績效考核評估的理論及實踐課件

績效評估的理論與實踐提示詳細內容請參閱DaleCarnegieTraining(R)的“演示技巧”。?績效評估的理論與實踐提示?1??2什么是績效評估績效評估是用一套既定的標準就職工在某個時期內對本單位的工作表現作出評估，并將結果反饋給職工的過程。績效評估方式有正式和非正式的區(qū)別?什么是績效評估績效評估是用一套既定的標準就職工在某個3績效評估的意義和作用協調單位政策和個人行為保證單位的整體價值觀和職工工作行為的一致性有利于績效管理?績效評估的意義和作用協調單位政策和個人行為?4績效評估收益?績效評估收益?5績效管理包含內容定義績效協商績效測量績效反饋和指導?績效管理包含內容定義績效?6績效評估的實踐意義從發(fā)展的角度出發(fā)明確職工的培訓需要對職工的工作情況進行績效反饋決定工作變動和工作安排明確職工的努力方向和發(fā)展需要?績效評估的實踐意義從發(fā)展的角度出發(fā)?7從管理和決策的角度確定薪酬決定升遷決定某項任務是否繼續(xù)或中止對員工績效的認可決定是否臨時解雇某員工?從管理和決策的角度確定薪酬?8單位的正常運行與目標的實現制訂單位的人力資源規(guī)劃確定單位的培訓需要對單位是否實現目標的評價為明確單位的目標提供信息對人力資源系統(tǒng)進行評價強化單位的發(fā)展需要?單位的正常運行與目標的實現制訂單位的人力資源規(guī)劃?9作為今后參閱的文檔作為績效效度研究的指標作為人力資源決策的文檔提供各種法律依據?作為今后參閱的文檔作為績效效度研究的指標?10績效評估與職工的發(fā)展強化和維持績效改進績效決定職業(yè)發(fā)展目標決定培訓績效?績效評估與職工的發(fā)展強化和維持績效?11績效評估與單位的管理獎勵與績效掛鉤對人力資源管理政策和程序的評價?績效評估與單位的管理獎勵與績效掛鉤?12績效評估的內容以特質為基礎的評估對職工的能力或個性特征進行評價，比如作決策的能力、對組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。案例:招考公務員時的有的考評?績效評估的內容以特質為基礎的評估?13以特質為基礎的評估的不足效度問題信度不利于員工行為的改變?以特質為基礎的評估的不足效度問題?14以特質為基礎的評估舉例?以特質為基礎的評估舉例?15以行為為基礎的評估這種評估是從職工的行為表現出發(fā)對職工的工作績效作出評估.行為評估很有價值同時存在一定的問題?以行為為基礎的評估這種評估是從職工的行為表現出發(fā)對職工的工作16以行為為基礎的評估?以行為為基礎的評估?17以結果為基礎的評估為了避免以行為為基礎的評估中所出現的問題,可以對職工工作行為的結果進行評估.如果獲取行為結果的手段和方法并不重要,或有許多方法都可以達到目的,就可以采用這種方法進行績效評估.?以結果為基礎的評估為了避免以行為為基礎的評估中所出現的問題,18以結果為基礎的評估存在的不足實用性問題這種評估有可能造成在職工心目中造成“只要結果,不擇手段”的錯誤觀念不利于職工的發(fā)展?以結果為基礎的評估存在的不足實用性問題?19以結果為基礎的評估通常采取以下方式1.本月生產產品的數額.2.被質檢部門認為不合格和需淘汰的產品數額

.3.本月職工無故礦工的天數

.?以結果為基礎的評估通常采取以下方式1.本月生產產品的數額20良好績效評估系統(tǒng)的要求?良好績效評估系統(tǒng)的要求?21良好績效評估系統(tǒng)應具有的要求和指標效度:測驗的正確性.即測驗中能夠真正測量到所要測量特征的程度.信度:績效評估的可靠性,即績效評估的一致性程度.誤差的控制?良好績效評估系統(tǒng)應具有的要求和指標效度:測驗的正確性.即測驗22公平性與合法性在評估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、社會地位等因素對評估結果造成影響，同時評估內容及程序不能與法律相悖，避免績效評估給被評估者造成消極影響.?公平性與合法性在評估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、23許多績效評估系統(tǒng)在運行過程中出現問題,原因在于評估內容與工作無關或是無效的評估內容的提法并未經過工作分析過程評估者對被評估者的實際工作情況不了解評估程序不符合標準化的要求?許多績效評估系統(tǒng)在運行過程中出現問題,原因在于評估內容與工作24避免評估誤差在績效評估過程中，評估者有時候難免會對員工的績效情況作一些主觀判斷，這樣就要避免自己在判斷時，各種誤差因素有意或無意地對評估結果造成影響，尤其當評估者與被評估者在進行面談時，更應注意這一問題。?避免評估誤差在績效評估過程中，評估者有時候難免會對員工的績效25評估誤差的主要種類過寬的錯誤過嚴的錯誤趨中錯誤認知偏差?評估誤差的主要種類過寬的錯誤?26控制誤差源無意誤差有意誤差:有時候評估者出于某些特殊原因而有意對職工的工作績效作出不準確的評價.?控制誤差源無意誤差?27實用性績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出.?實用性績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出.?28績效評估的方法?績效評估的方法?29??30??31??32客觀性測量與主觀性測量?客觀性測量與主觀性測量?33客觀性測量客觀性測量根據某些量化的指標，如生產數額或工作時間等對職工的績效作出評估?客觀性測量客觀性測量根據某些量化的指標，如生產數額或工作時間34客觀性測量的方法1.產品測量:這種方法主要是統(tǒng)計職工生產的合格產品和不合格產品的數額，或獲取產品的某些量化的指標。應當滿足以下幾個條件：①職工從事的是一種重復性的生產勞動；②生產的產品總量是可以測量的；③職工工作中的主要職責在于生產量，?客觀性測量的方法1.產品測量:這種方法主要是統(tǒng)計職工生產的合352.銷售額通過對某段時間銷售額的測量來對職工的銷售績效進行評估.銷售額的測量是以結果為基礎的評估,有時候存在條件\機會不均等的問題?2.銷售額通過對某段時間銷售額的測量來對職工的銷售績效進行評363.個人資料這種方法是把職工工作過程中相關的個人信息運用到績效評估中.個人資料包括職工曠工或遲到的次數、受斥責或違紀的次數等。但是把個人資料運用于績效評估也會產生誤差。?3.個人資料這種方法是把職工工作過程中相關的個人信息運用到績374.模擬測試在標準化的條件下對工作情境進行模擬，以此測試職工工作績效。?4.模擬測試在標準化的條件下對工作情境進行模擬，以此測試職工385.商務統(tǒng)計?5.商務統(tǒng)計?39主觀性測量主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進行評估。比較序列法和絕對標準法?主觀性測量主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進行40比較序列法排序法:采用排序法,職工之間可以直接進行比較.?比較序列法排序法:采用排序法,職工之間可以直接進行比較.?41把所有職工兩兩配對，由評估者評出每一對中績效較好的職工，然后再進行配對，再評出每一對中績效較好的職工，最后根據每次被評為績效較好的職工的次數形成一個等級，經過成對比較后選出的職工就位于等級的前面。成對比較法?把所有職工兩兩配對，由評估者評出每一對中績效較好的職工，然后42??43??44強迫分布法?強迫分布法?45強制分布績效評估標準?強制分布績效評估標準?46比較序列法的優(yōu)點簡單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進行不用的獎勵，也有利于防止在評估過程中產生過寬、過嚴和趨中的錯誤。?比較序列法的優(yōu)點簡單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、47比較序列法的不足只能對職工的整體績效進行評估，職工之間績效的絕對差異以及不同工作組之間的績效水平難以進行比較。要求對員工的整體情況進行了解，有難度對員工以后的發(fā)展意義不大有些職工不一定符合預定的范圍職工有可能對強制分布系統(tǒng)產生抵觸情緒評估過程中容易產生趨中誤差難為評價者提供有力證據?比較序列法的不足只能對職工的整體績效進行評估，職工之間績效的48絕對標準法這種方法不對職工之間的績效進行比較，而是把職工的績效情況與工作中的絕對績效標準相比較，以確定每個職工的績效水平。絕對標準法有利于對不同部門的職工進行比較，職工的績效是根據大量特殊的維度來進行測量的，以便職工能獲取更有益的反饋，而不僅僅是產生比較序列。?絕對標準法這種方法不對職工之間的績效進行比較，而是把職工的績49圖示評價量表圖示評價量表是一種廣泛使用的評估技術，評估者首先通過詳細的工作分析，確定幾種績效維度，這些績效維度構成一個連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級點所構成。?圖示評價量表圖示評價量表是一種廣泛使用的評估技術，評估者首先50??51圖示評價法的優(yōu)點易于制定和使用。包括的績效維度較多，職工的績效分數可以進行比較。評估者樂于接受這種方法。如果績效維度與等級劃分之間是相關的和明確的，那么這種方法就具有較高的信度和效度。較少受過寬、過嚴、趨中和暈輪錯誤的影響。?圖示評價法的優(yōu)點易于制定和使用。?52混合標準標量混合標準量表不必圖示評價量表更為有效。這種方法把每種績效維度分成低、中高三種水平?混合標準標量混合標準量表不必圖示評價量表更為有效。這種方法把53用于職工績效評估的混合標準量表?用于職工績效評估的混合標準量表?54混合績效量表評分標準?混合績效量表評分標準?55優(yōu)點：在混合標準量表的評估中，由于績效維度的各種水平和評定等級是混在評估表中的，表中并沒有出現從最優(yōu)到最差績效的明顯排列，因而減少了評估中過寬、過嚴和暈輪效應的誤差。此外采用這種方法也可發(fā)現績效評估中的疏漏和不一致。?優(yōu)點：在混合標準量表的評估中，由于績效維度的各種水平和評定56加權核對列表這種方法是給評估者提供一系列與工作有關的特征或行為項目，然后把所評估的職工的行為特征與這些項目進行核對，看看兩者在哪些項目上是相符的。當加權核對項目列表制定出來后，工作專家對每種行為的優(yōu)劣程度進行評定，把評為優(yōu)秀的加權用于總體評估中，以決定職工的整個績效情況。?加權核對列表這種方法是給評估者提供一系列與工作有關的特征或行57領導工作的加權核對量表舉例?領導工作的加權核對量表舉例?58強迫選擇這種方法是加權核對列表的一種變型，主要是為避免出現評價過寬的錯誤而設計的。采用加權核對列表的方法易產生評價過寬的偏差，評估者在對各條項目打√時，如果掌握的標準過寬，就會使職工的行為看起來比實際情況更好一些。但是如果采用強制選擇的方法，選擇的項目是成對出現的，評估者必須判斷每一對中哪一個項目更與職工的行為特征相符。對評估者來說每一對中的兩個項目好與差的程度是大體相當的，但其中只有一個項目與職工的實際工作績效相符。在進行評估時，只對工作績效具有重要意義的項目予以記分。?強迫選擇這種方法是加權核對列表的一種變型，主要是為避免出現評59舉例例如：對大學教授的工作績效進行強制選擇評估，其中有一對項目為：1、上課充滿自信；2、能使學生在課堂上保持興趣和注意。?舉例例如：對大學教授的工作績效進行強制選擇評估，其中有一對項60關鍵事件技術這種方法以工作中重要事件為基礎進行績效評估，評估者對每個職工的情況都作記錄，對特別有效和特別無效的行為和績效事件進行記載，以此收集對職務績效起關鍵作用、最能反映職務成功或失敗的、與職務有關的活動和行為。?關鍵事件技術這種方法以工作中重要事件為基礎進行績效評估，評估61操作過程工作分析，確定工作中每種任務的主要職責是什么。了解不同績效行為水平包含哪些行為表現。將各種行為編制成具有等級的行為描述性量表。?操作過程工作分析，確定工作中每種任務的主要職責是什么。?62??63行為錨定量表法這種評估以圖示評價量表為基礎，根據能代表績效水平的典型行為樣本，對其中某些等級點進行詳細的描述，這種方法是針對幾種重要的績效維度而制定的，要求評估者標出最能代表職工績效的等級點，從而將關鍵性事件的描述與量化等級的方法統(tǒng)一起來。?行為錨定量表法這種評估以圖示評價量表為基礎，根據能代表績效水64舉例?舉例?65操作過程第一、主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標；第二、主管人員為各種績效指標撰寫一組關鍵事件；第三、由一組處于中間立場的管理人員為每個評價指標選擇關鍵事件，并確定每個績效等級與關鍵事件的對應關系；第四、將每個評價指標中所包含的關鍵事件從好到壞進行排列，建立行為錨定法考核體系。第五、將評價量表在某些單位中進行初步測試，再作修訂。?操作過程第一、主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標66??67行為觀察量表?行為觀察量表?68與下級溝通時的行為觀察量表?與下級溝通時的行為觀察量表?69目標管理評價法?目標管理評價法?70步驟1.職工與單位領導碰頭，就某段時期內要完成的目標達成一致性意見，目標應該是可以量化的，且至少包括一個征得主管或領導同意的目標。2.在評估期間，對實現目標的過程進行監(jiān)控，但是職工有權按照自己的意愿采取行動，以實現目標。3.最后，職工和單位領導再次碰頭，評價是否實現目標，并共同決定新的目標。?步驟1.職工與單位領導碰頭，就某段時期內要完成的目標達成一致71目標設置的四個步驟目標管理者了解本單位的工作任務。由目標管理者確定目標管理的過程。建立與單位組織機構相對應的目標體系。改革單位管理體系的各種價值觀念和薪酬制度。?目標設置的四個步驟目標管理者了解本單位的工作任務。?72目標管理評價法實施建議①目標確立的過程必須準確而且嚴格。②找出并剖析各種目標和實現目標的難點。③目標管理是個耗時、耗錢、耗力的工作，在實施時應作好充分的思想準備，并爭取各級部門的支持和責任分擔。④目標管理的績效評價是整個管理系統(tǒng)中的一環(huán)，應該與人力資源的計劃、開發(fā)、激勵制度的建立結合起來。⑤找出績效和薪酬之間的關系及其相互的動力因素。⑥目標管理的績效評估與績效反饋相聯系，每半年或至少每年要進行一次績效評估。⑦目標管理是滾動式的過程，下一步的目標管理計劃的準備工作應在當前的目標實施未結束之前進行，年度績效評估作為一個最后的變量列入預算之中。?目標管理評價法實施建議①目標確立的過程必須準確而且嚴格。?73績效評估的實施?績效評估的實施?74工作分析在績效評估中，首先必須根據評估的目的，對被評估對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被評估者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效評估指標。?工作分析在績效評估中，首先必須根據評估的目的，對被評估對象所75??76??77??78指標設計在工作分析的基礎上，初步確定對職工進行績效評估的指標，依據績效評估的基本原理與原則．對所設計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據，然后運用績效評估指標體系設計方法，進行指標分析并加以修正，最后確定績效評估的指標體系。?指標設計在工作分析的基礎上，初步確定對職工進行績效評估的指標79問卷法這種方法是評估者將所要評估的績效內容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關人員填寫，以此收集、征求不同領導或職工意見的方法。問卷一般是在文獻查閱、訪談或關鍵性事件發(fā)的基礎上制定出來的，可分為結構性問卷和非結構性問卷兩種形式，結構性問卷是將所有績效考核的指標以陳述句的形式描述出來，采用五級或七級評分制，如必須考核、應該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根據問卷結果對各種評估內容進行等級排序，以此確定評估指標。?問卷法這種方法是評估者將所要評估的績效內容以問卷的方式表示出80個案法即通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究．來確定績效評估的指標體系。?個案法即通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型81訪談法即走訪有關領導和職工，通過面對面的交談和實地考察，以收集材料，并對所收集的材料進行歸納總結，來了解職工的各種情況．以此確定績效考核的指標。?訪談法即走訪有關領導和職工，通過面對面的交談和實地考察，以收82多元分析法在資料收集的基礎上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結構，以此作為績效評估的指標。?多元分析法在資料收集的基礎上，采用因素分析和聚類分析等方法，83??84??85評估者的選擇?評估者的選擇?86自我評價優(yōu)點：職工自評，往往會激發(fā)職工的工作動力，并積極參與到評估過程中。職工在自評中，犯暈輪錯誤的可能性較小，但是卻更容易犯過寬的錯誤。如果領導和下屬有機會聚在一起評價目標實現情況，自評就可以成為目標管理過程的一部分。與對職工的管理決策相比，自評能為職工的發(fā)展提供更多的信息，也可作為管理評估的一種重要的信息來源。職工的自評也可以提供很多被領導所忽視的信息，管理部門也可把職工提供的信息歸入到對職工的績效評估中。?自我評價優(yōu)點：職工自評，往往會激發(fā)職工的工作動力，并積極參與87自我評價要注意要對員工正確的自我評價進行激勵；要告訴員工評價的結果要和其他評價結果進行比較；讓員工按照一個相對標準（如平均以上、平均、平均以下）來進行評價，而不是讓其按照一些絕對標準（如優(yōu)秀、差）來進行評價；對員工進行績效反饋；對評價結果保密，直到自我評價的偏差得到糾正。?自我評價要注意要對員工正確的自我評價進行激勵；?88同事評價同事的評估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績區(qū)別開來，使評估更多地集中于對職工的工作能力作出評價。由于同事之間接觸多，溝通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事評價可以對主管評價起到很好的補充作用。?同事評價同事的評估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績效維度，而89三種評價技術按照管理學家凱恩和勞勒在1972年的研究，同事績效考評具體可以按照三種評價技術進行：第一種十同事提名，即一組內每一個成員為本組內一定數量的績效優(yōu)秀者提名；第二種是同事評定，即小組內每一成員按照績效評定量表的各個維度，對其同事的績效進行評定；第三種是同事等級排列，即小組內每一成員為本組成員按照績效的各個維度，以從優(yōu)到劣的順序進行等級排列。?三種評價技術按照管理學家凱恩和勞勒在1972年的研究，同事績90下屬評價?下屬評價?91顧客評價?顧客評價?92360度評價即同時利用許多績效反饋資源來對職工的績效作出評估，例如，同時讓下屬、同事、領導和員工自己對自己的績效情況作出評價。?360度評價即同時利用許多績效反饋資源來對職工的績效作出評估93計算機評價?計算機評價?94評估者的培訓?評估者的培訓?95培訓目的1.統(tǒng)一調整評估人員相互之間的評定標準；2.明確評估規(guī)則；3.加深對評估要素的理解；4.弄清在評估種容易犯的錯誤，并做好防止錯誤的思想準備；5.加深對評估方法的理解；6.加深對本公司績效評估體系及目的的理解。?培訓目的1.統(tǒng)一調整評估人員相互之間的評定標準；?96績效評估紀律與道德的培訓由于員工績效評估帶有一定的政策性、群眾性和復雜性，就要求每個績效評估者嚴格遵守評估的規(guī)章制度和組織紀律。包括組織觀念教育、適當的管理基礎和人事法規(guī)的培訓，以增強員工的科學管理和法制觀念，嚴格按照績效評估規(guī)程辦事，不得將績效考評機構內部討論的情況隨意向外泄露。同時，還要注意績效評估人員道德素養(yǎng)的培訓。它將在完成績效考評活動中起著保證作用。?績效評估紀律與道德的培訓由于員工績效評估帶有一定的政策性、群97評估錯誤的培訓針對評估中易出現過寬、過嚴、趨中、暈輪、首因效應、從眾心理、刻板印象等錯誤，對評估者進行培訓，給評估者分析相關的案例，并對如何防止該類錯誤提出建議。?評估錯誤的培訓針對評估中易出現過寬、過嚴、趨中、暈輪、首因效98考評技能的培訓?考評技能的培訓?99績效評估計劃的執(zhí)行爭取各級領導部門的配合確定評估的時間周期安排任務,做好宣傳發(fā)現問題及時調整?績效評估計劃的執(zhí)行爭取各級領導部門的配合?100績效評估中的常見問題?績效評估中的常見問題?101??102績效考評中的常見問題缺乏明確的工作績效考評標準工作績效考評標準不貼切或主觀性太強工作績效考評標準不現實工作績效考評標準的可衡量性太差考核者的失誤反饋不良消極地進行溝通工作績效考核的數據使用有誤?績效考評中的常見問題缺乏明確的工作績效考評標準?103如何保證考評公正設立上訴系統(tǒng)?如何保證考評公正設立上訴系統(tǒng)?104員工同直接主管討論不滿問題未解決將員工不同意見記錄放入員工個人檔案更高一級的管理層討論同事考核委員會代表和管理層代表討論上訴系統(tǒng)步驟?員工同直接主管討論不滿問題未解決將員工不同意見記錄放入員工個105績效評估結果的反饋如何處理員工的績效問題?績效評估結果的反饋如何處理員工的績效問題?106??107處理績效問題的幾個原則及時主動地與存在績效問題的員工溝通，溝通得越及時，就越有利于問題的解決。要設法讓員工正確地認識到自己所存在的績效問題，并讓員工自己勇敢地承擔起解決績效問題的責任。要幫助員工認識到目己績效方面切實的差距，確定分階段提高績效的方法。應該首先以幫助者的角色出現來幫助員工解決績效問題，應該盡量使用教導、培訓等積極的方式解決績效問題，要給員工施加盡可能小的壓力。?處理績效問題的幾個原則及時主動地與存在績效問題的員工溝通，溝108處理績效問題的步驟溝通與識別采取幫助措施采取處罰措施?處理績效問題的步驟溝通與識別?109運用強化方法改進績效正強化是指給予一個愉快的刺激，促進某種行為的出現；負強化指的是去除某種不偷快的刺激，促進某種行為的出現。?運用強化方法改進績效正強化是指給予一個愉快的刺激，促進某種行110運用強化方法的原則要依據不同的對象不同的情況采取不同的強化措施使用正強化的方式比使用負強化和懲罰的方式要好采取小步子前進，分階段設立和實現目標及時提供反饋促使員工更加努力?運用強化方法的原則要依據不同的對象不同的情況采取不同的強化措111面談反饋的有關問題?面談反饋的有關問題?112??113面談反饋的十項原則建立并維護彼此的信任清楚地說明面談的目的鼓勵下屬說話傾聽而不要打斷避免對立與沖突?面談反饋的十項原則建立并維護彼此的信任?114面談反饋的十項原則集中在績效，而不在個性性格集中于未來而非過去優(yōu)點與缺點并重該結束時立刻停止以積極方式結束面談?面談反饋的十項原則集中在績效，而不在個性性格?115成功面談的幾種技巧忠告技巧如何開題反映直接提問暗示?成功面談的幾種技巧忠告技巧?116反饋面談中幾種典型情況的處理對優(yōu)秀的下級與前幾次比未顯進步的下級績效差的下級年齡大的下級過分雄心勃勃的下級對沉默內向的下級對愛發(fā)火的下級?反饋面談中幾種典型情況的處理對優(yōu)秀的下級?117結束?結束?118謝謝1月-2300:40:2800:4000:401月-231月-2300:4000:4000:40:281月-231月-2300:40:282023/1/20:40:28謝謝12月-2203:20:3803:2003:2012績效評估的理論與實踐提示詳細內容請參閱DaleCarnegieTraining(R)的“演示技巧”。?績效評估的理論與實踐提示?120??121什么是績效評估績效評估是用一套既定的標準就職工在某個時期內對本單位的工作表現作出評估，并將結果反饋給職工的過程?？冃гu估方式有正式和非正式的區(qū)別?什么是績效評估績效評估是用一套既定的標準就職工在某個122績效評估的意義和作用協調單位政策和個人行為保證單位的整體價值觀和職工工作行為的一致性有利于績效管理?績效評估的意義和作用協調單位政策和個人行為?123績效評估收益?績效評估收益?124績效管理包含內容定義績效協商績效測量績效反饋和指導?績效管理包含內容定義績效?125績效評估的實踐意義從發(fā)展的角度出發(fā)明確職工的培訓需要對職工的工作情況進行績效反饋決定工作變動和工作安排明確職工的努力方向和發(fā)展需要?績效評估的實踐意義從發(fā)展的角度出發(fā)?126從管理和決策的角度確定薪酬決定升遷決定某項任務是否繼續(xù)或中止對員工績效的認可決定是否臨時解雇某員工?從管理和決策的角度確定薪酬?127單位的正常運行與目標的實現制訂單位的人力資源規(guī)劃確定單位的培訓需要對單位是否實現目標的評價為明確單位的目標提供信息對人力資源系統(tǒng)進行評價強化單位的發(fā)展需要?單位的正常運行與目標的實現制訂單位的人力資源規(guī)劃?128作為今后參閱的文檔作為績效效度研究的指標作為人力資源決策的文檔提供各種法律依據?作為今后參閱的文檔作為績效效度研究的指標?129績效評估與職工的發(fā)展強化和維持績效改進績效決定職業(yè)發(fā)展目標決定培訓績效?績效評估與職工的發(fā)展強化和維持績效?130績效評估與單位的管理獎勵與績效掛鉤對人力資源管理政策和程序的評價?績效評估與單位的管理獎勵與績效掛鉤?131績效評估的內容以特質為基礎的評估對職工的能力或個性特征進行評價，比如作決策的能力、對組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。案例:招考公務員時的有的考評?績效評估的內容以特質為基礎的評估?132以特質為基礎的評估的不足效度問題信度不利于員工行為的改變?以特質為基礎的評估的不足效度問題?133以特質為基礎的評估舉例?以特質為基礎的評估舉例?134以行為為基礎的評估這種評估是從職工的行為表現出發(fā)對職工的工作績效作出評估.行為評估很有價值同時存在一定的問題?以行為為基礎的評估這種評估是從職工的行為表現出發(fā)對職工的工作135以行為為基礎的評估?以行為為基礎的評估?136以結果為基礎的評估為了避免以行為為基礎的評估中所出現的問題,可以對職工工作行為的結果進行評估.如果獲取行為結果的手段和方法并不重要,或有許多方法都可以達到目的,就可以采用這種方法進行績效評估.?以結果為基礎的評估為了避免以行為為基礎的評估中所出現的問題,137以結果為基礎的評估存在的不足實用性問題這種評估有可能造成在職工心目中造成“只要結果,不擇手段”的錯誤觀念不利于職工的發(fā)展?以結果為基礎的評估存在的不足實用性問題?138以結果為基礎的評估通常采取以下方式1.本月生產產品的數額.2.被質檢部門認為不合格和需淘汰的產品數額

.3.本月職工無故礦工的天數

.?以結果為基礎的評估通常采取以下方式1.本月生產產品的數額139良好績效評估系統(tǒng)的要求?良好績效評估系統(tǒng)的要求?140良好績效評估系統(tǒng)應具有的要求和指標效度:測驗的正確性.即測驗中能夠真正測量到所要測量特征的程度.信度:績效評估的可靠性,即績效評估的一致性程度.誤差的控制?良好績效評估系統(tǒng)應具有的要求和指標效度:測驗的正確性.即測驗141公平性與合法性在評估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、社會地位等因素對評估結果造成影響，同時評估內容及程序不能與法律相悖，避免績效評估給被評估者造成消極影響.?公平性與合法性在評估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、142許多績效評估系統(tǒng)在運行過程中出現問題,原因在于評估內容與工作無關或是無效的評估內容的提法并未經過工作分析過程評估者對被評估者的實際工作情況不了解評估程序不符合標準化的要求?許多績效評估系統(tǒng)在運行過程中出現問題,原因在于評估內容與工作143避免評估誤差在績效評估過程中，評估者有時候難免會對員工的績效情況作一些主觀判斷，這樣就要避免自己在判斷時，各種誤差因素有意或無意地對評估結果造成影響，尤其當評估者與被評估者在進行面談時，更應注意這一問題。?避免評估誤差在績效評估過程中，評估者有時候難免會對員工的績效144評估誤差的主要種類過寬的錯誤過嚴的錯誤趨中錯誤認知偏差?評估誤差的主要種類過寬的錯誤?145控制誤差源無意誤差有意誤差:有時候評估者出于某些特殊原因而有意對職工的工作績效作出不準確的評價.?控制誤差源無意誤差?146實用性績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出.?實用性績效評估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出.?147績效評估的方法?績效評估的方法?148??149??150??151客觀性測量與主觀性測量?客觀性測量與主觀性測量?152客觀性測量客觀性測量根據某些量化的指標，如生產數額或工作時間等對職工的績效作出評估?客觀性測量客觀性測量根據某些量化的指標，如生產數額或工作時間153客觀性測量的方法1.產品測量:這種方法主要是統(tǒng)計職工生產的合格產品和不合格產品的數額，或獲取產品的某些量化的指標。應當滿足以下幾個條件：①職工從事的是一種重復性的生產勞動；②生產的產品總量是可以測量的；③職工工作中的主要職責在于生產量，?客觀性測量的方法1.產品測量:這種方法主要是統(tǒng)計職工生產的合1542.銷售額通過對某段時間銷售額的測量來對職工的銷售績效進行評估.銷售額的測量是以結果為基礎的評估,有時候存在條件\機會不均等的問題?2.銷售額通過對某段時間銷售額的測量來對職工的銷售績效進行評1553.個人資料這種方法是把職工工作過程中相關的個人信息運用到績效評估中.個人資料包括職工曠工或遲到的次數、受斥責或違紀的次數等。但是把個人資料運用于績效評估也會產生誤差。?3.個人資料這種方法是把職工工作過程中相關的個人信息運用到績1564.模擬測試在標準化的條件下對工作情境進行模擬，以此測試職工工作績效。?4.模擬測試在標準化的條件下對工作情境進行模擬，以此測試職工1575.商務統(tǒng)計?5.商務統(tǒng)計?158主觀性測量主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進行評估。比較序列法和絕對標準法?主觀性測量主觀性測量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進行159比較序列法排序法:采用排序法,職工之間可以直接進行比較.?比較序列法排序法:采用排序法,職工之間可以直接進行比較.?160把所有職工兩兩配對，由評估者評出每一對中績效較好的職工，然后再進行配對，再評出每一對中績效較好的職工，最后根據每次被評為績效較好的職工的次數形成一個等級，經過成對比較后選出的職工就位于等級的前面。成對比較法?把所有職工兩兩配對，由評估者評出每一對中績效較好的職工，然后161??162??163強迫分布法?強迫分布法?164強制分布績效評估標準?強制分布績效評估標準?165比較序列法的優(yōu)點簡單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進行不用的獎勵，也有利于防止在評估過程中產生過寬、過嚴和趨中的錯誤。?比較序列法的優(yōu)點簡單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、166比較序列法的不足只能對職工的整體績效進行評估，職工之間績效的絕對差異以及不同工作組之間的績效水平難以進行比較。要求對員工的整體情況進行了解，有難度對員工以后的發(fā)展意義不大有些職工不一定符合預定的范圍職工有可能對強制分布系統(tǒng)產生抵觸情緒評估過程中容易產生趨中誤差難為評價者提供有力證據?比較序列法的不足只能對職工的整體績效進行評估，職工之間績效的167絕對標準法這種方法不對職工之間的績效進行比較，而是把職工的績效情況與工作中的絕對績效標準相比較，以確定每個職工的績效水平。絕對標準法有利于對不同部門的職工進行比較，職工的績效是根據大量特殊的維度來進行測量的，以便職工能獲取更有益的反饋，而不僅僅是產生比較序列。?絕對標準法這種方法不對職工之間的績效進行比較，而是把職工的績168圖示評價量表圖示評價量表是一種廣泛使用的評估技術，評估者首先通過詳細的工作分析，確定幾種績效維度，這些績效維度構成一個連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級點所構成。?圖示評價量表圖示評價量表是一種廣泛使用的評估技術，評估者首先169??170圖示評價法的優(yōu)點易于制定和使用。包括的績效維度較多，職工的績效分數可以進行比較。評估者樂于接受這種方法。如果績效維度與等級劃分之間是相關的和明確的，那么這種方法就具有較高的信度和效度。較少受過寬、過嚴、趨中和暈輪錯誤的影響。?圖示評價法的優(yōu)點易于制定和使用。?171混合標準標量混合標準量表不必圖示評價量表更為有效。這種方法把每種績效維度分成低、中高三種水平?混合標準標量混合標準量表不必圖示評價量表更為有效。這種方法把172用于職工績效評估的混合標準量表?用于職工績效評估的混合標準量表?173混合績效量表評分標準?混合績效量表評分標準?174優(yōu)點：在混合標準量表的評估中，由于績效維度的各種水平和評定等級是混在評估表中的，表中并沒有出現從最優(yōu)到最差績效的明顯排列，因而減少了評估中過寬、過嚴和暈輪效應的誤差。此外采用這種方法也可發(fā)現績效評估中的疏漏和不一致。?優(yōu)點：在混合標準量表的評估中，由于績效維度的各種水平和評定175加權核對列表這種方法是給評估者提供一系列與工作有關的特征或行為項目，然后把所評估的職工的行為特征與這些項目進行核對，看看兩者在哪些項目上是相符的。當加權核對項目列表制定出來后，工作專家對每種行為的優(yōu)劣程度進行評定，把評為優(yōu)秀的加權用于總體評估中，以決定職工的整個績效情況。?加權核對列表這種方法是給評估者提供一系列與工作有關的特征或行176領導工作的加權核對量表舉例?領導工作的加權核對量表舉例?177強迫選擇這種方法是加權核對列表的一種變型，主要是為避免出現評價過寬的錯誤而設計的。采用加權核對列表的方法易產生評價過寬的偏差，評估者在對各條項目打√時，如果掌握的標準過寬，就會使職工的行為看起來比實際情況更好一些。但是如果采用強制選擇的方法，選擇的項目是成對出現的，評估者必須判斷每一對中哪一個項目更與職工的行為特征相符。對評估者來說每一對中的兩個項目好與差的程度是大體相當的，但其中只有一個項目與職工的實際工作績效相符。在進行評估時，只對工作績效具有重要意義的項目予以記分。?強迫選擇這種方法是加權核對列表的一種變型，主要是為避免出現評178舉例例如：對大學教授的工作績效進行強制選擇評估，其中有一對項目為：1、上課充滿自信；2、能使學生在課堂上保持興趣和注意。?舉例例如：對大學教授的工作績效進行強制選擇評估，其中有一對項179關鍵事件技術這種方法以工作中重要事件為基礎進行績效評估，評估者對每個職工的情況都作記錄，對特別有效和特別無效的行為和績效事件進行記載，以此收集對職務績效起關鍵作用、最能反映職務成功或失敗的、與職務有關的活動和行為。?關鍵事件技術這種方法以工作中重要事件為基礎進行績效評估，評估180操作過程工作分析，確定工作中每種任務的主要職責是什么。了解不同績效行為水平包含哪些行為表現。將各種行為編制成具有等級的行為描述性量表。?操作過程工作分析，確定工作中每種任務的主要職責是什么。?181??182行為錨定量表法這種評估以圖示評價量表為基礎，根據能代表績效水平的典型行為樣本，對其中某些等級點進行詳細的描述，這種方法是針對幾種重要的績效維度而制定的，要求評估者標出最能代表職工績效的等級點，從而將關鍵性事件的描述與量化等級的方法統(tǒng)一起來。?行為錨定量表法這種評估以圖示評價量表為基礎，根據能代表績效水183舉例?舉例?184操作過程第一、主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標；第二、主管人員為各種績效指標撰寫一組關鍵事件；第三、由一組處于中間立場的管理人員為每個評價指標選擇關鍵事件，并確定每個績效等級與關鍵事件的對應關系；第四、將每個評價指標中所包含的關鍵事件從好到壞進行排列，建立行為錨定法考核體系。第五、將評價量表在某些單位中進行初步測試，再作修訂。?操作過程第一、主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標185??186行為觀察量表?行為觀察量表?187與下級溝通時的行為觀察量表?與下級溝通時的行為觀察量表?188目標管理評價法?目標管理評價法?189步驟1.職工與單位領導碰頭，就某段時期內要完成的目標達成一致性意見，目標應該是可以量化的，且至少包括一個征得主管或領導同意的目標。2.在評估期間，對實現目標的過程進行監(jiān)控，但是職工有權按照自己的意愿采取行動，以實現目標。3.最后，職工和單位領導再次碰頭，評價是否實現目標，并共同決定新的目標。?步驟1.職工與單位領導碰頭，就某段時期內要完成的目標達成一致190目標設置的四個步驟目標管理者了解本單位的工作任務。由目標管理者確定目標管理的過程。建立與單位組織機構相對應的目標體系。改革單位管理體系的各種價值觀念和薪酬制度。?目標設置的四個步驟目標管理者了解本單位的工作任務。?191目標管理評價法實施建議①目標確立的過程必須準確而且嚴格。②找出并剖析各種目標和實現目標的難點。③目標管理是個耗時、耗錢、耗力的工作，在實施時應作好充分的思想準備，并爭取各級部門的支持和責任分擔。④目標管理的績效評價是整個管理系統(tǒng)中的一環(huán)，應該與人力資源的計劃、開發(fā)、激勵制度的建立結合起來。⑤找出績效和薪酬之間的關系及其相互的動力因素。⑥目標管理的績效評估與績效反饋相聯系，每半年或至少每年要進行一次績效評估。⑦目標管理是滾動式的過程，下一步的目標管理計劃的準備工作應在當前的目標實施未結束之前進行，年度績效評估作為一個最后的變量列入預算之中。?目標管理評價法實施建議①目標確立的過程必須準確而且嚴格。?192績效評估的實施?績效評估的實施?193工作分析在績效評估中，首先必須根據評估的目的，對被評估對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被評估者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效評估指標。?工作分析在績效評估中，首先必須根據評估的目的，對被評估對象所194??195??196??197指標設計在工作分析的基礎上，初步確定對職工進行績效評估的指標，依據績效評估的基本原理與原則．對所設計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據，然后運用績效評估指標體系設計方法，進行指標分析并加以修正，最后確定績效評估的指標體系。?指標設計在工作分析的基礎上，初步確定對職工進行績效評估的指標198問卷法這種方法是評估者將所要評估的績效內容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關人員填寫，以此收集、征求不同領導或職工意見的方法。問卷一般是在文獻查閱、訪談或關鍵性事件發(fā)的基礎上制定出來的，可分為結構性問卷和非結構性問卷兩種形式，結構性問卷是將所有績效考核的指標以陳述句的形式描述出來，采用五級或七級評分制，如必須考核、應該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根據問卷結果對各種評估內容進行等級排序，以此確定評估指標。?問卷法這種方法是評估者將所要評估的績效內容以問卷的方式表示出199個案法即通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究．來確定績效評估的指標體系。?個案法即通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型200訪談法即走訪有關領導和職工，通過面對面的交談和實地考察，以收集材料，并對所收集的材料進行歸納總結，來了解職工的各種情況．以此確定績效考核的指標。?訪談法即走訪有關領導和職工，通過面對面的交談和實地考察，以收201多元分析法在資料收集的基礎上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數量的初選指標中，找出關鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結構，以此作為績效評估的指標。?多元分析法在資料收集的基礎上，采用因素分析和聚類分析等方法，202??203??204評估者的選擇?評估者的選擇?205自我評價優(yōu)點：職工自評，往往會激發(fā)職工的工作動力，并積極參與到評估過程中。職工在自評中，犯暈輪錯誤的可能性較小，但是卻更容易犯過寬的錯誤。如果領導和下屬有機會聚在一起評價目標實現情況，自評就可以成為目標管理過程的一部分。與對職工的管理決策相比，自評能為職工的發(fā)展提供更多的信息，也可作為管理評估的一種重要的信息來源。職工的自評也可以提供很多被領導所忽視的信息，管理部門也可把職工提供的信息歸入到對職工的績效評估中。?自我評價優(yōu)點：職工自評，往往會激發(fā)職工的工作動力，并積極參與206自我評價要注意要對員工正確的自我評價進行激勵；要告訴員工評價的結果要和其他評價結果進行比較；讓員工按照一個相對標準（如平均以上、平均、平均以下）來進行評價，而不是讓其按照一些絕對標準（如優(yōu)秀、差）來進行評價；對員工進行績效反饋；對評價結果保密，直到自我評價的偏差得到糾正。?自我評價要注意要對員工正確的自我評價進行激勵；?207同事評價同事的評估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績區(qū)別開來，使評估更多地集中于對職工的工作能力作出評價。由于同事之間接觸多，溝通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事評價可以對主管評價起到很好的補充作用。?同事評價同事的評估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績效維度，而208三種評價技術按照管理學家凱恩和勞勒在1972年的研究，同事績效考評具體可以按照三種評價技術進行：第一種十同事提名，即一組內每一個成員為本組內一定數量的績效優(yōu)秀者提名；第二種是同事評定，即小組內每一成員按照績效評定量表的各個維度，對其同事的績效進行評定；第三種是同事等級排列，即小組內每一成員為本組成員按照績效的各個維度，以從優(yōu)到劣的順序進行等級排列。?三種評價技術按照管理學家凱恩和勞勒在1972年的研究，同事績209下屬評價?下屬評價?210顧客評價?顧客評價?211360度評價即同時利用許多績效反饋資源來對職工的績效作出評估，例如，同時讓下屬、同事、領導和員工自己對自己的績效情況作出評價。?360度評價即同時利用許多績效反饋資源來對職工的績效作出評估212計算機評價?計算