領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭專題培訓(xùn)課件

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展6階段—拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展6階段—拉姆查蘭1階段1階段3階段5階段2階段4階段6個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）階段1階段3階段5階段2階段4階段6個(gè)人貢獻(xiàn)者一線經(jīng)理人部門21個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）職業(yè)意識(shí)專業(yè)技能高績(jī)效表現(xiàn)2一線經(jīng)理（管理他人）領(lǐng)導(dǎo)技能工作計(jì)劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵(lì)員工/教練輔導(dǎo)/績(jī)效評(píng)估時(shí)間管理部分時(shí)間用在管理工作上工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過(guò)他人完成任務(wù)3部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)步教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作時(shí)間管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要/重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益4事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭(zhēng)奪資源制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)間管理花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)工作理念大局意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型1職業(yè)意識(shí)專業(yè)技能高績(jī)效表現(xiàn)2領(lǐng)導(dǎo)技能工作計(jì)劃/知人善任/分35事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識(shí)到部門利益點(diǎn)、順從溝通/顧慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對(duì)支持性部門的欣賞和支持時(shí)間管理花更多地時(shí)間分析、思考和溝通工作理念從贏利的角度考慮問題/從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問題6集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）領(lǐng)導(dǎo)技能評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略冷靜客觀地評(píng)估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)時(shí)間管理花大量時(shí)間和事業(yè)部班子人員溝通工作理念開放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員7首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）領(lǐng)導(dǎo)技能善于平衡短期與長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實(shí)力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司時(shí)間管理不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間工作理念耐心細(xì)致地推動(dòng)公司循序漸進(jìn)地變革與轉(zhuǎn)型/在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效執(zhí)行/保持與董事會(huì)密切溝通與協(xié)作/傾聽個(gè)利益攸關(guān)方的意見領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型5領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面4領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭專題培訓(xùn)課件5初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作從管理自我到管理他人內(nèi)容個(gè)人貢獻(xiàn)者一線經(jīng)理技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益和個(gè)人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則制定計(jì)劃-項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)與獲取資源人員選拔與教練輔導(dǎo)授權(quán)與獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效監(jiān)督與評(píng)估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系時(shí)間管理遵守考勤-按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)-通常就是短期的時(shí)間安排年度時(shí)間計(jì)劃-時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的時(shí)間-自己與下屬需要的時(shí)間為部門和團(tuán)隊(duì)工作設(shè)定時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商溝通的時(shí)間工作理念通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀通過(guò)他人完成任務(wù)下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠(chéng)實(shí)6初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作從管理自我到管理他人內(nèi)容個(gè)人貢獻(xiàn)者一線轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面從管理自我到管理他人界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)提高下屬的勝任能力通過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高校開展工作建立人際關(guān)系建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系7轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面從管理自我到管理他人界定和布置工作提高下屬的勝疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指導(dǎo)他們的崗位要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)低高高工作成果價(jià)值觀人材人財(cái)人裁人才“人才”和“人裁”是堅(jiān)決要剔除的“人材”可以通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)提升8疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指導(dǎo)疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任經(jīng)理溝通，來(lái)檢查是否具備相關(guān)技能確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中是否遇到了困難，困難是什么？抽樣調(diào)查：通過(guò)360度評(píng)估，了解大家對(duì)初任經(jīng)理的看法差距分析：詢問初任經(jīng)理對(duì)三項(xiàng)重要能力的看法，并進(jìn)行比較分析9疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任經(jīng)疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù)從管理自我到管理他人定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果遇到困難，就采取措施幫助解決教練輔導(dǎo)與反饋：上司與初任經(jīng)理直接溝通，聽取問題并給予意見上司應(yīng)該把初任經(jīng)理的能力提升作為績(jī)效的一部分向同事學(xué)習(xí)，增強(qiáng)合作：彼此交換工作思路和感受，探討共同關(guān)注的問題會(huì)議、讀書和旅行：初任經(jīng)理選擇自己合適的學(xué)習(xí)方式工作調(diào)整：沒有做好準(zhǔn)備的，重返員工崗位繼續(xù)鍛煉，不適合的安排適宜的工作10疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù)從管理自我到管理他人定期提供反饋和教練輔部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（一）從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題由于對(duì)權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢績(jī)效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會(huì)失去目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)人，助長(zhǎng)個(gè)人主義，影響團(tuán)隊(duì)信息共享和協(xié)同支持選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊(duì)的多元化僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題11部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（一）從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（二）從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團(tuán)隊(duì)人員，而且也是為組織選拔未來(lái)的人才讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理在部門內(nèi)部配置各種資源通過(guò)資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來(lái)提高工作效益有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通12部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（二）從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團(tuán)隊(duì)合作在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊(duì)合作所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對(duì)新的崗位做好準(zhǔn)備缺乏經(jīng)驗(yàn)的一線經(jīng)理，可塑性很強(qiáng)，他們會(huì)模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達(dá)正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動(dòng)的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們?cè)谙蛳聦賯鬟_(dá)公司發(fā)展目標(biāo)時(shí)發(fā)揮重要的作用13幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào)從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵(lì)的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語(yǔ)言，現(xiàn)在卻要找到合適各個(gè)職能部門的語(yǔ)言問題的根源在于他們沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個(gè)全新的、令人激動(dòng)的方式來(lái)講述它沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：首先是部門偏見，對(duì)某個(gè)部門的偏愛，對(duì)其他部門的疏遠(yuǎn)其次是他們通過(guò)處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團(tuán)隊(duì)去解決問題沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來(lái)源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時(shí)間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)授權(quán)來(lái)解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護(hù)人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰的重要性14領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào)從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵(lì)的溝自我提升的方法從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先性客戶組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗(yàn)技能思維模式視角15自我提升的方法從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：組織能力集團(tuán)高管的崗位職責(zé)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調(diào)動(dòng)資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來(lái)協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù)在一些大公司里，集團(tuán)高管被簡(jiǎn)單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的人數(shù)集團(tuán)高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作16集團(tuán)高管的崗位職責(zé)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管高管的崗位職責(zé)要求間接的成功從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對(duì)必要的。集團(tuán)高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功判斷集團(tuán)高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個(gè)問題問題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團(tuán)高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團(tuán)高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？17間接的成功從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個(gè)有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動(dòng)，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計(jì)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)超越財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們?cè)谶@些問題中遇到麻煩時(shí)，要注意他們的表現(xiàn)，辨識(shí)他們的才能，這些辨識(shí)能力是高管必須掌握的。時(shí)間管理方面，集團(tuán)高管必須投入大量時(shí)間與事業(yè)部班子成員交流。通過(guò)賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。18培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)評(píng)估將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管保護(hù)公司的品牌，一旦品牌受損，整個(gè)公司都會(huì)遭殃集團(tuán)高管必須確保各個(gè)事業(yè)部門在追逐利潤(rùn)時(shí)遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過(guò)做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項(xiàng)工作涉及資金調(diào)撥。集團(tuán)高管不得不保持一個(gè)更加寬廣和客觀的視角。他們需要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長(zhǎng)潛力巨大。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對(duì)公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進(jìn)行合理平衡19將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管保護(hù)公司將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系高管的1/3時(shí)間應(yīng)該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機(jī)會(huì)那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會(huì)失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時(shí)間和精力，不要馬上就對(duì)集團(tuán)高管做出評(píng)價(jià)放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)如果集團(tuán)高管像家長(zhǎng)管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平20將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管像事業(yè)部首席執(zhí)行官面臨的五個(gè)挑戰(zhàn)從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司21首席執(zhí)行官面臨的五個(gè)挑戰(zhàn)從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平工作理念的改變從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實(shí)施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個(gè)周期長(zhǎng)的項(xiàng)目是CEO們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤CEO要學(xué)會(huì)聽取董事會(huì)的意見雖然董事會(huì)的意見有時(shí)候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過(guò)各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識(shí)來(lái)激發(fā)他們的興趣22工作理念的改變從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭專題培訓(xùn)課件23為什么處在錯(cuò)誤層級(jí)也能完成工作原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作有些人做的很多事情雖然短期業(yè)績(jī)看起來(lái)很不錯(cuò)，但對(duì)于可持續(xù)發(fā)展卻沒有任何幫助原因二：每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加總是在上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都被拉下來(lái)填補(bǔ)下一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)空缺的模式上原因三：?jiǎn)T工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展如果你的上級(jí)在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“邊角”24為什么處在錯(cuò)誤層級(jí)也能完成工作原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也診斷的步驟個(gè)體視角通過(guò)個(gè)體觀察和談話識(shí)別個(gè)體的行為和工作成效了解對(duì)其他人的影響，上級(jí)下級(jí)和同事把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型相對(duì)應(yīng)判定某人所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)與他應(yīng)該的之間的匹配建立一個(gè)以理念為中心的培訓(xùn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)視角對(duì)被評(píng)估團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)持續(xù)關(guān)注個(gè)體評(píng)價(jià)是否符合所處的層級(jí)如果他們不符合，那么他們的差距在哪里假如你在查看整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，要分析每個(gè)層級(jí)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)25診斷的步驟個(gè)體視角團(tuán)隊(duì)視角25層級(jí)躍遷最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星”這些人的潛力似乎很高，他們是新進(jìn)的明星，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，這就打消了很多人對(duì)他們的懷疑缺乏領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的組織一般都會(huì)允許這些人迅速提拔至重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，而在這個(gè)位置上，他們最終干不好，并導(dǎo)致其他崗位也出現(xiàn)問題26層級(jí)躍遷最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星”這四類績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效缺口績(jī)效缺口全面績(jī)效非全面績(jī)效卓越績(jī)效不合適績(jī)效7條線：運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任和個(gè)人專業(yè)能力當(dāng)你到了一個(gè)新的崗位時(shí)，你就已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)績(jī)效缺口通過(guò)教練、培訓(xùn)和其他方式培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而消除績(jī)效缺口一旦獲得全面績(jī)效，要考察他們，看看能否承擔(dān)額外的職責(zé)為卓越績(jī)效的人分配更具挑戰(zhàn)性的工作，或提拔至高一級(jí)27四類績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效缺口績(jī)效缺口全面績(jī)效非全面績(jī)效卓越績(jī)效不合適對(duì)全面績(jī)效進(jìn)行評(píng)估績(jī)效缺口績(jī)效缺口卓越績(jī)效非全面績(jī)效不適合績(jī)效當(dāng)被提升到新的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)績(jī)效缺口培養(yǎng)工作必須持續(xù)進(jìn)行，直到培養(yǎng)對(duì)象取得全面績(jī)效全面績(jī)效的完成人員應(yīng)該由此受到獎(jiǎng)勵(lì)全面績(jī)效的完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測(cè)試，如果具備這種能力就應(yīng)升職A或B或C額外工作=？+28對(duì)全面績(jī)效進(jìn)行評(píng)估績(jī)效缺口績(jī)效缺口卓越績(jī)效非全面績(jī)效不適合績(jī)實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的策略從上司而不是從下屬開始上司對(duì)比反思自己是不是因?yàn)樽约鹤龅母缮娑绊懥讼聦俚臉I(yè)績(jī)尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)無(wú)論是成功和失敗，都要進(jìn)行有關(guān)“教訓(xùn)”的討論檢查經(jīng)理的日程表并傾聽經(jīng)理如何評(píng)價(jià)他們的下屬查看經(jīng)理們站在某種理念立場(chǎng)所提交的計(jì)劃以行為學(xué)習(xí)方法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段行為學(xué)習(xí)法創(chuàng)造了一個(gè)“平行世界”環(huán)境，加速了學(xué)習(xí)進(jìn)程立即處理績(jī)效缺口當(dāng)一個(gè)人被提升領(lǐng)導(dǎo)職位上，此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)績(jī)效缺口29實(shí)現(xiàn)全面績(jī)效的策略從上司而不是從下屬開始尋找工作理念發(fā)生有利人的三類潛能轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短實(shí)踐內(nèi)可以從事下一層級(jí)的工作成長(zhǎng)潛能不久便能從事同一層級(jí)的更重要工作熟練潛能能更好地完成現(xiàn)在進(jìn)行的相同工作如何執(zhí)行繼任計(jì)劃以充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)-五步驟調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以適應(yīng)組織的繼任需求用適合公司的話語(yǔ)闡釋績(jī)效和潛能標(biāo)準(zhǔn)（為各層級(jí)設(shè)計(jì)潛能、績(jī)效或勝任標(biāo)準(zhǔn)）在組織內(nèi)公示和討論這些標(biāo)準(zhǔn)用潛能-績(jī)效組合矩陣評(píng)估繼任候選人制定和實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)經(jīng)常認(rèn)真審核整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的繼任計(jì)劃和實(shí)施進(jìn)展30人的三類潛能轉(zhuǎn)型潛能在3-5年甚至更短實(shí)踐內(nèi)可以從事下一層級(jí)績(jī)效和潛能的九宮格高潛能已經(jīng)準(zhǔn)備就緒高潛能尚需1-2年高潛能新到本崗位業(yè)績(jī)出色中等潛能尚未具備進(jìn)一步提升的所有要求業(yè)績(jī)良好中等潛能新到本崗位中等潛能適合目前崗位業(yè)績(jī)出色適合目前崗位業(yè)績(jī)良好需要崗位變化持續(xù)績(jī)效水平卓越績(jī)效全面績(jī)效非全面績(jī)效成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型熟練將來(lái)可能的工作貢獻(xiàn)方格1：卓越/轉(zhuǎn)型方格3：全面/轉(zhuǎn)型方格6：非全面/轉(zhuǎn)型方格3：卓越/成長(zhǎng)方格5：全面/成長(zhǎng)方格8：非全面/成長(zhǎng)方格4：卓越/熟練方格7：全面/熟練方格9：非全面/熟練31績(jī)效和潛能的九宮格高潛能高潛能高潛能業(yè)績(jī)出色業(yè)績(jī)良好新到本崗造成缺陷得四種最常見的原因1、選錯(cuò)人才

預(yù)防措施：

相相鄰兩個(gè)層級(jí)的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別。

在一個(gè)層級(jí)上做出成績(jī)不應(yīng)成為選擇某人擔(dān)任更高層級(jí)職務(wù)的主要原因2、讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久，通過(guò)以下措施預(yù)防留任太久的缺陷：

評(píng)定一位經(jīng)理是否依賴前一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念

觀察經(jīng)理直接下屬的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績(jī)表現(xiàn)3、不善于傾聽反饋意見

預(yù)防措施：

注意聆聽，并且敞開胸懷

認(rèn)識(shí)到該聽取什么4、不關(guān)于界定工作

預(yù)防措施：

不要想當(dāng)然地界定工作

使自己的界定獲得認(rèn)可5、不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境

預(yù)防措施：重要談話和關(guān)鍵會(huì)議中坦誠(chéng)溝通。

32造成缺陷得四種最常見的原因1、選錯(cuò)人才 預(yù)防措施：32領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展6階段—拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展6階段—拉姆查蘭33階段1階段3階段5階段2階段4階段6個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）階段1階段3階段5階段2階段4階段6個(gè)人貢獻(xiàn)者一線經(jīng)理人部門341個(gè)人貢獻(xiàn)者（管理自我）職業(yè)意識(shí)專業(yè)技能高績(jī)效表現(xiàn)2一線經(jīng)理（管理他人）領(lǐng)導(dǎo)技能工作計(jì)劃/知人善任/分配任務(wù)/激勵(lì)員工/教練輔導(dǎo)/績(jī)效評(píng)估時(shí)間管理部分時(shí)間用在管理工作上工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過(guò)他人完成任務(wù)3部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）領(lǐng)導(dǎo)技能選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評(píng)估一線經(jīng)理的進(jìn)步教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮問題，有效協(xié)作時(shí)間管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要/重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益4事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）領(lǐng)導(dǎo)技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭(zhēng)奪資源制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃時(shí)間管理花時(shí)間學(xué)習(xí)本專業(yè)以外的知識(shí)工作理念大局意識(shí)，長(zhǎng)遠(yuǎn)思考/開闊視野，重視未知領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型1職業(yè)意識(shí)專業(yè)技能高績(jī)效表現(xiàn)2領(lǐng)導(dǎo)技能工作計(jì)劃/知人善任/分355事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識(shí)到部門利益點(diǎn)、順從溝通/顧慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的平衡/對(duì)支持性部門的欣賞和支持時(shí)間管理花更多地時(shí)間分析、思考和溝通工作理念從贏利的角度考慮問題/從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮問題6集團(tuán)高管（管理業(yè)務(wù)群組）領(lǐng)導(dǎo)技能評(píng)估財(cái)務(wù)預(yù)算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導(dǎo)事業(yè)部經(jīng)理/評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略冷靜客觀地評(píng)估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務(wù)時(shí)間管理花大量時(shí)間和事業(yè)部班子人員溝通工作理念開放和善于學(xué)習(xí)的思維/關(guān)注他人的成功/重視選育事業(yè)部班子成員7首席執(zhí)行官（管理全集團(tuán)）領(lǐng)導(dǎo)技能善于平衡短期與長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設(shè)定公司發(fā)展方向/培訓(xùn)公司的軟實(shí)力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司時(shí)間管理不能忙于外部應(yīng)酬忽略內(nèi)部管理/要在公司軟實(shí)力建設(shè)方面投入時(shí)間工作理念耐心細(xì)致地推動(dòng)公司循序漸進(jìn)地變革與轉(zhuǎn)型/在長(zhǎng)期與短期之間尋找平衡點(diǎn)，并有效執(zhí)行/保持與董事會(huì)密切溝通與協(xié)作/傾聽個(gè)利益攸關(guān)方的意見領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型5領(lǐng)導(dǎo)技能制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面36領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭專題培訓(xùn)課件37初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作從管理自我到管理他人內(nèi)容個(gè)人貢獻(xiàn)者一線經(jīng)理技能技術(shù)或業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力為了個(gè)人利益和個(gè)人成果建立人際關(guān)系合理運(yùn)用公司的工具、流程和規(guī)則制定計(jì)劃-項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃和人員計(jì)劃工作設(shè)計(jì)與獲取資源人員選拔與教練輔導(dǎo)授權(quán)與獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效監(jiān)督與評(píng)估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關(guān)系時(shí)間管理遵守考勤-按時(shí)上下班按時(shí)完成任務(wù)-通常就是短期的時(shí)間安排年度時(shí)間計(jì)劃-時(shí)間安排、項(xiàng)目進(jìn)度與下屬溝通的時(shí)間-自己與下屬需要的時(shí)間為部門和團(tuán)隊(duì)工作設(shè)定時(shí)間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應(yīng)商溝通的時(shí)間工作理念通過(guò)個(gè)人能力完成任務(wù)高質(zhì)量技術(shù)或?qū)I(yè)化工作遵循公司的價(jià)值觀通過(guò)他人完成任務(wù)下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠(chéng)實(shí)38初任經(jīng)理的三項(xiàng)重要工作從管理自我到管理他人內(nèi)容個(gè)人貢獻(xiàn)者一線轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面從管理自我到管理他人界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計(jì)劃、組織架構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)提高下屬的勝任能力通過(guò)監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高校開展工作建立人際關(guān)系建立與下屬、上司和相關(guān)部門（甚至包含供應(yīng)商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關(guān)系39轉(zhuǎn)型的三個(gè)方面從管理自我到管理他人界定和布置工作提高下屬的勝疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指導(dǎo)他們的崗位要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念，并為他們實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)低高高工作成果價(jià)值觀人材人財(cái)人裁人才“人才”和“人裁”是堅(jiān)決要剔除的“人材”可以通過(guò)相應(yīng)的培訓(xùn)提升40疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)1：準(zhǔn)備從管理自我到管理他人讓初任經(jīng)理清楚地指導(dǎo)疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任經(jīng)理溝通，來(lái)檢查是否具備相關(guān)技能確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中是否遇到了困難，困難是什么？抽樣調(diào)查：通過(guò)360度評(píng)估，了解大家對(duì)初任經(jīng)理的看法差距分析：詢問初任經(jīng)理對(duì)三項(xiàng)重要能力的看法，并進(jìn)行比較分析41疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)2：監(jiān)督從管理自我到管理他人觀察：旁聽或與初任經(jīng)疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù)從管理自我到管理他人定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果遇到困難，就采取措施幫助解決教練輔導(dǎo)與反饋：上司與初任經(jīng)理直接溝通，聽取問題并給予意見上司應(yīng)該把初任經(jīng)理的能力提升作為績(jī)效的一部分向同事學(xué)習(xí)，增強(qiáng)合作：彼此交換工作思路和感受，探討共同關(guān)注的問題會(huì)議、讀書和旅行：初任經(jīng)理選擇自己合適的學(xué)習(xí)方式工作調(diào)整：沒有做好準(zhǔn)備的，重返員工崗位繼續(xù)鍛煉，不適合的安排適宜的工作42疏通梯隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)3：干預(yù)從管理自我到管理他人定期提供反饋和教練輔部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（一）從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題由于對(duì)權(quán)力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢績(jī)效管理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會(huì)失去目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題僅僅把下屬當(dāng)作單獨(dú)的個(gè)人，助長(zhǎng)個(gè)人主義，影響團(tuán)隊(duì)信息共享和協(xié)同支持選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓(xùn)練，傾向于與自己相似的人，影響團(tuán)隊(duì)的多元化僅僅局限于完成任務(wù)的思維模式不能充當(dāng)下屬導(dǎo)師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題43部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（一）從管理他人到管理經(jīng)理人員授權(quán)問題部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（二）從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團(tuán)隊(duì)人員，而且也是為組織選拔未來(lái)的人才讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調(diào)整不能勝任的一線經(jīng)理在部門內(nèi)部配置各種資源通過(guò)資金調(diào)配，技術(shù)資源調(diào)配，以及人員配置，來(lái)提高工作效益有效協(xié)調(diào)各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通44部門總監(jiān)錯(cuò)位的五種現(xiàn)象（二）從管理他人到管理經(jīng)理人員選拔和培幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率提高的程度工作質(zhì)量提高的幅度教練輔導(dǎo)的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團(tuán)隊(duì)合作在新的領(lǐng)域中團(tuán)隊(duì)合作所有指標(biāo)中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對(duì)新的崗位做好準(zhǔn)備缺乏經(jīng)驗(yàn)的一線經(jīng)理，可塑性很強(qiáng)，他們會(huì)模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達(dá)正確信息，教練輔導(dǎo)是一種更加互動(dòng)的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們?cè)谙蛳聦賯鬟_(dá)公司發(fā)展目標(biāo)時(shí)發(fā)揮重要的作用45幫助部門總監(jiān)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和指標(biāo)從管理他人到管理經(jīng)理人員工作效率領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào)從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵(lì)的溝通：以前他們與只能部門使用共同的語(yǔ)言，現(xiàn)在卻要找到合適各個(gè)職能部門的語(yǔ)言問題的根源在于他們沒有學(xué)會(huì)從不同的角度來(lái)考慮業(yè)務(wù)，因此也沒有一個(gè)全新的、令人激動(dòng)的方式來(lái)講述它沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)：首先是部門偏見，對(duì)某個(gè)部門的偏愛，對(duì)其他部門的疏遠(yuǎn)其次是他們通過(guò)處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，而不是依靠管理團(tuán)隊(duì)去解決問題沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧：不能認(rèn)清盈利的來(lái)源，主要是缺乏對(duì)業(yè)務(wù)核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時(shí)間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團(tuán)隊(duì)，通過(guò)授權(quán)來(lái)解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該是文化的監(jiān)護(hù)人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識(shí)到價(jià)值觀反饋和組織信仰的重要性46領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號(hào)從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理缺乏激勵(lì)的溝自我提升的方法從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)先性客戶組織能力：組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計(jì)工作流程權(quán)利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗(yàn)技能思維模式視角47自我提升的方法從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：組織能力集團(tuán)高管的崗位職責(zé)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管高管的崗位職責(zé)要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調(diào)動(dòng)資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計(jì)一項(xiàng)合理的業(yè)務(wù)組合來(lái)協(xié)同各個(gè)業(yè)務(wù)單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務(wù)在一些大公司里，集團(tuán)高管被簡(jiǎn)單地當(dāng)成了聯(lián)系人集團(tuán)高管的職責(zé)就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)的人數(shù)集團(tuán)高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內(nèi)產(chǎn)生成就的工作48集團(tuán)高管的崗位職責(zé)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管高管的崗位職責(zé)要求間接的成功從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對(duì)必要的。集團(tuán)高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務(wù)取得成功判斷集團(tuán)高管工作理念是否轉(zhuǎn)變的三個(gè)問題問題一：集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？集團(tuán)高管的目標(biāo)不再是親自發(fā)展業(yè)務(wù)，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團(tuán)高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？49間接的成功從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)評(píng)估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個(gè)有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動(dòng)，取之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計(jì)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)超越財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)他們?cè)谶@些問題中遇到麻煩時(shí)，要注意他們的表現(xiàn)，辨識(shí)他們的才能，這些辨識(shí)能力是高管必須掌握的。時(shí)間管理方面，集團(tuán)高管必須投入大量時(shí)間與事業(yè)部班子成員交流。通過(guò)賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。50培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)評(píng)估將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管保護(hù)公司的品牌，一旦品牌受損，整個(gè)公司都會(huì)遭殃集團(tuán)高管必須確保各個(gè)事業(yè)部門在追逐利潤(rùn)時(shí)遵守法律和公司政策，維護(hù)和提升公司的品牌形象他們的任務(wù)不僅僅是通過(guò)做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項(xiàng)工作涉及資金調(diào)撥。集團(tuán)高管不得不保持一個(gè)更加寬廣和客觀的視角。他們需要對(duì)每一項(xiàng)業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長(zhǎng)潛力巨大。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序領(lǐng)導(dǎo)者必須在對(duì)公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進(jìn)行合理平衡51將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管保護(hù)公司將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務(wù)維持一種與集團(tuán)公司對(duì)立的關(guān)系高管的1/3時(shí)間應(yīng)該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機(jī)會(huì)那些只關(guān)心現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，很可能會(huì)失敗但是熟悉新的領(lǐng)域需要時(shí)間和精力，不要馬上就對(duì)集團(tuán)高管做出評(píng)價(jià)放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會(huì)如果集團(tuán)高管像家長(zhǎng)管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平52將業(yè)務(wù)部門與整個(gè)公司聯(lián)系起來(lái)從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管像事業(yè)部首席執(zhí)行官面臨的五個(gè)挑戰(zhàn)從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長(zhǎng)期利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實(shí)力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司53首席執(zhí)行官面臨的五個(gè)挑戰(zhàn)從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官挑戰(zhàn)一：善于平工作理念的改變從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實(shí)施和產(chǎn)生量化結(jié)果之前就放棄一個(gè)周期長(zhǎng)的項(xiàng)目是CEO們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤CEO要學(xué)會(huì)聽取董事會(huì)的意見雖然董事會(huì)的意見有時(shí)候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過(guò)各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識(shí)來(lái)激發(fā)他們的興趣54工作理念的改變從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官耐心地等待公司循序漸進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段拉姆查蘭專題培訓(xùn)課件55為什么處在錯(cuò)誤層級(jí)也能完成工作原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作有些人做的很多事情雖然短期業(yè)績(jī)看起來(lái)很不錯(cuò)，但對(duì)于可持續(xù)發(fā)展卻沒有任何幫助原因二：每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加總是在上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都被拉下來(lái)填補(bǔ)下一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)空缺的模式上原因三：?jiǎn)T工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展如果你的上級(jí)在做你的工作，那么你只能做一些剩下的“邊角”56為什么處在錯(cuò)誤層級(jí)也能完成工作原因一：即使有大量的工作產(chǎn)出也診斷的步驟個(gè)體視角通過(guò)個(gè)體觀察和談話識(shí)別個(gè)體的行為和工作成效了解對(duì)其他人的影響，上級(jí)下級(jí)和同事把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型相對(duì)應(yīng)判定某人所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)與他應(yīng)該的之間的匹配建立一個(gè)以理念為中心的培訓(xùn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)視角對(duì)被評(píng)估團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行個(gè)人評(píng)價(jià)持續(xù)關(guān)注個(gè)體評(píng)價(jià)是否符合所處的層級(jí)如果他們不符合，那么他們的差距在哪里假如你在查看整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，要分析每個(gè)層級(jí)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)57診斷的步驟個(gè)體視角團(tuán)隊(duì)視角25層級(jí)躍遷最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星”這些人的潛力似乎很高，他們是新進(jìn)的明星，通常在某些重要領(lǐng)域技巧嫻熟，這就打消了很多人對(duì)他們的懷疑缺乏領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)診斷的組織一般都會(huì)允許這些人迅速提拔至重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，而在這個(gè)位置上，他們最終干不好，并導(dǎo)致其他崗位也出現(xiàn)問題58層級(jí)躍遷最難察覺的是那些不適合擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂的企業(yè)“明星”這四類績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效缺口績(jī)效缺口全面績(jī)效非全面績(jī)效卓越績(jī)效不合適績(jī)效7條線：運(yùn)營(yíng)績(jī)效、客戶績(jī)效、領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效、管理績(jī)效、關(guān)系拓展、社會(huì)責(zé)任和