績(jī)效管理實(shí)用操作版課件

績(jī)效管理實(shí)用版！績(jī)效管理實(shí)用版！張祖明個(gè)人簡(jiǎn)介現(xiàn)任：山東潔豐實(shí)業(yè)山東潔豐衛(wèi)品瑞富達(dá)橡塑品深圳聯(lián)合智勝咨詢公司

山東區(qū)域總經(jīng)理咨詢師、培訓(xùn)師總經(jīng)理張祖明個(gè)人簡(jiǎn)介現(xiàn)任：總經(jīng)理個(gè)人介紹實(shí)戰(zhàn)派管理專家、高級(jí)培訓(xùn)師、資深咨詢顧問，從事公司經(jīng)營(yíng)管理工作十多年，曾在塑膠、五金、電子、首飾、家具、食品、醫(yī)藥、鞋服、油品、紙品、房地產(chǎn)等行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)等高中基層管理工作。近年來(lái)，形成“以文化模式打造內(nèi)部管理、以人力資源管理解決核心問題”的前瞻性培訓(xùn)與咨詢風(fēng)格，在企業(yè)管理上具有豐富的理論水平與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在企業(yè)戰(zhàn)略、品牌建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源及行政管理等方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。個(gè)人介紹實(shí)戰(zhàn)派管理專家、高級(jí)培訓(xùn)師、資深咨詢顧問，從事公司經(jīng)工作及輔導(dǎo)過的公司廣東東莞日升塑膠五金有限公司（香港上市公司）廣東東莞匯華電子有限公司（臺(tái)灣上市公司）廣東東莞三星電機(jī)有限公司（世界500強(qiáng)）廣東東莞以萊特電子有限公司（世界500強(qiáng)）宗宗珠寶廣州公司（美資上市公司）廣東東莞元宗家具廠（民營(yíng)企業(yè)）廣東來(lái)一口食品有限公司（民營(yíng)企業(yè)）山東盛泰藥業(yè)有限公司（美國(guó)上市公司）青島亨達(dá)集團(tuán)有限公司（鞋類）青島神州集團(tuán)有限公司（房地產(chǎn)開發(fā)）馬來(lái)石油集團(tuán)有限公司（油品類）山東龍?zhí)┘瘓F(tuán)有限公司

（房地產(chǎn)開發(fā)）

現(xiàn)任：山東潔豐實(shí)業(yè)/衛(wèi)品公司（房地產(chǎn)、紙品）總經(jīng)理工作及輔導(dǎo)過的公司廣東東莞日升塑膠五金有限公司（香港上市公司專長(zhǎng)項(xiàng)目一、培訓(xùn)課程：人力資源管理師、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)、TTT、5S、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化、流程建設(shè)等。二、企業(yè)咨詢：企業(yè)戰(zhàn)略方案、人力資源管理體系、“六定”制定、流程建設(shè)與優(yōu)化、企業(yè)文化建立與實(shí)施、企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)等。專長(zhǎng)項(xiàng)目一、培訓(xùn)課程：人力資源管理師、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、精服務(wù)宗旨及聯(lián)系方式服務(wù)宗旨實(shí)戰(zhàn)才是實(shí)用的，實(shí)效才是最好的！聯(lián)系方式

QQ：530492352手機(jī)東HR論壇：82908057服務(wù)宗旨及聯(lián)系方式服務(wù)宗旨戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略管理流程企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析年度目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施反饋戰(zhàn)略戰(zhàn)略管企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)人力資源管理模式職位說(shuō)明書確定工作目標(biāo)崗位評(píng)估績(jī)效考評(píng)薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)招聘甄選人力資源管理模式職位說(shuō)明書確定工作目標(biāo)崗位評(píng)估績(jī)效考評(píng)薪酬人力資源管理的一個(gè)重要部分是績(jī)效管理導(dǎo)向的激勵(lì)體系激勵(lì)體系公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景部門定位和職責(zé)部門年度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施崗位定位和職責(zé)員工年度目標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用:績(jī)效工資、任免、培訓(xùn)、招聘適合戰(zhàn)略的組織公司年度目標(biāo)人力資源管理體系指標(biāo)分解績(jī)效管理體系實(shí)施戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具，使人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制人力資源管理的一個(gè)重要部分是績(jī)效管理導(dǎo)向的激勵(lì)體系激勵(lì)體系公企業(yè)宗旨及遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)客戶流程員工企業(yè)價(jià)值觀及員工的行為前線部門工作目標(biāo)后線部門工作目標(biāo)績(jī)效管理總體框架考核內(nèi)容和考核方法的確定企業(yè)宗旨及遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)客戶流程員工企業(yè)價(jià)值觀及前線部門工作目標(biāo)后績(jī)效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)認(rèn)同結(jié)果提交績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施獎(jiǎng)懲管理績(jī)效考核用人績(jī)效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)認(rèn)同結(jié)果提交績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)公司戰(zhàn)略年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系 貢獻(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系目標(biāo)設(shè)定與個(gè)人績(jī)效

Planning

Reviewing

Monitoring&Coaching用人目標(biāo)設(shè)定與個(gè)人績(jī)效用人績(jī)效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說(shuō)明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說(shuō)明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)基本方針的徹底化部門經(jīng)理進(jìn)行上級(jí)的目標(biāo)及方針的傳達(dá)員工個(gè)人設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時(shí)要考慮到各方面的配合，特別是有關(guān)聯(lián)者之間的配合。上級(jí)對(duì)目標(biāo)的核對(duì)及決定達(dá)成者本人的自我統(tǒng)御成果的評(píng)估目標(biāo)管理的步驟用人最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)基本方針的徹底化目標(biāo)管理的步驟用人目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用-經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及工作目標(biāo)的分解KPI’s工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個(gè)2-3個(gè)戰(zhàn)略層面公司內(nèi)涉及范圍大部門經(jīng)理7-8個(gè)，其中1-2個(gè)包含在總經(jīng)理的KPI中5-6個(gè)，甚至7-8個(gè)總經(jīng)理分解預(yù)算戰(zhàn)略準(zhǔn)備部門工作持續(xù)改進(jìn)專業(yè)或技術(shù)類員工崗位職責(zé)1-2個(gè)工作目標(biāo)普通員工崗位職責(zé)無(wú)目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用KPI’s工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個(gè)2設(shè)定工作目標(biāo) 目標(biāo)的種類硬性目標(biāo)軟性目標(biāo)用人設(shè)定工作目標(biāo)用人知識(shí)

經(jīng)驗(yàn)性格

興趣

動(dòng)機(jī)

技能績(jī)效考核與員工知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能績(jī)效考核與員工具體的行動(dòng)明確的目的明確的責(zé)任劃分優(yōu)先順序的排列明確的完成時(shí)間明確的測(cè)評(píng)指標(biāo)BeingSMART?用人好的工作目標(biāo)須具備的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound具體的行動(dòng)BeingSMART?用人好的工作目標(biāo)須具備的目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通自己的目標(biāo)；及衡量標(biāo)準(zhǔn)背景；員工草擬收集其他信息；草擬工作業(yè)績(jī)目標(biāo)；理解工作能力、品德行為目標(biāo)。正式討論討論工作業(yè)績(jī)目標(biāo)目標(biāo)；檢查工作能力、品德行為目標(biāo)的理解；修訂存檔員工修訂目標(biāo)；雙方簽字存檔；主管提交人力資源部。員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通正式討論員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人落實(shí)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對(duì)管理人員的激勵(lì)和價(jià)值創(chuàng)造行為緊密聯(lián)系起來(lái)價(jià)值最大化決策和經(jīng)營(yíng)行為薪酬激勵(lì)績(jī)效測(cè)度預(yù)算指標(biāo)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)規(guī)劃舉措激勵(lì)一定要和創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略性舉措相結(jié)合才有意義；同樣，只有和決策與經(jīng)營(yíng)行為結(jié)合的財(cái)務(wù)指標(biāo)才是我們要衡量的業(yè)績(jī)落實(shí)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對(duì)管理人員的激勵(lì)和分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI在分解時(shí)，有三種思路：組織結(jié)構(gòu)分解：目標(biāo)——手段法。A部門KPIB部門KPIC部門KPIX崗位KPI與關(guān)鍵行為Y崗位KPI與關(guān)鍵行為Z崗位KPI與關(guān)鍵行為企業(yè)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與目標(biāo)崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI在分解時(shí)，有三種思路：A部門KPIB部考核指標(biāo)的確定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)）崗位設(shè)計(jì)工作分析工作者的要求知識(shí)技能能力……工作規(guī)范目的、程序、步驟、要求……Cost/Expenses 成本、費(fèi)用Quantity 數(shù)量Quality 質(zhì)量Timebound 時(shí)限Safety 安全HumanReaction 人的反應(yīng)PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%絕對(duì)值指數(shù)CSI排名打分比率考核指標(biāo)的確定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)）崗考核指標(biāo)金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customer’s股東方面Owner’s戰(zhàn)略結(jié)果3-5YearsfromActivitiestoresults戰(zhàn)術(shù)結(jié)果1-3YearsfromActivitiestoresults運(yùn)營(yíng)結(jié)果0-1YearfromActivitiestoresults員工方面Employee’s戰(zhàn)略Vision市場(chǎng)占有率營(yíng)業(yè)額客戶滿意靈活度生產(chǎn)效率質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨率標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)考核指標(biāo)金字塔€MSCSFlexibilityProduct員工層面顧客層面股東層面企業(yè)價(jià)值循環(huán)1/2/2023運(yùn)營(yíng)層面員工層面顧客層面股東層面企業(yè)價(jià)值循環(huán)12/23/2022運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)用操作版績(jī)效管理實(shí)用操作版

平衡積分卡在組織中的應(yīng)用（示意圖）戰(zhàn)略主題第一層第二層第三層第四層第五層第六層第七層部門主管副主管-訂單完成工廠經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理派送主管集散點(diǎn)協(xié)調(diào)人卡車司機(jī)財(cái)務(wù)已超過同行的長(zhǎng)期收益回報(bào)股東ROCE(%)現(xiàn)金流量（$）綜合成本（$）綜合收入（$）LOB綜合成本凈綜合收入庫(kù)存價(jià)值運(yùn)輸成本庫(kù)存運(yùn)輸成本44號(hào)成本放棄方案25號(hào)成本回程運(yùn)費(fèi)2號(hào)成本浪費(fèi)小時(shí)回程節(jié)約24號(hào)成本閑散時(shí)間離開路線的里程數(shù)/加侖客戶為客戶提供增加價(jià)值的商業(yè)解決方案完成的市場(chǎng)份額完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/實(shí)施客戶調(diào)查完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/客戶調(diào)查完成訂單比例戰(zhàn)略產(chǎn)品上的服務(wù)失敗完成訂單比例準(zhǔn)時(shí)配送比例發(fā)展市場(chǎng)信息調(diào)查內(nèi)部發(fā)展以市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)持續(xù)的成本降低（$）發(fā)展實(shí)施資本計(jì)劃安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)發(fā)展/實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)資本使用庫(kù)存準(zhǔn)確性安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)復(fù)雜指數(shù)學(xué)習(xí)進(jìn)步通過武裝員工來(lái)建立高效運(yùn)作的組織完成的員工發(fā)展計(jì)劃（%）發(fā)展/實(shí)施衡量革新項(xiàng)目的進(jìn)展完成的員工發(fā)展計(jì)劃（%）發(fā)展/實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，產(chǎn)品管理計(jì)劃……SBU記分卡平衡積分卡在組織中的應(yīng)用（示意圖）戰(zhàn)略第一層第二層第三如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)——指標(biāo)的分解總目標(biāo)組織細(xì)化的組織企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)更細(xì)化的組織關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)——指標(biāo)的分解總目標(biāo)組織細(xì)化的組織企業(yè)目標(biāo)關(guān)重點(diǎn)工作及KPI的分解總經(jīng)理重點(diǎn)工作目標(biāo)1--------------------2--------------------3--------------------企業(yè)KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------崗位1崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位2崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位3崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位4崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI重點(diǎn)工作及KPI的分解總經(jīng)理重點(diǎn)工作目標(biāo)企業(yè)KPIA部門經(jīng)理目標(biāo)陳述：對(duì)目標(biāo)的詳細(xì)解釋(明確與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián))：有哪些具體的措施保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？工作的里程碑？需要注意的問題及需要的支持：考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)1、2、3、4、5、6、實(shí)用工具圖例目標(biāo)陳述：對(duì)目標(biāo)的詳細(xì)解釋(明確與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián))：有哪些具考核關(guān)鍵指標(biāo)(KPI):戰(zhàn)略目標(biāo):

數(shù)據(jù)更新頻率

本考核指標(biāo)的目的:指標(biāo)的單位:考核指標(biāo)的定義和公式考評(píng)指標(biāo)現(xiàn)在是否可以獲得？考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源:

目標(biāo)設(shè)定的責(zé)任人:目標(biāo)達(dá)成的負(fù)責(zé)人:數(shù)據(jù)的收集和報(bào)告負(fù)責(zé)人:輸入結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算實(shí)用工具圖例考核關(guān)鍵指標(biāo)(KPI):戰(zhàn)略目標(biāo):數(shù)據(jù)更新頻率本考凈銷售額戰(zhàn)略目標(biāo):在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)考量的目的:考量營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:產(chǎn)品的銷售額附加價(jià)值稅折扣凈銷售額=銷售額–(附加價(jià)值稅+折扣)信息來(lái)源:銷售管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:董事會(huì)及總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:銷售總監(jiān)指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例凈銷售額戰(zhàn)略目標(biāo):在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)利潤(rùn)(PAFI)戰(zhàn)略目標(biāo):在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)考量的目的:考核公司的贏利能力，如對(duì)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的貢獻(xiàn)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)利用資本加權(quán)平均利用資本而產(chǎn)生的成本運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)–財(cái)務(wù)費(fèi)用信息來(lái)源:管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例利潤(rùn)(PAFI)戰(zhàn)略目標(biāo):在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)附加價(jià)值/固定成本比率戰(zhàn)略目標(biāo):加速提高運(yùn)營(yíng)效率考量的目的:考量各個(gè)分公司利用現(xiàn)有或計(jì)劃的資源創(chuàng)造附加價(jià)值的能力輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:凈銷售額原材料利用

其它產(chǎn)品特定成本產(chǎn)品線固定成本

各個(gè)分公司固定成本附加價(jià)值/固定成本附加價(jià)值

=凈銷售額–原材料信息來(lái)源:

管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例附加價(jià)值/固定成本比率戰(zhàn)略目標(biāo):加速提高運(yùn)營(yíng)效率考量的現(xiàn)金流戰(zhàn)略目標(biāo):大幅提高流動(dòng)資金的效率考量的目的:考核各個(gè)分公司給總公司的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)

折舊

庫(kù)存

應(yīng)收

應(yīng)付

凈資產(chǎn)費(fèi)用運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流=運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)+折舊+/-運(yùn)營(yíng)資本的變化–凈資本費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本=庫(kù)存+應(yīng)收–應(yīng)付信息來(lái)源:

管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例現(xiàn)金流戰(zhàn)略目標(biāo):大幅提高流動(dòng)資金的效率考量的目的:考核各產(chǎn)品線效率(OLE)戰(zhàn)略目標(biāo):優(yōu)化資源的利用考量的目的:考量各個(gè)分公司設(shè)備利用效率輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間

非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間當(dāng)期產(chǎn)成品x標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品時(shí)間合格率OLE=AxPxFPYA=（計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間-非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間）/計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間

P=當(dāng)期產(chǎn)成品x標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品時(shí)間FPY=合格率信息來(lái)源:管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:%數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例產(chǎn)品線效率(OLE)戰(zhàn)略目標(biāo):優(yōu)化資源的利用考量的目的:員工主動(dòng)流失率戰(zhàn)略目標(biāo):實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備滿足業(yè)務(wù)需要考量的目的:考量公司人才挽留的能力輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:員工總數(shù)流失的員工數(shù)量員工流失率=流失的員工數(shù)量/員工總數(shù)x100信息來(lái)源:管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各個(gè)分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:%數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:各個(gè)分公司HR經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例員工主動(dòng)流失率戰(zhàn)略目標(biāo):實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備滿足業(yè)務(wù)需要考量的目的BeliefsSystemsBoundarySystemsDiagnosticControlSystemsInteractiveControlSystems企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的不穩(wěn)定核心價(jià)值觀關(guān)鍵績(jī)效變量應(yīng)避免的風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理四杠桿BeliefsSystemsBoundarySystemBeliefsSystems:注重授權(quán)；鼓勵(lì)個(gè)體員工為尋求新的機(jī)會(huì)；核心價(jià)值的傳播，使員工專注企業(yè)的目標(biāo)。InteractiveControlSystems:使高層領(lǐng)導(dǎo)可以關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不穩(wěn)定性，把握SWOT，并做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)。DiagnosticControlSystems:確保高效率、有效地達(dá)成目標(biāo)。BoundarySystems:建章建制；告訴員工什么不可以做。BeliefsSystems:InteractiveCo工作成果工作活動(dòng)崗位職責(zé)知能外因內(nèi)因公司的規(guī)章制度對(duì)你有哪些啟示嗎？工作成果工作活動(dòng)崗位職責(zé)知能外因內(nèi)因公司的規(guī)章制度對(duì)你有哪些績(jī)效溝通績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成部分年度工作計(jì)劃在職輔導(dǎo)年度績(jī)效評(píng)估與績(jī)效面談對(duì)年度工作計(jì)劃與輔導(dǎo)計(jì)劃情況的跟蹤與檢查績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成部分年度工作計(jì)劃在職輔管理體系文件化及定期審核（自審和外審）管理指標(biāo)監(jiān)控及其定期審議管理會(huì)議制度公司級(jí)部門級(jí)不定期會(huì)議業(yè)績(jī)監(jiān)控的方法？用人管理體系文件化及定期審核（自審和外審）業(yè)績(jī)監(jiān)控的方法？用人績(jī)效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及發(fā)展用人績(jī)效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及發(fā)展用人TotalCompensationComponents

整體薪酬內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)變動(dòng)工資固定工資福利TotalCompensationComponents

KPI及BSC案例KPI及BSC案例KPIs是本公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。案例某公司KPI定義KPIs是本公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分KPI在該公司管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPI將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)案例KPI在該公司管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPIs提供了行動(dòng)該公司KPI指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPI（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)案例該公司KPI指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××公該公司的指標(biāo)分解顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)形象營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額主要項(xiàng)目管理培訓(xùn)客戶服務(wù)質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理人與文化HR系統(tǒng)能力文化工作氛圍技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀研發(fā)的有效性響應(yīng)市場(chǎng)的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理案例該公司的指標(biāo)分解顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)形象客戶服務(wù)案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時(shí)間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目1預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2項(xiàng)目滿意度客戶服務(wù)案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2市場(chǎng)領(lǐng)先案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷售成本2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度市場(chǎng)領(lǐng)先案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)精確把握細(xì)分1市場(chǎng)和技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本每噸市場(chǎng)價(jià)…………..市場(chǎng)占有率……..………倉(cāng)儲(chǔ)利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”舉例開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹一”，確定潛在“KPI考評(píng)指標(biāo)”資本投利潤(rùn)投資銷售成本流動(dòng)固定每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率篩選依據(jù)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度？指標(biāo)計(jì)算的可操作程度?該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度?在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率每噸產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果該指標(biāo)變化10%，則對(duì)回報(bào)的影響情況如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例篩選出“KPI考評(píng)指標(biāo)”篩選依據(jù)在幾十種潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”中篩選市場(chǎng)占有率如價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素—

“價(jià)值樹分析”原材料人工成本其他廠房/設(shè)備其他存貨應(yīng)收款應(yīng)付款商譽(yù)其他無(wú)形資產(chǎn)收入稅金營(yíng)業(yè)費(fèi)用資本成本投入資本資本成本稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)增加值圖例:高度影響中度影響低度影響數(shù)量銷售成本銷售/管理費(fèi)用債務(wù)成本權(quán)益成本固定資本營(yíng)運(yùn)資本其他價(jià)格價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素—“價(jià)值樹分析”原材料人工成本其他廠房/設(shè)備組織績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)——價(jià)值樹二事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品市場(chǎng)渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++–+組織績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)——價(jià)值樹二事業(yè)本部投各事業(yè)部各事業(yè)部平均筆以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響以收益利用平衡記分卡改進(jìn)績(jī)效財(cái)務(wù)方面明年銷售預(yù)算：3.5億今年銷售成績(jī)：2.5億明年銷售費(fèi)用預(yù)算：450萬(wàn)客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個(gè)，小客戶10個(gè)客戶滿意度高于95%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面縮短客戶反應(yīng)時(shí)間：由一天之內(nèi)到四小時(shí)之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由20%增加到40%學(xué)習(xí)和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓(xùn)（年度）新產(chǎn)品/服務(wù)提議（被接納的）不少于10項(xiàng)案例利用平衡記分卡改進(jìn)績(jī)效財(cái)務(wù)方面案例某公司績(jī)效考核簡(jiǎn)介實(shí)際案例某公司績(jī)效考核簡(jiǎn)介實(shí)際案例績(jī)效管理系統(tǒng)模型企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略職務(wù)說(shuō)明定義績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋績(jī)效員工培訓(xùn)與開發(fā)企業(yè)人力資源政策實(shí)際案例績(jī)效管理系統(tǒng)模型企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略職務(wù)說(shuō)明定義績(jī)效考評(píng)績(jī)效反饋績(jī)效考核的類別按考核時(shí)間分：定期常規(guī)考核與不定期常規(guī)考核；按考核對(duì)象分：一般員工考核、中層管理者考核、專業(yè)技術(shù)人員考核等；按考核目的分：晉升考核、加薪考核、職稱評(píng)定考核等；按考核主體分：上級(jí)對(duì)下級(jí)、自我考核、同級(jí)評(píng)議、下級(jí)對(duì)上級(jí)等；按考核內(nèi)容分：面向素質(zhì)技能的考核、面向工作結(jié)果的考核、面向行為表現(xiàn)的考核。實(shí)際案例績(jī)效考核的類別按考核時(shí)間分：定期常規(guī)考核與不定期常規(guī)考核；實(shí)績(jī)效考核的一般過程

——四階段、五步驟準(zhǔn)備階段實(shí)施階段反饋階段結(jié)果運(yùn)用階段制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核考核結(jié)果的分析與評(píng)定結(jié)果反饋與實(shí)施糾正結(jié)果運(yùn)用實(shí)際案例績(jī)效考核的一般過程

BSC平衡計(jì)分卡公司遠(yuǎn)景（目標(biāo)、任務(wù)）如果我們的遠(yuǎn)景能成功，我們必須有什么不同關(guān)鍵成功要素是什么？（CSFs）關(guān)鍵衡量的指標(biāo)是什么？（KPI）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際案例BSC平衡計(jì)分卡公司遠(yuǎn)景（目標(biāo)、任務(wù)）如果我們的遠(yuǎn)景能成功KPI設(shè)計(jì)流程1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)5、結(jié)合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責(zé)、流程分析建立部門KPI集合6、部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定7、制作各部門KPI管理表實(shí)際案例KPI設(shè)計(jì)流程實(shí)際案例實(shí)際案例平衡記分卡KPI體系組織績(jī)效員工績(jī)效制定目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估反饋跟進(jìn)輔導(dǎo)獎(jiǎng)懲承兌企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略XX戰(zhàn)略XX戰(zhàn)略企業(yè)文化組織戰(zhàn)略實(shí)際案例平衡記分卡組織績(jī)效員工績(jī)效制定目標(biāo)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估反績(jī)效執(zhí)行流程組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效平衡記分卡目標(biāo)分解/落實(shí)到人簽訂工作績(jī)效合同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃在職輔導(dǎo)/控制進(jìn)程階段性反饋目標(biāo)調(diào)整機(jī)制正式的績(jī)效評(píng)估有效反饋/獎(jiǎng)懲承兌制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效循環(huán)實(shí)際案例績(jī)效執(zhí)行流程組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效平衡記分卡目標(biāo)分解/落實(shí)到人簽訂企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理員工配置任職條件績(jī)效表現(xiàn)員工嘉許外部環(huán)境崗位分析員工培訓(xùn)目標(biāo)管理一切是為員工達(dá)成既定的工作業(yè)績(jī)企業(yè)戰(zhàn)略人力資員工配置任職條件績(jī)效表現(xiàn)員工嘉許外部環(huán)境崗位分謝謝您的時(shí)間！謝謝您的時(shí)間！績(jī)效管理實(shí)用版！績(jī)效管理實(shí)用版！張祖明個(gè)人簡(jiǎn)介現(xiàn)任：山東潔豐實(shí)業(yè)山東潔豐衛(wèi)品瑞富達(dá)橡塑品深圳聯(lián)合智勝咨詢公司

山東區(qū)域總經(jīng)理咨詢師、培訓(xùn)師總經(jīng)理張祖明個(gè)人簡(jiǎn)介現(xiàn)任：總經(jīng)理個(gè)人介紹實(shí)戰(zhàn)派管理專家、高級(jí)培訓(xùn)師、資深咨詢顧問，從事公司經(jīng)營(yíng)管理工作十多年，曾在塑膠、五金、電子、首飾、家具、食品、醫(yī)藥、鞋服、油品、紙品、房地產(chǎn)等行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)等高中基層管理工作。近年來(lái)，形成“以文化模式打造內(nèi)部管理、以人力資源管理解決核心問題”的前瞻性培訓(xùn)與咨詢風(fēng)格，在企業(yè)管理上具有豐富的理論水平與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在企業(yè)戰(zhàn)略、品牌建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源及行政管理等方面具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和咨詢培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。個(gè)人介紹實(shí)戰(zhàn)派管理專家、高級(jí)培訓(xùn)師、資深咨詢顧問，從事公司經(jīng)工作及輔導(dǎo)過的公司廣東東莞日升塑膠五金有限公司（香港上市公司）廣東東莞匯華電子有限公司（臺(tái)灣上市公司）廣東東莞三星電機(jī)有限公司（世界500強(qiáng)）廣東東莞以萊特電子有限公司（世界500強(qiáng)）宗宗珠寶廣州公司（美資上市公司）廣東東莞元宗家具廠（民營(yíng)企業(yè)）廣東來(lái)一口食品有限公司（民營(yíng)企業(yè)）山東盛泰藥業(yè)有限公司（美國(guó)上市公司）青島亨達(dá)集團(tuán)有限公司（鞋類）青島神州集團(tuán)有限公司（房地產(chǎn)開發(fā)）馬來(lái)石油集團(tuán)有限公司（油品類）山東龍?zhí)┘瘓F(tuán)有限公司

（房地產(chǎn)開發(fā)）

現(xiàn)任：山東潔豐實(shí)業(yè)/衛(wèi)品公司（房地產(chǎn)、紙品）總經(jīng)理工作及輔導(dǎo)過的公司廣東東莞日升塑膠五金有限公司（香港上市公司專長(zhǎng)項(xiàng)目一、培訓(xùn)課程：人力資源管理師、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)、TTT、5S、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化、流程建設(shè)等。二、企業(yè)咨詢：企業(yè)戰(zhàn)略方案、人力資源管理體系、“六定”制定、流程建設(shè)與優(yōu)化、企業(yè)文化建立與實(shí)施、企業(yè)規(guī)章制度建設(shè)等。專長(zhǎng)項(xiàng)目一、培訓(xùn)課程：人力資源管理師、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)、精服務(wù)宗旨及聯(lián)系方式服務(wù)宗旨實(shí)戰(zhàn)才是實(shí)用的，實(shí)效才是最好的！聯(lián)系方式

QQ：530492352手機(jī)東HR論壇：82908057服務(wù)宗旨及聯(lián)系方式服務(wù)宗旨戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略管理流程企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部能力分析年度目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)企業(yè)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施反饋戰(zhàn)略戰(zhàn)略管企業(yè)使命職能戰(zhàn)略支持系統(tǒng)戰(zhàn)略配置戰(zhàn)略主導(dǎo)戰(zhàn)略外部環(huán)人力資源管理模式職位說(shuō)明書確定工作目標(biāo)崗位評(píng)估績(jī)效考評(píng)薪酬政策培訓(xùn)及人力資源開發(fā)招聘甄選人力資源管理模式職位說(shuō)明書確定工作目標(biāo)崗位評(píng)估績(jī)效考評(píng)薪酬人力資源管理的一個(gè)重要部分是績(jī)效管理導(dǎo)向的激勵(lì)體系激勵(lì)體系公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景部門定位和職責(zé)部門年度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施崗位定位和職責(zé)員工年度目標(biāo)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用:績(jī)效工資、任免、培訓(xùn)、招聘適合戰(zhàn)略的組織公司年度目標(biāo)人力資源管理體系指標(biāo)分解績(jī)效管理體系實(shí)施戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具，使人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)分解年度計(jì)劃編制人力資源管理的一個(gè)重要部分是績(jī)效管理導(dǎo)向的激勵(lì)體系激勵(lì)體系公企業(yè)宗旨及遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)客戶流程員工企業(yè)價(jià)值觀及員工的行為前線部門工作目標(biāo)后線部門工作目標(biāo)績(jī)效管理總體框架考核內(nèi)容和考核方法的確定企業(yè)宗旨及遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)客戶流程員工企業(yè)價(jià)值觀及前線部門工作目標(biāo)后績(jī)效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)認(rèn)同結(jié)果提交績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施獎(jiǎng)懲管理績(jī)效考核用人績(jī)效管理的流程目標(biāo)設(shè)定團(tuán)隊(duì)認(rèn)同結(jié)果提交績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)公司戰(zhàn)略年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系 貢獻(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives年度目標(biāo)部門的年度目標(biāo)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)聯(lián)系目標(biāo)設(shè)定與個(gè)人績(jī)效

Planning

Reviewing

Monitoring&Coaching用人目標(biāo)設(shè)定與個(gè)人績(jī)效用人績(jī)效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說(shuō)明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效管理鏈戰(zhàn)略、職責(zé)、目標(biāo)的結(jié)合用人職位說(shuō)明書目標(biāo)的設(shè)定培訓(xùn)最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)基本方針的徹底化部門經(jīng)理進(jìn)行上級(jí)的目標(biāo)及方針的傳達(dá)員工個(gè)人設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時(shí)要考慮到各方面的配合，特別是有關(guān)聯(lián)者之間的配合。上級(jí)對(duì)目標(biāo)的核對(duì)及決定達(dá)成者本人的自我統(tǒng)御成果的評(píng)估目標(biāo)管理的步驟用人最高的整體目標(biāo)與達(dá)成目標(biāo)基本方針的徹底化目標(biāo)管理的步驟用人目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用-經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及工作目標(biāo)的分解KPI’s工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個(gè)2-3個(gè)戰(zhàn)略層面公司內(nèi)涉及范圍大部門經(jīng)理7-8個(gè)，其中1-2個(gè)包含在總經(jīng)理的KPI中5-6個(gè)，甚至7-8個(gè)總經(jīng)理分解預(yù)算戰(zhàn)略準(zhǔn)備部門工作持續(xù)改進(jìn)專業(yè)或技術(shù)類員工崗位職責(zé)1-2個(gè)工作目標(biāo)普通員工崗位職責(zé)無(wú)目標(biāo)管理在組織中的應(yīng)用KPI’s工作目標(biāo)總經(jīng)理10-15個(gè)2設(shè)定工作目標(biāo) 目標(biāo)的種類硬性目標(biāo)軟性目標(biāo)用人設(shè)定工作目標(biāo)用人知識(shí)

經(jīng)驗(yàn)性格

興趣

動(dòng)機(jī)

技能績(jī)效考核與員工知識(shí)經(jīng)驗(yàn)技能績(jī)效考核與員工具體的行動(dòng)明確的目的明確的責(zé)任劃分優(yōu)先順序的排列明確的完成時(shí)間明確的測(cè)評(píng)指標(biāo)BeingSMART?用人好的工作目標(biāo)須具備的因素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound具體的行動(dòng)BeingSMART?用人好的工作目標(biāo)須具備的目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通自己的目標(biāo)；及衡量標(biāo)準(zhǔn)背景；員工草擬收集其他信息；草擬工作業(yè)績(jī)目標(biāo)；理解工作能力、品德行為目標(biāo)。正式討論討論工作業(yè)績(jī)目標(biāo)目標(biāo)；檢查工作能力、品德行為目標(biāo)的理解；修訂存檔員工修訂目標(biāo)；雙方簽字存檔；主管提交人力資源部。員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人目標(biāo)設(shè)定的過程預(yù)先溝通正式討論員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合用人落實(shí)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對(duì)管理人員的激勵(lì)和價(jià)值創(chuàng)造行為緊密聯(lián)系起來(lái)價(jià)值最大化決策和經(jīng)營(yíng)行為薪酬激勵(lì)績(jī)效測(cè)度預(yù)算指標(biāo)戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)規(guī)劃舉措激勵(lì)一定要和創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略性舉措相結(jié)合才有意義；同樣，只有和決策與經(jīng)營(yíng)行為結(jié)合的財(cái)務(wù)指標(biāo)才是我們要衡量的業(yè)績(jī)落實(shí)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是建立合理的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，把對(duì)管理人員的激勵(lì)和分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI在分解時(shí)，有三種思路：組織結(jié)構(gòu)分解：目標(biāo)——手段法。A部門KPIB部門KPIC部門KPIX崗位KPI與關(guān)鍵行為Y崗位KPI與關(guān)鍵行為Z崗位KPI與關(guān)鍵行為企業(yè)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與目標(biāo)崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI在分解時(shí)，有三種思路：A部門KPIB部考核指標(biāo)的確定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)）崗位設(shè)計(jì)工作分析工作者的要求知識(shí)技能能力……工作規(guī)范目的、程序、步驟、要求……Cost/Expenses 成本、費(fèi)用Quantity 數(shù)量Quality 質(zhì)量Timebound 時(shí)限Safety 安全HumanReaction 人的反應(yīng)PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分比%絕對(duì)值指數(shù)CSI排名打分比率考核指標(biāo)的確定思路組織戰(zhàn)略設(shè)訂組織功能分析（組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)）崗考核指標(biāo)金字塔€MSCSFlexibilityProductivityQDACTWaste客戶方面Customer’s股東方面Owner’s戰(zhàn)略結(jié)果3-5YearsfromActivitiestoresults戰(zhàn)術(shù)結(jié)果1-3YearsfromActivitiestoresults運(yùn)營(yíng)結(jié)果0-1YearfromActivitiestoresults員工方面Employee’s戰(zhàn)略Vision市場(chǎng)占有率營(yíng)業(yè)額客戶滿意靈活度生產(chǎn)效率質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交貨率標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)考核指標(biāo)金字塔€MSCSFlexibilityProduct員工層面顧客層面股東層面企業(yè)價(jià)值循環(huán)1/2/2023運(yùn)營(yíng)層面員工層面顧客層面股東層面企業(yè)價(jià)值循環(huán)12/23/2022運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)用操作版績(jī)效管理實(shí)用操作版

平衡積分卡在組織中的應(yīng)用（示意圖）戰(zhàn)略主題第一層第二層第三層第四層第五層第六層第七層部門主管副主管-訂單完成工廠經(jīng)理設(shè)備經(jīng)理派送主管集散點(diǎn)協(xié)調(diào)人卡車司機(jī)財(cái)務(wù)已超過同行的長(zhǎng)期收益回報(bào)股東ROCE(%)現(xiàn)金流量（$）綜合成本（$）綜合收入（$）LOB綜合成本凈綜合收入庫(kù)存價(jià)值運(yùn)輸成本庫(kù)存運(yùn)輸成本44號(hào)成本放棄方案25號(hào)成本回程運(yùn)費(fèi)2號(hào)成本浪費(fèi)小時(shí)回程節(jié)約24號(hào)成本閑散時(shí)間離開路線的里程數(shù)/加侖客戶為客戶提供增加價(jià)值的商業(yè)解決方案完成的市場(chǎng)份額完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/實(shí)施客戶調(diào)查完成訂單比例分銷調(diào)查發(fā)展/客戶調(diào)查完成訂單比例戰(zhàn)略產(chǎn)品上的服務(wù)失敗完成訂單比例準(zhǔn)時(shí)配送比例發(fā)展市場(chǎng)信息調(diào)查內(nèi)部發(fā)展以市場(chǎng)為中心的戰(zhàn)略安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)持續(xù)的成本降低（$）發(fā)展實(shí)施資本計(jì)劃安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)發(fā)展/實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)資本使用庫(kù)存準(zhǔn)確性安全指數(shù)環(huán)境指數(shù)復(fù)雜指數(shù)學(xué)習(xí)進(jìn)步通過武裝員工來(lái)建立高效運(yùn)作的組織完成的員工發(fā)展計(jì)劃（%）發(fā)展/實(shí)施衡量革新項(xiàng)目的進(jìn)展完成的員工發(fā)展計(jì)劃（%）發(fā)展/實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，產(chǎn)品管理計(jì)劃……SBU記分卡平衡積分卡在組織中的應(yīng)用（示意圖）戰(zhàn)略第一層第二層第三如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)——指標(biāo)的分解總目標(biāo)組織細(xì)化的組織企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)更細(xì)化的組織關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo)——指標(biāo)的分解總目標(biāo)組織細(xì)化的組織企業(yè)目標(biāo)關(guān)重點(diǎn)工作及KPI的分解總經(jīng)理重點(diǎn)工作目標(biāo)1--------------------2--------------------3--------------------企業(yè)KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部門經(jīng)理部門重點(diǎn)工作1--------------------2--------------------3--------------------部門KPI1--------------------2--------------------3--------------------崗位1崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位2崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位3崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI崗位4崗位職責(zé)工作目標(biāo)KPI重點(diǎn)工作及KPI的分解總經(jīng)理重點(diǎn)工作目標(biāo)企業(yè)KPIA部門經(jīng)理目標(biāo)陳述：對(duì)目標(biāo)的詳細(xì)解釋(明確與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián))：有哪些具體的措施保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？工作的里程碑？需要注意的問題及需要的支持：考評(píng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)1、2、3、4、5、6、實(shí)用工具圖例目標(biāo)陳述：對(duì)目標(biāo)的詳細(xì)解釋(明確與上級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián))：有哪些具考核關(guān)鍵指標(biāo)(KPI):戰(zhàn)略目標(biāo):

數(shù)據(jù)更新頻率

本考核指標(biāo)的目的:指標(biāo)的單位:考核指標(biāo)的定義和公式考評(píng)指標(biāo)現(xiàn)在是否可以獲得？考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源:

目標(biāo)設(shè)定的責(zé)任人:目標(biāo)達(dá)成的負(fù)責(zé)人:數(shù)據(jù)的收集和報(bào)告負(fù)責(zé)人:輸入結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算實(shí)用工具圖例考核關(guān)鍵指標(biāo)(KPI):戰(zhàn)略目標(biāo):數(shù)據(jù)更新頻率本考凈銷售額戰(zhàn)略目標(biāo):在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)考量的目的:考量營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:產(chǎn)品的銷售額附加價(jià)值稅折扣凈銷售額=銷售額–(附加價(jià)值稅+折扣)信息來(lái)源:銷售管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:董事會(huì)及總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:銷售總監(jiān)指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例凈銷售額戰(zhàn)略目標(biāo):在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)利潤(rùn)(PAFI)戰(zhàn)略目標(biāo):在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)現(xiàn)均衡增長(zhǎng)考量的目的:考核公司的贏利能力，如對(duì)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的貢獻(xiàn)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)利用資本加權(quán)平均利用資本而產(chǎn)生的成本運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)–財(cái)務(wù)費(fèi)用信息來(lái)源:管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例利潤(rùn)(PAFI)戰(zhàn)略目標(biāo):在完成經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的前提下，實(shí)附加價(jià)值/固定成本比率戰(zhàn)略目標(biāo):加速提高運(yùn)營(yíng)效率考量的目的:考量各個(gè)分公司利用現(xiàn)有或計(jì)劃的資源創(chuàng)造附加價(jià)值的能力輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:凈銷售額原材料利用

其它產(chǎn)品特定成本產(chǎn)品線固定成本

各個(gè)分公司固定成本附加價(jià)值/固定成本附加價(jià)值

=凈銷售額–原材料信息來(lái)源:

管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例附加價(jià)值/固定成本比率戰(zhàn)略目標(biāo):加速提高運(yùn)營(yíng)效率考量的現(xiàn)金流戰(zhàn)略目標(biāo):大幅提高流動(dòng)資金的效率考量的目的:考核各個(gè)分公司給總公司的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)

折舊

庫(kù)存

應(yīng)收

應(yīng)付

凈資產(chǎn)費(fèi)用運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流=運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)+折舊+/-運(yùn)營(yíng)資本的變化–凈資本費(fèi)用運(yùn)營(yíng)資本=庫(kù)存+應(yīng)收–應(yīng)付信息來(lái)源:

管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:人民幣絕對(duì)值數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:財(cái)務(wù)總監(jiān)數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例現(xiàn)金流戰(zhàn)略目標(biāo):大幅提高流動(dòng)資金的效率考量的目的:考核各產(chǎn)品線效率(OLE)戰(zhàn)略目標(biāo):優(yōu)化資源的利用考量的目的:考量各個(gè)分公司設(shè)備利用效率輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間

非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間當(dāng)期產(chǎn)成品x標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品時(shí)間合格率OLE=AxPxFPYA=（計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間-非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間）/計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間

P=當(dāng)期產(chǎn)成品x標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品時(shí)間FPY=合格率信息來(lái)源:管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:%數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:各分公司總經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例產(chǎn)品線效率(OLE)戰(zhàn)略目標(biāo):優(yōu)化資源的利用考量的目的:員工主動(dòng)流失率戰(zhàn)略目標(biāo):實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備滿足業(yè)務(wù)需要考量的目的:考量公司人才挽留的能力輸入數(shù)據(jù):指標(biāo)的定義及公式:員工總數(shù)流失的員工數(shù)量員工流失率=流失的員工數(shù)量/員工總數(shù)x100信息來(lái)源:管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定責(zé)任人:總經(jīng)理數(shù)據(jù)更新頻率:月度目標(biāo)達(dá)成責(zé)任人:各個(gè)分公司總經(jīng)理指標(biāo)單位:%數(shù)據(jù)報(bào)告責(zé)任人:各個(gè)分公司HR經(jīng)理數(shù)據(jù)的可獲得性:現(xiàn)在可獲得實(shí)例員工主動(dòng)流失率戰(zhàn)略目標(biāo):實(shí)現(xiàn)人才儲(chǔ)備滿足業(yè)務(wù)需要考量的目的BeliefsSystemsBoundarySystemsDiagnosticControlSystemsInteractiveControlSystems企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的不穩(wěn)定核心價(jià)值觀關(guān)鍵績(jī)效變量應(yīng)避免的風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理四杠桿BeliefsSystemsBoundarySystemBeliefsSystems:注重授權(quán)；鼓勵(lì)個(gè)體員工為尋求新的機(jī)會(huì)；核心價(jià)值的傳播，使員工專注企業(yè)的目標(biāo)。InteractiveControlSystems:使高層領(lǐng)導(dǎo)可以關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不穩(wěn)定性，把握SWOT，并做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)。DiagnosticControlSystems:確保高效率、有效地達(dá)成目標(biāo)。BoundarySystems:建章建制；告訴員工什么不可以做。BeliefsSystems:InteractiveCo工作成果工作活動(dòng)崗位職責(zé)知能外因內(nèi)因公司的規(guī)章制度對(duì)你有哪些啟示嗎？工作成果工作活動(dòng)崗位職責(zé)知能外因內(nèi)因公司的規(guī)章制度對(duì)你有哪些績(jī)效溝通績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成部分年度工作計(jì)劃在職輔導(dǎo)年度績(jī)效評(píng)估與績(jī)效面談對(duì)年度工作計(jì)劃與輔導(dǎo)計(jì)劃情況的跟蹤與檢查績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效管理系統(tǒng)的四個(gè)組成部分年度工作計(jì)劃在職輔管理體系文件化及定期審核（自審和外審）管理指標(biāo)監(jiān)控及其定期審議管理會(huì)議制度公司級(jí)部門級(jí)不定期會(huì)議業(yè)績(jī)監(jiān)控的方法？用人管理體系文件化及定期審核（自審和外審）業(yè)績(jī)監(jiān)控的方法？用人績(jī)效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及發(fā)展用人績(jī)效考核與用工、薪酬、培訓(xùn)及發(fā)展用人TotalCompensationComponents

整體薪酬內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)變動(dòng)工資固定工資福利TotalCompensationComponents

KPI及BSC案例KPI及BSC案例KPIs是本公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。案例某公司KPI定義KPIs是本公司“計(jì)劃、行動(dòng)、測(cè)量”管理循環(huán)中的重要組成部分KPI在該公司管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPIs將有助于：盡早識(shí)別潛在問題監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋KPI將有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績(jī)效目標(biāo)案例KPI在該公司管理循環(huán)中的作用行動(dòng)測(cè)量計(jì)劃KPIs提供了行動(dòng)該公司KPI指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPI（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)案例該公司KPI指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，××公該公司的指標(biāo)分解顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)形象營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額主要項(xiàng)目管理培訓(xùn)客戶服務(wù)質(zhì)量成本管理收入管理資產(chǎn)管理人與文化HR系統(tǒng)能力文化工作氛圍技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀研發(fā)的有效性響應(yīng)市場(chǎng)的速度產(chǎn)品多樣化質(zhì)量改善物料管理供應(yīng)商管理案例該公司的指標(biāo)分解顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)形象客戶服務(wù)案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時(shí)間解決問題的次數(shù)9產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目1預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2項(xiàng)目滿意度客戶服務(wù)案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2市場(chǎng)領(lǐng)先案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷售成本2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度市場(chǎng)領(lǐng)先案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)精確把握細(xì)分1市場(chǎng)和技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本技術(shù)創(chuàng)新案例要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本每噸市場(chǎng)價(jià)…………..市場(chǎng)占有率……..………倉(cāng)儲(chǔ)利用率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)…….每噸投資資本…………生產(chǎn)能力利用率……..………潛在的“KPI考評(píng)指標(biāo)”舉例開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹一”，確定潛在“KPI考評(píng)指標(biāo)”資本投利潤(rùn)投資銷售成本流動(dòng)固定每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率篩選依據(jù)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度？指標(biāo)計(jì)算的可操作程度?該崗位對(duì)指標(biāo)