績效評價與管理課件

第四講績效評價與管理§1績效評價概述§2績效評價的操作流程§3績效評價的方法第四講績效評價與管理§1績效評價概述1熊因為誠實細(xì)心，被大家選為森林王國的工具保管員。一上任，他就忙個不停，跑上跑下為大家找工具，因為時間緊，還回來的工具也沒有及時歸位，有些工具用壞了，還需要修理。為了不耽誤大家的時間，熊每天加班加點，但即使如此，倉庫里依然很混亂。一天領(lǐng)導(dǎo)來倉庫檢查工作，在里面轉(zhuǎn)了一圈，大為不滿?！肮ぞ邤[放的太亂了，還有這么多工具是壞的，以后怎么用？你每天在這里都干些什么？”領(lǐng)導(dǎo)走了之后，熊心中滿是委屈。這以后，熊的工作方式發(fā)生了變化，動物來借工具，它總是找些理由不借。倉庫里的秩序和工具的狀況果然迅速改善。一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)又來檢查，非常滿意，并把熊評為“優(yōu)秀保管員”熊因為誠實細(xì)心，被大家選為森林王國的工具保管員。一上任，他就2

績效評價的關(guān)鍵，在于有一種好的“績效評價系統(tǒng)（PAS）”?？冃гu價系統(tǒng)是受多種因素影響、與多種因素相互作用的。要建立良好的績效評價系統(tǒng)，必須做到：

1、確立組織的事業(yè)目標(biāo)及其對人力資源管理的要求。

2、進(jìn)行工作分析，確定各項工作的職責(zé)和責(zé)任，以此為基礎(chǔ)發(fā)展相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。

3、選擇恰當(dāng)有效的績效評價方法來評價員工的工作表現(xiàn)和工作成果。

4、在評價之前對員工傳達(dá)對其工作成果的期望。

5、建立與工作績效相關(guān)的反饋機(jī)制。

6、評價PAS對于達(dá)到既定目標(biāo)的有效程度，在此基礎(chǔ)上作必要的修訂?？冃гu價的關(guān)鍵，在于有一種好的3第一節(jié)績效評價概述一績效及其性質(zhì)二績效評價與績效管理目的內(nèi)容衡量績效評價體系的標(biāo)準(zhǔn)要求1戰(zhàn)略一致性2效度(內(nèi)容效度）3信度（再測信度和內(nèi)部一致性信度）4可接受性（程序公平—開發(fā)、人際公平—使用、結(jié)果公平—結(jié)果）5明確性第一節(jié)績效評價概述一績效及其性質(zhì)4績效績效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程?？冃?做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）=工作業(yè)績績效績效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績5績效的性質(zhì)1多因性P=F(SOME)2多維性3動態(tài)性激勵技能環(huán)境機(jī)會績效內(nèi)因外因績效的性質(zhì)1多因性P=F(SOME)激61、績效管理：確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致的過程。2、績效管理的理念特征：以改善工作績效為目的；共負(fù)伙伴的責(zé)任；評價經(jīng)理及員工的技能和盡責(zé)狀態(tài)；每個人為自己的工作績效負(fù)責(zé)；及時、具體和持續(xù)不斷地指導(dǎo)與反饋；以員工發(fā)展為本。績效管理及其與績效評價的區(qū)別1、績效管理：確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保7績效評價：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進(jìn)行考量評價的活動過程?？冃Ч芾砜冃гu價一個完整的管理過程是全員、全面和全過程的立體性的動態(tài)管理。管理過程中的局部側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評價伴隨管理活動與績效提高只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾；事后的評價績效管理與績效評價的區(qū)別績效評價：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影8戰(zhàn)略目標(biāo)績效評價與反饋計劃與標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與目標(biāo)改進(jìn)與再計劃績效輔導(dǎo)績效文化績效激勵績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標(biāo)績效評價與反饋計劃與標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與目標(biāo)改進(jìn)與再計劃績9再計劃績效反饋確定績效計劃數(shù)據(jù)收集績效診斷績效輔導(dǎo)replanactioncheckdoplan績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)堅持SMART原則設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道進(jìn)行評價、確定改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段再計劃績效反饋10HEWITT統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%0.0%HEWITT統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率211

2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查?？冃Ч芾淼默F(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人12

接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的。績效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費時間，走形式接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績效管理體系是零散的13為什么要進(jìn)行績效評價1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進(jìn)工作的方向為什么要進(jìn)行績效評價1、從公司角度：14績效評價的內(nèi)容績效評價的內(nèi)容有以下四個方面：1、工作能力：是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，包括體能、知識、智能、技能等。2、工作業(yè)績：是指員工的工作效率及效果，一般包括數(shù)量、質(zhì)量和效率三個方面。業(yè)績考核是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核。3、工作態(tài)度：包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任心、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊精神等方面的內(nèi)容。4、潛力考核：所謂潛力考核就是通過相關(guān)的方法和手段，了解員工的潛在能力，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉(zhuǎn)化為工作能力。績效評價的內(nèi)容績效評價的內(nèi)容有以下四個方面：15污染效度缺失工作績效衡量系統(tǒng)實際或真實的工作績效效度污染效度缺失工作績效實際或真實效度16一、確定標(biāo)準(zhǔn)，收集情報二、設(shè)定評價的間隔時間三、選擇評價者四、評價方法的選擇五、評價實施（實施過程中的誤區(qū)及其防范）六、反饋（績效面談）七、績效的改善第二節(jié)績效評價的流程一、確定標(biāo)準(zhǔn)，收集情報第二節(jié)績效評價的流程17績效評價的標(biāo)準(zhǔn)類別定義優(yōu)點缺點絕對標(biāo)準(zhǔn)按照同一標(biāo)準(zhǔn)尺度，去衡量相同職務(wù)的工作人員。可以明確判斷員工是否符合考核標(biāo)準(zhǔn)，以及符合的程度如何。容易出現(xiàn)平均主義和居中趨勢相對標(biāo)準(zhǔn)不按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核，而是根據(jù)同一部門或小組內(nèi)同類人員相互比較作出評價?？梢源_定同一小組內(nèi)（或科室內(nèi)）人員的優(yōu)劣順序不能準(zhǔn)確把握員工與工作要求之間的符合程度二、標(biāo)準(zhǔn)的特征1基于工作而非個人；2可達(dá)到；3為人所知；4協(xié)商制定；5盡可能具體且可衡量；6應(yīng)有時間限制；7可以改變；8必須有意義一、標(biāo)準(zhǔn)的類別績效評價的標(biāo)準(zhǔn)類別定義優(yōu)點缺點絕對標(biāo)準(zhǔn)按照同一標(biāo)準(zhǔn)尺度，去衡18確定評價的恰當(dāng)時間安排

設(shè)定評價的間隔時間因工作性質(zhì)而異。若間隔時間太短，則投入成本高且沒有意義；若間隔時間太長，員工得不到及時的工作反饋，評價將失去對員工的監(jiān)督、威懾和激勵。

一般日常性工作的評價間隔期可設(shè)為六個月至一年；對于項目制工作，可在項目結(jié)束后評價或在期中、期末進(jìn)行兩次評價。若是為了加強(qiáng)上下溝通、提高工作效率，間隔期應(yīng)短一些；若是為了人事調(diào)動或晉升，間隔期應(yīng)長一些。

員工的長期工作績效一貫良好且不斷上升，應(yīng)考慮加薪或升職；若員工的長期工作績效一貫低下，則應(yīng)考慮用其他人替代。確定評價的恰當(dāng)時間安排設(shè)定評價的間19評價者的選擇一、要求1時間2能力3動力二、可選擇的評價人1直接主管2同事3下級4自我評價5客戶評價評價者的選擇一、要求20評價方法的選擇考慮以下幾個方面的要求：針對性經(jīng)濟(jì)性正確性精確性適應(yīng)性可行性評價方法的選擇考慮以下幾個方面的要求：21績效評價中的誤區(qū)及解決辦法常見誤區(qū)：居中趨勢、暈輪效應(yīng)、刻板影響、極端傾向、類似誤差、不適合替代、近期影響。通常造成評價失誤的原因：評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性評價者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確績效評價中的誤區(qū)及解決辦法常見誤區(qū)：通常造成評價失誤的原因：22績效面談原則1對事不對人2談具體，避一般3不僅找出缺陷，更要診斷出原因4要保持雙向溝通5落實行動計劃績效面談原則1對事不對人23要問，不要告訴 Ask,don'ttell要描述，不要判斷Describe,don'tjudge側(cè)重表現(xiàn)，而非性格Behaviournotpersonality要有所特指 Bespecific績效面談反饋技巧要問，不要告訴 績效面談反饋技巧24BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）BEST反饋Behaviordescription（描述25BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該怎么改進(jìn)呢？T：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對我們來說很重要

返回BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，返回26績效的改善1明確差距2歸因分析

具體可從以下幾方面分析能力、工作興趣、目標(biāo)、個人期望、工作反饋、獎勵、懲罰、個人晉升與發(fā)展機(jī)遇、完成工作的必要權(quán)力。3改善的措施方法（正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、員工幫助計劃、員工忠告計劃）績效的改善1明確差距27績效改進(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較?？冃Ц倪M(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不28影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機(jī)價值觀，認(rèn)識論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績效的因素圖個人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個人體力29差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和30舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績效診斷知識技能態(tài)度外部障礙31績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔?？己苏邞?yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：注意：發(fā)展32舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會明確責(zé)任劃分并選出重點分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認(rèn)識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力返回舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識技能明確責(zé)任劃分并33第三節(jié)績效評價方法一、個體評價方法二、群體評價方法第三節(jié)績效評價方法一、個體評價方法34Individualevaluationmethods1.圖評價尺度法（graphicratingscales)（設(shè)計理念、例子）2.混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(mixedstandardscales)3.短文法（essayevaluation）4.關(guān)鍵事件法（criticalincidenttechnique)5.

行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales)6.行為觀察評價法(behavioralobservationscales)7.目標(biāo)管理法（managementbyobjective）Individualevaluationmethods135關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件或非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機(jī)會。關(guān)鍵事件法是以書面記錄作為評價基礎(chǔ)的。實例：事件：某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問題，大量發(fā)送出去的貨物被退了回來，時間是下午6時—員工下班的時間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃華拆開了一箱被退回的貨，進(jìn)行研究，尋找原因，一直工作到晚上10時，終于找出了原因所在。第二天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)。此事被總經(jīng)理柯永波看在眼里，做了以下兩張關(guān)鍵事件記錄。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗36

行為者：黃華行為發(fā)生時間：2005/5/20

地點：公司車間觀察者：柯永波事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。張東未對該事件作任何表示和處理，開車離開了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時、正確處理事件。分析與解釋：張東可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的誤工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張東責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時間：2005/5/20

行為者：黃華37行為者：黃華行為發(fā)生時間：2005/5/20

地點：公司車間觀察者：柯永波事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。黃華拆開其中一箱膠帶，立即進(jìn)行研究和分析，工作至很晚，找出了產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃華指導(dǎo)員工糾正了錯誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋：黃華考慮到自己的責(zé)任，同時預(yù)計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。黃華的責(zé)任心和工作計劃性強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時間：2005/5/20行為者：黃華38強(qiáng)制選擇法要求評價者從以四個行為選項為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評價者實際情況的兩個選擇項。而評價者并不知道各選擇項的分值，具體的計分值只有人力資源部清楚。例：A公司強(qiáng)迫選擇量表一組選項（總經(jīng)理）A、當(dāng)年完成年初制定的各項經(jīng)營指標(biāo)B、受到絕大多數(shù)員工的好評C、逃避監(jiān)事會的監(jiān)督D、拒絕向董事會報告感受重大決策強(qiáng)迫選擇量表法的優(yōu)點：個人偏好受到控制操作簡單

強(qiáng)迫選擇量表法的缺點：評價者難以把握評價結(jié)果員工無法在評價中產(chǎn)生自我激勵強(qiáng)制選擇法要求評價者從以四個行為選項為一組的眾多選擇組中分別39行為錨定等級評價法例：大學(xué)教師的行為錨定式評定量表維度：課堂教學(xué)技能優(yōu)秀７教師能用清楚、簡明、正確地回答學(xué)生的問題６當(dāng)試圖強(qiáng)調(diào)某一點時，教師能正確使用例子５教師用清楚、能使人明白的方式講課中等４３講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣２極差１教師在班上給學(xué)生們不合理的批評行為錨定等級評價法例：大學(xué)教師的行為錨定式評定量表40指導(dǎo)語

通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率來評價績效，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。５＝總是４＝經(jīng)常３＝有時２＝偶爾１＝極少或從不工作知識——對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心?！到y(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋；——顯示關(guān)于可供治療安排的社區(qū)資源的知識。臨床技能——很快評價患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜闲袆印Ｈ穗H技能——與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通；——利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ佬袨橛^察評價法指導(dǎo)語行為觀察評價法41圖評價尺度法（例）指導(dǎo)語用下列評定量表按每一品質(zhì)評價該員工：

５＝優(yōu)秀：你所知道的最好的員工。４＝良好：達(dá)到所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn)。３＝中等：達(dá)到所有的工作標(biāo)準(zhǔn)。２＝需要改進(jìn)：某些方面需要改進(jìn)。１＝不令人滿意：不可接受。Ａ，衣著和儀表Ｂ，自信心Ｃ，可靠程度Ｄ，機(jī)智和圓滑Ｅ，態(tài)度Ｆ，合作性Ｇ，熱情Ｈ，知識１２３４５圖評價尺度法（例）指導(dǎo)語１２３４５42圖評價尺度法設(shè)計理念向績效評價者展示了一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必須的個人特征，例如：合作性、適應(yīng)性、成熟性、動機(jī)等等。每一特征都有一個５—７分的評定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目／或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以表示不同的績效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被確定為“平均”、“適度”、“滿意”、“達(dá)標(biāo)”等。圖評價尺度法設(shè)計理念43混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法序號典型績效表現(xiàn)評價符號12345

6有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下。工作效率欠佳，完成任務(wù)時間長，有時不能按期完成?？陬^及書面匯報有條理，考慮周到，很少需另作補(bǔ)充的。工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對事情回避表態(tài)。有時匯報的無條理，不完整，因而價值不大，或許反工作補(bǔ)充修改效度可算符合要求的，一般能在適當(dāng)時間內(nèi)完成所給任務(wù)。

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敏捷利索，總能完成計劃進(jìn)度，并能很快的適應(yīng)新給任務(wù)。言行舉止中都表現(xiàn)出頗有自信，對各種情況能訊速做出果斷反應(yīng)。匯報的內(nèi)容多是有意義而有用的，結(jié)構(gòu)也較有條理，但往往需作補(bǔ)充報告。

工作效率、工作自信心、工作匯報質(zhì)量好、中、差混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法1有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下44Multiple-personevaluationmethods排序法（ranking）配對比較法（pairedcomparison）強(qiáng)制分布法（forceddistribution）案例Multiple-personevaluationmet45配對比較法ＡＢＣＤＥＡ＋－－＋Ｂ－－－－Ｃ＋＋＋－Ｄ＋＋＋＋Ｅ＋＋－＋對比結(jié)果較好最好差中中比較者被比較者配對比較法ＡＢＣＤＥＡ＋－－46強(qiáng)制分布法１５％１５％強(qiáng)制分布法１５％１５％47目標(biāo)管理的例子目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)率評價分?jǐn)?shù)電話銷量2000.3210105%A27接觸新顧客的次數(shù)500.13060%C7銷量：A產(chǎn)品150000.21200080%B16銷量：B產(chǎn)品200000.31100055%D18顧客不滿100.17130%S10S:達(dá)標(biāo)率120%以上（100分）A:達(dá)標(biāo)率100%以上（90分）B:達(dá)標(biāo)率80%以上（80分）C:達(dá)標(biāo)率60%以上（70分）D:達(dá)標(biāo)率60%以下（60分）合計78目標(biāo)管理的例子目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)率評價分?jǐn)?shù)電話銷量48關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performance

Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performan49KPI是推動企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中KPI是推動企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績50關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則

1、目標(biāo)導(dǎo)向：

把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題；2、指標(biāo)設(shè)定相對穩(wěn)定：即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動；3、可衡量：指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；4、可操作性：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。5、簡單明了：關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則51企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)52企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPIKPI的抽取與分解：（圖一）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解，形成企業(yè)業(yè)務(wù)重點及企業(yè)級KPI內(nèi)容如下圖示：業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先銷售實現(xiàn)利潤增長客戶服務(wù)人員配備信息化建設(shè)企業(yè)級KPI與市場戰(zhàn)略一致性市場份額銷售任務(wù)完成資產(chǎn)利潤實現(xiàn)投訴響應(yīng)員工素質(zhì)集成性要求核心技術(shù)銷售網(wǎng)絡(luò)有效性銷售增長實現(xiàn)凈利潤增長及時性內(nèi)部員工滿意度信息提供及時性產(chǎn)品策劃有效性品牌推廣發(fā)展要求銷售毛利率要求服務(wù)質(zhì)量人力資源系統(tǒng)流程規(guī)范管理質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPIKPI的抽取與分解：業(yè)務(wù)重點技術(shù)創(chuàng)53企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI

（圖二）確定部門和人員配備KPI分解（舉例）企業(yè)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先人員配備信息化建設(shè)部門KPI新產(chǎn)品開發(fā)市場份額、品牌推廣內(nèi)部資源管理信息化要求員工KPI產(chǎn)品開發(fā)適銷率市場拓展目標(biāo)達(dá)率成率項目工作成果滿意度

(品牌企劃、推廣活動)部門員工流失率、人員編制控制率信息化建設(shè)程度、信息標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)和及時性完善、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)企業(yè)目標(biāo)分解形成的KPI

（圖二）企業(yè)KPI技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先54員工個人業(yè)績評價指標(biāo)體系（一）業(yè)績考核對象的確定：業(yè)績考核對象主要是企業(yè)高級管理人員，包括總經(jīng)理、部門總監(jiān)、部門經(jīng)理等關(guān)鍵崗位。在現(xiàn)代企業(yè)理論中，一般員工被稱為“依賴性資源”，企業(yè)的核心資源即企業(yè)的高級管理人員被稱為“唯一性資源”。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揮正常作用，從而導(dǎo)致企業(yè)價值的減少。

而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業(yè)，只會導(dǎo)致他們自身價值的減少。

員工個人業(yè)績評價指標(biāo)體系（一）業(yè)績考核對象的確定：55員工個人業(yè)績評價指標(biāo)體系1、營銷總監(jiān)的個人工作績效評價指標(biāo)體系（舉例）①效益類指標(biāo)：1）財務(wù)類指標(biāo)：部門費用預(yù)算使用率、銷售回款達(dá)成率、銷售費用使用率、銷售毛利率、應(yīng)收賬款呆死賬率；2）業(yè)務(wù)類指標(biāo)：市場拓展目標(biāo)達(dá)成率、產(chǎn)品庫存率②崗位類指標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)標(biāo)率、提交經(jīng)營分析類報告誤期率（含績效報告）、部門員工流失率、本部門被投訴次數(shù)（含下級員工越級投訴）

員工個人業(yè)績評價指標(biāo)體系1、營銷總監(jiān)的個人工作績效評價指標(biāo)56員工個人業(yè)績評價指標(biāo)體系1、總務(wù)部經(jīng)理的個人工作績效評價指標(biāo)體系（舉例）①效益類指標(biāo)：辦公水電汽費用預(yù)算使用率、運輸費用預(yù)算使用率、固定資產(chǎn)購置預(yù)算費用率、行政費用降低率；②崗位類指標(biāo)：企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達(dá)標(biāo)率、提交相關(guān)報告誤期率（含計劃預(yù)算、績效報告）、部門員工流失率、本部門被投訴次數(shù)（含下級員工越級投訴）

員工個人業(yè)績評價指標(biāo)體系1、總務(wù)部經(jīng)理的個人工作績效評價指57案例一某公司又到了年終績效評價的時候了，公司采用強(qiáng)迫分布的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，有兩次則該職工下崗培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費。如果安排上崗后再被排在E，則被淘汰，主管人員與員工對這種績效評價方法都很有意見。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家工作都完成得很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在不耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？問題（1）請問財務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效評價？為什么？（2）如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效評價方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？

案例一某公司又到了年終績效評價的時候了，公司采用強(qiáng)迫分布的末58財務(wù)部門不適合使用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效評價，因為：①強(qiáng)制分布法使用的一個假設(shè)是，員工的行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差得分不存在一定的比例關(guān)系，中的員工應(yīng)該最多，好與差的很少；②而財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小。因此不適合應(yīng)用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效評價。財務(wù)部門不適合使用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效評價，因為：59石城公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動工具為主要業(yè)務(wù)的公司。在1998年以前，主要是從事出口貿(mào)易，即從國內(nèi)有關(guān)廠家采購產(chǎn)品賣到國外。隨著歐美市場開拓和出口量逐年增大，為保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時和降低采購成本，該公司又相繼成立了產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)部門和生產(chǎn)制造廠，企業(yè)發(fā)展勢頭很好，人員也從最初的幾十人發(fā)展到300多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜性增加，公司管理也遇到一些問題。其中比較突出的是考核問題。案例二石城公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動工具為主要業(yè)務(wù)的公司。在60小王在該公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請您結(jié)合本案例回答下列問題：(1)人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？(2)經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才能克服這些問題的產(chǎn)生？小王在該公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視61要點應(yīng)圍繞：明確考評目的，明確考評面談目的，加強(qiáng)對面談?wù)叩拿嬲劶记傻呐嘤?xùn)。原因：公司上下對績效考評目的不清；上司對小王有偏見；上司沒有很好的面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點。應(yīng)做到：考評前績效目標(biāo)制定應(yīng)明確客觀量化；過程要公正、公開、公平，注意搜集績效信息；考評結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，雙方要對考評結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計劃。要點應(yīng)圍繞：明確考評目的，明確考評面談目的，加強(qiáng)對面談?wù)叩拿?2第四講績效評價與管理§1績效評價概述§2績效評價的操作流程§3績效評價的方法第四講績效評價與管理§1績效評價概述63熊因為誠實細(xì)心，被大家選為森林王國的工具保管員。一上任，他就忙個不停，跑上跑下為大家找工具，因為時間緊，還回來的工具也沒有及時歸位，有些工具用壞了，還需要修理。為了不耽誤大家的時間，熊每天加班加點，但即使如此，倉庫里依然很混亂。一天領(lǐng)導(dǎo)來倉庫檢查工作，在里面轉(zhuǎn)了一圈，大為不滿?！肮ぞ邤[放的太亂了，還有這么多工具是壞的，以后怎么用？你每天在這里都干些什么？”領(lǐng)導(dǎo)走了之后，熊心中滿是委屈。這以后，熊的工作方式發(fā)生了變化，動物來借工具，它總是找些理由不借。倉庫里的秩序和工具的狀況果然迅速改善。一段時間后，領(lǐng)導(dǎo)又來檢查，非常滿意，并把熊評為“優(yōu)秀保管員”熊因為誠實細(xì)心，被大家選為森林王國的工具保管員。一上任，他就64

績效評價的關(guān)鍵，在于有一種好的“績效評價系統(tǒng)（PAS）”。績效評價系統(tǒng)是受多種因素影響、與多種因素相互作用的。要建立良好的績效評價系統(tǒng)，必須做到：

1、確立組織的事業(yè)目標(biāo)及其對人力資源管理的要求。

2、進(jìn)行工作分析，確定各項工作的職責(zé)和責(zé)任，以此為基礎(chǔ)發(fā)展相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)。

3、選擇恰當(dāng)有效的績效評價方法來評價員工的工作表現(xiàn)和工作成果。

4、在評價之前對員工傳達(dá)對其工作成果的期望。

5、建立與工作績效相關(guān)的反饋機(jī)制。

6、評價PAS對于達(dá)到既定目標(biāo)的有效程度，在此基礎(chǔ)上作必要的修訂?？冃гu價的關(guān)鍵，在于有一種好的65第一節(jié)績效評價概述一績效及其性質(zhì)二績效評價與績效管理目的內(nèi)容衡量績效評價體系的標(biāo)準(zhǔn)要求1戰(zhàn)略一致性2效度(內(nèi)容效度）3信度（再測信度和內(nèi)部一致性信度）4可接受性（程序公平—開發(fā)、人際公平—使用、結(jié)果公平—結(jié)果）5明確性第一節(jié)績效評價概述一績效及其性質(zhì)66績效績效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程?？冃?做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）=工作業(yè)績績效績效Performance：執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績67績效的性質(zhì)1多因性P=F(SOME)2多維性3動態(tài)性激勵技能環(huán)境機(jī)會績效內(nèi)因外因績效的性質(zhì)1多因性P=F(SOME)激681、績效管理：確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致的過程。2、績效管理的理念特征：以改善工作績效為目的；共負(fù)伙伴的責(zé)任；評價經(jīng)理及員工的技能和盡責(zé)狀態(tài)；每個人為自己的工作績效負(fù)責(zé)；及時、具體和持續(xù)不斷地指導(dǎo)與反饋；以員工發(fā)展為本?？冃Ч芾砑捌渑c績效評價的區(qū)別1、績效管理：確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保69績效評價：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進(jìn)行考量評價的活動過程?？冃Ч芾砜冃гu價一個完整的管理過程是全員、全面和全過程的立體性的動態(tài)管理。管理過程中的局部側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評價伴隨管理活動與績效提高只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾；事后的評價績效管理與績效評價的區(qū)別績效評價：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影70戰(zhàn)略目標(biāo)績效評價與反饋計劃與標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與目標(biāo)改進(jìn)與再計劃績效輔導(dǎo)績效文化績效激勵績效管理循環(huán)過程戰(zhàn)略目標(biāo)績效評價與反饋計劃與標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與目標(biāo)改進(jìn)與再計劃績71再計劃績效反饋確定績效計劃數(shù)據(jù)收集績效診斷績效輔導(dǎo)replanactioncheckdoplan績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)堅持SMART原則設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道進(jìn)行評價、確定改進(jìn)目標(biāo)績效管理的三階段再計劃績效反饋72HEWITT統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報率10.2%4.4%股東回報率7.9%0.0%HEWITT統(tǒng)計有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率273

2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人力資源管理人員、高層管理人員）進(jìn)行了績效管理實施現(xiàn)狀調(diào)查。績效管理的現(xiàn)狀3151682153773271172347285001020304050607080高層管理人員人力資源管理人員員工十分不滿意不滿意一般滿意很滿意沒有執(zhí)行各級人員對績效管理系統(tǒng)的滿意程度2004年普華永道對中國150家公司的三類人員（員工、人74

接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績效管理體系是零散的，而且執(zhí)行力度是有限的。績效管理的現(xiàn)狀0102030405060594830256執(zhí)行力度有限模糊，零散，不成系統(tǒng)的理念挺好，但存在很多問題有較完整的系統(tǒng)浪費時間，走形式接受調(diào)查的員工認(rèn)為公司的績效管理體系是零散的75為什么要進(jìn)行績效評價1、從公司角度：解決漲工資和發(fā)獎金的問題：誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等解決員工的人事調(diào)整問題誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等了解員工培訓(xùn)和教育的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等2、從員工角度：了解了公司對他工作的評價知道了自己改進(jìn)工作的方向為什么要進(jìn)行績效評價1、從公司角度：76績效評價的內(nèi)容績效評價的內(nèi)容有以下四個方面：1、工作能力：是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，包括體能、知識、智能、技能等。2、工作業(yè)績：是指員工的工作效率及效果，一般包括數(shù)量、質(zhì)量和效率三個方面。業(yè)績考核是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行考核。3、工作態(tài)度：包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任心、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊精神等方面的內(nèi)容。4、潛力考核：所謂潛力考核就是通過相關(guān)的方法和手段，了解員工的潛在能力，從而找出并克服阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，激發(fā)員工將潛力轉(zhuǎn)化為工作能力?？冃гu價的內(nèi)容績效評價的內(nèi)容有以下四個方面：77污染效度缺失工作績效衡量系統(tǒng)實際或真實的工作績效效度污染效度缺失工作績效實際或真實效度78一、確定標(biāo)準(zhǔn)，收集情報二、設(shè)定評價的間隔時間三、選擇評價者四、評價方法的選擇五、評價實施（實施過程中的誤區(qū)及其防范）六、反饋（績效面談）七、績效的改善第二節(jié)績效評價的流程一、確定標(biāo)準(zhǔn)，收集情報第二節(jié)績效評價的流程79績效評價的標(biāo)準(zhǔn)類別定義優(yōu)點缺點絕對標(biāo)準(zhǔn)按照同一標(biāo)準(zhǔn)尺度，去衡量相同職務(wù)的工作人員。可以明確判斷員工是否符合考核標(biāo)準(zhǔn)，以及符合的程度如何。容易出現(xiàn)平均主義和居中趨勢相對標(biāo)準(zhǔn)不按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核，而是根據(jù)同一部門或小組內(nèi)同類人員相互比較作出評價。可以確定同一小組內(nèi)（或科室內(nèi)）人員的優(yōu)劣順序不能準(zhǔn)確把握員工與工作要求之間的符合程度二、標(biāo)準(zhǔn)的特征1基于工作而非個人；2可達(dá)到；3為人所知；4協(xié)商制定；5盡可能具體且可衡量；6應(yīng)有時間限制；7可以改變；8必須有意義一、標(biāo)準(zhǔn)的類別績效評價的標(biāo)準(zhǔn)類別定義優(yōu)點缺點絕對標(biāo)準(zhǔn)按照同一標(biāo)準(zhǔn)尺度，去衡80確定評價的恰當(dāng)時間安排

設(shè)定評價的間隔時間因工作性質(zhì)而異。若間隔時間太短，則投入成本高且沒有意義；若間隔時間太長，員工得不到及時的工作反饋，評價將失去對員工的監(jiān)督、威懾和激勵。

一般日常性工作的評價間隔期可設(shè)為六個月至一年；對于項目制工作，可在項目結(jié)束后評價或在期中、期末進(jìn)行兩次評價。若是為了加強(qiáng)上下溝通、提高工作效率，間隔期應(yīng)短一些；若是為了人事調(diào)動或晉升，間隔期應(yīng)長一些。

員工的長期工作績效一貫良好且不斷上升，應(yīng)考慮加薪或升職；若員工的長期工作績效一貫低下，則應(yīng)考慮用其他人替代。確定評價的恰當(dāng)時間安排設(shè)定評價的間81評價者的選擇一、要求1時間2能力3動力二、可選擇的評價人1直接主管2同事3下級4自我評價5客戶評價評價者的選擇一、要求82評價方法的選擇考慮以下幾個方面的要求：針對性經(jīng)濟(jì)性正確性精確性適應(yīng)性可行性評價方法的選擇考慮以下幾個方面的要求：83績效評價中的誤區(qū)及解決辦法常見誤區(qū)：居中趨勢、暈輪效應(yīng)、刻板影響、極端傾向、類似誤差、不適合替代、近期影響。通常造成評價失誤的原因：評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性評價者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確績效評價中的誤區(qū)及解決辦法常見誤區(qū)：通常造成評價失誤的原因：84績效面談原則1對事不對人2談具體，避一般3不僅找出缺陷，更要診斷出原因4要保持雙向溝通5落實行動計劃績效面談原則1對事不對人85要問，不要告訴 Ask,don'ttell要描述，不要判斷Describe,don'tjudge側(cè)重表現(xiàn)，而非性格Behaviournotpersonality要有所特指 Bespecific績效面談反饋技巧要問，不要告訴 績效面談反饋技巧86BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）BEST反饋Behaviordescription（描述87BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務(wù)部的意見更大了。S：你覺得應(yīng)該怎么改進(jìn)呢？T：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對我們來說很重要

返回BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應(yīng)收帳出錯，返回88績效的改善1明確差距2歸因分析

具體可從以下幾方面分析能力、工作興趣、目標(biāo)、個人期望、工作反饋、獎勵、懲罰、個人晉升與發(fā)展機(jī)遇、完成工作的必要權(quán)力。3改善的措施方法（正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、員工幫助計劃、員工忠告計劃）績效的改善1明確差距89績效改進(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較?？冃Ц倪M(jìn)的方法績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不90影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機(jī)遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機(jī)價值觀，認(rèn)識論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績效的因素圖個人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個人體力91差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和92舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙工作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績效診斷知識技能態(tài)度外部障礙93績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達(dá)成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：注意：發(fā)展94舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí)技能在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵增加其參加商業(yè)談判的機(jī)會明確責(zé)任劃分并選出重點分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認(rèn)識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識技能缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜歡技術(shù)工作，不愿放棄考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確外部障礙作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力返回舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識技能明確責(zé)任劃分并95第三節(jié)績效評價方法一、個體評價方法二、群體評價方法第三節(jié)績效評價方法一、個體評價方法96Individualevaluationmethods1.圖評價尺度法（graphicratingscales)（設(shè)計理念、例子）2.混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(mixedstandardscales)3.短文法（essayevaluation）4.關(guān)鍵事件法（criticalincidenttechnique)5.

行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales)6.行為觀察評價法(behavioralobservationscales)7.目標(biāo)管理法（managementbyobjective）Individualevaluationmethods197關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析，來判定該員工在類似事件或在介于關(guān)鍵事件或非關(guān)鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用來甄別干部的績效高度和可能獲取的晉升機(jī)會。關(guān)鍵事件法是以書面記錄作為評價基礎(chǔ)的。實例：事件：某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問題，大量發(fā)送出去的貨物被退了回來，時間是下午6時—員工下班的時間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張東看到被退回的一箱箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃華拆開了一箱被退回的貨，進(jìn)行研究，尋找原因，一直工作到晚上10時，終于找出了原因所在。第二天上班后，黃華迅速指導(dǎo)工人解決了問題，恢復(fù)了公司的信譽(yù)。此事被總經(jīng)理柯永波看在眼里，做了以下兩張關(guān)鍵事件記錄。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指通過對員工在工作中極為成功或極為失敗98

行為者：黃華行為發(fā)生時間：2005/5/20

地點：公司車間觀察者：柯永波事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。張東未對該事件作任何表示和處理，開車離開了公司。行為者的行為結(jié)果：未能及時、正確處理事件。分析與解釋：張東可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的誤工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張東責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時間：2005/5/20

行為者：黃華99行為者：黃華行為發(fā)生時間：2005/5/20

地點：公司車間觀察者：柯永波事件發(fā)生過程及現(xiàn)象：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了，A公司稱膠帶不合格，A公司退貨的負(fù)責(zé)人憤憤離去。黃華拆開其中一箱膠帶，立即進(jìn)行研究和分析，工作至很晚，找出了產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果：次日，黃華指導(dǎo)員工糾正了錯誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋：黃華考慮到自己的責(zé)任，同時預(yù)計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。黃華的責(zé)任心和工作計劃性強(qiáng)。記錄者：柯永波記錄時間：2005/5/20行為者：黃華100強(qiáng)制選擇法要求評價者從以四個行為選項為一組的眾多選擇組中分別選擇出最能反映與最不能反映被評價者實際情況的兩個選擇項。而評價者并不知道各選擇項的分值，具體的計分值只有人力資源部清楚。例：A公司強(qiáng)迫選擇量表一組選項（總經(jīng)理）A、當(dāng)年完成年初制定的各項經(jīng)營指標(biāo)B、受到絕大多數(shù)員工的好評C、逃避監(jiān)事會的監(jiān)督D、拒絕向董事會報告感受重大決策強(qiáng)迫選擇量表法的優(yōu)點：個人偏好受到控制操作簡單

強(qiáng)迫選擇量表法的缺點：評價者難以把握評價結(jié)果員工無法在評價中產(chǎn)生自我激勵強(qiáng)制選擇法要求評價者從以四個行為選項為一組的眾多選擇組中分別101行為錨定等級評價法例：大學(xué)教師的行為錨定式評定量表維度：課堂教學(xué)技能優(yōu)秀７教師能用清楚、簡明、正確地回答學(xué)生的問題６當(dāng)試圖強(qiáng)調(diào)某一點時，教師能正確使用例子５教師用清楚、能使人明白的方式講課中等４３講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習(xí)慣２極差１教師在班上給學(xué)生們不合理的批評行為錨定等級評價法例：大學(xué)教師的行為錨定式評定量表102指導(dǎo)語

通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率來評價績效，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。５＝總是４＝經(jīng)常３＝有時２＝偶爾１＝極少或從不工作知識——對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關(guān)心?！到y(tǒng)地陳述可測量的目標(biāo)，為每位患者提供全面的文件證明和反饋；——顯示關(guān)于可供治療安排的社區(qū)資源的知識。臨床技能——很快評價患者的心理狀態(tài)并開始恰當(dāng)?shù)南嗷ヅ浜闲袆?。人際技能——與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通；——利用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ佬袨橛^察評價法指導(dǎo)語行為觀察評價法103圖評價尺度法（例）指導(dǎo)語用下列評定量表按每一品質(zhì)評價該員工：

５＝優(yōu)秀：你所知道的最好的員工。４＝良好：達(dá)到所有的工作標(biāo)準(zhǔn)，并超過一些標(biāo)準(zhǔn)。３＝中等：達(dá)到所有的工作標(biāo)準(zhǔn)。２＝需要改進(jìn)：某些方面需要改進(jìn)。１＝不令人滿意：不可接受。Ａ，衣著和儀表Ｂ，自信心Ｃ，可靠程度Ｄ，機(jī)智和圓滑Ｅ，態(tài)度Ｆ，合作性Ｇ，熱情Ｈ，知識１２３４５圖評價尺度法（例）指導(dǎo)語１２３４５104圖評價尺度法設(shè)計理念向績效評價者展示了一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必須的個人特征，例如：合作性、適應(yīng)性、成熟性、動機(jī)等等。每一特征都有一個５—７分的評定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目／或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以表示不同的績效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被確定為“平均”、“適度”、“滿意”、“達(dá)標(biāo)”等。圖評價尺度法設(shè)計理念105混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法序號典型績效表現(xiàn)評價符號12345

6有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下。工作效率欠佳，完成任務(wù)時間長，有時不能按期完成?？陬^及書面匯報有條理，考慮周到，很少需另作補(bǔ)充的。工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對事情回避表態(tài)。有時匯報的無條理，不完整，因而價值不大，或許反工作補(bǔ)充修改效度可算符合要求的，一般能在適當(dāng)時間內(nèi)完成所給任務(wù)。

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敏捷利索，總能完成計劃進(jìn)度，并能很快的適應(yīng)新給任務(wù)。言行舉止中都表現(xiàn)出頗有自信，對各種情況能訊速做出果斷反應(yīng)。匯報的內(nèi)容多是有意義而有用的，結(jié)構(gòu)也較有條理，但往往需作補(bǔ)充報告。

工作效率、工作自信心、工作匯報質(zhì)量好、中、差混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法1有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下106Multiple-personevaluationmethods排序法（ranking）配對比較法（pairedcomparison）強(qiáng)制分布法（forceddistribution）案例Multiple-personevaluationmet107配對比較法ＡＢＣＤＥＡ＋－－＋Ｂ－－－－Ｃ＋＋＋－Ｄ＋＋＋＋Ｅ＋＋－＋對比結(jié)果較好最好差中中比較者被比較者配對比較法ＡＢＣＤＥＡ＋－－108強(qiáng)制分布法１５％１５％強(qiáng)制分布法１５％１５％109目標(biāo)管理的例子目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)率評價分?jǐn)?shù)電話銷量2000.3210105%A27接觸新顧客的次數(shù)500.13060%C7銷量：A產(chǎn)品150000.21200080%B16銷量：B產(chǎn)品200000.31100055%D18顧客不滿100.17130%S10S:達(dá)標(biāo)率120%以上（100分）A:達(dá)標(biāo)率100%以上（90分）B:達(dá)標(biāo)率80%以上（80分）C:達(dá)標(biāo)率60%以上（70分）D:達(dá)標(biāo)率60%以下（60分）合計78目標(biāo)管理的例子目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)值加權(quán)達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)率評價分?jǐn)?shù)電話銷量110關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performance

Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performan111KPI是推動企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中KPI是推動企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績112關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則

1、目標(biāo)導(dǎo)向：

把個人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題；2、指標(biāo)設(shè)定相對穩(wěn)定：即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動；3、可衡量：指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；4、可操作性：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。5、簡單明了：關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)－KPI建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵循的原則113企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗崗位目標(biāo)檢驗公司目標(biāo)檢驗結(jié)束YYYNNN公司部門崗位企業(yè)目標(biāo)分解步驟董事會總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)114