3組織中的人(一)

第三章組織與組織中的人（一）

--古典組織理論關(guān)于人的觀點

（03）?需要和動機?不同組織理論關(guān)于人的觀點1一、需要和動機

（一）需要１、含義：是個體在某一方面的缺失或不足而引起的一種渴望。這種不足或缺失可以是生理上的，也可以是心理上的，或社會方面的。組織理論所講的需要是由這些缺失引起的主觀體念。需要是個人的心理活動和行為的基本動力。2２、屬性不可測定性：即它只能是主觀體念，不能直接觀察和測定。基于生理、心理、社會上的缺失而引起。是一種由某種缺乏而引起的驅(qū)動力。是因人的內(nèi)在心理活動或受環(huán)境刺激而外顯。表現(xiàn)為追求某種目標的行為，也可表現(xiàn)為回避所不期望的行為。3滿足需要，是指在消除緊張的過程及其結(jié)果中所得到的滿足。滿足需要不僅對需要的滿足本身，還對人的成長以及形成健康的人格具有重要的意義。4需要層次：為期望型需求,即必須滿足的基本需求。這些需求在顧客選擇、評判產(chǎn)品或服務(wù)時,被作為產(chǎn)品或服務(wù)的標準特征,認為是理所當然應(yīng)該具備的。若連這些基本的期望型需求都不能被滿足,則顧客對產(chǎn)品或服務(wù)會徹底失去信心。5表達型需求,即顧客提出的希望產(chǎn)品或服務(wù)能夠具備其所需的功能特征的個人需求,這些功能特征正是公司為滿足顧客所愿意提供的。表達型需求往往通過口頭或書面形式來完成,訂單、合同以及征求的意見等都屬于顧客的表達型需求。表達型需求的滿足能導致顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認可和基本滿意。6第三層次為未表達型需求,即顧客未提出的隱含需求。盡管顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的功能特征不作表達,但這些特征也很重要,需要通過市場調(diào)查、獻策會等方法和手段以明確顧客的未表達型需求,發(fā)現(xiàn)這些未表達的特征。如果未表達型需求不能被滿足,必將導致顧客滿意度的降低。7第四層次為興奮型需求,即企業(yè)提供令顧客意想不到的產(chǎn)品或服務(wù)的功能特征,故屬于顧客未想到的隱含需求。這些特征使產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二,區(qū)別于其它競爭產(chǎn)品或服務(wù),因而需要認真考慮和分析研究,以努力去發(fā)現(xiàn)它們。如果這些興奮型需求得到滿足,則能將顧客滿意提升到顧客驚喜、顧客保留,進而達到顧客忠誠。892、需要受挫（１）含義：指個體的需要得不到滿足的情緒狀態(tài)。主要表現(xiàn)為：分析和解決問題更換目標攻擊倒退病態(tài)性執(zhí)著妥協(xié)10（二）動機1、動機它是人與環(huán)境的互動結(jié)果。因此動機水平不僅因人而異，而且因時而異。個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個體的某種需要。緊張解除未滿足的需要緊張動力行為尋求滿足需要112、動機的功能引發(fā)功能。即動機能夠引發(fā)人的行為，推動人去從事有目的的活動。例如，一個科學家在成就動機的引發(fā)下，為取得一定的榮譽、地位，會廢寢忘食地探索，力圖揭示事物的規(guī)律。指向功能。動機引發(fā)的行為總要指向特定的事物，以了解、認識、把握事物的性質(zhì)、狀態(tài)、本質(zhì)或規(guī)律。12調(diào)控功能。一項已經(jīng)展開的活動，是持續(xù)進行還是中途停止，也會受到動機的調(diào)控。如進行之中的活動指向原本追求的目標，相應(yīng)的動機便會得到維持或強化。在動機的調(diào)控下，現(xiàn)有的活動才能朝著預定目標持續(xù)發(fā)展。激勵功能。動機是人的積極性的重要方面，它對行為具有激勵功能。高尚的動機的激勵作用遠大于一般的動機，長遠的動機的激勵作用大于短時動機。132、動機的種類根據(jù)不同的標準，可以將動機分為不同的種類，（1）依據(jù)動機的性質(zhì)，可分生理性動機。也成為“驅(qū)力”。是從生物學需要為基礎(chǔ)的一類動機，其中包括饑餓、干渴、母性、睡眠、疼痛等。生理性動機能驅(qū)動有機體進行某種活動，以滿足生理需要，當生理需要得到滿足以后，生理性動機便會迅速減弱。14社會性動機這種動機是以社會文化需要為基礎(chǔ)。人的社會性動機是多種多樣的，興趣、交往動機、成就動機、學習動機、勞動動機等都是主要的社會性動機。社會性動機盡管不與人的生存直接相關(guān)連，但它對人的社會生活影響深刻。15３、動機與能力先天遺傳后天學習工作業(yè)績能力動機需求生理、社會、心理刺激金錢、承認、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、發(fā)展機會知覺自我認識、感知方式、抱負、價值觀工作業(yè)績=能力×動機16４、如何激發(fā)積極的行為動機（1）滿足合理需要。需要是引起動機的內(nèi)在原因，如欲激發(fā)他人的積極的行為動機，首先應(yīng)滿足他人的某種需要。尤其是領(lǐng)導者，如要激發(fā)下屬的積極動機，引發(fā)自覺的持久的良好行為，更應(yīng)從滿足下屬人員的需要入手。（2）強化思想教育。思想教育有利于樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，即有助于提升人的精神境界，對行將出現(xiàn)的事物抱有正確的態(tài)度和行為方式。因此，“三觀”是形成動機的基礎(chǔ)，是個體行動的源泉。17（3）設(shè)置合適的目標。目標合適能給人以期望，能強化動機、激發(fā)熱情、引導行為。弗洛姆1964年提出的“期望理論”，認為一個目標對動機的激勵力量=效價×期望值（Ｍ＝Ｖ×Ｅ）。（“效價”是指目標價值，“期望值”是追求目標者對目標能否實現(xiàn)的可能性的估計。）（４）運用強化原理。強化對激發(fā)人的行為動機，保持和增強人的積極性，具有促進作用。不過，強化要恰到好處且及時，而滯后或不適當?shù)莫剟顒t可能挫傷熱情，減弱動機。18５、動機強度與工作效率心理學研究表明，工作效率與個人抱有的動機強度存在某種正相關(guān)，即動機越強烈，工作效率越高。但是，有時過分強烈的動機未必能提高工作效率。因此，要提高工作效率，應(yīng)注意兩點：19動機強度應(yīng)與主、客觀條件相適應(yīng)。主客觀條件相對較差的人對活動報有的動機不能過分強烈。否則，經(jīng)常性的困難與挫折使其產(chǎn)生的失落感會特別嚴重，在低落的情緒狀態(tài)中，工作效率根本無法提高。動機強度與活動項目。要取得較高的工作效率，動機強度還應(yīng)與活動項目的難度相適應(yīng)。研究表明，從事容易的活動項目，工作效率隨動機水平的提高而上升；隨著活動項目難度的增加，動機的最佳水平有逐漸下降的趨勢。20（三）職務(wù)動機１、含義：指引起有關(guān)職務(wù)的行為并決定這種行為的形態(tài)、方向、強度、持續(xù)時間等一系列精神力量。２、屬性：做組織所要求的事情；職務(wù)動機提供的心理基礎(chǔ)是人的需要；是影響組織成員行為的的力量；是通過人的職務(wù)行為而表現(xiàn)的力量；其形態(tài)和強弱可以因內(nèi)外因素的作用的發(fā)生變化；是要達到目標力量；通過人的外在行為而得到表現(xiàn)。21３、影響職務(wù)動機的因素人的需要人的信念、態(tài)度、價值觀組織成員履行職務(wù)所需要的能力對任務(wù)的認識程度個人的氣質(zhì)和性格組織內(nèi)外的其他權(quán)變因素22二、不同組織理論關(guān)于人的觀點（一）古典組織理論A：人性觀：“經(jīng)濟人”假設(shè)。這一假設(shè)起源于享樂主義和亞當.斯密關(guān)于勞動交換的經(jīng)濟理論。

23主要觀點：（1）人具有經(jīng)濟和物質(zhì)需求，通過提供經(jīng)濟誘因可以促發(fā)人的動機；（2）提供誘因可以促使人們作出有利于組織的行動；（3）人的天性是懶惰的。（4）組織中的成員以個人行動為主，而個人之間是相互孤立的；（5）通過外部調(diào)整和控制誘因，就可以操縱人。24B：管理方法其核心是為人們所付出的勞動或代價提供相應(yīng)的經(jīng)濟報酬。在管理上采取嚴格監(jiān)督和控制的方式，在組織結(jié)構(gòu)上采取高度的集權(quán)形態(tài)25（二）新古典組織理論A：采取“社會人假設(shè)”的人性觀。

這種假設(shè)的主要依據(jù)是梅奧的霍桑試驗?；羯Ｔ囼灡砻?，人并不是理性和經(jīng)濟的、斤斤計較的動物，而是一個有社會需求的人，只有滿足人們的社會需求，才能對人起最大的激勵作用。26社會人假設(shè)的主要觀點：強調(diào)人的非合理性和情感一面；認為人的需求的單一性；強調(diào)人的群體性；認為人履行職務(wù)的被動性；是外在因素賦予了人的行為動機。

27B．管理方法：認為人是在滿足社會需求的時候才履行職務(wù)，所以應(yīng)該給人們提供這方面的誘因，諸如成員之間的相互作用、感情交流、參與等。強調(diào)某種程度的分權(quán)。28思考：“經(jīng)濟人假設(shè)”的人性觀的合理性表現(xiàn)在哪里？舉出現(xiàn)在組織中基于這種人性論的管理方法的實例?！吧鐣思僭O(shè)”的人性觀的合理性表現(xiàn)在哪里？舉出現(xiàn)在組織中基于這種人性論的管理方法的實例。29案例；案例一、

長虹集團是軍工企業(yè)出身，歷來有嚴格管理的傳統(tǒng)。倪潤峰一直認為，公司的管理制度最好不要給員工犯錯誤的機會。

以上下班制度為例，早晨只要廣播聲一停，公司的大門立即關(guān)閉，遲到者會被守候在門口的紀律檢查人員記入考勤簿，下午下班的廣播音未響，任何人不得提前離崗，否則以早退處理。凡是連續(xù)3次遲到、早退或曠工者，公司予以辭退。

30為了便于器材的管理，公司規(guī)定員工一律不得攜帶提包進出公司，若遇特殊情況，也必須交門衛(wèi)檢查后方可出入。

長虹企業(yè)文化的一個重要特點是實行“早課”制度，據(jù)說這一做法來自于日本松下公司。全體員工每天早晨上班必須提前10分鐘到崗，然后由各部門經(jīng)理人員或班組長組織員工列隊站立，齊聲朗誦公司的規(guī)定用語，比如長虹精神、長虹廠風、長虹宗旨、長虹目標等等。在這之后，由部門經(jīng)理負責布置當天的工作，并對上一天的任務(wù)完成情況做出總結(jié)。31案例二

銀行家陳光甫先生創(chuàng)辦的上海商業(yè)儲蓄銀行素以紀律嚴明、執(zhí)法甚嚴著稱。行員只要犯了行規(guī)，就會遭到處分。

比如行里規(guī)定早上9點上班，而行員必須于8點3刻前到行，8點3刻后到者，以曠工半天計，9點以后到者，以曠工一天計，但仍應(yīng)照常上班，不得借口不上班。又如，嚴禁“得罪”顧客，有與顧客吵架者，不問是非曲直一律開除。

32上海銀行有一套嚴格的檢查制度。檢查員是總行檢查處的辦事人員，他是持有“尚方寶劍”的“欽差大臣”，被派往各地檢查總行各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況。檢查時間不定，每年一次或兩次，也可能幾年不檢查。

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檢查完全采取突擊方式，事先分行經(jīng)理也不知道。檢查不是聽取匯報，而是采用聽、看、問、查的方法。如對于存款，要逐筆核對帳單，對存折則柜面核對。對貸款，除了對賬以外，還要分戶走訪。檢查的內(nèi)容共有一百多項，主要包括經(jīng)營方面的問題，貸款的可靠性，與同業(yè)合作情況，服務(wù)態(tài)度等。甚至行員簽到制度執(zhí)行情況，金庫、賬庫鑰匙是否按制度由兩人分管，拆閱信件和電報是否由專人負責等，也要一一檢查。對于檢查結(jié)果，由總行來信逐項指出并限期糾正。34至于中層干部若有作風不正或貪污舞弊等情況，檢查員也通過與普通行員的接觸，調(diào)查了解，予以揭發(fā)，否則就是檢查員的失職。遇到這類情況，總行對被檢舉者的處理，一般是訓斥、調(diào)離或開除。而對一般行員則更嚴厲，如有貪污零用款項30元者，被查出后立即開除，檢查員僅需向總行檢查處和人事處報告?zhèn)浒讣纯伞?/p>

總的看來，嚴格的檢查制度對于上海銀行維護紀律起到了很好的作用。35

案例三

亞細亞對商場進行軍事化管理，為企業(yè)制定了一系列鋼釘鐵鉚般的規(guī)章制度。全體員工都要接受軍訓，統(tǒng)一春夏秋冬服裝，并按技術(shù)等級在肩章上顯示星階標志，全商場職工按連排班進行編組。在經(jīng)營理念上，他們提出“上帝是永遠正確的”，要求員工進行微笑服務(wù)，注重儀表儀容、禮貌禮節(jié)，要做到打不還手、罵不還口，王遂舟要求亞細亞員工要拋棄個人的個性，培養(yǎng)出亞細亞的個性，員工對商場要絕對服從。這種做法的缺點：只尊重顧客不尊重員工，不惜以犧牲員工人格和尊嚴為代價去取悅顧客，過分強調(diào)“顧客就是上帝”結(jié)果造成對顧客的一種偽善姿態(tài)，服務(wù)員因此感到尊嚴受損和心情壓抑。

36例如亞細亞的宣傳材料說：女營業(yè)員被顧客指著鼻子大罵，兩眼含淚，但仍然微笑以待，旁邊顧客看不下去，問她為何不還嘴，回答是“不敢拿自己的飯碗開玩笑”。

員工并非天生就具備對侮辱和刻薄待遇具有超級承受力，更非天生就沒有自尊和人格，當公開抗拒可能招致災難時，他們只能以曲折、隱晦的方式來表達自己的不滿。員工自我壓抑程度越深，一旦反彈，力度就越大。

37善待顧客的前提是善待員工，只有滿意的員工才能有滿意的工作，也才有滿意的顧客。

從道理上講，管理人員只有嚴格遵守組織中規(guī)定的紀律和辦事程序才能達到績效管理的目的。因為管理體制是一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會化組織，它具有熟練的專業(yè)勞動、明確的職權(quán)劃分、嚴格的規(guī)章制度，以及金字塔式的等級服從關(guān)系等特征，從而使其成為一種系統(tǒng)的管理技術(shù)體系。一句話，只有制度才可靠。38但也不應(yīng)忘記，“在管理方面沒有什么死板和絕對的東西，這里全都是尺度問題”（法約爾語）。組織的目的本來是動員、激發(fā)人的能力，而不是強制性的驅(qū)動，更何況任何制度都有它的局限性，這也是制度的部分內(nèi)涵。

如此說來，嚴格是相對的，嚴要嚴得符合管理需要，因此在制定規(guī)章制度的時候，一定要掌握好“度”，而不是越詳盡越好，也不是越嚴越好。39思考題：以上的三個案例反映了什么樣的人性觀？為什么同樣的嚴格管理方法在有的企業(yè)里有效，而在有的企業(yè)里卻沒有效果？40CASE：一位留美的計算機博士,畢業(yè)后在美國找工作,結(jié)果好多家公司都不錄用他,思前想后,他決定收起所有證明,以一種"最低身份"再去求職.不久,他被一家公司錄用為程序輸入員,這對他說簡直是"高射炮打蚊子",但他仍干得一絲不茍.不久,老板發(fā)現(xiàn)他能看出程序中的錯誤,非一般的程序輸入員可比,這時他亮出學士證,老板給他換了個與大學畢業(yè)生對口的專業(yè).過了一段時間,老板發(fā)現(xiàn)他時常能提出許多獨到的有價值的建議,遠比一般的大學生要高明.這時,他又亮出了碩士證,于是老板又提升了他.

再過一段時間,老板覺得他還是與別人不一樣,就對他"質(zhì)詢",此時他才拿出博士證,老板對他的水