績效考核方法1績效考核方法課件

績效管理高級人力資源管理師人力資源經(jīng)濟(jì)師

制作人：陸駿績效管理高級人力資源管理師人力資源經(jīng)濟(jì)師第四節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

第一節(jié)績效管理概述第三節(jié)績效管理的考評方法第四節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的績效管理概述>>>基本概念績效考核績效考核，為何難以見到績效？原因?績效管理概述>>>基本概念績效考核績效考核，為何難以見到績績效管理概述

>>>基本概念績效績效評價(jià)/績效評估/績效考評/績效考核績效管理績效管理概述>>>基本概念績效做了什么，結(jié)果如何？能做什么，效率怎樣？績效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）績效=？？績效結(jié)果過程+=績效管理概述

>>>基本概念>>>

1.績效管理學(xué)視角——績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。做了什么，結(jié)果如何？績效=？？績效結(jié)果過程+=績效管理概述[對于績效的理解]績效：是員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。績效：會因時間、空間、工作任務(wù)和工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性。由此決定了：對于員工績效的評價(jià)也必須是多角度、多方位和多層次的績效管理概述>>>基本概念>>>

1.績效[對于績效的理解]績效管理概述>>>基本概念>>>1.績效績效考核：是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工工作任務(wù)完成情況，員工工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。注：績效評價(jià)/績效評估/績效考評/績效考核績效管理概述

>>>基本概念>>>

2.績效考核績效考核：是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評績效管理概述>>>基本概念>>>2.績效考核[績效考核的內(nèi)容]業(yè)績考核任務(wù)完成度、質(zhì)量、數(shù)量研究能力、判斷能力、計(jì)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力能力考核經(jīng)驗(yàn)閱歷、知識、技能熟練程度判斷力、理解力、創(chuàng)新能力、改善力、企劃力態(tài)度考核積極性、熱忱、責(zé)任感、紀(jì)律性、獨(dú)立性、協(xié)調(diào)性績效管理概述>>>基本概念>>>2.績效考核[績效考核的績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理[定義]績效管理是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該完成的工作員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效如何衡量績效確定影響績效的障礙并將其克服績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理[定義]績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理績效管理是一種提高組織內(nèi)員工績效并開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。“管理”，從字面的理解就是“管人、理事”，簡單說企業(yè)中涉及到的任何“人”和“事”都是我們的管理范疇。關(guān)于管理的概念，用4個詞就可以概括：“計(jì)劃”、“執(zhí)行”、“檢查”、“改進(jìn)”，所以說，管理是一個循環(huán)鏈?？冃Ч芾砀攀?gt;>>基本概念>>>3.績效管理績效管理是一績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理那么，“績效管理”也是一個循環(huán)鏈，也可以用4個詞來概括：“績效計(jì)劃”、“績效執(zhí)行（輔導(dǎo)）”、“績效考核（檢查）”、“績效反饋（結(jié)果改進(jìn)）”?？冃Ч芾砀攀?gt;>>基本概念>>>3.績效管理那么，“績效績效管理程序教練/輔導(dǎo)考評/檢查目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋溝通觀察計(jì)劃改進(jìn)面談績效管理現(xiàn)代績效考評的過程亦即對績效管理的過程績效管理程序教練/輔導(dǎo)考評/檢查目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/反饋溝通觀察績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理[特征]1）著眼點(diǎn)為個人業(yè)績的提高和發(fā)展；2）通過強(qiáng)調(diào)溝通負(fù)擔(dān)的過程來提高員工能力；3）一個過程，一個包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋等若干環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。

績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理[特征]績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理[過程]1.績效計(jì)劃：（起點(diǎn)）形式，制訂計(jì)劃書。

2.績效輔導(dǎo)與監(jiān)控：管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。

3.績效考核：收集、分析、評價(jià)和傳遞。

4.績效反饋與改進(jìn)：績效溝通最主要的形式?？冃Ч芾砀攀?gt;>>基本概念>>>3.績效管理[過程]績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理而“績效考核”僅僅只是這四個環(huán)節(jié)的中的一環(huán)。傳統(tǒng)的績效考核往往忽視績效管理的過程，而一直將績效考核作為一種衡量技術(shù)對待，以對單個雇員的工作績效的準(zhǔn)確衡量為目標(biāo)——這種觀點(diǎn)往往忽略了一些影響績效管理過程的重要因素。我們強(qiáng)調(diào)的績效管理，是從組織角度而不僅僅是從衡量角度！績效管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系常常被忽略……績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理而“績效考核傳統(tǒng)與現(xiàn)代考核的區(qū)別（績效考核與績效管理的區(qū)別）績效獎懲“規(guī)范化”傳統(tǒng)考核現(xiàn)代考核績效+能力過程+獎懲規(guī)范化+人性化目的手段特點(diǎn)傳統(tǒng)與現(xiàn)代考核的區(qū)別（績效考核與績效管理的區(qū)別）績效獎懲“規(guī)傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別企業(yè)的著眼點(diǎn)傳統(tǒng)考核：以獎懲為手段，以關(guān)注績效為目標(biāo)的考評?，F(xiàn)代考核：以過程和獎懲為手段，以績效改進(jìn)和能力提升為目標(biāo)的考評。績效管理概述>>>基本概念>>>

3.績效管理企業(yè)的著眼點(diǎn)傳統(tǒng)考核：以獎懲為手段，以關(guān)注績效為目標(biāo)的考評?，F(xiàn)代績效考核的總體目標(biāo)個人目標(biāo)能力提升組織目標(biāo)雙重目標(biāo)達(dá)成雙贏工作績效現(xiàn)代績效考核的總體目標(biāo)個人能力提升組織雙重達(dá)成雙贏工作績效績效管理概述>>>基本概念>>>3.績效管理 “績效考核”也只是“績效管理”中的工具和手段，我們最重要的不是考核，而是要清楚考核背后的目的到底是什么，要利用這個工具幫助和輔導(dǎo)我們改善公司現(xiàn)狀，幫助我們學(xué)習(xí)提高，幫助我們最終提高公司的效率。

用兩個更為形象的詞來形容：“過去”和“未來”?？己说哪康牟皇恰斑^去”，而是要通過“過去”發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改善我們的“未來”?？冃Ч芾砀攀?gt;>>基本概念>>>3.績效管理 “績效考核績效管理概述>>>基本概念>>>4.績效管理[績效管理對于組織管理的作用]績效管理是人力資源管理的核心之一，不是簡單的任務(wù)管理，是為整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，具有重要的戰(zhàn)略意義。其作用：人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報(bào)酬工作崗位的調(diào)配員工提升與晉級人力資源管理的專題研究基礎(chǔ)管理的健全與完善績效管理概述>>>基本概念>>>4.績效管理[績效管理對績效管理概述>>>基本概念>>>4.績效管理對企業(yè)來說：診斷功能（為組織變革和組織發(fā)展提供重要的依據(jù)）監(jiān)測功能（顯示組織的實(shí)際運(yùn)行情況）導(dǎo)向功能（激勵與誘導(dǎo)）競爭功能（獎勵與晉級）對員工來說激勵功能規(guī)范功能（人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化）發(fā)展功能（培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)方向的確定，提高全體員工、發(fā)揮個人長處）控制功能（數(shù)量、質(zhì)量；工作進(jìn)度、協(xié)作關(guān)系）溝通功能其他功能：規(guī)劃參考、發(fā)展?jié)撃?、爭議旁證[績效管理的功能]績效管理概述>>>基本概念>>>4.績效管理對企業(yè)來說：第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

第一節(jié)績效管理概述

第四節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行

第三節(jié)績效管理的考核辦法

第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)第一節(jié)績效管理概述第[績效管理的考評類型]品質(zhì)主導(dǎo)型：“三分做事，七分做人”，工作潛力行為主導(dǎo)型：管理性工作效果主導(dǎo)型：銷售和生產(chǎn)性質(zhì)的工作績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)[績效管理的考評類型]績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)[績效管理的考評辦法]按具體形式區(qū)分的考評辦法量表評定法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法書面法按員工的行為為對象進(jìn)行考評的辦法關(guān)鍵事件法行為觀察法行為定點(diǎn)量表法硬性分配法排隊(duì)法按員工工作成果進(jìn)行考評的辦法生產(chǎn)能力衡量法目標(biāo)管理法績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)[績效管理的考評辦法]績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績效管理5個具體階段的內(nèi)容和實(shí)施要點(diǎn)：績效管理的準(zhǔn)備階段績效管理的實(shí)施階段績效管理的考評階段績效管理的總結(jié)階段績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備[工作程序和方法]1、明確績效管理的參與者2、績效考評方法的選擇3、確定各類人員績效考評要素和評價(jià)體系4、對績效管理的運(yùn)行程序的要求準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備[工作程序和方法績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備——確定評價(jià)者（誰考核誰）——培訓(xùn)評估者上司員工自己下屬客戶同事小組考核信息的來源績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備——確定評價(jià)者（誰考績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備確定具體績效考證方法時，應(yīng)充分考慮三個重要因素：管理成本、工作實(shí)用性、工作適用性?？冃Э荚u的效標(biāo)包括以下三類：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、結(jié)果性效標(biāo)。通過以下幾個環(huán)節(jié)，可提高員工工作績效，保持和增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢：目標(biāo)第一、計(jì)劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備確定具體績效考證方法績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備在設(shè)計(jì)考評方法時可依據(jù)以下基本原則：1）其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2）考評者有機(jī)會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法；3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；4）上述兩類情況考不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備在設(shè)計(jì)考評方法時可依職位績效考評指標(biāo)部門目標(biāo)分解至職位1.來自部門目標(biāo)2.來自本職位職責(zé)職位職責(zé)所形成的指標(biāo)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備職位績效考評指標(biāo)部門目標(biāo)分解至職位1.來自部門目標(biāo)2.來自本績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備[績效計(jì)劃]在這個部分里，主管與員工就下列問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該做什么？工作應(yīng)該做多好？為什么要做該項(xiàng)工作？什么時候要做該項(xiàng)工作？其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等?？冃繕?biāo)包括業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)。績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>1.績效管理準(zhǔn)備[績效計(jì)劃]績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施

[工作程序和方法]1、收集信息與資料積累2、績效溝通與管理

準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施[工作程序和方法績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施[收集信息與資料積累]目的：為保證績效管理信息的有效性和可靠性方式：定期或不定期采集和存貯相關(guān)信息制度保證：原始記錄和登記制度為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時注意收集事實(shí)，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點(diǎn)：收集與績效有關(guān)的信息記錄好的以及不好的行為績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施[收集信息與資料積績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>績效考評的類型

[考評信息的來源:考評者]上級考評---直接上級、最高上級同級考評下級考評自我考評外人考評---顧客、專家各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用條件績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>績效考評的類[選擇績效評價(jià)信息來源的前提條件]考評者了解被評價(jià)者所從事工作的性質(zhì)與目標(biāo)，并能夠識別完成工作所必需的關(guān)鍵行為考評者經(jīng)常對處于工作崗位的被評價(jià)者進(jìn)行觀察，以確保其績效評價(jià)建立在被評價(jià)者有代表性的行為之上考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價(jià)者在組織內(nèi)的價(jià)值做出正確評價(jià)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>績效評價(jià)的主體

[選擇績效評價(jià)信息來源的前提條件]績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2[直接上司]優(yōu)勢：等級制度強(qiáng)調(diào)主管對下屬評價(jià)的決策權(quán)主管通常掌握對下屬獎懲的程度與時間主管具有判斷員工行為與工作目標(biāo)、組織目標(biāo)一致性方面的優(yōu)勢劣勢：主觀性影響觀察時間不足判斷能力不足績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[直接上司]績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[最高上司]優(yōu)勢：判斷績效與組織目標(biāo)的一致性方面的優(yōu)勢公正性劣勢：信息不足績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[最績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[同事]含義：由被評價(jià)者的同級人員進(jìn)行的評價(jià)。其中的同級人員，是指被評價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他成員，或者組織內(nèi)與被評價(jià)者不在同一部門但在相同層次并與被評價(jià)者經(jīng)常有聯(lián)系的人員）優(yōu)勢：劣勢：影響因素：同事之間的日常關(guān)系與相處時間長短是否采取匿名的方式對于與自己相近的被考評者評價(jià)更準(zhǔn)確績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[同績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[同事評價(jià)的適用性]同級人員考評的兩種方式：同級人員提名——讓每個員工指出在工作績效的某個特定方面表現(xiàn)最好或最差的特定數(shù)量的同級人員同級人員排名——要求每個員工根據(jù)一系列給定的考評標(biāo)準(zhǔn)對團(tuán)隊(duì)中所有其他員工進(jìn)行評價(jià)，并給出排名適用范圍：績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[同績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[下屬]注意事項(xiàng)：匿名進(jìn)行，并且“在人數(shù)方面是安全的”可以引用顧問進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[下績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[下級參與評價(jià)的缺陷]下級缺乏進(jìn)行有效評價(jià)的信息和技能下級缺乏進(jìn)行評價(jià)的經(jīng)驗(yàn)下級沒有經(jīng)過進(jìn)行準(zhǔn)確評估的培訓(xùn)下級可能會抬高評價(jià)結(jié)果以避免上司報(bào)復(fù)上級可能把過多精力用來取悅于下級管理者的權(quán)威會受到動搖下級會對要求嚴(yán)格的管理者做出苛刻的評價(jià)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[下績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[下級參與評價(jià)]被下屬評價(jià)低的主管可能的三種表現(xiàn)：我不會改變，這是原則我可以立即改變通過討論和你們的幫助我們可以共同改變下屬評價(jià)的作用：有利于提高員工滿意度促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)識別具有晉升潛力的主管例如：請顧問幫助培訓(xùn)主管和下屬舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議，在會上主管與下屬人員討論和解決共同關(guān)心的問題，從而建立一個高效的團(tuán)隊(duì)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[下績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[自我]理論依據(jù)：自我知覺理論作用：將管理者放在顧問而不是裁判的位置，提高了員工的尊嚴(yán)與自重，減少員工心理防衛(wèi)傾向，提高其自我激發(fā)的可能性提高員工對于計(jì)劃目標(biāo)的制定與實(shí)施的理解績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[自績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[顧客]顧客評價(jià)的引入：符合顧客需求導(dǎo)向的組織行為方式有利于增強(qiáng)員工頭腦中對于工作意義的深刻理解但：顧客難以區(qū)分系統(tǒng)因素和個人因素對員工績效的影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[顧績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[評價(jià)小組]評價(jià)小組，即外部專業(yè)人員考評包括：評價(jià)中心的評價(jià)、由人力資源部人員進(jìn)行的現(xiàn)場工作調(diào)查、來自培訓(xùn)者的考評（1）評價(jià)中心：（2）現(xiàn)場調(diào)查評價(jià)

人力資源工作人員就每個下屬的表現(xiàn)與主管進(jìn)行面談，然后寫出對下屬的評價(jià)，送交被評價(jià)者的主管認(rèn)定。[為直線管理者提供專業(yè)幫助，提高整個組織考評過程的標(biāo)準(zhǔn)化程度]（3）培訓(xùn)者評價(jià)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>信息來源[評績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>績效溝通1）績效輔導(dǎo)

關(guān)鍵變量：員工的預(yù)期績效和自我效能感。2）績效監(jiān)控

正式的績效溝通和非正式的績效溝通。

有效的溝通，有助于增強(qiáng)考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達(dá)到既定的考評目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>績效溝通1）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>績效溝通[持續(xù)不斷的績效溝通]溝通無極限溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題（前瞻性）定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>2.績效管理實(shí)施>>>績效溝通[持績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>3.績效管理考評[工作程序與方法]1、提高績效考評的準(zhǔn)確性-----考評誤差2、保證績效考評的公正性-----保障系統(tǒng)3、考評結(jié)果的反饋-------------績效溝通面談4、考評表格的再檢驗(yàn)5、考評方法的再審準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>3.績效管理考評[工作程序與方法]績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>3.績效管理考評[績效評價(jià)中易犯的錯誤]暈輪效應(yīng)邏輯誤差寬大化傾向嚴(yán)格化傾向居中趨勢近期行為效應(yīng)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>3.績效管理考評[績效評價(jià)中易犯的績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>3.績效管理考評[績效考評的偏差主要來自以下一些原因]（1）考評標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；（2）考評者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏考嚴(yán)；（3）觀察不全面，記憶力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考慮；（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響等等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>3.績效管理考評[績效考評的偏差主績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>3.績效管理考評重視考評的公正、公平性。帶有偏見，缺乏公正、公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響組織和各級有管人員的管理活動，還會對以后績效管理的活動產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾。為保證考評公正、公平性，人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)：（一）單位員工績效評審系統(tǒng)；（二）單位員工申訴系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>3.績效管理考評重視考評的公正、公績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[考評總結(jié)階段要完成的工作]（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報(bào)告；（2）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃；（4）匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計(jì)劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[考評總結(jié)階段要完績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[績效反饋]直接目的：使員工了解自身的績效水平。最終目的：管理者通過績效反饋的方式對下屬的工作進(jìn)行控制和管理。

1.員工了解績效目標(biāo)。

2.改善員工的績效以及為員工的發(fā)展提供建議。

3.管理者向員工傳達(dá)組織的期望。

4.作好上下管理周期的銜接工作。

將考評結(jié)果反饋給被考評者(對事不對人)，有助于增強(qiáng)考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達(dá)到既定的考評目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[績效反饋]績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)績效反饋方法是管理者在績效評價(jià)之后安排的一項(xiàng)管理工作。指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式的績效棉談的過程。自我反饋是一種特殊的單渠道反饋方式。多渠道反饋主要指360度反饋。指一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。有利于提高員工對績效反饋的認(rèn)同程度?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)績效反饋方法是管理績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[績效改進(jìn)]績效面談的種類：

績效計(jì)劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談、績效總結(jié)面談。有效的績效反饋應(yīng)達(dá)到以下要求：（1）有效的信息反饋應(yīng)具有針對性；（2）有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性；（3）有效的信息反饋應(yīng)具有及時性；（4）有效的信息反饋應(yīng)具有主動性；（5）有效的信息反饋應(yīng)具有能動性。績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[績效改進(jìn)]績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[找出績效中的不足和差距，制定并實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃和策略]員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計(jì)劃的制定時間和實(shí)施時間；根據(jù)上個績效評價(jià)周期的績效評價(jià)結(jié)果和績效反饋結(jié)構(gòu)，確定該員工在工作中存在的問題；對存在的問題提出有針對性的改進(jìn)意見，包括具體改進(jìn)措施、建議接受的培訓(xùn)內(nèi)容等；明確經(jīng)過績效改進(jìn)之后要達(dá)到的績效目標(biāo)。

改進(jìn)方法:目標(biāo)法、水平比較法、橫向比較法績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[找出績效中的不足績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)>>>績效診斷[績效診斷和提高]這個過程是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進(jìn)和提高員工績效，主要包括以下四個方面：確定績效缺陷及原因通過指導(dǎo)解決問題績效不只是員工的責(zé)任應(yīng)該不斷進(jìn)行績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)>>>績效診斷[績績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[績效診斷的主要內(nèi)容]1）對企業(yè)績效管理制度的診斷；2）對企業(yè)績效管理體系的診斷；3）對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷；4）對考評者全面全過程的診斷；5）對被考評者全面全過程的診斷；6）對企業(yè)組織的診斷?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>4.績效管理總結(jié)[績效診斷的主要內(nèi)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>5.績效管理應(yīng)用開發(fā)◆考核結(jié)果分析——工作業(yè)績：——工作態(tài)度：——工作能力：◆考核結(jié)果應(yīng)用——獎懲兌現(xiàn)：責(zé)、權(quán)、利結(jié)合——招聘決策:——人員調(diào)配：“能者上，平者讓，庸者下”——員工再培訓(xùn)：培訓(xùn)與開發(fā)決策（培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)的確定；工作分析結(jié)果；績效考評結(jié)果），“末位淘汰制”?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>5.績效管理應(yīng)用開發(fā)◆考核結(jié)果分析績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>5.績效管理應(yīng)用開發(fā)

運(yùn)用之一：

引導(dǎo)員工的行為趨向組織的目標(biāo)

運(yùn)用之二：

幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系

運(yùn)用之三：

提供員工績效改善建議績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>5.績效管理應(yīng)用開發(fā)運(yùn)用之

運(yùn)用之四：

招募與甄選有效性的依據(jù)

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>5.績效管理應(yīng)用開發(fā)

運(yùn)用之五：

培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)

運(yùn)用之六：

晉升、辭退的依據(jù)運(yùn)用之四：績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>5.績效

運(yùn)用之七：

淘汰績效不佳者的工具績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>5.績效管理應(yīng)用開發(fā)

運(yùn)用之八：

獎酬分配的依據(jù)

運(yùn)用之九：

試用期管理的有效工具

運(yùn)用之十：

員工潛能評價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)運(yùn)用之七：績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)>>>5.績效管理應(yīng)用第三節(jié)績效管理的考核方法第四節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行第一節(jié)績效管理概述第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)第三節(jié)績效管理的考核方法第四節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效績效考核的方法>>>三大類型（品質(zhì)、行為、效果）1.品質(zhì)主導(dǎo)型

看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。

這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因?yàn)橹?、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。績效考核的方法>>>三大類型（品質(zhì)、行為、效果）1.品質(zhì)主導(dǎo)【案例說明】

一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。”而只有一個人說：“真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也不會寫論文，你可能認(rèn)錯人了。”最后誰入選了？是這位說老實(shí)話的人。

這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以?？冃Э己说姆椒?gt;>>三大類型【案例說明】績效考核的方法>>>三大類型績效考核的方法>>>三大類型2.行為主導(dǎo)型

行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系。

【案例說明】

有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達(dá)成一個協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。

這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的?？冃Э己说姆椒?gt;>>三大類型2.行為主導(dǎo)型績效考核的方法>>>三大類型3.效果主導(dǎo)型

效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。

【案例說明】

小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。

那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。做的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。

這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型?？冃Э己说姆椒?gt;>>三大類型3.效果主導(dǎo)型績效考核的方法>>>主要方法1.行為導(dǎo)向型主觀考評方法2.行為導(dǎo)向型客觀考評方法3.結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法4.找出績效差距和不足的方法5.其他績效考核的方法>>>主要方法1.行為導(dǎo)向型主觀考評方法績效考核的方法>>>主要方法>>>1.行為導(dǎo)向型主觀考評方法比較法(排列法):排列法(簡單比較法)選擇排列法(交替比較法)成對比較法(對偶比較法)強(qiáng)制分布法范例比較法績效考核的方法>>>主要方法>>>1.行為導(dǎo)向型主觀考評方法績效考核的方法>>>主要方法>>>2.行為導(dǎo)向型客觀考評方法行為法:關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價(jià)法行為觀察評價(jià)法加權(quán)選擇量表法等級鑒定法績效考核的方法>>>主要方法>>>2.行為導(dǎo)向型客觀考評方法績效考核的方法>>>主要方法>>>3.結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法目標(biāo)管理法*直接指標(biāo)法績效標(biāo)準(zhǔn)法(工作標(biāo)準(zhǔn)法)成績(就)記錄法績效考核的方法>>>主要方法>>>3.結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法績效考核的方法>>>主要方法>>>4.找出績效差距和不足的方法目標(biāo)比較法水平比較法橫向比較法績效考核的方法>>>主要方法>>>4.找出績效差距和不足的方績效考核的方法>>>主要方法>>>5.其他方法因素評分法(加權(quán)選擇量表法)責(zé)任中心法手段導(dǎo)向法強(qiáng)制選擇法圖表考核法評語法考試評議法360度績效考評法平衡記分卡法*績效考核的方法>>>主要方法>>>5.其他方法因素評分法(加績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法一、比較法(排列法)排列法(簡單比較法)選擇排列法(交替比較法)成對比較法(對偶比較法)范例比較法強(qiáng)制分布法二、行為法關(guān)鍵事件法等級鑒定法行為錨定等級評價(jià)法行為觀察評價(jià)法三、目標(biāo)導(dǎo)向法目標(biāo)管理法*四、責(zé)任中心法五、工作標(biāo)準(zhǔn)法六、直接指標(biāo)法七、成就記錄法八、手段導(dǎo)向法九、強(qiáng)制選擇法十、因素評分法十一、圖表考核法十二、評語法十三、考試評議法十四、360度績效考評十五、平衡記分卡法*績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法一、比較法(排列法績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(排列法)1、簡單比較法：挑選出最優(yōu)秀、最出色的排在首位，再選出次優(yōu)的排在第二位，以此類推，直到把最差的排于未位。缺點(diǎn)：員工之間差別的程度并無很好的衡量尺度，此外，若參與人比較的人太多，其結(jié)果往往缺乏實(shí)用性?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(例：排列法：銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。排列法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個衡量因素(針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序)。

好處:就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個非常公正的判斷。壞處:就是太簡單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，就能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。

特點(diǎn)：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。

例：排列法：銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這例：排列法：例：排列法：例：排列法

英特爾公司的績效考核采用排列法，將員工區(qū)分為常見的A、B、C、D、E5個等級，結(jié)果被評價(jià)為C的員工最多，但是他們并不被視為有成就的員工，這嚴(yán)重影響了員工的心理?，F(xiàn)在，公司將五個等級簡化為“杰出”、“成功”、有待改進(jìn)”三個層次，有效地克服了這一問題。例：排列法績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(排列法)2、交替比較法：找出最優(yōu)者，再尋找與之形成鮮明對比的最劣者，接著找出次優(yōu)者和次劣者，依此步驟，將比較優(yōu)秀與比較低劣的按順序排好，剩下的是績效居中者，由于他們的績效較為接近，須仔細(xì)辨別，直至所有員工全部排完?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(排列法)3、對偶比較法：將全體員工逐一配對進(jìn)行比較，根據(jù)在逐對比較中占優(yōu)秀的總次數(shù)來確定等級。優(yōu)點(diǎn)：較科學(xué)、系統(tǒng)。缺點(diǎn)：人數(shù)超過10人以上，對偶比較次數(shù)太多，則不太可行。

績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(例：對偶比較法：

注：＋：好于－：差于

例：對偶比較法：

注：＋：好于－：差于對偶比較法：根據(jù)每一個特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。部門里一共有五個員工，選定一項(xiàng)衡量指標(biāo)，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分?jǐn)?shù)。甲比乙強(qiáng)，甲就是“＋”號，乙就是“－”號。排完以后，甲再跟丙比，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價(jià)。對偶比較法：根據(jù)每一個特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(排列法)4、范例比較法：通常從品德、智力、領(lǐng)導(dǎo)能力、體格、貢獻(xiàn)5個維度進(jìn)行考評，同時每一維度又分優(yōu)、良、中、次、劣5個等級，然后就每一維度的每一等級選出一名適當(dāng)?shù)膯T工作為范例。實(shí)施考核時，將每位被考核的員工和這些模范進(jìn)行對照，按他們與相應(yīng)范例的近似程度來確定他們的等級。缺點(diǎn)：如果找不到十分典型、正確的范例，則此法可能不太公正、實(shí)用?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(排列法)5、強(qiáng)制分配法：也稱為正態(tài)分布法。實(shí)際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法，只不過它是按照組別進(jìn)行排序，而不是將員工個人進(jìn)行排序。首先將所有員工的劃分為優(yōu)、良、中、差、劣5種情況，各級別占總數(shù)的5%、20%、50%、20%、5%。然后根據(jù)各人績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制將其列入其中的某一等級。缺點(diǎn)：當(dāng)一組員工人數(shù)很少時，正態(tài)分布不一定符合員工表現(xiàn)的實(shí)際差別，考核者可能會被迫在員工人為制造一個根本不相存在的正態(tài)分布而感到有心理壓力，致使其產(chǎn)生趨中效應(yīng)，干脆把員工都放在中間位置。

績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(排列法)團(tuán)體評價(jià)制度可以克服和改進(jìn)強(qiáng)制分配法。主要步驟是：

①每個員工根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)對自己以外的其他員工進(jìn)行0—100分的評估（保密）。②對稱地去掉若干個最低分和最高分，求出每個員工的平均分。③將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績效考核平均分。④用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的平均得分。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分在1分左右的員工，應(yīng)該得到“中等”的評價(jià)，明顯大于1分的員工，應(yīng)該得到“良”或“優(yōu)”的評價(jià)，而標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1分的員工，應(yīng)該得到“差”甚至是“劣”的評價(jià)。如果為強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可將員工團(tuán)體評價(jià)結(jié)果與管理人員評價(jià)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考核結(jié)果。管理人員的權(quán)重不應(yīng)過大。⑤鼓勵員工盡量客觀準(zhǔn)確地評價(jià)自己的同事，那些對同事的評價(jià)排序與最終結(jié)果的排序最接近的幾個員工，應(yīng)得到提升評價(jià)等級或獎勵?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>一、比較法(

**公司原來工作績效評價(jià)辦法不夠規(guī)范，全公司竟然80%的人工作績效評價(jià)等級都在第4等級上，做出顯著成績的員工得到的工作績效評價(jià)5等級，實(shí)際上比那些工作做得不錯但并無任何突出之處的員工高不了多少。為提高績效工資體系起到應(yīng)有的激勵作用，建立了強(qiáng)制分布法評價(jià)體系，在員工之間形成更大的績效評價(jià)等級差別，這樣就比較容易地發(fā)掘出那些工作確實(shí)優(yōu)秀的員工來。公司設(shè)定5個績效評價(jià)等級：優(yōu)異、優(yōu)秀、高標(biāo)準(zhǔn)、有改進(jìn)余地、不令人滿意。由于該公司著力克服強(qiáng)制分布法自身所存在的問題，對于一位下屬只有幾名員工，要求將其下屬分配到5個工作績效評價(jià)等級上去，那么這種要求顯然是不現(xiàn)實(shí)的。他們采用了一種“滾雪球”式的累積做法，即為了滿足強(qiáng)制分布績效評價(jià)體系的等級分布比例要求，將一同分支機(jī)構(gòu)中的幾個部門綁在一起進(jìn)行績效評價(jià)（在每一次進(jìn)行績效評價(jià)而舉行的聯(lián)席會議上，每一位主管人員都可以提出相當(dāng)于手下員工總數(shù)2/5的人員名單，把他們的工作績效評價(jià)等級定為優(yōu)異級）。例：強(qiáng)制分配法：**公司原來工作績效評價(jià)辦法不夠規(guī)范，全公司竟然80%績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>二、行為法1、關(guān)鍵事件法：員工在完成工作任務(wù)時特別有效和特別無效的行為記錄，這些記錄被稱為關(guān)鍵事件。評價(jià)者運(yùn)用這些記錄以及其它資料對員工績效進(jìn)行評價(jià)，這種方法通常作為其它績效的一種很好補(bǔ)充。如：上月使進(jìn)貨的庫存費(fèi)用上漲了15%。優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確的事實(shí)依據(jù)；整個績效考核期間的表現(xiàn)；消除不良績效或保持較高績效的具體實(shí)例。缺點(diǎn)：通常被用作比較法的補(bǔ)充，評價(jià)者不能夠十分了解而且長期觀察員工的工作行為，又不能夠做到公正客觀，為此，這種方法不可能有效。對不同員工工作側(cè)面的描述，而無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，加上員工沒有參與的機(jī)會，因此不適合用于人事決策?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>二、行為法1關(guān)鍵事件法包含了三個重點(diǎn)：

第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。關(guān)鍵性事實(shí)是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。關(guān)鍵事件法包含了三個重點(diǎn)：第一，觀察，例：關(guān)鍵事件法：例：關(guān)鍵事件法：績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>二、行為法2、等級鑒定法：等級鑒定法應(yīng)用最廣泛、歷史最悠久。它包括有關(guān)的考核的考核項(xiàng)目，如工作質(zhì)量、工作知識、合作精神、可靠性和創(chuàng)造性等五個因素，每個因素都設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定其權(quán)重，最后把各因素得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分（對員工工作的評價(jià)而不是員工個性的評價(jià)）?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>二、行為法2例：等級鑒定法：例：等級鑒定法：績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>二、行為法3、行為錨定等級評價(jià)：行為錨定等級評價(jià)是傳統(tǒng)績效評定量表法和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。第一，確定工作包含有活動類別或者績效指標(biāo)。第二，為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。第三，為每一個評價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個績效等級和關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系。第四，將每一評價(jià)指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞排列，建立行為錨定法考核體系。優(yōu)點(diǎn)：明確定義每一評價(jià)項(xiàng)目，同時使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施的成本比較高，而且在實(shí)施以前要進(jìn)行多次測試和修改?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>二、行為法3例:考評銷售代表處理客戶關(guān)系的錨定等級評定：

例:考評銷售代表處理客戶關(guān)系的錨定等級評定：例:考評銷售代表處理客戶關(guān)系的錨定等級評定（續(xù)）：把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的事情符合第一級，就打六分。如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分?jǐn)?shù)。

這是一個比較好的評估方法。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個方法很好、很實(shí)用。例:考評銷售代表處理客戶關(guān)系的錨定等級評定（續(xù)）：把銷售代表績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>二、行為法4、行為觀察評價(jià)法：考核者通過員工各種行為表現(xiàn)的出現(xiàn)頻率來評定工作績效。行為觀察量表的開發(fā)像行為錨定量表一樣------收集關(guān)鍵事件并按行為維度分類。兩種方法之間的區(qū)別在于：行為觀察量表中的每種行為都是考核者加以評定的。列出關(guān)鍵事件或行為后，用“從不、偶爾、有時、經(jīng)常、總是”量化。缺點(diǎn)：不同的考核者經(jīng)常在“幾乎沒有”與“幾乎總是”的理解上有差異，導(dǎo)致績效考核的穩(wěn)定性和一致性下降。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施所花費(fèi)的時間與金錢比較少。

績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>二、行為法4例:行為觀察量表

考評中層管理人員的管理技能

管理技能

行為打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效

向員工清晰說明工作要求

適度檢查員工的表現(xiàn)

認(rèn)可員工重要表現(xiàn)

告知員工重要信息征求員工意見，讓自己工作更好行為觀察量表的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

有效指導(dǎo)員工行為除非一項(xiàng)工作有許多任職者否則成本很大且不實(shí)際有利于監(jiān)控員工行為每一種工作需要一種單獨(dú)的工具有利于反饋花大量精力和時間開發(fā)例:行為觀察量表

考例:量表評定法A：主動性差，無法與人合作，馬虎了事B：缺乏主動性，常與人磨擦，責(zé)任較差C：工作無需指示，能與人合作，偶有磨擦，責(zé)任一般D：工作主動，責(zé)任較強(qiáng)，協(xié)作良好E：積極主動，善于團(tuán)結(jié)，忠于職守，責(zé)任心極強(qiáng)例:量表評定法例:混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法員工的表現(xiàn)比該陳述好記＋，差記－，相近記0。1、員工常常與同事爭執(zhí)2、員工向顧客微笑3、員工幫助同事4、員工總是對同事很友好而且和同事交談5、員工詢問顧客想要什么注意：第1、3、4來自工作中同事關(guān)系維度，第2、5表示顧客關(guān)系維度。例:混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法舉例：尺度評價(jià)表法:下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用5、４、3、2、1作為一個評定尺度進(jìn)行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價(jià)。舉例：尺度評價(jià)表法:下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用5、４、績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>三、目標(biāo)導(dǎo)向法

目標(biāo)管理法：常用來考核經(jīng)理層。能夠最大限度地保持個人與組織的目標(biāo)一致性，降低經(jīng)理層的工作行為與組織目標(biāo)相?；驘o關(guān)的可能性。主要分為四個步驟：①分別為需考核的管理層或員工制定具體的工作目標(biāo)。目標(biāo)可以分為要達(dá)到的具體結(jié)果以及用何種手段達(dá)到結(jié)果，或者是既關(guān)注結(jié)果又兼顧達(dá)到目的的手段。②規(guī)定員工在限定的時間內(nèi)完成的工作績效。目標(biāo)管理法衡量員工為組織的成功率年做的貢獻(xiàn)，而不是衡量其工作行為。③經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度檢查，衡量現(xiàn)狀與期望中的目標(biāo)之間的差距，以便做出進(jìn)行何種培訓(xùn)的決策。同時提醒主管人員，組織里存在哪些可能影響員工績效，而員工自己又無法控制的情況。④經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度檢查，為下一階段的工作制定目標(biāo)，并且弄清如何才能完成上一階段沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。特性：具體性、時間性、條件性、優(yōu)先次序排列、后果性、目標(biāo)一致性。盡管在績效考核方面，目標(biāo)評價(jià)起著積極作用，但并非時時都能抓住衡量績效的各個方面。因此，這項(xiàng)工作的過程與結(jié)果同樣重要（非法或不道德）。

績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>三、目標(biāo)導(dǎo)向例：目標(biāo)管理法一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對各分店經(jīng)理都制定了一個目標(biāo)，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經(jīng)理同意了這個固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿和工作積極性的下降。原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價(jià)格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果。例：目標(biāo)管理法一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經(jīng)理實(shí)行例：目標(biāo)管理法有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應(yīng)把銷售額同其他與個人技術(shù)、知識、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來作為評估標(biāo)準(zhǔn)（其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等）。這一案例說明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實(shí)施過程中會面臨很多具體的操作問題。為了避免在使用目標(biāo)管理法中建立目標(biāo)時可能會遇到的難題，一些組織已經(jīng)實(shí)施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進(jìn)行評估時，目標(biāo)的實(shí)施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責(zé)任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現(xiàn)。

例：目標(biāo)管理法有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>四、責(zé)任中心法

責(zé)任中心法:為了避免在目標(biāo)管理法中設(shè)置目標(biāo)所遇到的問題，有的組織設(shè)置了責(zé)任中心。這些中心對管理人員的績效考核具有很強(qiáng)的針對性。運(yùn)用這種方法，建立了利潤、成本和稅收中心并使之成為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。管理人員的績效就根據(jù)這里的一個或幾個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。為了更好地發(fā)展這些中心，有的組織還特地創(chuàng)造出許多各自獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。如果不能做到真正獨(dú)立，那么責(zé)任中心法在測評管理人員績效方面就顯得不那么合適了?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>四、責(zé)任中心績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>五、工作標(biāo)準(zhǔn)法

工作標(biāo)準(zhǔn)法:工作標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法相似,但使用的是更直接的績效考核手段,并常用于非管理層。組織根據(jù)以往的歷史經(jīng)驗(yàn)、時間研究數(shù)據(jù)、工作樣本等來為員工預(yù)先制定目標(biāo)。當(dāng)工作的重復(fù)度并不高并且查對繁瑣時，工作樣本技術(shù)就更為適用?？梢詸z驗(yàn)出員工是如何在多種工作中分配他們的時間的。缺點(diǎn)：要花費(fèi)很多的時間、金錢，還需要多方合作。盡管既定的標(biāo)準(zhǔn)或許為員工提供具有明確的引導(dǎo)與激勵作用的目標(biāo)，但同時也有可能導(dǎo)致員工為了達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行不良的競爭。只要競爭不會帶來負(fù)面的影響，并且員工不需要參與標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)的設(shè)置的話，那么這種手段將會起到很好的激勵作用?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>五、工作標(biāo)準(zhǔn)績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>六、直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法:上述幾種方法，除目標(biāo)導(dǎo)向法外，都是由主管對下屬的績效進(jìn)行考核，這其中必定存在著個人的主觀因素。而直接指數(shù)法采用的客觀、實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，不是主觀的、個人的標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)率、曠工率、營業(yè)額等。對于非管理人員則可以采用生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，它包括質(zhì)量和數(shù)量兩方面。

績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>六、直接指標(biāo)例：直接指數(shù)法關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型例：直接指數(shù)法關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>七、成就記錄法成就記錄法:這是一種相對新興的產(chǎn)量導(dǎo)向考核方法，它針對工作內(nèi)容經(jīng)常變化的崗位,適用于專業(yè)人士（科研教學(xué)工作人員）以及那此難以制定固定標(biāo)準(zhǔn)的自由工作者（每天工作都不同）。專業(yè)人士所達(dá)成的與工作因子相關(guān)的成果描述在成就記錄表里，由主管證實(shí)成就的真實(shí)性后做出一個總體的評價(jià),并經(jīng)外部專家評估。缺點(diǎn)：需要外部考核起專家的協(xié)助，費(fèi)時費(fèi)錢。優(yōu)點(diǎn)：被證實(shí)對工作成就有很強(qiáng)的預(yù)測性，由于專業(yè)人士對它的信任而具有表面效度?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>七、成就記錄績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>八、手段導(dǎo)向法

手段導(dǎo)向法:側(cè)重于個人在完成任務(wù)時采取的方法與手段。證實(shí)了績效成果是個人行為與活動的結(jié)果，而不是別人的努力或組織的環(huán)境因素所造成的。能力導(dǎo)向評價(jià)是方法導(dǎo)向法的一種，它觀察員工在完成工作過程中的表現(xiàn)，從而為將來的發(fā)展得出一些質(zhì)化的評價(jià)結(jié)果。能力模型通過3—6個行為指標(biāo)顯示出在工作能力測評小組中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工所具有的突出特點(diǎn)，它相對長遠(yuǎn)，針對了員工未來的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>八、手段導(dǎo)向績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>九、強(qiáng)制選擇法

強(qiáng)制選擇法:預(yù)先把考核項(xiàng)目分開兩組進(jìn)行描述，要求考核者從兩個項(xiàng)目中選擇最能形容被考核者的表現(xiàn)及其特點(diǎn)的項(xiàng)目，兩個描述通常是相類似的，具有相同好惡感，但都對工作績效有辨別能力。真正的強(qiáng)制選擇法的陳述必須是行為科學(xué)專家結(jié)合企業(yè)實(shí)際、針對各個崗位的工作要求制定出來的，而且其分析、整理都要求很高的科學(xué)性。優(yōu)點(diǎn)：可以減少誤差，提高信度和效度，降低考核者對被評價(jià)者的偏見所帶來的影響，同時避免出現(xiàn)趨中錯誤。（1）（）工作懶散，（）缺勤率高；（2）（）學(xué)習(xí)態(tài)度佳，（）工作勤奮；…………缺點(diǎn)：花大力氣，嚴(yán)格堅(jiān)持科學(xué)性?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>九、強(qiáng)制選擇績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十、因素評分法

因素評分法:也稱加權(quán)檢核表，這種方法是在關(guān)鍵事件的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)的。當(dāng)收集了若干不同主管或考核專家對員工的行為所作的關(guān)鍵事件后，便可以利用這些數(shù)據(jù)建立出一個加權(quán)事件模型?？己吮頃孪仍O(shè)計(jì)成包含頻數(shù)反應(yīng)的類別，例如“總是”、“非常頻繁”、“不頻繁”。優(yōu)點(diǎn)：建立在行為上，而不是建立在個特質(zhì)上的，容易給分?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>十、因素評分績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十一、圖表考核法

圖表考核法:以圖表的方式標(biāo)明員工的表現(xiàn)。由于簡單易行，是使用最為普遍的一種考核方法。缺點(diǎn)：將不同特性或要素組合在一起，而考核者只能選擇一個選項(xiàng)；有時事項(xiàng)的說明性文字容易致使不同考核者產(chǎn)生不同的理解。那些過分依賴考核表的考核者來說，往往使他們更容易出錯。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)起來比較容易，考核分級方式在許多考核中被廣泛采用。績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十一、圖表考績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十二、評語法

評語法:考核者以連貫的句子對被考評者的優(yōu)劣以及如何改進(jìn)績效進(jìn)行描述。由于這種評論是非結(jié)構(gòu)性的，因此在長度與細(xì)節(jié)方面都各不相同，致使部門間與部門內(nèi)的比較會相對困難；此外評論性的表格只能提供質(zhì)化的數(shù)據(jù)，考核的結(jié)果難以運(yùn)用在決策中（如工資提升、職位升遷、裁員等）。缺點(diǎn)：過分依賴考核者的主觀意見，難以保證完全公正、合理?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>十二、評語法績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十三、考試評議法

考試評議法:將考試和評議結(jié)合在一起進(jìn)行績效考核的方法?？荚囍饕糜跈z查被考評者的文化水平、專業(yè)理論和技術(shù)知識水平；評議就是采用多種方法征求有關(guān)人員對被考核者的看法，經(jīng)過考核者的分析、比較、討論，最后作出公平、客觀、正確的評價(jià)?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>十三、考試評績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十四、360度績效考評

360度績效考評:從上級、下級、同事、自我、客戶全方位收集信息，提供反饋并考核績效的方法。理論上，該方法可以比單純從員工的直線領(lǐng)導(dǎo)處得到更多、更全面的信息，從而對員工進(jìn)行更加全面的評價(jià)；同時還可以避免直線領(lǐng)導(dǎo)的偏見，盡量避免員工對考核結(jié)果的不滿情緒。該方法只有在那些開放程度高、員工參與氣氛濃、員工具備活躍的職業(yè)發(fā)展體系的組織才能取得理想的效果。缺點(diǎn)：收集信息成本過高，收集信息的來源及可能程度都會影響考核結(jié)果的不確定性。僅僅使用360度績效考核法不決定提升員工或增減薪酬的做法是危險(xiǎn)的，可能給員工帶來嚴(yán)重的不公平待遇；此外從不同渠道獲得的信息也需要花費(fèi)大量的時間來分析；要衡量好各個角度的權(quán)數(shù)，避免員工全部給自己打滿分，給同事打零分，這樣的話，則失去了360度全方位考核的意義?？冃Э己说姆椒?gt;>>主要方法>>>具體方法>>>十四、360績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十四、360度績效考評[360度實(shí)施評價(jià)]360度實(shí)施評價(jià)的6個環(huán)節(jié):1）組建評估隊(duì)伍2）對被選拔人員培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法。3）實(shí)施360度反饋評價(jià)4）統(tǒng)計(jì)評分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果5）對被評價(jià)人進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計(jì)劃，也可請咨詢公司協(xié)助實(shí)施，由其獨(dú)立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報(bào)告。績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十四、360績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十四、360度績效考評[360度績效考評的權(quán)重]上級考核（60%-70%）同級考核（10%）下級考核（10%）自我考核（10%）同事或者是客戶考核績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十四、360績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十五、平衡記分卡法

平衡記分卡法:最初應(yīng)用于對部門的考核，也有應(yīng)用于對員工的考核。其主要特點(diǎn)：將各部門在日常工作中需要考慮的一些重要因素列為考核的內(nèi)容，并給出他們各自成績的一個最低可接受的績效；在所有的指標(biāo)都達(dá)到最低可接受指標(biāo)基礎(chǔ)上，根據(jù)加權(quán)計(jì)算的結(jié)果來決定這個部門的績效。低于可接受指標(biāo)的部門，其成績?yōu)椴缓细?。這種方法主要從財(cái)務(wù)結(jié)果、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)及組織的學(xué)習(xí)和提高能力四個方面的指標(biāo)對部門進(jìn)行考核。優(yōu)點(diǎn)：能夠很好地將部門績效與組織的整體績效及組織的戰(zhàn)略聯(lián)系起來；可以幫助管理者在進(jìn)行每一項(xiàng)決策時，能夠綜合考慮對各個目標(biāo)的有利及不利的影響。缺點(diǎn)：在操作上尤其是在開發(fā)上比較復(fù)雜，不利于將這種方法廣泛地應(yīng)用于對員工的考核。績效考核的方法>>>主要方法>>>具體方法>>>十五、平衡記案例分析

人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績效考評方案的問題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術(shù)人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構(gòu)是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術(shù)人員在一個組，稱為技術(shù)組，共有八人；其他生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組有九到十個人。以前的績效考評方式實(shí)行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各個級別員工的績效工資畢竟是不相同的。

案例分析人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績效考案例分析然而，在實(shí)際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個部門事實(shí)上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報(bào)過這種情況，這么做實(shí)在是迫不得已，因?yàn)閯傞_始實(shí)施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情：為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因?yàn)楣ぷ鞯米锶?；生產(chǎn)人員學(xué)歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應(yīng)該多拿績效工資，而技術(shù)人員覺得自己學(xué)歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產(chǎn)人員與技術(shù)人員的矛盾……。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。案例分析然而，在實(shí)際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個第二節(jié)績效管理的原則與標(biāo)準(zhǔn)

第五節(jié)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行

第四節(jié)績效考核的方法第一節(jié)績效管理概述第三節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)第二節(jié)績效管理的原則與標(biāo)準(zhǔn)第五節(jié)績效管理系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效考核制度設(shè)計(jì)教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計(jì)劃回報(bào)/報(bào)酬考核/檢查績效管理系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與K績效管理系統(tǒng)(續(xù))績效目標(biāo)體系使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效指標(biāo)體系企業(yè)KPI部門KPI崗位KPI績效計(jì)劃輔導(dǎo)執(zhí)行評估反饋企業(yè)高層部門崗位HR部績效責(zé)任體系績效過程體系績效管理系統(tǒng)(續(xù))績效目標(biāo)體系使命、愿景績效指標(biāo)體系企業(yè)KP績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行>>>績效管理程序崗位說明書確定工作要項(xiàng)確定考評標(biāo)準(zhǔn)考評實(shí)施考評面談制定改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)指導(dǎo)績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行>>>績效管理程序崗位說明書確定工作要具體運(yùn)用：例舉酒店管理公司績效管理

根據(jù)《崗薪工資制職工績效管理實(shí)施細(xì)則》規(guī)定，年度綜合評價(jià)結(jié)果在本單元（部門）內(nèi)部實(shí)行按比例強(qiáng)制分布，原則上按優(yōu)秀（A）20%，稱職（B）70-79%，待改進(jìn)+不合同（C+D）1-10%確定。年度考核表通過等級評定法考核后，再通過比例強(qiáng)制分布進(jìn)行確定綜合評價(jià)結(jié)果的，其中，考核表中的加分扣分項(xiàng)主要通過關(guān)鍵事件法進(jìn)行加分扣分的。年度績效考核：分析具體運(yùn)用：例舉酒店管理公司績效管理根據(jù)《崗薪工資制職工績考核方法分析：定量與定性相結(jié)合，主觀與客觀相結(jié)果的考核方法。等級評定法（定性考核法、行為導(dǎo)向型客觀考評法、還可等級鑒定法、行為錨定等級評價(jià)法）關(guān)鍵事件法（定量考核、行為導(dǎo)向型客觀考評法）強(qiáng)制分布法（比較法、行為導(dǎo)向型主觀考評法）考核方法分析：定量與定性相結(jié)合，主觀與客觀相結(jié)果的考核方法。復(fù)習(xí)回顧等級鑒定法：等級鑒定法應(yīng)用最廣泛、歷史最悠久。它包括有關(guān)考核的考核項(xiàng)目，如工作質(zhì)量、工作知識、合作精神、可靠性和創(chuàng)造性等五個因素，每個因素都設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定其權(quán)重，最后把各因素得分加權(quán)相加，即得出每個人的績效評分（對員工工作的評價(jià)而不是員工個性的評價(jià)）。復(fù)習(xí)回顧等級鑒定法：等級鑒定法應(yīng)用最廣泛、歷史最悠久。它包括復(fù)習(xí)回顧關(guān)鍵事件法：員工在完成工作任務(wù)時特別有效和特別無效的行為記錄，這些記錄被稱為關(guān)鍵事件。評價(jià)者運(yùn)用這些記錄以及其它資料對員工績效進(jìn)行評價(jià)，這種方法通常作為其它績效的一種很好補(bǔ)充。如：上月使進(jìn)貨的庫存費(fèi)用上漲了15%。優(yōu)點(diǎn)：準(zhǔn)確的事實(shí)依據(jù)；整個績效考核期間的表現(xiàn)；消除不良績效或保持較高績效的具體實(shí)例。缺點(diǎn)：通常被用作比較法的補(bǔ)充，評價(jià)者不能夠十分了解而且長期觀察員工的工作行為，又不能夠做到公正客觀，為此，這種方法不可能有效。對不同員工工作側(cè)面的描述，而無法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，加上員工沒有參與的機(jī)會，因此不適合用于人事決策。復(fù)習(xí)回顧關(guān)鍵事件法：員工在完成工作任務(wù)時特別有效和特別無效的復(fù)習(xí)回顧強(qiáng)制分配法：也稱為正態(tài)分布法。即考核結(jié)果的運(yùn)用并不完全依據(jù)績效考核得分進(jìn)行，而是按照正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價(jià)員工總數(shù)所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰。優(yōu)點(diǎn)：1、等級清晰、操作簡便；2、刺激性強(qiáng)（強(qiáng)烈的正負(fù)激勵）；3、強(qiáng)制區(qū)分（避免過嚴(yán)或過松）。缺點(diǎn)：當(dāng)一組員工人數(shù)很少時，正態(tài)分布不一定符合員工表現(xiàn)的實(shí)際差別，考核者可能會被迫在員工人為制造一個根本不相存在的正態(tài)分布而感到有心理壓力，致使其產(chǎn)生趨中效應(yīng)，干脆把員工都放在中間位置。

復(fù)習(xí)回顧強(qiáng)制分配法：也稱為正態(tài)分布法。即考核結(jié)果的運(yùn)用并不完分析：在合理的績效管理體系下，如果每個考核人都能夠公正公平合理的評價(jià)被考核人的績效，考核結(jié)果都能夠直觀正確的反映被考核人的表現(xiàn)，強(qiáng)制分布法其實(shí)是完全沒有必要采用的。然而在實(shí)際的工作中，績效考核執(zhí)行往往會遇到各種各樣的問題，導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。主要有以下四個方面：1.考核人對績效體系的運(yùn)用還不夠熟練。2.考核人不夠強(qiáng)勢，難以對被考核人形成有效指導(dǎo)。3.不同考核人間存在相互比較，籠絡(luò)下屬的現(xiàn)象。4.不同考核人的個性不同。正是由于上述的原因，在績效考核的實(shí)際工作中，往往會出現(xiàn)績效結(jié)果不夠準(zhǔn)確、總體偏高、分布過于集中等一系列問題，同員工的實(shí)際績效表現(xiàn)會存在一定差距。保護(hù)了績效差的員工，也就打擊了績效好的員工。正是為了解決上述問題，很多企業(yè)在績效考核的實(shí)踐中，才會引進(jìn)了強(qiáng)制分布法。而強(qiáng)制分布法的適用范圍，也恰恰是上述問題的對應(yīng)面。1.績效考核初步實(shí)行時；2.各級管理者資歷較淺，還無法對下屬形成有效把控時；3.打分主體分布較散，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一時。分析：在合理的績效管理體系下，如果每個考核人都能夠公正公平合分析：強(qiáng)制分布法能夠解決上述的績效管理問題，但也會帶來新的問題。在實(shí)踐中，最常遇到的問題主要體現(xiàn)為四個方面：1.文化沖突問題。中國人往往比較注重面子。誰好誰壞，本來都在心里，領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)一下，心里有數(shù)就好了，又何必拿出來非要排個序呢？2.考核掛鉤問題。在強(qiáng)制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機(jī)會，最差的員工有被淘汰的可能。問題是常有部門經(jīng)理認(rèn)為，我的員工做的還是不錯的，非要選出一個最差進(jìn)行淘汰，這公平嗎？3.部門比較問題。有的部門經(jīng)理認(rèn)為我的部門，整體員工素質(zhì)不錯，今年的部門績效都很不錯，部門內(nèi)評價(jià)“一般”的，相對其他部門也許可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，這樣對于員工是否公平呢？4.人員數(shù)量問題。對于一些人數(shù)比較少的部門，因?yàn)槿藬?shù)太少（大多三兩個人），根本沒辦法排序，又如何推行強(qiáng)制分布呢？分析：強(qiáng)制分布法能夠解決上述的績效管理問題，但也會帶來新的問分析：上述問題的確是強(qiáng)制分布法帶來的一些弊端，但在實(shí)際運(yùn)作中，并非是不可改進(jìn)的。1.加強(qiáng)溝通。2.給予部門經(jīng)理調(diào)整的權(quán)限。3.同部門業(yè)績掛鉤。4.按人次進(jìn)行分布，全年累計(jì)。對于人數(shù)比較少的情況，可以按人次進(jìn)行，在全年內(nèi)控制各級別比率即可。對于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)如果簡單地將其作為強(qiáng)激勵與強(qiáng)威脅的工具，就會混淆績效管理之提升績效的重點(diǎn)，處理不好，就會步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績效為導(dǎo)向”之歧路。嚴(yán)格意義上來講，強(qiáng)制分布法不是一種考核方法，而是一種考核結(jié)果調(diào)整的辦法，可以適用于任何考核方法得出的考核結(jié)果。也就是說，只有當(dāng)考核結(jié)果本身分布不合理時才會需要通過強(qiáng)制分布法來進(jìn)行調(diào)整和修正。分析：上述問題的確是強(qiáng)制分布法帶來的一些弊端，但在實(shí)際運(yùn)作分析：管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。在績效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科