MBA《創(chuàng)新管理》課件

課程說(shuō)明專業(yè)選修課，36學(xué)時(shí)03-14周：周六1/2/3/4MBA中心304【指定教材】《創(chuàng)新管理》陳勁&鄭剛，北京大學(xué)出版社【參考資料】各種相關(guān)的期刊、雜志、報(bào)紙課外參考書(shū)目課程簡(jiǎn)介與教學(xué)目標(biāo)本課程旨在學(xué)習(xí)企業(yè)層面的創(chuàng)新管理相關(guān)理論的知識(shí)、規(guī)律、特點(diǎn)、方法與實(shí)踐技能。綜合運(yùn)用創(chuàng)新管理、戰(zhàn)略管理、變革管理、項(xiàng)目管理等理論知識(shí)與方法。重在培養(yǎng)創(chuàng)新思維、創(chuàng)新能力和管理變革的能力。通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，構(gòu)建提出、分析、診斷并解決企業(yè)創(chuàng)新與變革管理實(shí)際問(wèn)題的能力。教學(xué)安排課內(nèi)總學(xué)時(shí)數(shù)及分配（36）課堂講授：24案例討論：4團(tuán)隊(duì)作業(yè)展示：4

筆試：4材料自學(xué)（課外）：>=36老師在課堂上就某一問(wèn)題進(jìn)行詢問(wèn)，學(xué)生應(yīng)主動(dòng)、積極地參與回答。學(xué)生在課堂上可以隨時(shí)提問(wèn)，但需要舉手得到老師允許。舉手次數(shù)+發(fā)言次數(shù)。老師在期末根據(jù)學(xué)生參與討論的頻度、程度確定分?jǐn)?shù)(1)課堂發(fā)言participationinclassdiscussion

andassignments(2)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人作業(yè)【團(tuán)隊(duì)作業(yè)】分5個(gè)小組(8-10名成員)，各小組根據(jù)以下問(wèn)題在課外討論，在課堂上進(jìn)行25分鐘左右的課堂展示(presentation)。題目示例：XX公司創(chuàng)新管理問(wèn)題診斷與全面解決方案【個(gè)人作業(yè)】根據(jù)所學(xué)知識(shí)，從以下兩個(gè)題目中任選1題，撰寫(xiě)1份紙質(zhì)研究報(bào)告，要求條理清晰、論證充分。題目示例1：如何用互聯(lián)網(wǎng)思維(或顛覆性創(chuàng)新)改造提升XX公司競(jìng)爭(zhēng)力(本單位)題目示例2：XX公司商業(yè)模式（或服務(wù)）現(xiàn)狀診斷與創(chuàng)新方案設(shè)計(jì)(外單位)用A4紙制作姓名牌并置于桌上.需靜音.積極發(fā)言(舉手示意)并參與討論.不做與課程無(wú)關(guān)的行為：私下談?wù)?、使用及電腦或音視頻播放器、睡覺(jué)……

(3)課堂紀(jì)律課程學(xué)習(xí)的三個(gè)問(wèn)題創(chuàng)新管理什么是創(chuàng)新、創(chuàng)新管理創(chuàng)新的類型為什么要?jiǎng)?chuàng)新為什么要管理創(chuàng)新

如何管理創(chuàng)新活動(dòng)

What

Why

How第一模塊創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)新的內(nèi)涵、類型創(chuàng)新的過(guò)程、模式創(chuàng)新的有效管理一、創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)新引領(lǐng)世界 ——競(jìng)爭(zhēng)力行動(dòng)計(jì)劃ACI(theAmericanCompetitivenessInitiative)2006年1月31日，總統(tǒng)布什在《國(guó)情咨文》中強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最重要引擎之一。1360多億美元?dú)v時(shí)10年(2007-)ACI提出的背景IT行業(yè)的微笑曲線研發(fā)營(yíng)銷GlobalcompetitionLocalcompetition1.資源和環(huán)境瓶頸約束：粗放式增長(zhǎng)方式的危機(jī)2.技術(shù)能力瓶頸約束：自主創(chuàng)新能力薄弱3.國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)瓶頸約束：低成本優(yōu)勢(shì)的喪失中國(guó)發(fā)展面臨的緊迫問(wèn)題便宜的資本經(jīng)濟(jì)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)低勞動(dòng)力198519952005《年科學(xué)和工程指標(biāo)》報(bào)告顯示，中國(guó)在科技研發(fā)方面的支出總額已位列全球第二位，首次超越，僅次于。不創(chuàng)新就落伍：柯達(dá)的教訓(xùn)年1月底，柯達(dá)向紐約州南部地方法院提交破產(chǎn)保護(hù)文件，轟動(dòng)全球。一直引領(lǐng)著影像技術(shù)創(chuàng)新的柯達(dá)，因?yàn)閯?chuàng)新乏力而在翱翔了132年后嘎然墜落。在數(shù)碼影像技術(shù)沖擊下，傳統(tǒng)膠卷的輝煌時(shí)代已經(jīng)一去不返了，在柯達(dá)，自1997年后除2007年一年外，再無(wú)盈利記錄。時(shí)年，柯達(dá)成負(fù)債高達(dá)68億美元的末路老人，而其資產(chǎn)總額僅為51億美元。其市值也從峰值310億美元，降至今年年初的1.75億美元。十余年間，市值蒸發(fā)超過(guò)99%。曾經(jīng)的創(chuàng)新巨人鼎盛時(shí)期的柯達(dá)，全球雇員超過(guò)萬(wàn)人。研究顯示，在1970-1980年代，柯達(dá)壟斷90%膠卷市場(chǎng)以及85%相機(jī)市場(chǎng)份額。在導(dǎo)致其失敗的數(shù)碼照相技術(shù)方面，柯達(dá)是技術(shù)先驅(qū)?？逻_(dá)參與了數(shù)碼相機(jī)崛起的每一個(gè)細(xì)節(jié)，在其擁有的超過(guò)10000項(xiàng)專利中，有1100項(xiàng)的數(shù)字圖像專利組合，遠(yuǎn)超其他任何一個(gè)同行：世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)并用于航天領(lǐng)域(1975)；推出專業(yè)級(jí)數(shù)碼相機(jī)像，素?cái)?shù)達(dá)到130萬(wàn)(1991)；發(fā)布首款傻瓜型相機(jī)供非專業(yè)攝影者使用(1995)；開(kāi)始生產(chǎn)民用數(shù)碼相機(jī)但只用于熱身運(yùn)動(dòng)(1998)……但是，這些劃時(shí)代的產(chǎn)品僅僅反映了柯達(dá)工程師的研究興趣，經(jīng)營(yíng)層對(duì)此缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)而明晰的戰(zhàn)略。反思柯達(dá)：創(chuàng)新乏力這個(gè)百年老店，曾經(jīng)因?yàn)樗娜a(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)覆蓋、垂直管理結(jié)構(gòu)、終身雇傭制度以及剃須刀式的盈利模式(柯達(dá)采用類似剃刀和刀片的兩段定價(jià)策略，以低廉的價(jià)格銷售相機(jī)，再?gòu)牡灼腺嵢「哳~利潤(rùn))和在鹵化銀領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)，在全球膠卷和影像市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。在膠片業(yè)務(wù)上分外執(zhí)著的柯達(dá)，曾參與到數(shù)碼技術(shù)變革的每個(gè)細(xì)節(jié)，但是其固執(zhí)和在數(shù)碼時(shí)代的遲鈍，最終導(dǎo)致了其百年沉浮后的隕落。創(chuàng)新的兩難20世紀(jì)末，面臨著膠卷這個(gè)即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達(dá)面臨兩難抉擇：不轉(zhuǎn)型必然會(huì)被淘汰；轉(zhuǎn)型動(dòng)作過(guò)大，又會(huì)使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流?？逻_(dá)一直在這兩個(gè)方向上搖擺不定，從而錯(cuò)過(guò)這個(gè)最好的轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)。創(chuàng)新找死，不創(chuàng)新等死？柯達(dá)不是個(gè)案1989年，王安電腦公司因無(wú)力支付2.09億美元的欠款宣布“債務(wù)重組”；1992.8.18，王安公司正式宣布破產(chǎn).年4月，第三大汽車(chē)商——克萊斯勒宣布進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù).年1.19，亞洲最大航空公司——航空公司向東京地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù).年6月，擁有101年的通用汽車(chē)宣布破產(chǎn)重組..8.15

，谷歌以125億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)..9.3，微軟宣布以72億美元收購(gòu)諾基亞業(yè)務(wù)，以及大批專利組合.中國(guó)科技創(chuàng)新的巨大挑戰(zhàn)發(fā)明專利授權(quán)中的四分之三為外國(guó)人擁有科學(xué)研究能力與技術(shù)創(chuàng)新能力：嚴(yán)重不相稱產(chǎn)業(yè)發(fā)展“無(wú)心連顫”：越是創(chuàng)新需求高的行業(yè)，中國(guó)企業(yè)的研發(fā)能力和創(chuàng)新績(jī)效與國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)的差距越大。

從“鼠標(biāo)現(xiàn)象”看自主創(chuàng)新的必要性鼠標(biāo)現(xiàn)象： 體現(xiàn)自主創(chuàng)新價(jià)值的利益分配售價(jià)：40美元關(guān)鍵零件：14美元分銷和零售商獲利：15美元瑞士羅技公司450人的工資：8美元中國(guó)蘇州廠4000名員工：3美元MP3產(chǎn)業(yè)的“中國(guó)式死亡”2001年MP3在我國(guó)迅速打開(kāi)市場(chǎng)2005年上半年以來(lái)，200多小廠家倒閉創(chuàng)新瓶頸?。∵~向創(chuàng)新型企業(yè)70年代80年代90年代21世紀(jì)時(shí)間價(jià)格質(zhì)量多品種新穎獨(dú)特性市場(chǎng)需求的焦點(diǎn)企業(yè)管理焦點(diǎn)創(chuàng)新性靈活性質(zhì)量效率【案例】海爾的成功張瑞敏：從“砸冰箱”到行業(yè)領(lǐng)先者海爾的“另類”洗衣機(jī)

二、創(chuàng)新的內(nèi)涵和類型

愛(ài)迪生(1847-1931)

天才發(fā)明家

+

成功商人16歲發(fā)明自動(dòng)定時(shí)發(fā)報(bào)機(jī)，一生共完成2000多項(xiàng)發(fā)明，1500多項(xiàng)專利四大發(fā)明：留聲機(jī)、電燈、電力系統(tǒng)和有聲電影

將多種發(fā)明制成產(chǎn)品并推銷，并創(chuàng)辦商業(yè)性公司約瑟夫·熊彼特：創(chuàng)新理論之父熊彼特：所謂“創(chuàng)新”，就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即把一種從來(lái)沒(méi)有過(guò)的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系。創(chuàng)新包括五種情況：引進(jìn)新產(chǎn)品.采用新的生產(chǎn)方法.開(kāi)辟新市場(chǎng).控制原材料的新供應(yīng)來(lái)源.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新組織.低成本性能服務(wù)快速適應(yīng)市場(chǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新市場(chǎng)創(chuàng)新

工藝創(chuàng)新供應(yīng)鏈創(chuàng)新組織創(chuàng)新創(chuàng)新的基本概念廣義地講，技術(shù)創(chuàng)新指由技術(shù)變化引起的一系列營(yíng)銷、管理、金融、技術(shù)、市場(chǎng)、組織變化乃至產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)體系的演變，加強(qiáng)調(diào)新技術(shù)（包括新產(chǎn)品和新工藝等）的首次商業(yè)化這樣一個(gè)具有經(jīng)濟(jì)意義的概念。過(guò)程視角的技術(shù)創(chuàng)新：從新思想（創(chuàng)意）的產(chǎn)生、研究、開(kāi)發(fā)、試制、制造，到首次商業(yè)化的整個(gè)過(guò)程。創(chuàng)新：凡是能改變已有資源創(chuàng)造財(cái)富的潛力的行為都可稱為創(chuàng)新。新藥的創(chuàng)新需要3000個(gè)原始設(shè)想??！創(chuàng)新成功的影響因素一些針對(duì)中國(guó)企業(yè)的研究顯示，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、研發(fā)部門(mén)與營(yíng)銷、生產(chǎn)部門(mén)的合作等非技術(shù)因素是決定技術(shù)創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵因素。技術(shù)上的領(lǐng)先不等于技術(shù)創(chuàng)新成功作為經(jīng)濟(jì)學(xué)概念的技術(shù)創(chuàng)新1.技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)基于要素組合的市場(chǎng)化行為。2.技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)技術(shù)與市場(chǎng)的整合。3.技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)研究與發(fā)展部門(mén)、生產(chǎn)制造部門(mén)與營(yíng)銷部門(mén)的有效整合。研究與發(fā)展部門(mén)生產(chǎn)制造部門(mén)營(yíng)銷部門(mén)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵——連接研究與發(fā)展、生產(chǎn)制造與營(yíng)銷Discussion:自主創(chuàng)新的五大思維誤區(qū)自主創(chuàng)新一定就是搞高科技？技術(shù)上高精尖？自主創(chuàng)新就是原始性創(chuàng)新？自主創(chuàng)新就是依靠自己力量創(chuàng)新？自主創(chuàng)新一定花很多錢(qián)？自主創(chuàng)新需要花很長(zhǎng)時(shí)間？中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還為時(shí)尚早？國(guó)際創(chuàng)新管理六大趨勢(shì)由單純技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)向全面創(chuàng)新由封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開(kāi)放式創(chuàng)新用戶驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新越來(lái)越重要設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新越來(lái)越重要跨界顛覆性創(chuàng)新越來(lái)越重要社會(huì)創(chuàng)新越來(lái)越重要趨勢(shì)一：由技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)向全面創(chuàng)新創(chuàng)新必須要有科學(xué)的全面觀、系統(tǒng)觀！創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)方面的趨勢(shì)二：由封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開(kāi)放式創(chuàng)新封閉式創(chuàng)新和開(kāi)放式創(chuàng)新基本原則的比較趨勢(shì)三：用戶驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新越來(lái)越重要3M公司的“領(lǐng)先用戶”創(chuàng)新模式3M公司生產(chǎn)了一款能降低術(shù)后感染率的手術(shù)膜，為了更新現(xiàn)有的產(chǎn)品，公司向一批專家和領(lǐng)先用戶征詢意見(jiàn)，與他們共同尋找創(chuàng)新的方向。他們邀請(qǐng)陸軍移動(dòng)外科醫(yī)院（MASH）的外科醫(yī)生、獸醫(yī)、抗菌專家甚至美容整形專家組成工作組，共同研究產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。最終研制出一款具有很強(qiáng)依附性并能釋放抗生素以降低術(shù)后感染率的新型手術(shù)膜。這些參與創(chuàng)新的專家也因此獲得了公司的酬金。趨勢(shì)四：設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新越來(lái)越重要Designdriveninnovation設(shè)計(jì)思考的過(guò)程趨勢(shì)五：跨界顛覆性創(chuàng)新越來(lái)越重要跨界顛覆者（Cross-BorderDisruptor)創(chuàng)新者的窘境——WhenNewTechnologiesCauseGreatFirmstoFail以不連續(xù)性為特征的技術(shù)動(dòng)蕩變化，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)重新洗牌的現(xiàn)象在商業(yè)史上屢見(jiàn)不鮮。研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的、以精于管理著稱企業(yè)，它們大多被經(jīng)理人崇拜并竭力效仿，通常是以很強(qiáng)的創(chuàng)新和執(zhí)行能力而著稱的公司，最終卻在市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)生突變時(shí)，喪失行業(yè)領(lǐng)先地位。得到的令人驚訝的結(jié)論是：良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。趨勢(shì)六：社會(huì)創(chuàng)新越來(lái)越重要SocialInnovation創(chuàng)新的基本類型劃分角度：1：創(chuàng)新的對(duì)象和內(nèi)容2：創(chuàng)新的新度和難易程度3：創(chuàng)新的自主程度4：創(chuàng)新的市場(chǎng)定位5：創(chuàng)新面向的市場(chǎng)需求6：創(chuàng)新資源的開(kāi)放程度創(chuàng)新的類型1：按對(duì)象和內(nèi)容分產(chǎn)品創(chuàng)新提出一種能夠滿足顧客需要或解決顧客問(wèn)題的新產(chǎn)品。蘋(píng)果公司推出的iPod音樂(lè)播放器模擬彩電→數(shù)字、等離子彩電隨身聽(tīng)→mp3功能→智能產(chǎn)品創(chuàng)新工藝（process，或稱流程）創(chuàng)新生產(chǎn)和傳輸某種新產(chǎn)品或服務(wù)的新方式（如對(duì)產(chǎn)品的加工過(guò)程、工藝路線以及設(shè)備所進(jìn)行的創(chuàng)新）如煉鋼：平爐→轉(zhuǎn)爐商業(yè)模式(businessmodel)創(chuàng)新對(duì)目前行業(yè)內(nèi)通用的為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式提出挑戰(zhàn)，力求滿足顧客不斷變化的要求，為顧客提供更多的價(jià)值，為企業(yè)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，吸引新的客戶群。服務(wù)創(chuàng)新(serviceinnovation)對(duì)現(xiàn)有服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有目的、有組織的改變的動(dòng)態(tài)過(guò)程。如海爾的五星級(jí)服務(wù)、海底撈的服務(wù)創(chuàng)新對(duì)目前行業(yè)內(nèi)通用的為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式提出挑戰(zhàn)。如百度的競(jìng)價(jià)排名商業(yè)模式創(chuàng)新商業(yè)模式：是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。商業(yè)模式描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)(創(chuàng)造、營(yíng)銷和交付)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素?！景咐课髂虾娇展?/p>

創(chuàng)始人赫伯·凱勒

近年來(lái)最成功的航空公司。獨(dú)特的商業(yè)模式：為顧客提供低票價(jià)，但顧客必須放棄一些服務(wù)。電影院主要盈利來(lái)源為影院出售的食品?；陔娪霸河^眾看電影是來(lái)最大限度地放松身心這一現(xiàn)象的發(fā)現(xiàn)。年，萬(wàn)達(dá)院線的爆米花收入高達(dá)3.9億元，占賣(mài)品總收入72%。爆米花占到萬(wàn)達(dá)院線年總收入41億元的9.5%。在北美，電影院能夠獲得特許經(jīng)營(yíng)店85%的利潤(rùn)。到了年終，這項(xiàng)營(yíng)收可以貢獻(xiàn)電影院總利潤(rùn)的46%。商業(yè)模式的要素價(jià)值主張-公司通過(guò)其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值消費(fèi)者目標(biāo)群體-公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體，也被稱為市場(chǎng)劃分

銷售通道/渠道-公司用來(lái)接觸消費(fèi)者的各種途徑。涉及到公司的市場(chǎng)和分銷策略，闡述了公司如何開(kāi)拓市場(chǎng)客戶關(guān)系-同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系價(jià)值配置-資源和活動(dòng)的配置

核心能力-公司執(zhí)行商業(yè)模式所需的能力和資格合作伙伴網(wǎng)絡(luò)-公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)成本結(jié)構(gòu)-所使用的工具和方法的貨幣描述收入模型-公司通過(guò)各種收入流創(chuàng)造財(cái)富的途徑20世紀(jì)新商業(yè)模式的創(chuàng)造者服務(wù)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)流程創(chuàng)新服務(wù)創(chuàng)新：企業(yè)為了提高服務(wù)質(zhì)量和創(chuàng)造新的市場(chǎng)價(jià)值而發(fā)生的服務(wù)要素變化，對(duì)服務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有目的有組織的改變的動(dòng)態(tài)過(guò)程。由于服務(wù)業(yè)的獨(dú)特性，使服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新與制造業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新有所區(qū)別，并有它獨(dú)特的創(chuàng)新戰(zhàn)略。海底撈服務(wù)創(chuàng)新案例一家簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的火鍋連鎖企業(yè)，幾乎沒(méi)有核心技術(shù)可言，卻通過(guò)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新大獲成功每晚高達(dá)5到6桌的翻臺(tái)率年?duì)I業(yè)額：3億元年?duì)I業(yè)額：31億元，利潤(rùn)率10%82家直營(yíng)餐廳，員工近2萬(wàn)人創(chuàng)始人：張勇（技校學(xué)歷）入選哈佛商學(xué)院案例海底撈的用戶體驗(yàn)創(chuàng)新等待，原本是一個(gè)痛苦的過(guò)程，海底撈卻把這變成了一種愉悅。等位時(shí)，有擦皮鞋、美甲等服務(wù)就餐期間會(huì)有服務(wù)員不時(shí)遞上熱毛巾。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺(jué)”，甚至?xí)X(jué)得“不好意思”。只打一個(gè)噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來(lái)；孕婦會(huì)得到海底撈的服務(wù)員特意贈(zèng)送的泡菜；如果顧客喜歡店內(nèi)的免費(fèi)食物，服務(wù)員也會(huì)單獨(dú)打包一份讓其帶走這種用戶體驗(yàn)創(chuàng)新是一場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命顧客滿意創(chuàng)造企業(yè)滿意顧客滿意=超出期望的服務(wù)：有意外收獲或者說(shuō)驚喜一碗湯圓的故事：有一次，一個(gè)中年男人氣喘吁吁、大汗淋淋來(lái)到“海底撈”，急促地對(duì)服務(wù)員說(shuō)：給我下碗面條。服務(wù)員估計(jì)是低血糖反應(yīng)，由于“海底撈”沒(méi)有面條，去買(mǎi)時(shí)間又不允許。怎么辦？服務(wù)員急忙跑步到廚房要大師傅煮了一碗湯圓給端了上來(lái)。當(dāng)顧客吃了后問(wèn)多少錢(qián)？服務(wù)生竟然說(shuō):不要錢(qián)。沒(méi)有任何豪言壯語(yǔ)，但當(dāng)顧客離開(kāi)時(shí)補(bǔ)了一句：歡迎下次來(lái)吃火鍋。這位顧客其實(shí)是這家店樓上證券公司的老總，回公司后交待辦公室下文，今后公司招待餐一律到“海底撈”，并注明非“海底撈”的餐飲發(fā)票一律不報(bào)銷。一個(gè)冰激凌的故事:有一次，一位女顧客隨口說(shuō)了一句:“怎么沒(méi)有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員氣喘吁吁地從外面跑了回來(lái)說(shuō):“不好意思，讓您久等了，這是剛從超市買(mǎi)來(lái)的。”“員工比顧客重要”的管理創(chuàng)新員工滿意創(chuàng)造顧客滿意：把員工當(dāng)人看海底撈員工的真正關(guān)鍵并不在培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境?！敖瘘c(diǎn)子排行榜”，員工提出了200多個(gè)特色服務(wù)項(xiàng)目，也就是有200多頂創(chuàng)新獨(dú)特的福利讓員工增強(qiáng)忠誠(chéng)度在簡(jiǎn)陽(yáng)千萬(wàn)元建立了一所學(xué)校，讓海底撈員工的孩子免費(fèi)上學(xué)員工的父母每月還能領(lǐng)到400元錢(qián)，員工干不好父母就會(huì)罵他們每個(gè)門(mén)店一年員工住宿費(fèi)至少50萬(wàn)海底撈內(nèi)部管理創(chuàng)新用制度和流程將服務(wù)優(yōu)勢(shì)固定，并且系統(tǒng)化地降低成本較高的員工忠誠(chéng)度：?jiǎn)T工98%初中畢業(yè)來(lái)自農(nóng)村海底撈服務(wù)員工作強(qiáng)度很大，每天工作十幾個(gè)小時(shí)流動(dòng)率一直保持在10%左右，中國(guó)餐飲業(yè)平均28.6%以人為本的企業(yè)文化每月給領(lǐng)班以上員工的父母?jìng)儼l(fā)工資：每月幾百元做店長(zhǎng)超過(guò)一年以上，不論什么原因走，公司都給8萬(wàn)元。小區(qū)經(jīng)理走，給20萬(wàn)元。大區(qū)經(jīng)理以上走，會(huì)送一家火鍋店，差不多800萬(wàn)元100萬(wàn)元專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)用于治療員工和直系親屬的重大疾病公司在員工住宿方面的成本約為每家店50萬(wàn)元，這些宿舍離上班地點(diǎn)最遠(yuǎn)是步行20分鐘，配備空調(diào)，有專人保潔、洗衣服，還有電腦上網(wǎng)；對(duì)夫妻員工還考慮給單獨(dú)房間中高級(jí)管理人員嚴(yán)格按照“師傅帶徒弟”的傳統(tǒng)制度成長(zhǎng)起傳統(tǒng)制造業(yè)如何服務(wù)創(chuàng)新？制造業(yè)的兩大趨勢(shì)：制造信息化、智能化制造服務(wù)化制造企業(yè)為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將價(jià)值鏈由以制造為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變。制造業(yè)服務(wù)化兩層含義：內(nèi)部服務(wù)的效率對(duì)制造業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力日益重要：包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、后勤、擴(kuò)展訓(xùn)練、崗前培訓(xùn)以及價(jià)值鏈管理。還包括組織開(kāi)發(fā)和協(xié)調(diào)、人力資源管理、會(huì)計(jì)、法律及金融服務(wù)。與物品相關(guān)的外部服務(wù)對(duì)顧客的復(fù)雜性和重要性日益提高：包括維護(hù)和修理，還包括購(gòu)買(mǎi)、運(yùn)輸、安裝、系統(tǒng)集成和技術(shù)支持。廣發(fā)推出全國(guó)首家24小時(shí)智能年7月全國(guó)首創(chuàng)，年新版本升級(jí)提供全天候的遠(yuǎn)程人工服務(wù)，不但能實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)ATM的存取款和轉(zhuǎn)賬功能，還能自助開(kāi)戶、自助申領(lǐng)儲(chǔ)蓄卡和信用卡。與傳統(tǒng)模式的主要區(qū)別：突破了傳統(tǒng)營(yíng)業(yè)時(shí)間的限制，24小時(shí)全天候處理業(yè)務(wù)。年業(yè)內(nèi)首創(chuàng)在線填單開(kāi)卡，實(shí)現(xiàn)了1分鐘極速開(kāi)卡。通過(guò)在線填單功能，最快僅需一分鐘便可完成身份驗(yàn)證、信息確認(rèn)、卡片領(lǐng)取全流程。智能的每一次升級(jí)與提升，并不僅僅著眼于單個(gè)業(yè)務(wù)體驗(yàn)的改善與流程優(yōu)化，而是整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯的轉(zhuǎn)型與變革。由“本位”的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻舯疚弧钡捏w驗(yàn)，打造立體化智慧金融服務(wù)體系服務(wù)創(chuàng)新的五角星模型

概念創(chuàng)新服務(wù)概念的創(chuàng)新M1

市場(chǎng)創(chuàng)新

新航線的開(kāi)辟數(shù)量M21新航線開(kāi)辟的及時(shí)性M22新航線的經(jīng)營(yíng)效果M23

產(chǎn)品/過(guò)程創(chuàng)新

新服務(wù)的數(shù)量M31新服務(wù)的及時(shí)推出M32新服務(wù)的經(jīng)營(yíng)效果M33旅客對(duì)服務(wù)品牌的忠誠(chéng)度M34技術(shù)創(chuàng)新

新技術(shù)的應(yīng)用M41電子商務(wù)的運(yùn)用M42服務(wù)質(zhì)量

質(zhì)量體系的完善程度M51企業(yè)服務(wù)質(zhì)量M52例：航空公司服務(wù)創(chuàng)新的內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)品用戶體驗(yàn)測(cè)度維度模型基于生命周期的產(chǎn)品/服務(wù)全面用戶體驗(yàn)測(cè)度模型創(chuàng)新的類型2：按創(chuàng)新的新度和難易程度分漸進(jìn)創(chuàng)新同一型號(hào)產(chǎn)品的局部改進(jìn)，如windows98-window982nd

重大創(chuàng)新產(chǎn)品性能或生產(chǎn)成本的重大改善突破性創(chuàng)新傳統(tǒng)相機(jī)→數(shù)碼相機(jī)輪軌列車(chē)→磁懸浮列車(chē)方正激光排版漸進(jìn)式創(chuàng)新突破性創(chuàng)新重大創(chuàng)新創(chuàng)新收益改變的程度創(chuàng)新層次振華港機(jī)的重大突破性創(chuàng)新雙40英尺起重機(jī)創(chuàng)造了令業(yè)界震驚的每小時(shí)起吊104標(biāo)箱的世界紀(jì)錄！麥當(dāng)勞在創(chuàng)新矩陣的每一個(gè)部分都進(jìn)行了很好的創(chuàng)新產(chǎn)品（服務(wù)）創(chuàng)新工藝（流程）創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)新突破性創(chuàng)新巨無(wú)霸漢堡堅(jiān)持不懈的特許經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管理體系全球擴(kuò)張重大創(chuàng)新超值套餐漢堡包大學(xué)供應(yīng)早餐漸進(jìn)創(chuàng)新圣派屈克節(jié)的綠色混合飲料新式法國(guó)炸薯?xiàng)l打入波士頓市場(chǎng)創(chuàng)新的基本類型3：按照自主程度分原始性創(chuàng)新，努力獲得更多的科學(xué)發(fā)現(xiàn)和技術(shù)發(fā)明；集成創(chuàng)新，使各種相關(guān)技術(shù)有機(jī)融合，形成具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)；在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，積極促進(jìn)消化吸收和再創(chuàng)新。維持性創(chuàng)新（Sustaininginnovation）面向原有市場(chǎng)，在原有技術(shù)軌跡上不斷改進(jìn)海爾小小神童洗衣機(jī)更新?lián)Q代12代顛覆性創(chuàng)新（又稱破壞性創(chuàng)新，Disruptiveinnovation）面向新的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)新的類型4：按照創(chuàng)新的市場(chǎng)定位分如果追求成長(zhǎng)的方向出現(xiàn)偏誤，后果往往比沒(méi)有成長(zhǎng)更糟。破壞性創(chuàng)新的核心是主動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)變遷，往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)讓路，結(jié)果扼殺了在非主營(yíng)業(yè)務(wù)上大放光芒的機(jī)會(huì)。成功大公司往往選擇既得利益最大化戰(zhàn)略，延誤主動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)變遷的時(shí)機(jī)。破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造新的需求和新的市場(chǎng)。在發(fā)現(xiàn)了破壞性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)之后，成熟企業(yè)總是去現(xiàn)有客戶那里，獲得需求反饋，而完全沒(méi)有考慮到破壞性創(chuàng)新的需求恰恰不是存在于現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有需求之中。顛覆性（破壞性）創(chuàng)新矩陣導(dǎo)致破壞的方式創(chuàng)新者的解答1：成熟大企業(yè)如何正確進(jìn)行破壞性創(chuàng)新建立一個(gè)獨(dú)立的分拆機(jī)構(gòu)，也可以收購(gòu)一家與破壞性市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小企業(yè)。擺脫來(lái)自原有主流消費(fèi)者、者、價(jià)值鏈及組織結(jié)構(gòu)的制約。【據(jù)說(shuō)華為部門(mén)的薪酬、招聘人才標(biāo)準(zhǔn)、股權(quán)激勵(lì)與其他部門(mén)完全一樣】分支機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目不能被迫去和主流機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目爭(zhēng)奪資源，這是最基本的要求。行動(dòng)比計(jì)劃更重要。新用戶的需求及新市場(chǎng)的規(guī)模、發(fā)展趨勢(shì)無(wú)法精準(zhǔn)預(yù)測(cè)，因此，行動(dòng)比計(jì)劃更重要【案例】創(chuàng)新者的解答1：成熟大企業(yè)如何正確進(jìn)行破壞性創(chuàng)新在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實(shí)并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源。這樣才能確保新業(yè)務(wù)項(xiàng)目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向建立能同時(shí)進(jìn)行維持性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新的二元性組織。既要確?，F(xiàn)有主營(yíng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，同時(shí)能夠培育未來(lái)有可能顛覆性的新興業(yè)務(wù)擺脫慣性和思維定式，從外部聘請(qǐng)高層管理者推動(dòng)變革。微軟如何應(yīng)對(duì)“創(chuàng)新者的窘境”？換CEO：薩蒂亞·納德拉戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：移動(dòng)為先、云為先對(duì)智能、9英寸以下的平板電腦設(shè)備廠商免費(fèi)開(kāi)放Windows海爾如何應(yīng)對(duì)變革？張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)可能就是意味著一種顛覆?；ヂ?lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò)化。創(chuàng)新者的解答2：新興企業(yè)如何憑借破壞性創(chuàng)新異軍突起不能以巨頭的方式挑戰(zhàn)巨頭。發(fā)現(xiàn)大公司或者行業(yè)還未關(guān)注的痛點(diǎn)，做冷門(mén)的事，做不會(huì)引起大公司關(guān)注和警惕的創(chuàng)新，盡量回避與大公司直接對(duì)抗。Netscape就犯了這種錯(cuò)誤，它把自己視為注定會(huì)顛覆微軟的那家公司，并大張旗鼓地與微軟正面對(duì)抗。結(jié)果，微軟在Windows上捆綁IE并免費(fèi)發(fā)放，Netscape就立即失去了用戶根基，最后不得不以失敗告終。簡(jiǎn)單、便捷、成本低、更簡(jiǎn)化的服務(wù)以及更好的用戶體驗(yàn)，從而迎合低端用戶的需求。創(chuàng)新者的解答2：新興企業(yè)如何憑借破壞性創(chuàng)新異軍突起顛覆性創(chuàng)新策略選擇用顛覆性技術(shù)去顛覆顛覆現(xiàn)有商業(yè)模式從用戶體驗(yàn)去顛覆把很復(fù)雜的事情變得很簡(jiǎn)單產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三星的技術(shù)戰(zhàn)略演變：拷版戰(zhàn)略圣派屈克節(jié)的綠色混合飲料3開(kāi)放式創(chuàng)新與其它各種創(chuàng)新模式的比較從企業(yè)管理的角度來(lái)看，界面管理問(wèn)題可分為三個(gè)層次：技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本類型創(chuàng)新環(huán)境的改變促成了創(chuàng)新資源的創(chuàng)造、獲取和利用模式的劇變內(nèi)部R&D會(huì)遭遇由于核心商業(yè)外部影響因素造成的困難。SpinBrush電動(dòng)牙刷技術(shù)是寶潔2001年從發(fā)明家約翰.明確責(zé)任、權(quán)力、決策權(quán)限，以避免相互推委責(zé)任，或因過(guò)于友好而使責(zé)、權(quán)界限模糊。德國(guó)某些公司具有這方面的良好經(jīng)驗(yàn)。1989年，王安電腦公司因無(wú)力支付2.生產(chǎn)和傳輸某種新產(chǎn)品或服務(wù)的新方式（如對(duì)產(chǎn)品的加工過(guò)程、工藝路線以及設(shè)備所進(jìn)行的創(chuàng)新）要讓創(chuàng)新型人才通過(guò)適度的競(jìng)爭(zhēng)成為開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的主持人，并獲得其他資源的支配權(quán)；用戶驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新越來(lái)越重要在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實(shí)并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源。（二）項(xiàng)目之間的界面管理問(wèn)題圖-1技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)的“冰山”圖創(chuàng)新的基本類型5：按照創(chuàng)新面向的市場(chǎng)需求分創(chuàng)新的類型6：按照創(chuàng)新資源的開(kāi)放程度封閉式創(chuàng)新施樂(lè)PARC實(shí)驗(yàn)室開(kāi)放式創(chuàng)新寶潔、海爾……三、創(chuàng)新的組織模式和界面管理

(一)技術(shù)創(chuàng)新的組織形式構(gòu)思形成商品化構(gòu)思篩選市場(chǎng)試驗(yàn)技術(shù)性試驗(yàn)應(yīng)用研究營(yíng)銷設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)試驗(yàn)發(fā)展生產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)實(shí)體開(kāi)發(fā)概念開(kāi)發(fā)線性組織模式并行和交叉組織模式并行和交叉組織模式應(yīng)用研究產(chǎn)品構(gòu)思市場(chǎng)開(kāi)發(fā)試驗(yàn)發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工藝完善生產(chǎn)制造研究與發(fā)展人員測(cè)試、生產(chǎn)人員營(yíng)銷人員技術(shù)服務(wù)人員創(chuàng)意項(xiàng)目經(jīng)理商業(yè)化產(chǎn)品小組制組織模式矩陣式組織模式一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)進(jìn)行及時(shí)的動(dòng)態(tài)調(diào)整：（1）在市場(chǎng)壓力大、創(chuàng)新的速度是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)，可考慮將矩陣組織轉(zhuǎn)向小組制為主，實(shí)行強(qiáng)矩陣管理。此時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限要大于職能經(jīng)理的權(quán)限（如下圖）。職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理（2）在企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力尚不大，處于較為平穩(wěn)的發(fā)展時(shí)期，可考慮將矩陣組織適當(dāng)轉(zhuǎn)為職能制組織（弱矩陣）進(jìn)行運(yùn)作，此時(shí)，職能經(jīng)理的權(quán)限大于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限。職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理虛擬、網(wǎng)絡(luò)型技術(shù)創(chuàng)新組織Linux

——網(wǎng)絡(luò)組織的先鋒Linux通過(guò)一個(gè)由具有網(wǎng)絡(luò)組織特征的遍布全球的個(gè)體參與者構(gòu)成的松散的網(wǎng)絡(luò)來(lái)維持和開(kāi)發(fā)。這些參與者并不向公司總部“報(bào)到”，然而可以在任何地方、任何時(shí)間通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)登錄到開(kāi)發(fā)工作中來(lái)。(二)創(chuàng)新的過(guò)程管理概念開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)識(shí)別產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程設(shè)計(jì)商業(yè)化生產(chǎn)順序開(kāi)發(fā)過(guò)程周期時(shí)間順序開(kāi)發(fā)過(guò)程部分并行開(kāi)發(fā)過(guò)程概念開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)識(shí)別產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程設(shè)計(jì)商業(yè)化生產(chǎn)部分并行開(kāi)發(fā)過(guò)程周期時(shí)間(三)創(chuàng)新的界面管理從企業(yè)管理的角度來(lái)看，界面管理問(wèn)題可分為三個(gè)層次：（一）企業(yè)之間的界面管理問(wèn)題（二）項(xiàng)目之間的界面管理問(wèn)題（三）企業(yè)內(nèi)各部門(mén)之間的界面管理問(wèn)題128技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié):三大核心界面管理

研究與發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)制造（1）R&D/生產(chǎn)界面管理造成其界面問(wèn)題的主要因素有：生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理不了解R&D部門(mén)的目標(biāo)、或缺乏足夠信任；進(jìn)行新工藝和新產(chǎn)品的試驗(yàn)影響生產(chǎn)部門(mén)的正常生產(chǎn)，造成其對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的抵觸；R&D部門(mén)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的需要和能力缺乏足夠的了解；R&D的目標(biāo)遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)，過(guò)于追求“高”、“新”；部門(mén)之間缺乏有效的溝通系統(tǒng)；兩部門(mén)中存在不同等級(jí)的專家，低等級(jí)專業(yè)人員的意見(jiàn)和建議往往被高等級(jí)的權(quán)威專家所漠視。處理R&D/生產(chǎn)部門(mén)間的界面問(wèn)題的方法生產(chǎn)部門(mén)組織專門(mén)人員參與R&D計(jì)劃的制定；生產(chǎn)部門(mén)組隊(duì)參與完成項(xiàng)目目標(biāo)；建立一個(gè)綜合委員會(huì)協(xié)調(diào)兩部門(mén)工作；選擇具有生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的人員加入到R&D；選擇具有R&D經(jīng)驗(yàn)的人員加入到生產(chǎn)；使生產(chǎn)部門(mén)組隊(duì)人員了解R&D部門(mén)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展與生存所起的影響、作用。（2）R&D/市場(chǎng)營(yíng)銷界面管理在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，R&D/市場(chǎng)營(yíng)銷的界面問(wèn)題是導(dǎo)致其失敗的最主要因素。錯(cuò)誤的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)往往是產(chǎn)品創(chuàng)新失敗的最主要原因。研發(fā)人員和營(yíng)銷人員的不同特質(zhì)

Gupta等區(qū)分的用以表示研發(fā)－營(yíng)銷協(xié)同關(guān)系的19類活動(dòng)營(yíng)銷參與的研發(fā)活動(dòng)營(yíng)銷為研發(fā)提供的信息研發(fā)參與的營(yíng)銷活動(dòng)制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度表新產(chǎn)品的顧客需求信息分配營(yíng)銷預(yù)算分配研發(fā)預(yù)算產(chǎn)品性能與設(shè)計(jì)的合法性和可行性篩選新產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)營(yíng)銷結(jié)果信息根據(jù)營(yíng)銷的反饋修正產(chǎn)品產(chǎn)生新產(chǎn)品創(chuàng)意提供用戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的反饋信息根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品篩選新產(chǎn)品創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略和動(dòng)態(tài)信息設(shè)計(jì)與新產(chǎn)品用戶的直接溝通戰(zhàn)略發(fā)掘研發(fā)產(chǎn)品創(chuàng)意和技術(shù)的商業(yè)價(jià)值設(shè)計(jì)用戶與服務(wù)手冊(cè)培訓(xùn)新產(chǎn)品/新技術(shù)的用戶分析顧客需求解決R&D/市場(chǎng)營(yíng)銷界面問(wèn)題的方法和措施雙方關(guān)鍵人員共同參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的制定，共同介入項(xiàng)目的早期開(kāi)發(fā)工作。建立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)委員會(huì)，由企業(yè)決策者、R&D部門(mén)、營(yíng)銷部門(mén)、財(cái)政部門(mén)的經(jīng)理和項(xiàng)目協(xié)調(diào)者組成。對(duì)R&D和營(yíng)銷部門(mén)的人員采用工作輪換制，以激勵(lì)R&D與營(yíng)銷部門(mén)的有效交互作用和部門(mén)間的溝通合作。明確責(zé)任、權(quán)力、決策權(quán)限，以避免相互推委責(zé)任，或因過(guò)于友好而使責(zé)、權(quán)界限模糊。由新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)委員會(huì)明確哪些屬于R&D的決策權(quán)限，哪些屬于營(yíng)銷部門(mén)的決策權(quán)限，哪些又應(yīng)由兩個(gè)部門(mén)共同負(fù)責(zé)?？缏毮軈f(xié)同的三種類型互動(dòng)合作跨職能協(xié)調(diào)正式會(huì)議共同的目標(biāo)跨職能團(tuán)隊(duì)響應(yīng)顧客需求備忘錄（Memorandums）協(xié)同工作（Teamwork）我們公司實(shí)現(xiàn)了跨職能整合交流報(bào)告（Circulatedreports）相同的愿景（vision）所有職能都為了實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值抄送報(bào)表（Circulatedforms）相互的理解所有的職能表明共享資源共享信息公司信息在各職能部門(mén)間共享共享資源某洗衣機(jī)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系中的界面管理研發(fā)部門(mén)與營(yíng)銷部門(mén)、制造部門(mén)間有定期的聯(lián)席會(huì)議制度和溝通渠道（每月1～3次）約2/3的受問(wèn)卷調(diào)查的技術(shù)人員認(rèn)為：技術(shù)中心與營(yíng)銷部門(mén)溝通強(qiáng)度相對(duì)較小，與制造部門(mén)溝通強(qiáng)度相對(duì)較大與制造部門(mén)的溝通主要是涉及制造工藝問(wèn)題新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的源泉和動(dòng)力往往不是來(lái)自營(yíng)銷部門(mén)對(duì)市場(chǎng)和用戶的反饋，而是研發(fā)部門(mén)內(nèi)部第二模塊創(chuàng)新的戰(zhàn)略視角企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)如何提高（技術(shù)）創(chuàng)新能力開(kāi)放式創(chuàng)新模式一、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略三星：從“拷版模仿”到技術(shù)領(lǐng)先三星： 從拷版模仿到技術(shù)領(lǐng)先

“拷版戰(zhàn)略”↓“模仿戰(zhàn)略”↓“緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略”↓“技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略”三星的技術(shù)戰(zhàn)略演變：拷版戰(zhàn)略在較短的時(shí)間之內(nèi)，以較低的成本打入市場(chǎng)。企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和零部件完全依賴外界的供給。三星所選擇的第一款產(chǎn)品確是已進(jìn)入衰退期、利潤(rùn)率不高的12寸黑白電視機(jī)。三星當(dāng)時(shí)制定的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是：從外國(guó)公司進(jìn)口套件和基本組裝技術(shù)，在外國(guó)技術(shù)人員指導(dǎo)下進(jìn)行組裝，生產(chǎn)處于衰退階段的低檔產(chǎn)品（貼上三洋品牌），銷往海外低端市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略體現(xiàn)了當(dāng)時(shí)條件下市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)的合適匹配。20世紀(jì)80年代初，三星進(jìn)軍動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器（DRAM）市場(chǎng)之初，因不掌握關(guān)鍵技術(shù)，奉行的也是拷版戰(zhàn)略，即從國(guó)外公司進(jìn)口64K芯片進(jìn)行封裝，然后生產(chǎn)低檔產(chǎn)品供給低端市場(chǎng)。三星的技術(shù)戰(zhàn)略演變：模仿戰(zhàn)略

消化吸收外來(lái)技術(shù)，努力提高自身產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)檔次。【要點(diǎn)】產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)雖然不是企業(yè)自己創(chuàng)造發(fā)明的，但企業(yè)通過(guò)種種途徑已經(jīng)掌握了這種產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，能夠在模仿產(chǎn)品行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和零件作出改進(jìn)或一定程度的創(chuàng)新，使自己的產(chǎn)品與其他企業(yè)的同類產(chǎn)品有所不同，更加適合某一細(xì)分市場(chǎng)的特征和需求。三星的技術(shù)戰(zhàn)略演變：緊跟技術(shù)領(lǐng)先者戰(zhàn)略

用先進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)處在生命周期導(dǎo)入期的新產(chǎn)品，占領(lǐng)中高端市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)學(xué)習(xí)、技術(shù)吸收和技術(shù)能力的培育，到了20世紀(jì)80年代末，三星電子的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力和所開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)水平與世界先進(jìn)公司的差距已經(jīng)大大縮小，在某些領(lǐng)域已經(jīng)接近或趕上世界先進(jìn)公司。例如，三星第一塊64K的DRAM投放市場(chǎng)（1984年）比公司足足晚了40個(gè)月，第一塊256K的DRAM投放市場(chǎng)比公司晚了24個(gè)月。但是到了第一塊1M的DRAM投放市場(chǎng)（1986年）比公司僅僅晚了12個(gè)月，4M的DRAM投放市場(chǎng)時(shí)間幾乎與公司同步（1989年）。三星的技術(shù)戰(zhàn)略演變：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略引領(lǐng)尖端技術(shù)，占據(jù)高端市場(chǎng)。20世紀(jì)90年代，三星電子的技術(shù)開(kāi)發(fā)和自主產(chǎn)品創(chuàng)新能力進(jìn)一步得到提升，它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略除了強(qiáng)調(diào)“技術(shù)領(lǐng)先，用先進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)處于導(dǎo)入期的新產(chǎn)品滿足高端市場(chǎng)”的匹配原則以外，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)“技術(shù)領(lǐng)先，用先進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的需求和新的高端市場(chǎng)”的匹配原則。在這一時(shí)期，三星電子開(kāi)發(fā)的多數(shù)產(chǎn)品在高端電子產(chǎn)品市場(chǎng)上處于世界領(lǐng)先地位，贏得多項(xiàng)世界第一，包括：世界上第一臺(tái)硬盤(pán)數(shù)碼攝像機(jī)、第一款具有光學(xué)變焦功能的300萬(wàn)像素照相、第一款GSM/CDMA雙模、第一臺(tái)高清晰電視用DVD等。戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略（strategy）：行事方向的決策組織要提高績(jī)效，需要有正確的和合理的戰(zhàn)略區(qū)別：“做正確的事”vs.“正確地做事”管理：正確地做正確的事戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位戰(zhàn)略管理生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理未來(lái)的投入投入生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)出未來(lái)的產(chǎn)品企業(yè)的戰(zhàn)略定位三流的企業(yè)做產(chǎn)品二流的企業(yè)做品牌一流的企業(yè)做專利超一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇失敗的案例“以市場(chǎng)換技術(shù)”——我國(guó)汽車(chē)工業(yè)二十多年所走過(guò)的“以市場(chǎng)換技術(shù)”的發(fā)展道路就是戰(zhàn)略失敗的典型。在中國(guó)的家用轎車(chē)領(lǐng)域，合資品牌大行天下。在高清晰度電視的開(kāi)發(fā)上，1980年代拒絕走數(shù)字化道路，頑固地堅(jiān)持開(kāi)發(fā)模擬式高清晰度電視。而到90年代后進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)、信息高速公路和數(shù)字化技術(shù)為代表的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在數(shù)字式高清晰電視市場(chǎng)上一時(shí)風(fēng)光無(wú)限。落后一個(gè)時(shí)代，它徘徊在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代大門(mén)口，卻沒(méi)有進(jìn)去。我國(guó)引進(jìn)和消化吸收創(chuàng)新費(fèi)用比：1:0.07，、韓國(guó)：1:10技術(shù)創(chuàng)新中普遍存在的問(wèn)題無(wú)法識(shí)別好的創(chuàng)新機(jī)會(huì)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不一致優(yōu)秀的技術(shù)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新企業(yè)沒(méi)有成功的地從技術(shù)創(chuàng)新中獲得足夠大的利益技術(shù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵一般認(rèn)為，技術(shù)戰(zhàn)略是企業(yè)技術(shù)選擇的表現(xiàn)形式。包括為獲取、維持、利用和放棄技術(shù)能力而投入的資源，這些技術(shù)選擇決定了企業(yè)基本技術(shù)能力的特征和程度，以及可用的產(chǎn)品和過(guò)程平臺(tái).1技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的框架為了建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要擁有哪些獨(dú)特的技術(shù)能力？為了實(shí)現(xiàn)核心產(chǎn)品設(shè)計(jì)，需要運(yùn)用哪些技術(shù)以及如何在產(chǎn)品中體現(xiàn)這些技術(shù)？企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)針對(duì)哪些技術(shù)與市場(chǎng)?技術(shù)開(kāi)發(fā)的水平應(yīng)該是多少？所采用的技術(shù)應(yīng)源于內(nèi)部還是外部？什么時(shí)候以及怎樣將新技術(shù)引入市場(chǎng)？怎樣組織并管理技術(shù)與創(chuàng)新？技術(shù)戰(zhàn)略要回答的問(wèn)題因此，技術(shù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括：（1）在公司的產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略中配置技術(shù)，在差異化和成本中找準(zhǔn)技術(shù)的定位，以獲得基于技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（2）在公司價(jià)值鏈包含的各種活動(dòng)中廣泛運(yùn)用技術(shù)；（3）公司對(duì)各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的資源投入；（4）公司運(yùn)用組織設(shè)計(jì)和管理方法來(lái)管理技術(shù)職能。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略比技術(shù)戰(zhàn)略內(nèi)涵更廣泛：

技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略則比技術(shù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵更為廣泛，還包括如何使這些選擇的技術(shù)更好地商業(yè)化，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的整個(gè)過(guò)程和一系列活動(dòng)。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種驅(qū)動(dòng)力量：（1）與供應(yīng)商的關(guān)系；（2）與購(gòu)買(mǎi)者的關(guān)系；（3）潛在新進(jìn)入者；（4）替代產(chǎn)品；（5）現(xiàn)有的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架按照范圍和領(lǐng)先度這兩個(gè)維度，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略可分為四大類型：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，市場(chǎng)縫隙戰(zhàn)略，跟隨戰(zhàn)略和技術(shù)合理化戰(zhàn)略。3.技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的基本類型結(jié)合市場(chǎng)的四大技術(shù)戰(zhàn)略全面技術(shù)領(lǐng)先:在所有技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)縫隙：局部的技術(shù)優(yōu)勢(shì)技術(shù)跟隨：保持較大范圍的技術(shù)適用性，避免基礎(chǔ)研究帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源技術(shù)合理化：是生存的基礎(chǔ)而不是優(yōu)勢(shì)的來(lái)源1）技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或“領(lǐng)先者”戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：趕在所有競(jìng)爭(zhēng)者之前，率先采用新技術(shù)并使新產(chǎn)品最早進(jìn)入市場(chǎng)，爭(zhēng)取創(chuàng)名牌產(chǎn)品，獲取較大的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)。戰(zhàn)略條件：企業(yè)實(shí)力雄厚，有較強(qiáng)的應(yīng)用研究與開(kāi)發(fā)的能力。Cases：Intel：CPU；三星；HP……2）技術(shù)跟隨戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：迅速摹仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品技術(shù)，在產(chǎn)品生命周期中成長(zhǎng)期的將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。戰(zhàn)略條件：較強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力與工程技術(shù)力量。緊隨技術(shù)領(lǐng)先者技術(shù)以引進(jìn)為主，或解剖它人產(chǎn)品進(jìn)行仿制。技術(shù)上受制于人。不懂為什么要這樣做?有些漸進(jìn)創(chuàng)新。159技術(shù)領(lǐng)先或跟隨的優(yōu)劣勢(shì)先發(fā)優(yōu)勢(shì):聲譽(yù)優(yōu)越位置與標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換成本分銷渠道和稀缺資源建立進(jìn)入障礙:規(guī)模與學(xué)習(xí)曲線先發(fā)劣勢(shì):技術(shù)發(fā)展與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的高成本不確定的市場(chǎng)需求技術(shù)不成熟中國(guó)企業(yè)的困境大量的市場(chǎng)導(dǎo)向的創(chuàng)新，缺乏有核心技術(shù)的創(chuàng)新知識(shí)產(chǎn)權(quán)。許可費(fèi)進(jìn)一步創(chuàng)新的困難如何彌補(bǔ)核心技術(shù)缺乏的缺陷？3）模仿創(chuàng)新或“技術(shù)合理化”戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：通過(guò)模仿創(chuàng)新，以較低的成本開(kāi)拓市場(chǎng)戰(zhàn)略條件：設(shè)計(jì)與工藝部門(mén)在降低成本與費(fèi)用方面有較強(qiáng)的能力；進(jìn)入市場(chǎng)的動(dòng)機(jī)一般選擇在成長(zhǎng)期或稍后一些時(shí)間里，這時(shí)銷售量較大，可以接近經(jīng)濟(jì)上最合理的產(chǎn)量規(guī)模。例如，山寨機(jī)……4）部分市場(chǎng)（縫隙）戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：將基本技術(shù)專門(mén)用來(lái)為少數(shù)特定需求服務(wù)戰(zhàn)略條件：有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)與力量，并要求制造力量有較強(qiáng)的適應(yīng)性。對(duì)大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們不具有與大企業(yè)相抗衡的技術(shù)、資金、營(yíng)銷和生產(chǎn)能力。它們大多是市場(chǎng)補(bǔ)缺者，應(yīng)該在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，精心服務(wù)于市場(chǎng)的某個(gè)細(xì)小部分，不與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)專門(mén)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)有利的市場(chǎng)位置。隱性冠軍：部分市場(chǎng)（縫隙）戰(zhàn)略“隱形冠軍”，是指在某一個(gè)窄小的行業(yè)里做到頂峰的中小企業(yè)。自從1992年德國(guó)管理學(xué)教授赫爾曼·西蒙在其經(jīng)典之作《來(lái)自德國(guó)“隱形冠軍”的啟示》中首次提出“隱形冠軍”概念以來(lái)，“隱形冠軍”成了無(wú)數(shù)中小企業(yè)的夢(mèng)想。西蒙經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，德國(guó)出口的真正引擎并不是“西門(mén)子”或“奔馳”這些名聲顯赫的巨頭，而是一些名不見(jiàn)經(jīng)傳、卻在某一個(gè)窄小行業(yè)里做到頂峰的1000多家中小企業(yè)。西蒙的研究表明，在德國(guó)，有一批平均銷售額為3億美元左右的中小企業(yè)，這些企業(yè)在全球達(dá)到了70%至90%的市場(chǎng)占有率，是真正沉默的“王者”。這些企業(yè)：或生產(chǎn)啤酒瓶瓶貼，但是賺得比啤酒廠多；或生產(chǎn)博物館中的展覽柜的，但賺的比博物館多……這些企業(yè)的“隱形”就在于，不和那些生產(chǎn)快速流通品的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，涉足的都是一些不為大眾熟知的領(lǐng)域，但卻是該細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，具有不可撼動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

從技術(shù)跟隨向技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)往在2G、3G上中興通訊都處于跟隨的位置，充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，而在4G上要做到領(lǐng)先的部署，在技術(shù)戰(zhàn)略上就是要做4G的領(lǐng)先者?！信d通訊總裁史立榮一直以來(lái)，中興通訊和華為都被稱為中國(guó)電信業(yè)的“雙子星”，它們互為標(biāo)桿，又互為對(duì)手。在外界眼中，華為占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先的位置，中興處于“老二”的位置，很多時(shí)候采用跟隨戰(zhàn)略中興通訊創(chuàng)新戰(zhàn)略的主要經(jīng)驗(yàn)針對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)結(jié)合的程度，中興采取三種不同的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略：處于萌芽期的產(chǎn)品，中興的策略是不落后、不爭(zhēng)先；進(jìn)入成長(zhǎng)期的產(chǎn)品，中興則采取短時(shí)間內(nèi)加大投入的突破性策略，比如：CDMA和小靈通；逐步進(jìn)入衰退期的產(chǎn)品，中興也不放棄，并將其轉(zhuǎn)移到海外市場(chǎng)，讓其產(chǎn)生新活力。中興通訊技術(shù)創(chuàng)新中的五類低成本嘗試1.對(duì)于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點(diǎn)的技術(shù)或產(chǎn)品，不管其市場(chǎng)前景最終如何，在沒(méi)有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機(jī)會(huì)。2.在產(chǎn)品或技術(shù)沒(méi)有足夠把握可以做出來(lái)之前，只作嘗試性的研究。3.當(dāng)產(chǎn)品或技術(shù)雖然可以做出來(lái)，但尚不能發(fā)現(xiàn)一個(gè)明確的、有足夠容量的市場(chǎng)之前，只停留在產(chǎn)品和技術(shù)的實(shí)驗(yàn)室研究上，不作市場(chǎng)的投入。4.在市場(chǎng)出現(xiàn)明顯的征兆、但尚未啟動(dòng)之前，根據(jù)市場(chǎng)成熟的進(jìn)度，進(jìn)行大規(guī)模的投入，以求突破，亦即應(yīng)該掌握投入的節(jié)奏。5.對(duì)于比較大的項(xiàng)目或不明確的項(xiàng)目，通過(guò)借助外力，比如：與外力合作研究，采用別人已有的成果，以便少走彎路，將風(fēng)險(xiǎn)分散化。技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略中的選擇和技術(shù)戰(zhàn)略的選擇要彼此符合，能夠有序并有效與其他要素綜合操作，從而促進(jìn)彼此（Porter，1983）。2技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的層次與演化技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略總體保持一致。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略，同時(shí)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略有能動(dòng)作用。技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系圖技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系公司層次戰(zhàn)略職能部門(mén)戰(zhàn)略技術(shù)能力

技術(shù)能力是附著在企業(yè)內(nèi)人員、技術(shù)設(shè)備系統(tǒng)、技術(shù)信息和組織管理諸要素，并體現(xiàn)為各該要素所有內(nèi)生知識(shí)存量的總和。技術(shù)能力是一個(gè)表征企業(yè)內(nèi)在技術(shù)潛能的概念，是企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品成本和實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)基礎(chǔ)。也是企業(yè)全面提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)。4技術(shù)能力與核心能力技術(shù)監(jiān)測(cè)能力技術(shù)引進(jìn)能力技術(shù)吸收能力技術(shù)創(chuàng)新能力技術(shù)核心能力企業(yè)跟蹤、觀察、尋求和選取外部先進(jìn)技術(shù)信息和知識(shí)的能力將外部技術(shù)知識(shí)經(jīng)過(guò)選擇、評(píng)價(jià)和談判引入企業(yè)內(nèi)部的能力將引入的外部技術(shù)知識(shí)經(jīng)過(guò)應(yīng)用整合到企業(yè)內(nèi)部知識(shí)體系能力將內(nèi)外部知識(shí)激活，進(jìn)行整合與創(chuàng)造的能力企業(yè)形成的獨(dú)特、難以模仿的創(chuàng)新能力技術(shù)能力的概念與分類表技術(shù)能力的分層次定義領(lǐng)先的設(shè)置技術(shù)發(fā)展的方向和途徑（為產(chǎn)業(yè)所接受）強(qiáng)勁的能表現(xiàn)出獨(dú)立的技術(shù)活動(dòng)，并能設(shè)置新方向有利的一般來(lái)說(shuō)能維持技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)能力/在某些狹窄的領(lǐng)域內(nèi)處于領(lǐng)先能防衛(wèi)的不能設(shè)置獨(dú)立的進(jìn)程，繼續(xù)處于追趕狀況弱的技術(shù)產(chǎn)出中達(dá)不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的質(zhì)量，集中力量解決眼前急待處理的問(wèn)題圖技術(shù)能力評(píng)價(jià)示意圖

簡(jiǎn)單地說(shuō)，核心能力應(yīng)是長(zhǎng)期創(chuàng)新過(guò)程形成的獨(dú)特的、更為系統(tǒng)的、令競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的能力。123123123123業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品1核心能力1核心能力2核心能力2核心能力2最終產(chǎn)品圖企業(yè)的核心能力、核心產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門(mén)及最終產(chǎn)品的關(guān)系示意圖核心能力(corecompetence)的內(nèi)涵核心能力的特征與鑒別標(biāo)準(zhǔn)鑒別核心能力的三種標(biāo)準(zhǔn)：1）核心能力能提供范圍廣泛的潛在市場(chǎng)2）能使顧客在使用最終產(chǎn)品時(shí)得益3）使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿核心能力的特征：1）獨(dú)特性2）增值性3）延伸性除了以上的三個(gè)核心特征，還有下面的特性：1）動(dòng)態(tài)性2）綜合性3）不可模仿性核心能力和戰(zhàn)略的互動(dòng)關(guān)系：核心能力是戰(zhàn)略管理的基石所在戰(zhàn)略必須促進(jìn)和培育核心能力企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于及早形成自己獨(dú)有的核心能力，以此為依據(jù)增強(qiáng)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，不僅具有當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)力而且擁有未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力核心能力注重長(zhǎng)期培育二、企業(yè)如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力？寶鋼的創(chuàng)新能力：從“跟跑”變“領(lǐng)跑”寶鋼的轉(zhuǎn)變：從拿來(lái)主義到返銷專利從

仰人鼻息

到自主創(chuàng)新從

技術(shù)進(jìn)步

到體制創(chuàng)新

從

單兵作戰(zhàn)

到團(tuán)隊(duì)出擊在年位于世界500強(qiáng)第211位專利申請(qǐng)量每年以超過(guò)20%的幅度增長(zhǎng)在年中央企業(yè)專利排名中進(jìn)入前10名至年累計(jì)擁有授權(quán)專利8711件（其中發(fā)明專利1668件）共主持或參與200多項(xiàng)國(guó)際、國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制修訂國(guó)家首批創(chuàng)新型企業(yè)“中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新TOP100”前3強(qiáng)(年)、“中國(guó)工業(yè)大獎(jiǎng)”(年)、“國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”(年)寶鋼堅(jiān)持“精品+服務(wù)”的技術(shù)創(chuàng)新模式，形成技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，形成了汽車(chē)板、硅鋼、能源用鋼、航空航天用鋼等一批鋼鐵精品，支撐了國(guó)民經(jīng)濟(jì)和國(guó)家重大工程的材料需求。寶鋼的創(chuàng)新型技術(shù)：高爐噴煤技術(shù)低成本配煤配礦技術(shù)全氫罩式爐技術(shù)RH精煉成套裝備技術(shù)寶鋼高度重視鋼鐵前沿技術(shù)的研究，開(kāi)展了薄帶連鑄、納米技術(shù)、非高爐煉鐵、噴射成形及真空鍍膜等前沿技術(shù)的研究。年，正式啟動(dòng)薄帶連鑄工業(yè)化線建設(shè)。瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、技術(shù)熱點(diǎn)，積極培育未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在新能源、新材料、新能源汽車(chē)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，積極開(kāi)展技術(shù)尋源和甄別，策劃啟動(dòng)一批"藍(lán)海"項(xiàng)目。寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)1知識(shí)的學(xué)習(xí)與掌握是形成創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)特性管理意義專用性組織必須進(jìn)行技術(shù)知識(shí)戰(zhàn)略工作以促進(jìn)技術(shù)知識(shí)在適用于企業(yè)的軌道上發(fā)展。隱含性重視隱性技術(shù)知識(shí)的作用和管理；積極促進(jìn)隱性技術(shù)知識(shí)向顯性技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)變。生成性創(chuàng)造知識(shí)網(wǎng)絡(luò)和共享文化以利于知識(shí)生成累積性重視技術(shù)知識(shí)的持續(xù)性積累和儲(chǔ)備路徑依賴性組織慎重制定技術(shù)知識(shí)戰(zhàn)略，既要有效利用自身的技術(shù)知識(shí)基礎(chǔ)，保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又要避免技術(shù)道路越走越窄的技術(shù)鎖定困境。組織依賴性組織引入外部技術(shù)知識(shí)時(shí)需要：考慮自身的技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)和格式；提供外部知識(shí)與內(nèi)部知識(shí)的聯(lián)結(jié)模式；有技術(shù)橋梁人物對(duì)技術(shù)知識(shí)進(jìn)行格式化轉(zhuǎn)移成本培育知識(shí)共享的文化；提高自身的吸收能力收益的難以獨(dú)占性知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)組織技術(shù)知識(shí)構(gòu)成及獲取途徑類

型內(nèi)

涵示

例獲取途徑示例

顯性技術(shù)知識(shí)

隱性技術(shù)知識(shí)知是(Know-what)關(guān)于某學(xué)科規(guī)律和事實(shí)的知識(shí)化學(xué)配方、原料產(chǎn)地、機(jī)器用途讀書(shū)、查看數(shù)據(jù)庫(kù)、吸納受過(guò)科學(xué)訓(xùn)練的勞動(dòng)力訣竅(Know-how)足夠好地可進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)地完成一項(xiàng)任務(wù)的能力，屬于知道怎么做的累積的技能和知識(shí)設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)、組織創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)程序化學(xué)習(xí)知奧(Know-why)理解系統(tǒng)各個(gè)關(guān)鍵變量之間的相互關(guān)系和相互作用的程度技術(shù)活動(dòng)流程、組織規(guī)章制度組織學(xué)習(xí)有目標(biāo)的創(chuàng)造(Care-why)聯(lián)系兩個(gè)或更多學(xué)科來(lái)創(chuàng)造全新功能的能力；創(chuàng)造力、研究與開(kāi)發(fā)能力能力學(xué)習(xí)（研究開(kāi)發(fā)中學(xué)）直覺(jué)與綜合（Perceivehowandwhy）理解或預(yù)見(jiàn)不可直接衡量的各種關(guān)系的能力。判斷力、戰(zhàn)略能力組織學(xué)習(xí)、組織間學(xué)習(xí)2知識(shí)學(xué)習(xí)的方式（1）“干中學(xué)”（learningbydoing）和“用中學(xué)”（learningbyusing）

（2）研究開(kāi)發(fā)中學(xué)實(shí)施資源投入解決方案實(shí)施發(fā)散產(chǎn)生可選方案識(shí)別問(wèn)題吸收明確理論定義問(wèn)題收斂驗(yàn)證理論解決問(wèn)題具體的體驗(yàn)抽象的概念化沉思的觀察積極的實(shí)驗(yàn)（3）組織間學(xué)習(xí)企業(yè)技術(shù)發(fā)展階段中的知識(shí)學(xué)習(xí)機(jī)制企業(yè)技術(shù)發(fā)展階段技術(shù)引進(jìn)消化吸收自主創(chuàng)新核心整合主導(dǎo)技術(shù)能力技術(shù)監(jiān)測(cè)能力、技術(shù)引進(jìn)能力技術(shù)吸收能力技術(shù)創(chuàng)新能力技術(shù)核心能力主導(dǎo)知識(shí)類型Know-whatKnow-howKnow-why,Care-whyPerceive-how,Perceive-why知識(shí)來(lái)源外部外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)外部結(jié)合主導(dǎo)學(xué)習(xí)模式用中學(xué)干中學(xué)R&D中學(xué)組織間學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)層次程序化學(xué)習(xí)程序化學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)主要途徑技術(shù)引進(jìn)（購(gòu)買(mǎi)硬件、購(gòu)買(mǎi)軟件）內(nèi)部R&D內(nèi)部R&D合作R&D、內(nèi)部R&D3采用合適的技術(shù)能力積累途徑（1）內(nèi)部積累途徑內(nèi)部R&D的作用：以重大創(chuàng)新或漸進(jìn)創(chuàng)新不斷完善現(xiàn)有的技術(shù)體系，提高技術(shù)能力；以重大創(chuàng)新成為新技術(shù)體系的開(kāi)創(chuàng)者，提高技術(shù)能力；在創(chuàng)新中有時(shí)會(huì)產(chǎn)生技術(shù)“副產(chǎn)品”，不屬于現(xiàn)有的產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)體系，可獨(dú)立成一個(gè)新的領(lǐng)域；對(duì)引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行模仿或改進(jìn)性的研究開(kāi)發(fā)，促進(jìn)引進(jìn)技術(shù)的消化吸收。公司內(nèi)部R&D與技術(shù)存量模型研究開(kāi)發(fā)資源投入、技術(shù)存量（技術(shù)能力的潛力）、研究開(kāi)發(fā)成果產(chǎn)出（技術(shù)能力的表現(xiàn)）的關(guān)聯(lián)輸入研究開(kāi)發(fā)資源中間產(chǎn)出<技術(shù)存量>（技術(shù)資產(chǎn)）產(chǎn)出研究開(kāi)發(fā)成果研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用技術(shù)知識(shí)直接成果·研究消耗品·設(shè)備與儀器·其它·明言的知識(shí)（資料）·知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專利、版權(quán)等）學(xué)術(shù)論文、報(bào)告和數(shù)據(jù)產(chǎn)品原型、手冊(cè)等·隱性知識(shí)（個(gè)人或集體擁有）研究人員與工程師（人力資源）經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)訣竅等·產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)對(duì)產(chǎn)品貢獻(xiàn)對(duì)工藝貢獻(xiàn)·知識(shí)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)出售專利技術(shù)轉(zhuǎn)移知識(shí)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施間接成果·人力資源·信息與知識(shí)·技術(shù)與訣竅·研究開(kāi)發(fā)環(huán)境（設(shè)備與文化）·科學(xué)家與工程師（專家）·研究開(kāi)發(fā)管理訣竅·研究開(kāi)發(fā)人力網(wǎng)絡(luò)·學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)·公司形象提升內(nèi)部R&D的缺陷：常常是成本高昂的；難以發(fā)展完全不同于現(xiàn)存能力基礎(chǔ)的全新能力。企業(yè)在具有相當(dāng)不確定性的情況下，投入的不可取消性會(huì)阻礙其對(duì)內(nèi)部R&D的；內(nèi)部R&D會(huì)遭遇由于核心商業(yè)外部影響因素造成的困難。外部的和制度上的影響因素可能通過(guò)強(qiáng)制其在已接受的行動(dòng)和軌道之內(nèi)的行為，限制企業(yè)的路徑；內(nèi)部R&D會(huì)遭遇商業(yè)組織內(nèi)部影響因素造成的困難。組織惰性可能限制企業(yè)現(xiàn)有規(guī)程集合的擴(kuò)張，抑制企業(yè)在超越企業(yè)局部搜索的領(lǐng)域中發(fā)展其技術(shù)能力。（2）企業(yè)研發(fā)：從內(nèi)部走向外部及內(nèi)外結(jié)合企業(yè)研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)：

從“撲克規(guī)則”到“象棋規(guī)則”企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的變化:1、知識(shí)配置自然化2、創(chuàng)新型人才更忠誠(chéng)于職業(yè)而非企業(yè)3、創(chuàng)新資源配置、流動(dòng)全球化4、速度甚于質(zhì)量創(chuàng)新模式：從“漏斗”到“篩子”封閉式創(chuàng)新模式過(guò)分強(qiáng)化和控制自我研究功能，意味著：那些無(wú)力承擔(dān)高額研發(fā)投入的企業(yè)將處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)；大量的技術(shù)因過(guò)度開(kāi)發(fā)或者與市場(chǎng)需求相脫離而被束之高閣、不能獲利；企業(yè)內(nèi)部不斷有懷揣重要?jiǎng)?chuàng)新成果的骨干力量離職出走、另立門(mén)戶；企業(yè)無(wú)視外部眾多優(yōu)秀且廉價(jià)的同類創(chuàng)新成果而導(dǎo)致“閉門(mén)造車(chē)”；因局限于既有的組織資源、知識(shí)和能力，企業(yè)不能應(yīng)付快速變化與新興的市場(chǎng)?！肮韫茹Ｕ摗保鹤钌朴谶M(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)往往也是最不善于從中贏利的企業(yè)。

有關(guān)硅谷悖論，典型例子就是施樂(lè)的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的傷害。研究人員的大多數(shù)創(chuàng)新為整個(gè)社會(huì)尤其是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做出了巨大的貢獻(xiàn)，但并沒(méi)有為施樂(lè)的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)帶來(lái)好處，施樂(lè)“副產(chǎn)品”的市場(chǎng)應(yīng)用甚至超過(guò)了主營(yíng)產(chǎn)品?？梢杂靡粋€(gè)“漏斗”來(lái)形容在封閉式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品的過(guò)程?！皠?chuàng)新困境”：在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)如果不創(chuàng)新，就難以生存；如果創(chuàng)新，則面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至陷入困境。企業(yè)創(chuàng)新的利益相關(guān)者：全體員工，而不僅僅是研發(fā)人員顧客，尤其是苛刻的顧客供應(yīng)商全球資源提供者知識(shí)工作者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手英特爾——“快速跟隨者”寶潔——“外部創(chuàng)新主管”英特爾——“快速跟隨者”英特爾在許多大學(xué)成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術(shù)，并每年花費(fèi)1億多美元用于資助大學(xué)的學(xué)術(shù)研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。2006年11月，宣布成立“英特爾平臺(tái)應(yīng)用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進(jìn)行合作。英特爾積極鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，只有那些善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個(gè)職位和創(chuàng)建了分布在世界各個(gè)角落的“創(chuàng)新偵察員”隊(duì)伍。寶潔啟動(dòng)了“技術(shù)型企業(yè)家”計(jì)劃，使全球50多萬(wàn)名獨(dú)立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。寶潔——“外部創(chuàng)新主管”三、開(kāi)放式創(chuàng)新模式趨勢(shì)：由封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開(kāi)放式創(chuàng)新亨利·切薩布魯夫(HenryChesbrough)加州柏克萊大學(xué)哈斯商學(xué)院

創(chuàng)新的革命：從封閉式創(chuàng)新走向開(kāi)放式創(chuàng)新傳統(tǒng)模式的困境：龐大的研發(fā)隊(duì)伍和巨額研發(fā)投入已成為企業(yè)越來(lái)越難以承受之重。產(chǎn)品生命周期縮短壓縮了創(chuàng)新周期，企業(yè)面臨的創(chuàng)新壓力大大增強(qiáng)。指導(dǎo)下的創(chuàng)新設(shè)計(jì)式創(chuàng)新涂鴉式創(chuàng)新傳統(tǒng)的漏斗式創(chuàng)新模式（封閉式模式）研究開(kāi)發(fā)提高創(chuàng)新能力，企業(yè)的兩條出路：削減成本提高研發(fā)效率應(yīng)運(yùn)而生的開(kāi)放式創(chuàng)新模式：善用外部人才是客戶，更是創(chuàng)新伙伴提高創(chuàng)新的效率傳統(tǒng)上，內(nèi)部研發(fā)被認(rèn)為是企業(yè)有價(jià)值的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入眾多市場(chǎng)的巨大阻礙。內(nèi)部研發(fā)項(xiàng)目新的市場(chǎng)和商業(yè)模式現(xiàn)有市場(chǎng)和商業(yè)模式解決方案創(chuàng)新項(xiàng)目企業(yè)邊界技術(shù)許可

技術(shù)并購(gòu)發(fā)展研究開(kāi)放式創(chuàng)新模型（陳勁，2006）

研發(fā)合作外部研究項(xiàng)目領(lǐng)先用戶與供應(yīng)商研發(fā)部門(mén)外的全體員工2開(kāi)放式創(chuàng)新的概念及其特點(diǎn)在開(kāi)放式創(chuàng)新范式下，企業(yè)邊界是可滲透的。創(chuàng)新思想主要來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)部門(mén)或其它部門(mén)，但也可能來(lái)源于企業(yè)外部。企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新思想可能在研究或發(fā)展的任何階段通過(guò)知識(shí)的流動(dòng)、人員的流動(dòng)或?qū)＠麢?quán)轉(zhuǎn)讓擴(kuò)散到企業(yè)外部。有些不適合于企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的研究項(xiàng)目可能會(huì)在新的市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)其巨大價(jià)值，也可能通過(guò)外部途徑使之商業(yè)化。公司不再鎖住其知識(shí)財(cái)產(chǎn)，而是通過(guò)許可協(xié)議、短期合伙和其它安排，設(shè)法讓其它公司利用這一技術(shù)，自己從中獲利。用戶是企業(yè)的主要?jiǎng)?chuàng)新員工在這種情況下，創(chuàng)新已經(jīng)“民主化”了。DemocratizingInnovation（VONHIPPEL，2005），已有中譯本，由知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社出版同樣，供應(yīng)商也是主要的創(chuàng)新者

汽車(chē)行業(yè)是典型的案例！創(chuàng)新的類型創(chuàng)新的開(kāi)發(fā)者

制造商用戶和運(yùn)營(yíng)商供應(yīng)商其他總計(jì)突破性創(chuàng)新42017漸進(jìn)性創(chuàng)新8112223總計(jì)12132330

移動(dòng)通信創(chuàng)新源

值得中國(guó)企業(yè)高度重視的創(chuàng)新管理模式開(kāi)放式創(chuàng)新體系將吸納更多的創(chuàng)新要素，形成以創(chuàng)新利益相關(guān)者為基準(zhǔn)的多主體創(chuàng)新模式，是經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略選擇，尤其適合于我國(guó)制造企業(yè)的跨越式發(fā)展。自主創(chuàng)新并不是封閉式的“自我”創(chuàng)新，而是開(kāi)放式的、多源性的創(chuàng)新中國(guó)當(dāng)前的很多企業(yè)管理者，偏離地理解自主創(chuàng)新的本質(zhì)，對(duì)如何有效集成各類創(chuàng)新資源還缺乏認(rèn)識(shí)，不善于在創(chuàng)新全球化環(huán)境中切實(shí)提高自主創(chuàng)新能力。

TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷程TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟成立

2002年10月30日，8家企業(yè)自愿發(fā)起成立。中文名稱為“第三代時(shí)分標(biāo)準(zhǔn)通信產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)”，英文名稱TD-SCDMAIndustryAlliance，簡(jiǎn)稱TDIATD-SCDMA產(chǎn)業(yè)鏈逐漸形成系統(tǒng)設(shè)備終端芯片終端上海凱明TD-SCDMA研究與開(kāi)發(fā)投入的全面測(cè)量企業(yè)內(nèi)部新產(chǎn)品的生產(chǎn)性準(zhǔn)備投入（NP)新產(chǎn)品試銷費(fèi)(NM)員工的技術(shù)學(xué)習(xí)費(fèi)用(TL)+（非研究投入:NRD）企業(yè)外部用戶參與創(chuàng)新費(fèi)用(UE)供應(yīng)商參與費(fèi)用(SE)種子資金、風(fēng)險(xiǎn)資金發(fā)生額(VE)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的支付經(jīng)費(fèi)(IPE)技術(shù)購(gòu)并經(jīng)費(fèi)(TAE)+外部知識(shí)投入(EK)一、封閉式創(chuàng)新企業(yè)完全依靠自己的力量實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)對(duì)所有關(guān)鍵性要素施以嚴(yán)格的專利權(quán)控制，內(nèi)部研發(fā)的優(yōu)勢(shì)地位形成其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的技術(shù)壁壘。3開(kāi)放式創(chuàng)新與其它各種創(chuàng)新模式的比較二、合作創(chuàng)新合作的目的是為了獲取互補(bǔ)資源，提高創(chuàng)新效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)之間的關(guān)系已不局限于純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是在技術(shù)合作基礎(chǔ)上后續(xù)產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)是這一模式的典型特征。在合作創(chuàng)新模式下，合作雙方之間在一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資源共享，但對(duì)外界來(lái)說(shuō)仍然是封閉的，有一個(gè)清晰的邊界。三、網(wǎng)絡(luò)組織模式網(wǎng)絡(luò)組織是基于信息技術(shù)，由專業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)、共享的過(guò)程控制和共同集體目的等要素構(gòu)成，通過(guò)活性結(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，能夠獲得某種長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有機(jī)組織系統(tǒng)。它是完全開(kāi)放式的，沒(méi)有一個(gè)明確的邊界。完全封閉完全開(kāi)放開(kāi)放式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)組織創(chuàng)新合作創(chuàng)新封閉式創(chuàng)新開(kāi)放度完全開(kāi)放，共享創(chuàng)新資源邊界可滲透，動(dòng)態(tài)開(kāi)放有明確的邊界合作伙伴間邊界可滲透，對(duì)外部封閉封閉式創(chuàng)新合作創(chuàng)新開(kāi)放式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)組織創(chuàng)新來(lái)源內(nèi)部研發(fā)內(nèi)部研發(fā)為主，合作伙伴間部分資源共享內(nèi)部研發(fā)和外部創(chuàng)新資源并重共享全球創(chuàng)新資源外部技術(shù)環(huán)境知識(shí)貧乏知識(shí)較豐富知識(shí)豐富知識(shí)豐富與其它企業(yè)的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)合分工協(xié)作合作組織邊界完全封閉合作伙伴間邊界可滲透，對(duì)外部封閉邊界可滲透，動(dòng)態(tài)開(kāi)放邊界模糊，完全開(kāi)放創(chuàng)新組織方式縱向一體化，內(nèi)部嚴(yán)格控制內(nèi)部縱向一體化，強(qiáng)調(diào)合作垂直非一體化，動(dòng)態(tài)合作松散的、非正式的表幾種不同創(chuàng)新模式創(chuàng)的主要特征寶潔的開(kāi)放式創(chuàng)新

寶潔公司擁有40名“技術(shù)企業(yè)家”，他們的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億網(wǎng)頁(yè)、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫(kù)和科學(xué)文獻(xiàn)，找到或許對(duì)公司有利的重大技術(shù)突破。寶潔公司還在互聯(lián)網(wǎng)上加入三個(gè)科學(xué)家網(wǎng)絡(luò)。229寶潔創(chuàng)新管理的主要經(jīng)驗(yàn)用戶是創(chuàng)新者以聯(lián)發(fā)（C&D)代替研發(fā)(R&D)協(xié)作創(chuàng)新合作創(chuàng)新每年寶潔都會(huì)將銷售額的4%用于研發(fā)工作中，每年研發(fā)費(fèi)用達(dá)18億美元。在遍布全球12個(gè)國(guó)家的22個(gè)研究中心里，科研人員超過(guò)8300名，其中2000名研究員具有博士學(xué)位。寶潔擁有超過(guò)2.9萬(wàn)項(xiàng)專利，平均每天獲得的專利超過(guò)1項(xiàng)，并以每年新增3800個(gè)的速度遞增，成為全球擁有專利權(quán)最多的企業(yè)之一，與Intel，Lucent和Microsoft并駕齊驅(qū)。寶潔：從研發(fā)（Research&Development）到聯(lián)發(fā)（Connect&Development）$5Billion/yearNewSales

P&GR&D9,300PeopleTheC+DConcept2Million232成立專門(mén)組織監(jiān)視、識(shí)別外部技術(shù)寶潔公司擁有50多名“技術(shù)企業(yè)家”，他們借助復(fù)雜的搜索工具查看上億網(wǎng)頁(yè)、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫(kù)和科學(xué)文獻(xiàn)，以大海撈針的方式找到或許對(duì)公司有利的重大技術(shù)突破。在互聯(lián)網(wǎng)上加入3個(gè)科學(xué)家網(wǎng)絡(luò)：網(wǎng)，將50多萬(wàn)名研究人員聯(lián)結(jié)在一起，成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商，從世界各地得到各種建議性的解決方案。SpinBrush電動(dòng)牙刷技術(shù)是寶潔2001年從發(fā)明家約翰.奧謝爾手中買(mǎi)來(lái)，銷售額達(dá)1.6億美元，是最暢銷的牙刷。網(wǎng)，聯(lián)結(jié)了7萬(wàn)名科學(xué)家，他們也為技術(shù)問(wèn)題提供解決方案。網(wǎng)，聯(lián)結(jié)已經(jīng)退休的科學(xué)家，他們可提供技術(shù)咨詢。233開(kāi)放式創(chuàng)新模式取得的成果超過(guò)35%的寶潔新產(chǎn)品來(lái)源于公司外部；研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%；創(chuàng)新成功率提高2倍多；創(chuàng)新成本下降了20%；已經(jīng)推出了超過(guò)100種新產(chǎn)品；五年來(lái)銷售收入年均增長(zhǎng)14％；公司在2000年崩潰后的連續(xù)5年，市價(jià)翻了一番，市值超過(guò)2000億美元，品牌組合價(jià)值達(dá)到220億美元。

海爾開(kāi)放式創(chuàng)新案例

波士頓咨詢公司《年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)報(bào)告》前十席位中，海爾位列第八，排“消費(fèi)品和零售”領(lǐng)域首位，成為中國(guó)企業(yè)在該榜單中的最高排名。據(jù)海爾全球企劃總監(jiān)王曄介紹，海爾研發(fā)中心并非傳統(tǒng)意義上的研發(fā)機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)個(gè)開(kāi)放的資源整合平臺(tái):在這個(gè)平臺(tái)上，海爾與全球頂尖的研發(fā)資源建立密切的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系將全球消費(fèi)者的需求與龐大的全球資源網(wǎng)絡(luò)對(duì)接把全球突破性的創(chuàng)新成果帶來(lái)的價(jià)值奉獻(xiàn)給用戶。美的集團(tuán)11億元打造開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)美的集團(tuán)于年9月宣布投入11億元，致力打造一個(gè)全球企業(yè)和個(gè)人開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)。美創(chuàng)平臺(tái)于9月12日正式推出，成為面向全球大眾的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。美創(chuàng)平臺(tái)通過(guò)共享技術(shù)方案、參與產(chǎn)品眾創(chuàng)、創(chuàng)業(yè)孵化三個(gè)主要流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化整合：美的集團(tuán)會(huì)對(duì)技術(shù)進(jìn)行共享合作，進(jìn)行線上需求發(fā)布、解決方案和線下資源交易。美的用戶會(huì)參與美的產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)、測(cè)評(píng)的全流程。創(chuàng)業(yè)孵化是整合內(nèi)外部創(chuàng)新資源，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在線上申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，美的提供優(yōu)質(zhì)資源，并進(jìn)行線下項(xiàng)目交易。第三模塊創(chuàng)新的組織及資源視角創(chuàng)新型組織技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)創(chuàng)新的資源管理熟悉創(chuàng)新型組織的內(nèi)涵掌握突破性創(chuàng)新的內(nèi)涵、特征了解二元性組織的特點(diǎn)及與突破性創(chuàng)新的關(guān)系一、創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)谷歌（Google/Alphabet）

——互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新型組織新標(biāo)桿谷歌（Google）成立于1998年，是一個(gè)從創(chuàng)辦開(kāi)始，血液里就流淌著創(chuàng)新基因的公司。在變化迅速、需要持續(xù)創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，Google從斯坦福大學(xué)兩位尚未畢業(yè)的博士生所創(chuàng)辦的小公司，目前成為市值接近5000億美元、擁有53600名員工的全球領(lǐng)先企業(yè)。

職業(yè)社交網(wǎng)站領(lǐng)英網(wǎng)年12月發(fā)布“全球100家最受歡迎雇主”年度報(bào)告，谷歌連續(xù)第三年高居榜首。報(bào)告指出，這是谷歌堅(jiān)持自由開(kāi)放的企業(yè)文化、特有的時(shí)間和項(xiàng)目管理模式、公平合理的激勵(lì)模式和考核機(jī)制的結(jié)果。谷歌支持創(chuàng)新的做法具備戰(zhàn)略耐心營(yíng)造輕松愉快的創(chuàng)新環(huán)境形成靈活高效的工作方式架構(gòu)新穎實(shí)用的創(chuàng)新工具將創(chuàng)新任務(wù)寫(xiě)進(jìn)崗位職責(zé)善于利用失敗和混亂平等，授權(quán)，自下而上1.什么是創(chuàng)新型組織—InnovativeOrganization

創(chuàng)新型組織：相對(duì)于之前的效率型組織、質(zhì)量型組織、靈活性組織等而言的一種新型組織。創(chuàng)新型組織的顯著特征：創(chuàng)新成為組織的核心價(jià)值觀和關(guān)注的焦點(diǎn)，組織通過(guò)整合包括全體員工在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外創(chuàng)新資源，在全時(shí)空范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)技術(shù)及戰(zhàn)略、文化、制度、市場(chǎng)、組織與流程等方面的全方位創(chuàng)新，從而贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織的變化（1）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織邊界逐漸模糊化；（2）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化；（3）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織中用戶的參與度增加；（4）組織內(nèi)學(xué)習(xí)和跨組織學(xué)習(xí)成為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織的關(guān)鍵能力；（5）知識(shí)共享是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下技術(shù)創(chuàng)新組織提高創(chuàng)新績(jī)效的基本途徑；（6）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)的社區(qū)化（Community）成為新趨勢(shì)，創(chuàng)新的分布式和開(kāi)放性將更為增強(qiáng)。3如何成為創(chuàng)新型企業(yè)——診斷企業(yè)創(chuàng)新的現(xiàn)狀和績(jī)效【表】創(chuàng)新不同階段的不同目標(biāo)產(chǎn)生創(chuàng)意階段資助決策階段開(kāi)發(fā)階段滿足顧客現(xiàn)有需求更多滿足顧客現(xiàn)有需求的新思想更有效的資助決策——資助能滿足顧客需求的創(chuàng)意運(yùn)作決策更合理滿足顧客未來(lái)需求更多滿足顧客未來(lái)需求的新思想速度更快產(chǎn)生新創(chuàng)意決策更迅速開(kāi)發(fā)過(guò)程更快成本盡可能低避免資金浪費(fèi)（由于決策合理）開(kāi)發(fā)成本更低突破性創(chuàng)新（radicalinnovation）：導(dǎo)致產(chǎn)品性能主要指標(biāo)發(fā)生巨大躍遷，或者對(duì)市場(chǎng)規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)版圖具有重大性影響，甚至可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)重新洗牌的一類創(chuàng)新。突破性創(chuàng)新是相對(duì)于漸進(jìn)性創(chuàng)新而言。

產(chǎn)品的突破性創(chuàng)新、工藝的突破性創(chuàng)新

二元性組織——突破性創(chuàng)新的組織模式（1）組織結(jié)構(gòu)的二元性：主流研發(fā)組織vs.突破性創(chuàng)新組織（2）組織文化的二元性：漸進(jìn)性創(chuàng)新的主流組織文化vs.突破性創(chuàng)新的新型組織文化【圖】突破性創(chuàng)新的二元性組織模式獨(dú)立突破性創(chuàng)新組織（突破性創(chuàng)新）主流研發(fā)組織（漸進(jìn)性創(chuàng)新）主流組織文化內(nèi)部資源的正式預(yù)算配置以內(nèi)部開(kāi)發(fā)為主側(cè)重傳統(tǒng)物質(zhì)激勵(lì)注重傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)突破性創(chuàng)新文化利用現(xiàn)有用戶進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)但是，二元性組織模式在突破性創(chuàng)新項(xiàng)目中也有一定的局限性：（1）來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的正式和非正式資源仍不滿足突破性創(chuàng)新項(xiàng)目的大規(guī)模需要；（2）企業(yè)自身能力仍難以適應(yīng)突破性創(chuàng)新強(qiáng)度高、難度大的特點(diǎn)；（3）對(duì)創(chuàng)新人員的物質(zhì)激勵(lì)無(wú)法匹配突破性創(chuàng)新周期長(zhǎng)的特點(diǎn)；（4）項(xiàng)目評(píng)價(jià)仍然重視傳統(tǒng)項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)新型企業(yè)：知識(shí)產(chǎn)權(quán)與品牌戰(zhàn)略朗科：原始創(chuàng)新和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力朗科公司累計(jì)申請(qǐng)了600多項(xiàng)發(fā)明專利，其中發(fā)明專利接近200項(xiàng)。朗科的專利運(yùn)營(yíng)模式：以閃存盤(pán)及其諸邊應(yīng)用技術(shù)為核心，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行專利布局，通過(guò)專利授權(quán)以及起訴侵權(quán)者，在訴訟和解后與侵權(quán)者簽訂專利授權(quán)許可協(xié)議，收取專利許可費(fèi)。專利讓朗科公司面臨強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，成功捍衛(wèi)自己的利益，擴(kuò)大了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額。華為：關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)2002年以來(lái)，華為的專利申請(qǐng)量一直處于中國(guó)企業(yè)第一位，連續(xù)四年年申請(qǐng)?jiān)鲩L(zhǎng)量超過(guò)500件，僅在2005年國(guó)內(nèi)專利申請(qǐng)量就突破了2000件，與業(yè)界跨國(guó)公司