知名咨詢公司定崗定編操作及案例

定崗操作示例定崗流程1、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)3、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級(jí)部門之間的權(quán)力劃分5、界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系6、依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；績(jī)效管理----業(yè)務(wù)流程：價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；輔助流程---公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式集團(tuán)化公司管理的基本模式公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)；業(yè)務(wù)模式及組合；商業(yè)計(jì)劃總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能；組織及公司治理結(jié)構(gòu)；集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；績(jī)效管理評(píng)估機(jī)制人力資源規(guī)劃；員工及骨干人員隊(duì)伍；人力資源管理體系一體化的信息平臺(tái)；實(shí)現(xiàn)信息共享；支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略近期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略公司愿景:“將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：

“通過：－促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開拓，加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐；－加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；－推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系；－構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；－努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！笔纠净顒?dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動(dòng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù)銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠脙r(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個(gè)層次。在各層次的流程中，都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在。它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助流程以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管理支持流程預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）綜合行政事務(wù)管理（秘書、文檔）業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)建立和維護(hù)（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）公共關(guān)系管理（政府、媒體、客戶）風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶服務(wù)資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整(市場(chǎng)信息收集、分析，新的方案擬訂）審計(jì)稽核根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)－某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行董事會(huì)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)會(huì)計(jì)部國(guó)際業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計(jì)劃財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營(yíng)業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會(huì)示例根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型三種不同的管理模式對(duì)比總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分權(quán)集權(quán)示例公司業(yè)務(wù)務(wù)部的關(guān)關(guān)鍵職責(zé)責(zé)編制年度度綜合經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃，組織織對(duì)各支支行的經(jīng)經(jīng)營(yíng)考核核工作，，促進(jìn)完完成經(jīng)營(yíng)營(yíng)任務(wù)；；新產(chǎn)品的的研發(fā)和和宣傳工工作；組織重點(diǎn)點(diǎn)客戶的的營(yíng)銷，，開發(fā)優(yōu)優(yōu)質(zhì)行業(yè)業(yè)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶，，不斷推推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展；；具體操作作優(yōu)質(zhì)行行業(yè)、優(yōu)優(yōu)質(zhì)客戶戶的服務(wù)務(wù)、貸款款發(fā)放等等；組織公司司業(yè)務(wù)的的培訓(xùn)，，負(fù)責(zé)高高級(jí)客戶戶經(jīng)理的的培訓(xùn)、、考核及及職業(yè)生生涯設(shè)計(jì)計(jì),不斷斷提高客客戶經(jīng)理理的業(yè)務(wù)務(wù)水平；；營(yíng)銷總行行本級(jí)客客戶并協(xié)協(xié)助支行行進(jìn)行行行業(yè)營(yíng)銷銷；其他行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)交辦辦的工作作；然后，對(duì)對(duì)各部門門使命及及關(guān)鍵職職責(zé)進(jìn)行行分析界界定示例同時(shí)，明明確各部部門在主主要職責(zé)責(zé)上的決決策流程程和匯報(bào)報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)務(wù)部的決決策流程程和匯報(bào)報(bào)關(guān)系6、營(yíng)銷總行行本級(jí)客客戶并協(xié)協(xié)助支行行進(jìn)行行行業(yè)營(yíng)銷銷職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總總其它部門門一、策略議議題1、中長(zhǎng)期業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展展戰(zhàn)略3、本部部門年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算二、營(yíng)運(yùn)議題題1、編制年度度綜合經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃，組織織對(duì)各支支行的經(jīng)經(jīng)營(yíng)考核核工作2、新產(chǎn)品的研研發(fā)和宣宣傳工作作3、組織重點(diǎn)點(diǎn)客戶的的營(yíng)銷，，開發(fā)優(yōu)優(yōu)質(zhì)行業(yè)業(yè)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶市場(chǎng)部4、具體操作作優(yōu)質(zhì)行行業(yè)、優(yōu)優(yōu)質(zhì)客戶戶的服務(wù)務(wù)、貸款款發(fā)放等等5、組織公司司業(yè)務(wù)的的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán)審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)審核權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例建議權(quán)審核權(quán)審核權(quán)決定權(quán)例如，公公司業(yè)務(wù)務(wù)部?jī)?nèi)工工作可再再按不同同行業(yè)劃劃分為幾幾個(gè)小組組，然后后再按關(guān)關(guān)鍵職責(zé)責(zé)劃分為為市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷、信信貸審核核、客戶戶服務(wù)等等關(guān)鍵崗崗位，再再確定內(nèi)內(nèi)勤等崗崗位。最后，在在部門內(nèi)內(nèi)部對(duì)職職責(zé)任務(wù)務(wù)進(jìn)行細(xì)細(xì)化，再再分解成成崗位職職責(zé)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷銷崗信貸審核核崗客戶服務(wù)務(wù)崗科技部?jī)?nèi)勤崗示例行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3前述各種種定崗方方法在實(shí)實(shí)際運(yùn)用用中并不不是分割割開來孤孤立運(yùn)用用的，而而是綜合合運(yùn)用的的。但總總的原則則應(yīng)該是是先定關(guān)關(guān)鍵崗位位，再定定輔助和和支持崗崗位。綜合運(yùn)用用各種定定崗方法法比照定崗定編操作作實(shí)例定編流程程1、明確確公司的的長(zhǎng)期戰(zhàn)戰(zhàn)略、盈盈利模式式和年度度業(yè)務(wù)目目標(biāo)2、確定定公司業(yè)業(yè)務(wù)人員員的人均均財(cái)務(wù)指指標(biāo)，收收集公司司相關(guān)歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)及本行行業(yè)相關(guān)關(guān)財(cái)務(wù)指指標(biāo)3、依據(jù)據(jù)公司年年度財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)、、人均財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，參考考公司歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)和行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)來來確定公公司業(yè)務(wù)務(wù)人員的的人數(shù)4、依據(jù)本行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人員與與職能人人員比例例，參考考公司歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)，確定本公公司的職職能人員員數(shù)5、依據(jù)本行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和職能能人員與與管理人人員比例例，參考考公司歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)，確定公司司的管理理人員數(shù)數(shù)6、將業(yè)業(yè)務(wù)、職職能和管管理三類類人員數(shù)數(shù)總和，，得出企企業(yè)員工工總數(shù)8、根據(jù)據(jù)前述同同樣的原原則，將將員工總總數(shù)在各部門之之間進(jìn)行行分配7、對(duì)照照其他因因素如員員工流動(dòng)動(dòng)性、人人工成本本等對(duì)預(yù)預(yù)測(cè)員工工人數(shù)和和結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行再調(diào)調(diào)整9、在企企業(yè)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行試運(yùn)運(yùn)行，對(duì)對(duì)運(yùn)行結(jié)結(jié)果進(jìn)行行再調(diào)整整員工人數(shù)數(shù)設(shè)計(jì)涉涉及的主主要方面面員工人數(shù)數(shù)設(shè)計(jì)不不僅僅是是個(gè)數(shù)量量問題，，而且是是結(jié)構(gòu)、、技能和和費(fèi)用等等多方面面的問題題。在進(jìn)進(jìn)行員工工數(shù)量設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，，應(yīng)予以以多方面面的考慮慮。員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能員工人數(shù)設(shè)計(jì)計(jì)的前提條件件與員工數(shù)量有有關(guān)的歷史數(shù)數(shù)據(jù)。通過分析歷史史數(shù)據(jù)，分析析員工數(shù)量評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)與員員工數(shù)量之間間的關(guān)系，分分析以前員工工工作的飽滿滿程度或勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)將來業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展情況的預(yù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè)測(cè)，業(yè)務(wù)發(fā)展展數(shù)據(jù)可以來來自商業(yè)計(jì)劃劃書、業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展綱要等方方面。員工勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率或工作模模式的假設(shè)。。這分為兩種情情況，一種是是員工工作模模式不發(fā)生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，對(duì)員工工勞動(dòng)生產(chǎn)率率作出假設(shè)；；另一種是員員工工作模式式（如向項(xiàng)目目管理方式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變）情況下下，不基于原原有的勞動(dòng)生生產(chǎn)率假設(shè)，，而是對(duì)新模模式下的人員員需求作出分分析。歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量量假設(shè)條件員工總數(shù)設(shè)計(jì)計(jì)的基本原則則例注:這里的業(yè)業(yè)務(wù)人員包括括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的的領(lǐng)導(dǎo)人員、、業(yè)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理及業(yè)務(wù)人人員業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價(jià)值量指標(biāo)確定職能人員數(shù)量按比例確定管理人員數(shù)量按比例確定1、確定業(yè)務(wù)務(wù)人員數(shù)量2、確定職能能人員數(shù)量3、確定管理理人員數(shù)量計(jì)算業(yè)務(wù)人員員數(shù)量的關(guān)鍵鍵指標(biāo)價(jià)值量指標(biāo)。。這是一個(gè)普遍遍適用的指標(biāo)標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)務(wù)人員最終目目的就是要為為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。具體來來講，價(jià)值指指標(biāo)可以是人人均經(jīng)營(yíng)毛利利、人均利潤(rùn)潤(rùn)等。工作量指標(biāo)。。這是根據(jù)不同同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)應(yīng)工作量的具具體評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)。具體來講講，工作量指指標(biāo)可以是合合同數(shù)、交易易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)數(shù)。為此，對(duì)于某某集團(tuán)，我們們采用價(jià)值指指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)團(tuán)整體、下屬屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)人員的的需求；而對(duì)對(duì)于不同業(yè)務(wù)務(wù)類型，在設(shè)設(shè)定價(jià)值指標(biāo)標(biāo)的同時(shí)，可可以考慮給出出符合其特點(diǎn)點(diǎn)的工作量指指標(biāo)。選擇人均經(jīng)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書中的量化目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)選擇經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)潤(rùn)作為價(jià)值量量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的指標(biāo)主主要有兩個(gè)：：經(jīng)營(yíng)毛利（不不含投資收益益）、經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)（不含投投資收益）。前者只反映映了業(yè)務(wù)人員員所創(chuàng)造的價(jià)價(jià)值；而后者者不僅考慮業(yè)業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)值，，同時(shí)還考慮慮了創(chuàng)造這些些價(jià)值的直接接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。。為此，二者相相比，人均經(jīng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為為衡量業(yè)務(wù)人人員創(chuàng)造價(jià)值值的指標(biāo)更為為全面、合理理。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)標(biāo)不包括投資資收益、利息息等收入。其定義為：經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)＝經(jīng)經(jīng)營(yíng)毛利－經(jīng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。某集團(tuán)貿(mào)易類類人員數(shù)量設(shè)設(shè)計(jì)方案比較較方案人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率112.2％210.6％36.3%貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)測(cè)方案一方案二方案三方式一方式二方式一方式二方式一方式二三種方案主要要是基于對(duì)人人均年經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)增長(zhǎng)率的的不同預(yù)測(cè)，，各項(xiàng)預(yù)測(cè)的的依據(jù)在后面面有詳細(xì)解釋釋；二種方式主要要是基于對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)人員分流流幅度的不同同預(yù)測(cè)。具體體請(qǐng)參照后面面的具體解釋釋。方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例127％210%貿(mào)易類業(yè)務(wù)人人員數(shù)量預(yù)測(cè)測(cè)假設(shè)條件2005年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高41%按照相同的年增長(zhǎng)率12.2%數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)數(shù)據(jù)來自財(cái)務(wù)務(wù)部人員數(shù)量預(yù)測(cè)測(cè)已知條件2002年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）520602002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）644612004年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）725252005年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）80063預(yù)測(cè)結(jié)果

2002200320042005總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)52060644617252580063人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)44495562人數(shù)(人)1189131213151294假設(shè)條件解釋釋說明（1）2005年人均經(jīng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提提高百分比41％。這主要是基于于以下兩個(gè)方方面的原因：：公司2002年業(yè)務(wù)人人員人均經(jīng)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)44萬(wàn)萬(wàn)元，市場(chǎng)上上服務(wù)行業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)人員人均均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)80萬(wàn)元（（資料來源是是基于SaratogaInstitute數(shù)據(jù)調(diào)查查，按照經(jīng)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)口徑計(jì)計(jì)算出結(jié)果。。這里沒有參參照國(guó)內(nèi)同行行業(yè)數(shù)據(jù)，主主要原因在于于國(guó)內(nèi)公司人人員結(jié)構(gòu)比較較復(fù)雜，各公公司的業(yè)務(wù)人人員數(shù)量難以以確定，因此此我們采用國(guó)國(guó)外服務(wù)行業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)作為參參照。)，目目標(biāo)是到2005年，達(dá)達(dá)到二者的平平均值62萬(wàn)萬(wàn)元。2002年數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)44萬(wàn)元80萬(wàn)元2005年目標(biāo)數(shù)據(jù)62萬(wàn)元提高41％（2）年平均均增長(zhǎng)率。是指相鄰年度度按照同等比比例的增長(zhǎng)速速度，如果2005年年人均經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)比2002年提高41％，2003～2005年，年年平均增長(zhǎng)率率為6.3%。計(jì)算過程程如下，設(shè)定定年增長(zhǎng)率為為p,則：44×(1＋＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2%業(yè)務(wù)人員數(shù)人員結(jié)構(gòu)比例例員工總數(shù)一般專業(yè)人員員數(shù)業(yè)務(wù)管理人員員數(shù)×管理人員比例例（％）職能人員數(shù)一般職能人員員數(shù)職能管理人員員數(shù)×管理人員比例例（％）×業(yè)務(wù)人員與與職能人員比例（％）＋兩者之和和員工數(shù)量預(yù)測(cè)測(cè)解釋說明歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：1.941:4.852005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.4歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：4.21:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.6（1）職能人人員與業(yè)務(wù)人人員比例。我們主要參照照兩方面數(shù)據(jù)據(jù)，一是員工工歷史數(shù)據(jù)，，公司職能人人員與業(yè)務(wù)人人員之比約為為1:1.94，二是市市場(chǎng)上的參照照數(shù)據(jù)，市場(chǎng)場(chǎng)上的參照數(shù)數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自自SaratogaInstitute)，，取二者的平平均值，2005年職能能人員與業(yè)務(wù)務(wù)人員比例為為1:3.4。（2）業(yè)務(wù)人人員中管理人人員與非管理理人員比例。。我們采用同樣樣的方法，如如右圖，2005年目標(biāo)標(biāo)比例為1:5.6。這這里管理人員員指：二級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)務(wù)部門經(jīng)理、、副經(jīng)理。（3）職能人人員中管理人人員與非管理理人員比例。。我們采用同樣樣的方法，如如右圖，2005年目標(biāo)標(biāo)比例為1:5.5。這這里管理人員員指：二級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)內(nèi)非非業(yè)務(wù)部門的的經(jīng)理、副經(jīng)經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)1：3.91:72005年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:5.5注：市場(chǎng)數(shù)據(jù)據(jù)是人員隊(duì)伍伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，，2005年年目標(biāo)是結(jié)合合集團(tuán)現(xiàn)狀后后的折中目標(biāo)標(biāo)。2005年貿(mào)易類員工結(jié)結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)貿(mào)易類業(yè)務(wù)人人員總數(shù)：1537*貿(mào)易類職能人人員總數(shù)：452非管理人員數(shù)數(shù)量：1304管理人員數(shù)量量：233非管理人員數(shù)數(shù)量：382管理人員數(shù)量量：70為假設(shè)條件職能人員：業(yè)業(yè)務(wù)人員（1）1：3.4管理人員:非非管理人員（2）1：5.6管理人員:非非管理人員（3）1：5.5*2005年預(yù)測(cè)數(shù)為為1294人人，考慮到其其他因素的243人這里里的業(yè)務(wù)人員員總數(shù)為1537人。共1989人人最后，企業(yè)還還需要對(duì)照人人力費(fèi)用預(yù)算算進(jìn)行調(diào)整，，如果人力費(fèi)費(fèi)用遠(yuǎn)高于預(yù)預(yù)算，則還需需進(jìn)行對(duì)總?cè)巳藬?shù)的調(diào)整費(fèi)用單位：萬(wàn)萬(wàn)元；人數(shù)單單位：人類別2003年2004年2005年人數(shù)人均費(fèi)用總費(fèi)用人數(shù)人均費(fèi)