第2章連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理課件

連鎖企業(yè)門(mén)店?duì)I運(yùn)管理連鎖企業(yè)門(mén)店?duì)I運(yùn)管理1國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)由商務(wù)部主導(dǎo)、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)受委托組織起草的《購(gòu)物中心等級(jí)劃分規(guī)范》2015年3月開(kāi)始正式實(shí)施?！兑?guī)范》將我國(guó)購(gòu)物中心分為“四型二級(jí)”，其中的“四型”是都市型、社區(qū)型、地區(qū)型和奧特萊斯型；在此分類(lèi)基礎(chǔ)上，評(píng)定“二級(jí)”，即是“寶鼎級(jí)”和“金鼎級(jí)”，其中寶鼎級(jí)為達(dá)標(biāo)級(jí)，是購(gòu)物中心合格的起步級(jí)，金鼎級(jí)購(gòu)物中心將在寶鼎級(jí)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。大型休閑體驗(yàn)式購(gòu)物中心國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)由商務(wù)部主導(dǎo)、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)受2國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的評(píng)定與劃分：主要從購(gòu)物中心業(yè)態(tài)與品牌、經(jīng)驗(yàn)與管理、服務(wù)與設(shè)施、誠(chéng)信與和諧、安全與保障、環(huán)保與節(jié)能、信息與智能等方面出發(fā)，對(duì)購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)品類(lèi)、業(yè)態(tài)覆蓋、品牌占比、空置率、銷(xiāo)售額、客流、租金等進(jìn)行評(píng)定。國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的評(píng)定與劃分：3國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)“評(píng)星”是按照自愿的原則執(zhí)行《規(guī)范》只起指導(dǎo)性的作用，不強(qiáng)求各家購(gòu)物中心參與評(píng)星工作。凡連續(xù)經(jīng)營(yíng)一年(含)以上、建筑面積在1萬(wàn)平方米(含)以上的購(gòu)物中心均可申報(bào)。由于《規(guī)范》在經(jīng)營(yíng)與管理方面的要求很多都被細(xì)節(jié)化和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)者而言是非常有壓力的。國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)“評(píng)星”是按照自愿的原則執(zhí)行4社區(qū)型“金鼎級(jí)”購(gòu)物中心連鎖經(jīng)營(yíng)品牌占比50%以上；特色本土品牌占比30%以上；空置率在5%以下；銷(xiāo)售額在2億元以上；平均銷(xiāo)售年坪效要大于5000元/平方米·年；日均客流10000人次；平均租金年坪效大于700元/平方米·年。社區(qū)型“金鼎級(jí)”購(gòu)物中心連鎖經(jīng)營(yíng)品牌占比50%以上；5學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章學(xué)習(xí)，了解連鎖門(mén)店的基本組織結(jié)構(gòu)和門(mén)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，熟悉連鎖門(mén)店的人員配置和管理，掌握門(mén)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。第2章連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理學(xué)習(xí)目標(biāo)第2章連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理6內(nèi)容連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門(mén)店的人員配置2.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理2.3內(nèi)容連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門(mén)店的人員配置2.272.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2.1.2連鎖門(mén)店各部門(mén)責(zé)權(quán)劃分2.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)82.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義（OrganizationStructure）是一個(gè)組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說(shuō)是一個(gè)組織內(nèi)各要素的排列組合方式。主要涉及企業(yè)部門(mén)構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。

2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義9小案例分析：背景材料

公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門(mén)提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個(gè)方案，員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。診斷分析：1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個(gè)部門(mén)管理幾個(gè)不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。2：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒(méi)有一套績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，對(duì)職工的考評(píng)不能得到有效實(shí)施。

思考：根據(jù)診斷出的問(wèn)題，提出解決方案?小案例分析：背景材料公司老總很累，事必躬親，信息傳10解決方案:針對(duì)公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門(mén)的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書(shū)，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工申訴機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責(zé)任目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績(jī)效考評(píng)體系。效果：在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級(jí)部門(mén)的認(rèn)同，員工的滿(mǎn)足感加強(qiáng)，更能融入到公司的整體目標(biāo)中。解決方案:112.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開(kāi)始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)；另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論12名稱(chēng)涵義直線(xiàn)制是一種最早的和最簡(jiǎn)單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)。適用小規(guī)模企業(yè)。職能制是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。直線(xiàn)職能制它是把直線(xiàn)指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專(zhuān)業(yè)化思想結(jié)合起來(lái)，在組織中設(shè)置縱向的直線(xiàn)指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式。適用各類(lèi)組織。事業(yè)部制是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場(chǎng)面的多產(chǎn)品（服務(wù)）的現(xiàn)代大企業(yè)。矩陣制它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。適用變動(dòng)性大組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目。委員會(huì)組織是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。適用需要集體領(lǐng)導(dǎo)或?qū)ｍ?xiàng)職能的組織。名稱(chēng)涵義直線(xiàn)制是一種最早的和最簡(jiǎn)單的組織形式。這種組織形13企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類(lèi)資源；2、支撐戰(zhàn)略，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3、市場(chǎng)導(dǎo)向，滿(mǎn)足客戶(hù)需要；4、為企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類(lèi)資源；14識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖

矩陣制組織圖事業(yè)部制組織圖識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織圖15識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖

直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)圖直線(xiàn)-職能型組織圖識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)圖162.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：直線(xiàn)-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)集中協(xié)調(diào)的專(zhuān)業(yè)化。事業(yè)部制組織強(qiáng)調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門(mén)利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，但企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨(1)溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；(2)部門(mén)或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無(wú)法取得整體效益的最優(yōu)；(3)難以對(duì)市場(chǎng)需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問(wèn)題。2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：172.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織扁平化組織正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。思考：談?wù)勀銓?duì)扁平化組織的認(rèn)識(shí)？（1）扁平化組織含義所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織18（2）扁平化組織的特點(diǎn)①以工作流程為中心而不是部門(mén)職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來(lái)的，而不再是圍繞職能部門(mén)；職能部門(mén)的職責(zé)也隨之逐漸淡化。②縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。（2）扁平化組織的特點(diǎn)①以工作流程為中心而不是部門(mén)職能來(lái)192.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過(guò)程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿(mǎn)意”。④現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過(guò)使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。⑤實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，20（3）科層制組織與扁平化組織比較（3）科層制組織與扁平化組織比較21連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1）總部管理模式

——中小型連鎖經(jīng)營(yíng)組織（2）地區(qū)管理部管理模式

——跨區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)組織（3）事業(yè)部管理模式

——多元化大型連鎖經(jīng)營(yíng)組織

連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1）總部管理模式22（1）總部管理模式

小型連鎖企業(yè)一般由總部直接管理，可以采用直線(xiàn)型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門(mén)店數(shù)目不多（約10—30家左右）、門(mén)店面積不大、經(jīng)營(yíng)商品較少、經(jīng)營(yíng)區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，可以由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)所有總部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營(yíng)對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。（1）總部管理模式

小型連鎖企業(yè)一般由總23

總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)人員門(mén)店A門(mén)店B門(mén)店C門(mén)店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)人員門(mén)店A門(mén)店B門(mén)店C門(mén)店D小型24中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：

當(dāng)連鎖企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，商品品種不斷增加，經(jīng)營(yíng)區(qū)域也不斷擴(kuò)大，直線(xiàn)型組織形式將無(wú)法適應(yīng)，需要增加相應(yīng)的職能部門(mén)，此時(shí)的連鎖經(jīng)營(yíng)組織將過(guò)渡到直線(xiàn)職能型組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門(mén)店。中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：25

總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營(yíng)部物流部財(cái)務(wù)部行政部信息服務(wù)部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店……A商品采購(gòu)室B商品采購(gòu)室……配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營(yíng)部物流部財(cái)務(wù)部行政部信息26（2）

地區(qū)管理部管理模式

對(duì)于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級(jí)組織模式，即總部——地區(qū)管理部——門(mén)店。在三級(jí)管理中，連鎖總部主要承擔(dān)對(duì)企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動(dòng)。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營(yíng)管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地區(qū)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門(mén)店日常的經(jīng)營(yíng)管理。地區(qū)管理部在許多重大問(wèn)題上的決策仍由總部做出。（2）地區(qū)管理部管理模式

對(duì)于跨區(qū)域27

最高管理層

企劃部人事部財(cái)務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運(yùn)營(yíng)部行政部商品部A門(mén)店B門(mén)店C門(mén)店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

最高管理層企劃部人事部財(cái)務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管28（3）事業(yè)部管理模式

當(dāng)連鎖事業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)逐漸成為企業(yè)主要利潤(rùn)來(lái)源時(shí)，以國(guó)際事業(yè)部來(lái)管理海外連鎖業(yè)務(wù)不利于資源與優(yōu)勢(shì)整合，因此組織結(jié)構(gòu)又會(huì)出現(xiàn)新的變化，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)不再被嚴(yán)格區(qū)分開(kāi)來(lái)，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非洲事業(yè)部等來(lái)一視同仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時(shí)的連鎖企業(yè)就真正成長(zhǎng)為國(guó)際性連鎖組織了。（3）事業(yè)部管理模式

當(dāng)連鎖事業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)29（3）事業(yè)部管理模式

世界上許多大型連鎖企業(yè)是多元化發(fā)展的企業(yè)，即企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)單元并獨(dú)立發(fā)展。在多元化經(jīng)營(yíng)的連鎖企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)有些高度相關(guān)，如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業(yè)務(wù)相關(guān)性不大，如凱馬特的服飾品連鎖、咖啡店連鎖和藥店連鎖等。通常多元化經(jīng)營(yíng)的連鎖企業(yè)采取事業(yè)部組織形式。（3）事業(yè)部管理模式

世界上許多大型連鎖30

最高管理層

連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

百貨連鎖總部開(kāi)發(fā)部商品部營(yíng)運(yùn)部人事部超市A超市B超市C開(kāi)發(fā)部商品部營(yíng)運(yùn)部人事部開(kāi)發(fā)部商品部營(yíng)運(yùn)部人事部百貨店A百貨店B百貨店C快餐店A快餐店B快餐店C最高管理層連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組31如何理解管理層級(jí)與管理幅度關(guān)系？學(xué)生講壇學(xué)生講壇32大型連鎖組織設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題

◆管理層級(jí)的問(wèn)題

管理層級(jí)數(shù)越多，各層級(jí)溝通就越困難，協(xié)調(diào)問(wèn)題就越多，決策路徑就越長(zhǎng)，組織將無(wú)法適應(yīng)變化，這種組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟(jì)效益。層級(jí)數(shù)過(guò)少，也會(huì)出現(xiàn)另一些問(wèn)題，每位管理者直接管轄的人數(shù)過(guò)多，可能無(wú)法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。因此，連鎖組織的管理層級(jí)要適當(dāng)。盡管連鎖企業(yè)由于業(yè)務(wù)不一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采取不同層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應(yīng)該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是要盡量借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間層次，擴(kuò)大管理幅度，提高管理效率。大型連鎖組織設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題◆管理層級(jí)的問(wèn)題33

◆管理幅度問(wèn)題

組織的管理層次多，管理幅度就要窄些（“瘦長(zhǎng)”型組織結(jié)構(gòu)）；組織的管理層次少，管理幅度就要寬些（“扁平”型組織結(jié)構(gòu)）。一般而言，處于連鎖企業(yè)層次越高的管理者，其面對(duì)問(wèn)題更復(fù)雜，其決策對(duì)企業(yè)發(fā)展影響更重要，管理幅度應(yīng)越窄；而處于連鎖企業(yè)層次越低的管理者，面對(duì)的問(wèn)題主要是日常事務(wù)，是執(zhí)行力而不是決策力，影響力相對(duì)較小，管理幅度可適當(dāng)放寬?！艄芾矸葐?wèn)題34

◆組織調(diào)整與穩(wěn)定問(wèn)題

組織結(jié)構(gòu)是連鎖企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具，隨著客觀(guān)條件的變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必定會(huì)作必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應(yīng)變動(dòng)，保持對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是使穩(wěn)定性和適應(yīng)性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，一個(gè)一成不變的組織，是一個(gè)僵化的組織；一個(gè)經(jīng)常變化的組織，則是一個(gè)創(chuàng)造不出成績(jī)的組織?！艚M織調(diào)整與穩(wěn)定問(wèn)題352015年家樂(lè)福中國(guó)變陣2015年3月9日，家樂(lè)福（中國(guó)）對(duì)外有限度披露一份“新戰(zhàn)略”，直奔5項(xiàng)重大調(diào)整：改采購(gòu)、造物流、拓電商、推便利店、謀上市。5項(xiàng)調(diào)整內(nèi)容中，“采購(gòu)集權(quán)”排在首位：由當(dāng)前其在全國(guó)的24個(gè)CCU（城市商品采購(gòu)中心）合并成為6個(gè)大區(qū)采購(gòu)中心，分設(shè)在沈陽(yáng)、北京、上海、武漢、成都、廣州，對(duì)應(yīng)和歸屬于家樂(lè)福東北、華北、華東、華中、華西、華南6區(qū)域。2015年家樂(lè)福中國(guó)變陣2015年3月9日，家樂(lè)福（中國(guó)）對(duì)362015年家樂(lè)福中國(guó)變陣在此前，家樂(lè)福入華后制定的“三權(quán)”(采購(gòu)權(quán)、促銷(xiāo)資源、定價(jià)權(quán))屬地化機(jī)制（門(mén)店或小區(qū)），曾創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)靈活性、“接地氣”生存力的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，支撐其一度稱(chēng)霸中國(guó)超市業(yè)10年，備受本土零售商膜拜。如今，將采購(gòu)權(quán)收歸大區(qū)長(zhǎng)（下轄5省市場(chǎng)）統(tǒng)掌，必然意味著店長(zhǎng)或小區(qū)長(zhǎng)被削權(quán)。采購(gòu)和門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)分離，能讓門(mén)店或區(qū)域經(jīng)理成為專(zhuān)業(yè)的門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)者，而讓區(qū)域采購(gòu)中心專(zhuān)司采購(gòu)。采購(gòu)和門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)分離，能讓門(mén)店或區(qū)域經(jīng)理成為專(zhuān)業(yè)的門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)者，而讓區(qū)域采購(gòu)中心專(zhuān)司采購(gòu)。2015年家樂(lè)福中國(guó)變陣在此前，家樂(lè)福入華后制定的“三權(quán)”(37談?wù)勀銓?duì)家樂(lè)福的變陣？學(xué)生講壇學(xué)生講壇38綜合連鎖超市門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)

綜合連鎖超市門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)39百貨連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)

百貨連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)402.2

連鎖門(mén)店的人員配置2.2.1連鎖門(mén)店基本崗位設(shè)置2.2.2連鎖門(mén)店的人員配置2.2連鎖門(mén)店的人員配置41基本崗位店長(zhǎng)

副店長(zhǎng)

部門(mén)主管2.2.1連鎖門(mén)店基本崗位設(shè)置課員基本崗位店長(zhǎng)副店長(zhǎng)部門(mén)主管2.2.1連鎖門(mén)店基本崗位42某連鎖企業(yè)職位分類(lèi)職等總公司主管分公司主管公司職員門(mén)店十總

經(jīng)

理九副總經(jīng)理（副總經(jīng)理）------八經(jīng)

理經(jīng)

理高級(jí)專(zhuān)員---七副

理副

理高級(jí)專(zhuān)員---六---課

長(zhǎng)專(zhuān)

員---五---副

課

長(zhǎng)專(zhuān)

員---四---（組

長(zhǎng)）助

理店

長(zhǎng)三------管理員、技術(shù)員副

店

長(zhǎng)二------事務(wù)員、技工訓(xùn)

練

員一---------服

務(wù)

員○---------見(jiàn)習(xí)服務(wù)員某連鎖企業(yè)職位分類(lèi)職等總公司主管分公司主管公司職員門(mén)店十總43職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專(zhuān)員店長(zhǎng)高級(jí)專(zhuān)員更寬廣的未來(lái)實(shí)習(xí)生基層人員訓(xùn)練員副店長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專(zhuān)員店長(zhǎng)高級(jí)專(zhuān)員更寬廣的未來(lái)實(shí)習(xí)生基層人44零售業(yè)一線(xiàn)員工流失率高達(dá)九成

員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的重要問(wèn)題。連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布調(diào)查報(bào)告顯示：零售企業(yè)的基層員工中，40%的企業(yè)流失率都超過(guò)30%，其中流失率最高的企業(yè)達(dá)九成。

報(bào)告稱(chēng)，80%的企業(yè)門(mén)店人員招聘采用的是隨時(shí)招聘方式。20%采用成批招聘門(mén)店員工的方式。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一些大型外資超市培訓(xùn)過(guò)的導(dǎo)購(gòu)很搶手，很多同行都愿意“高薪”挖腳。

報(bào)告還顯示，15%的零售企業(yè)中，高層流失率最高達(dá)到70%。“零售業(yè)正在經(jīng)歷著人才的爭(zhēng)奪和勞動(dòng)力市場(chǎng)的短缺?！绷闶蹣I(yè)一線(xiàn)員工流失率高達(dá)九成員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面45沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司高級(jí)副總裁楊韻文曾透露，1996年，沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)第一家門(mén)店時(shí)，一場(chǎng)招聘會(huì)大約能收到3000-5000份簡(jiǎn)歷，但今年在華東區(qū)開(kāi)一場(chǎng)招聘會(huì)，收到的簡(jiǎn)歷只有20份。薪酬成本與人才保留之間如何協(xié)調(diào)是中國(guó)企業(yè)普遍面臨的人力管理挑戰(zhàn)。沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司高級(jí)副總裁楊韻文曾透露，1996年46人才儲(chǔ)備胸有成竹

紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲(chǔ)備。除了舉辦了店長(zhǎng)培訓(xùn)班、課長(zhǎng)培訓(xùn)班外，紅府還與一些學(xué)院合作舉辦紅府委培班。以前紅府合作舉辦的委培班效果并不好，培養(yǎng)的學(xué)生并不想進(jìn)紅府超市。后來(lái)紅府調(diào)整思路，要讓所有進(jìn)這個(gè)班的學(xué)生都覺(jué)得紅府“牛”。為此，除給學(xué)生提供獎(jiǎng)學(xué)金外，紅府將委培班的教室重新裝修，裝好地板，安上空調(diào)，配上投影，讓委培班的學(xué)生感受到“特殊待遇”。這些委培班的學(xué)生在校期間到紅府實(shí)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也為紅府解決了一部分人力需求。通過(guò)委培班的模式，紅府至少可以積累10000名儲(chǔ)備人力，這其中也包含著數(shù)百名的未來(lái)店長(zhǎng)人才。人才儲(chǔ)備胸有成竹

紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲(chǔ)備47百安居百安居（B&Q）是世界第三，歐洲第一的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)。是中國(guó)最大的連鎖建材超市,百安居門(mén)店為您提供百安居一站式的家庭裝修服務(wù)以及廚房,衛(wèi)浴,瓷磚,地板,油漆,燈具,五金,水電,基礎(chǔ)材料等。一場(chǎng)涉及多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的員工停工、抗議風(fēng)波，在2013年9月份向百安居襲來(lái)。背后原因是，百安居中國(guó)突然公布的薪酬制度，引發(fā)其裝潢中心多數(shù)員工的不滿(mǎn)。百安居進(jìn)入中國(guó)后，業(yè)務(wù)模式逐漸演變?yōu)椤百u(mài)場(chǎng)+裝潢中心”的模式。百安居一離職高管對(duì)記者說(shuō)：“百安居遍布全國(guó)的裝潢中心旗下，有約7000名裝修工人。但百安居只是與其中的部分‘包工頭’簽訂了勞動(dòng)合同，多數(shù)工人未能獲得法定的每月最低工資保障。百安居百安居（B&Q）是世界第三，歐洲第一的大型國(guó)際裝飾建材482.2.2連鎖門(mén)店的人員配置1、門(mén)店人員配置方法門(mén)店人員配置的規(guī)模取決于顧客流量，以及門(mén)店為顧客提供的服務(wù)水平。（1）從員工生產(chǎn)性指標(biāo)來(lái)估算以連鎖超市為例，員工生產(chǎn)性指標(biāo)來(lái)估算人數(shù)的主要方法有兩種：①總員工數(shù)＝總目標(biāo)銷(xiāo)售額÷[每人銷(xiāo)售額(1＋工資提升率)]②總員工數(shù)＝目標(biāo)銷(xiāo)售利潤(rùn)÷每人目標(biāo)銷(xiāo)售利潤(rùn)2.2.2連鎖門(mén)店的人員配置1、門(mén)店人員配置方法492.2.2連鎖門(mén)店的人員配置（2）從各部門(mén)各職務(wù)分析工作量來(lái)推算①確立各單位內(nèi)必要的工作；②將這些必要的工作分配到組織內(nèi)的成員；③根據(jù)分工結(jié)果設(shè)定職務(wù)，并明確職務(wù)內(nèi)容；④通過(guò)工作量的測(cè)定、寬裕時(shí)間的計(jì)算來(lái)設(shè)定各職務(wù)員工定額。例如，某門(mén)店，一天的客流量為1000人，購(gòu)買(mǎi)商品的客戶(hù)為30%，1名收銀員1天可以接待100名顧客，那么該門(mén)店需要設(shè)置3個(gè)收銀員崗位。2.2.2連鎖門(mén)店的人員配置（2）從各部門(mén)各職務(wù)分析工作502.2.2連鎖門(mén)店的人員配置3、門(mén)店人員選擇素質(zhì)要求內(nèi)部招聘企業(yè)培訓(xùn)外部招聘招聘標(biāo)準(zhǔn)人適其事，事得其人；

人盡其才，才盡其用；2.2.2連鎖門(mén)店的人員配置3、門(mén)店素質(zhì)內(nèi)部企業(yè)外部招聘51賣(mài)場(chǎng)人員的配置按職能部門(mén)來(lái)劃分：管理人員20%理貨員50%收銀和客服20%防損員10%按區(qū)域來(lái)劃分：食品區(qū)：男75%、女25%生鮮區(qū)：男50%、女50%百貨：男25%、女75%賣(mài)場(chǎng)人員的配置按職能部門(mén)來(lái)劃分：52賣(mài)場(chǎng)人員的配置◎賣(mài)場(chǎng)負(fù)責(zé)人(店長(zhǎng))的配置

配置一人擔(dān)任店長(zhǎng)(經(jīng)理)，配備1—2名副店長(zhǎng)或店長(zhǎng)助理，協(xié)助店長(zhǎng)(經(jīng)理)工作。

◎賣(mài)場(chǎng)組別分工

超市一般設(shè)立生鮮組、日配組、食品組、百貨組、加工組等。每個(gè)組設(shè)立組長(zhǎng)1人，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)管理。

◎賣(mài)場(chǎng)員工的配置

店鋪員工的配置根據(jù)店鋪勞動(dòng)量或銷(xiāo)售量情況確定從業(yè)員工數(shù)量，可將標(biāo)準(zhǔn)定為人均每月完成4萬(wàn)元銷(xiāo)售額。另外也有按店鋪面積確定員工的。法國(guó)，120～400平方米的小型超市，每100平方米配備一個(gè)店員，400～2500平方米的中型超市，每36平方米配備一個(gè)店員，2500平方米以上的大型超市，每28平方米配備一個(gè)店員。

店員一般包括門(mén)店收銀員、營(yíng)業(yè)員、理貨員、會(huì)計(jì)、服務(wù)臺(tái)人員等。賣(mài)場(chǎng)人員的配置◎賣(mài)場(chǎng)負(fù)責(zé)人(店長(zhǎng))的配置

53不同門(mén)店類(lèi)型人員配置數(shù)量大賣(mài)場(chǎng)（8000m2以上）：60m2/人標(biāo)超（3000——8000m2）：50m2/人社區(qū)店（200——3000m2

）：30—40m2/人大潤(rùn)發(fā)：8000m2；360名員工；日銷(xiāo)售額：周一-周四：70萬(wàn)；周五90萬(wàn)；周六：120；周日：150萬(wàn)；員工：基層；領(lǐng)班；主管；副經(jīng)理；經(jīng)理不同門(mén)店類(lèi)型人員配置數(shù)量大賣(mài)場(chǎng)（8000m2以上）：60m254沃爾瑪（安徽）購(gòu)物廣場(chǎng)招聘實(shí)習(xí)生你喜歡挑戰(zhàn)嗎？你喜歡與人打交道嗎？你是否在尋找一個(gè)廣闊而穩(wěn)定的發(fā)展空間？歡迎加入我們的團(tuán)隊(duì)！給自己一個(gè)機(jī)會(huì)，和財(cái)富500強(qiáng)的公司共同成長(zhǎng)。要求：開(kāi)朗細(xì)致、善于溝通、英文水平及計(jì)算機(jī)操作較好、有過(guò)學(xué)生會(huì)或社團(tuán)工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先。我們將根據(jù)您的實(shí)際情況制定相應(yīng)的實(shí)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃并結(jié)合學(xué)校的教學(xué)時(shí)間合理安排實(shí)習(xí)時(shí)間。在完成實(shí)習(xí)計(jì)劃后，通過(guò)考核者將被正式錄用為沃爾瑪公司人力資源部員工。同時(shí)結(jié)合您的個(gè)人意愿可以推薦您去其它沃爾瑪門(mén)店工作。沃爾瑪（安徽）購(gòu)物廣場(chǎng)招聘實(shí)習(xí)生你喜歡挑戰(zhàn)嗎？你喜歡與人打交55合肥家樂(lè)福專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)大宗團(tuán)購(gòu)部員工10名(國(guó)購(gòu)廣場(chǎng)4名，環(huán)球廣場(chǎng)店6名)。要求：男性，大專(zhuān)學(xué)歷，熱愛(ài)銷(xiāo)售，具備良好的溝通及公關(guān)能力，具有一定的承受能力、較強(qiáng)的責(zé)任心和上進(jìn)心。(假期工均可報(bào)名)；部門(mén)秘書(shū)7名(國(guó)購(gòu)長(zhǎng)江店1名，環(huán)球廣場(chǎng)店4名，恒豐店2名)。要求：女性，28歲以下，大專(zhuān)以上學(xué)歷，英語(yǔ)四級(jí)以上，具有良好的聽(tīng)說(shuō)寫(xiě)能力，熟練操作Office辦公軟件(Excel運(yùn)用，PPT制作等)，身體健康，形象氣質(zhì)佳，具有一定的承受能力、較強(qiáng)的責(zé)任心和上進(jìn)心，1年以上工作經(jīng)驗(yàn)。合肥家樂(lè)福專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)56揭秘“零售帝國(guó)”的人才管理在人才培養(yǎng)方面，沃爾瑪有著世界上獨(dú)一無(wú)二的交叉培訓(xùn)方案，此套方案有如下優(yōu)勢(shì)：1.有利于員工掌握新的職業(yè)技能；2.有利于員工提高積極性；3.可以消除員工之間的利益沖突（新技術(shù)、新方法）；4.可以讓員工在全國(guó)的任何一家店相互支援；5.可以讓不同部門(mén)的員工從不同角度考慮其他部門(mén)的實(shí)際情況，達(dá)到信息共享；6.可以快速地完成公司的“飛鷹行動(dòng)”；揭秘“零售帝國(guó)”的人才管理在人才培養(yǎng)方面，沃爾瑪有著世界上獨(dú)57第2章連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理課件58第2章連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理課件59復(fù)習(xí)直線(xiàn)制直線(xiàn)職能制復(fù)習(xí)直線(xiàn)制60復(fù)習(xí)職能制事業(yè)部制復(fù)習(xí)職能制61復(fù)習(xí)矩陣制矩陣制復(fù)習(xí)矩陣制622.3連鎖門(mén)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理2.3.1連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求2.3.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系2.3.3連鎖門(mén)店自我診斷評(píng)估方法2.3連鎖門(mén)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理2.3.1連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效標(biāo)632.3.1連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求1）具有挑戰(zhàn)性而且可以達(dá)成2）經(jīng)過(guò)管理者及執(zhí)行者雙方同意3）具體而且可以評(píng)估衡量4）備有明確的期間限制5）可以調(diào)整6）簡(jiǎn)單易懂才能便于計(jì)算7）有助于持續(xù)性改善2.3.1連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求1）具有挑戰(zhàn)性而且可以64調(diào)查分析依據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)調(diào)查，連鎖企業(yè)：有總部部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)和考核：89﹪有區(qū)域總部的績(jī)效指標(biāo)和考核：54﹪

有門(mén)店的績(jī)效指標(biāo)和考核：89﹪有總部個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)和考核：71﹪有門(mén)店個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)和考核辦法：74﹪調(diào)查分析依據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)調(diào)查，連鎖企業(yè)：65調(diào)查分析調(diào)研顯示：75%的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核具有客觀(guān)性、公平性，并且獲得了員工的認(rèn)可；56%的企業(yè)認(rèn)為員工的能力素質(zhì)基本達(dá)到了要求。參與調(diào)研公司中，人力資源面臨的最大問(wèn)題是缺乏總部/門(mén)店優(yōu)秀管理人員。大部分企業(yè)的員工管理能力較低和基層員工流失率仍然較高，說(shuō)明企業(yè)的績(jī)效和能力管理仍然有提高的空間。調(diào)查分析調(diào)研顯示：66進(jìn)入中國(guó)16年來(lái)，這兩年家樂(lè)?；蛟S面臨著最為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。中糧集團(tuán)旗下的食用油“福臨門(mén)”與家樂(lè)福因進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等問(wèn)題一度陷入談判僵局。這是自家樂(lè)福與康師傅控股有限公司康師傅方便面發(fā)生糾紛以來(lái)，又一次跟食品巨頭鬧出矛盾。思考：連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)包括哪些內(nèi)容？進(jìn)入中國(guó)16年來(lái)，這兩年家樂(lè)?；蛟S面臨著最為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。中糧672.3.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)體系構(gòu)成簡(jiǎn)介顧客滿(mǎn)意度顧客滿(mǎn)意是顧客在消費(fèi)了相應(yīng)的產(chǎn)品之后感到滿(mǎn)足的一種心理體驗(yàn)，顧客滿(mǎn)意度指標(biāo)是對(duì)滿(mǎn)意程度進(jìn)行界定的指數(shù)，顧客包括外部顧客和內(nèi)部員工供應(yīng)商滿(mǎn)意度供應(yīng)商滿(mǎn)意度一般使用綜合滿(mǎn)意指數(shù)，反映的是各連鎖企業(yè)在費(fèi)用、信用、流程管理、營(yíng)銷(xiāo)等各方面的綜合評(píng)價(jià)過(guò)程評(píng)價(jià)指總部對(duì)分店的經(jīng)營(yíng)過(guò)程的監(jiān)督檢查，包括對(duì)服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量及環(huán)境質(zhì)量等的監(jiān)督檢查財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)的角度反映了分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，目前常用KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)2.3.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)體系構(gòu)成簡(jiǎn)介顧客滿(mǎn)意度68神秘顧客能發(fā)揮哪些作用？學(xué)生講壇學(xué)生講壇692.3.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)外部顧客滿(mǎn)意度指標(biāo)主要內(nèi)容商品主要是指商品的質(zhì)量、價(jià)格和品種等方面服務(wù)主要是指接待服務(wù)、售后服務(wù)、環(huán)境設(shè)施和投訴處理等方面信譽(yù)企業(yè)的公共形象2.3.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)外部顧客滿(mǎn)意度指標(biāo)主要內(nèi)容70在嘉興家樂(lè)福超市選購(gòu)時(shí)，嚴(yán)先生看到價(jià)格標(biāo)簽上標(biāo)注的是“每包2元”，一箱16包。這樣算下來(lái)，每箱牛奶的售價(jià)應(yīng)當(dāng)是32元。收銀后，嚴(yán)先生卻發(fā)現(xiàn)，小票上掃描出來(lái)兩箱牛奶價(jià)格是80元。嚴(yán)先生當(dāng)即找到服務(wù)臺(tái)理論，現(xiàn)場(chǎng)工作人員也承認(rèn)價(jià)格存在偏差，并同意按照店內(nèi)公告的約定，支付一箱牛奶5倍差價(jià)的賠償，不過(guò)另一箱牛奶只退還差價(jià)。嚴(yán)先生認(rèn)為不合理，當(dāng)場(chǎng)拒絕了對(duì)方的方案，雙方不歡而散。第二天，嚴(yán)先生又來(lái)到家樂(lè)福購(gòu)買(mǎi)同款產(chǎn)品。結(jié)果每包2元，一箱16包，每箱收銀結(jié)果仍然是40元。嚴(yán)先生遂撥打了當(dāng)?shù)氐氖虚L(zhǎng)電話(huà)投訴。在嘉興家樂(lè)福超市選購(gòu)時(shí)，嚴(yán)先生看到價(jià)格標(biāo)簽上標(biāo)注的是“每包271家樂(lè)福負(fù)責(zé)人對(duì)嚴(yán)先生的投訴內(nèi)容作出了解釋?zhuān)航?jīng)過(guò)超市內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)之所以標(biāo)價(jià)和收銀價(jià)出現(xiàn)偏差，是因?yàn)樾氯肼毜氖浙y員沒(méi)有正確收銀。春節(jié)前后，因涉嫌價(jià)格欺詐，家樂(lè)福超市中國(guó)區(qū)的11家門(mén)店被罰約550萬(wàn)元，家樂(lè)福“價(jià)格門(mén)”事件被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。家樂(lè)福上海聯(lián)洋店店長(zhǎng)何國(guó)良表示，春節(jié)長(zhǎng)假，尤其是除夕的前幾天是顧客采購(gòu)年貨的高峰時(shí)段，由于受到涉嫌價(jià)格欺詐事件的影響，超市的客流量比往常減少了大約1/3。家樂(lè)福負(fù)責(zé)人對(duì)嚴(yán)先生的投訴內(nèi)容作出了解釋?zhuān)航?jīng)過(guò)超市內(nèi)部調(diào)查，72結(jié)合案例分析：嘉興家樂(lè)福門(mén)店存在問(wèn)題？學(xué)生講壇學(xué)生講壇732.3.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)部員工滿(mǎn)意度指標(biāo)主要內(nèi)容生理主要是指薪資待遇、醫(yī)療保健、工作時(shí)間、福利保障和工作環(huán)境等方面安全主要是指就業(yè)保障、退休養(yǎng)老保障、健康保障、意外保險(xiǎn)和勞動(dòng)防護(hù)等方面社交上下級(jí)間溝通、團(tuán)體活動(dòng)、娛樂(lè)、教育訓(xùn)練和同事關(guān)系等方面尊重薪水等級(jí)、晉升機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)、參與和企業(yè)形象認(rèn)同感、自豪感等方面自我實(shí)現(xiàn)參與決策、工作挑戰(zhàn)性和發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)等方面2.3.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)部員工滿(mǎn)意度主要內(nèi)容生理74馬斯洛需求層次圖馬斯洛需求層次圖75連鎖行業(yè)KPI指標(biāo)體系

地效：銷(xiāo)售總額/營(yíng)業(yè)面積勞效：銷(xiāo)售額/正式員工人數(shù)客單價(jià)：銷(xiāo)售額/交易次數(shù)收銀效率：日均銷(xiāo)售額/收銀機(jī)臺(tái)數(shù)日均交易次數(shù)/收銀機(jī)臺(tái)數(shù)周轉(zhuǎn)率：平均銷(xiāo)售額/平均庫(kù)存額毛利率：綜合毛利率銷(xiāo)售利潤(rùn)率：利潤(rùn)總額/銷(xiāo)售額費(fèi)用率：費(fèi)用總額/銷(xiāo)售額連鎖行業(yè)KPI指標(biāo)體系地效：銷(xiāo)售總額/營(yíng)業(yè)面積76連鎖行業(yè)KPI指標(biāo)體系

商品損耗率：損耗/銷(xiāo)售額每平方米單品數(shù)：?jiǎn)纹房倲?shù)/營(yíng)業(yè)面積自有品牌占比：自有品牌單品數(shù)/單品總數(shù)統(tǒng)一配送商品占比：統(tǒng)一配送單品數(shù)/單品總數(shù)正式工占比：正式工人數(shù)/員工總數(shù)員工配置：營(yíng)業(yè)面積/正式工人數(shù)連鎖行業(yè)KPI指標(biāo)體系商品損耗率：損耗/銷(xiāo)售額77知識(shí)鏈接——KPI指標(biāo)體系KPI又稱(chēng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI：KeyPerformanceIndicator知識(shí)鏈接——KPI指標(biāo)體系KPI又稱(chēng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法78超市店鋪平均面積為600平方米，平均正式員工有22人，平均擁有收銀3臺(tái)，相當(dāng)于200平方米配備一臺(tái)，日均交易次數(shù)1127次。月度銷(xiāo)售情況如下圖

（同等規(guī)模金牌店，月均銷(xiāo)售額為75萬(wàn)元）月份789平均值二季度均值銷(xiāo)售額(萬(wàn)元)5568796756超市店鋪平均面積為600平方米，平均正式員工有22人，平均擁79地效（同等規(guī)模金牌店）

月份789平均值二季度均值地效(元/平方米/天)29.836.443.836.630.8（地效為53元/平方米/天）地效（同等規(guī)模金牌店）

月份789平均值地效(元/平方米/天80

勞效（同等規(guī)模金牌店，勞效為1644元/人/天）月份789平均值二季度均值勞效(元/人/天)806997119610001088勞效（同等規(guī)模金牌店，勞效為1644元/人/天）月份7881客單價(jià)（同等規(guī)模金牌店，客單價(jià)為26元）月份789平均值二季度均值客單價(jià)（元/單）19.3419．0419.419.2618.2客單價(jià)（同等規(guī)模金牌店，客單價(jià)為26元）月份789平均值客單82連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)毛利率2010年（%）2011年（%）2012年（%）內(nèi)資企業(yè)14.315.915.9外資企業(yè)14.716.716.8連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)毛利率2010年2011年2012年內(nèi)資企業(yè)14832.3.3連鎖門(mén)店自我診斷評(píng)估方法自我診斷評(píng)估方法內(nèi)部條件診斷

外部條件診斷經(jīng)營(yíng)效率診斷

4、專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍門(mén)店顧客診斷

2.3.3連鎖門(mén)店自我診斷評(píng)估方法自我診斷內(nèi)部條件診斷84史上最牛甜點(diǎn)店合肥紅星路采蝶軒開(kāi)在廁所旁史上最牛甜點(diǎn)店合肥紅星路采蝶軒開(kāi)在廁所旁85修路斷客源風(fēng)水被破壞？家樂(lè)福人氣東西差距如此懸殊家樂(lè)福超市在合肥共有四家門(mén)店，分別是國(guó)購(gòu)廣場(chǎng)店、新都會(huì)環(huán)球廣場(chǎng)店、新亞汽車(chē)站恒豐店、潛山路漢嘉店。四家店址皆選擇在居民區(qū)密集人流量大的地方，又便宜又方便接上地氣，受到周邊消費(fèi)者的歡迎。其中以國(guó)購(gòu)廣場(chǎng)店和環(huán)球廣場(chǎng)店最為繁華，一東一西給合肥市民留下了很深的印象。但近兩年，東家樂(lè)福也就是環(huán)球廣場(chǎng)店人氣暴跌，因門(mén)前道路建設(shè)的問(wèn)題切斷了客源，元?dú)獯髠y以恢復(fù)。反之國(guó)購(gòu)廣場(chǎng)的家樂(lè)福超市則借周邊良好環(huán)境的條件，每天都會(huì)出現(xiàn)人氣爆棚的現(xiàn)象。修路斷客源風(fēng)水被破壞？家樂(lè)福人氣東西差距如此懸殊家樂(lè)福超市在86一東一西兩家家樂(lè)福超市遙相呼應(yīng)一東一西兩家家樂(lè)福超市遙相呼應(yīng)87家樂(lè)福果蔬區(qū)對(duì)比家樂(lè)福果蔬區(qū)對(duì)比88東邊的家樂(lè)福超市分為二、三兩層，規(guī)模更大商品更全面，依然鮮有人光顧。相比較之下，西家樂(lè)福顧客較多，更為熱鬧一些。思考：到底是什么原因，讓同是家樂(lè)福的合肥門(mén)店差距這么大呢？東邊的家樂(lè)福超市分為二、三兩層，規(guī)模更大商品更全面，依然鮮有89原因一：馬鞍山路修建成人氣差別主因自新都會(huì)門(mén)前馬鞍山路修建以來(lái)，交通的不便直接影響了家樂(lè)福乃至整個(gè)商場(chǎng)的銷(xiāo)售情況。除非是住在周邊的居民，才會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在超市中，否則就會(huì)轉(zhuǎn)戰(zhàn)周邊其他商圈進(jìn)行選購(gòu)。前兩年路況很差，一般都不會(huì)來(lái)這里，尤其是下雨天，泥濘的路面濺得一身。這段時(shí)間路修好了才會(huì)經(jīng)常來(lái)這里逛街，無(wú)論超市還是商場(chǎng)，規(guī)模還算是較大的。原因一：馬鞍山路修建成人氣差別主因自新都會(huì)門(mén)前馬鞍山路修建以90馬鞍山路修建進(jìn)行了好幾年，等的人心焦馬鞍山路修建進(jìn)行了好幾年，等的人心焦91修路修了太長(zhǎng)的時(shí)間，生意傷了元?dú)獗厝粫?huì)有影響，現(xiàn)在修好了路也難以恢復(fù)以往的人氣。新都會(huì)的餐飲店在晚上八點(diǎn)多就很少有人光顧了，大多數(shù)人出于習(xí)慣還是不會(huì)來(lái)這里，想要一下子恢復(fù)原貌不大可能，只能慢慢來(lái)。修路修了太長(zhǎng)的時(shí)間，生意傷了元?dú)獗厝粫?huì)有影響，現(xiàn)在修好了路也92國(guó)購(gòu)廣場(chǎng)家樂(lè)福門(mén)店，位于長(zhǎng)江西路三里庵老商圈，地理位置優(yōu)越，交通便利，免去了路況的影響，每天都人氣爆棚。門(mén)前的BRT公交站臺(tái)、大型的停車(chē)場(chǎng)、還有寬闊的長(zhǎng)江西路，都成為吸引顧客前來(lái)消費(fèi)的籌碼，方便成了最大贏家。國(guó)購(gòu)每天都有很大車(chē)流量，但很少會(huì)出現(xiàn)像步行街那樣堵到不能行走的狀態(tài)，這都得益于停車(chē)場(chǎng)的大容量和車(chē)位的合理安排。國(guó)購(gòu)廣場(chǎng)家樂(lè)福門(mén)店，位于長(zhǎng)江西路三里庵老商圈，地理位置優(yōu)越，93原因二：周邊地理環(huán)境影響大新都會(huì)附近的周谷堆市場(chǎng)國(guó)購(gòu)附近商業(yè)門(mén)店眾多原因二：周邊地理環(huán)境影響大新都會(huì)附近的周谷堆市場(chǎng)國(guó)購(gòu)附近94新都會(huì)就位于周谷堆附近，曾經(jīng)的周谷堆是合肥最大的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，幾乎所有菜市場(chǎng)的農(nóng)產(chǎn)品皆來(lái)源于周谷堆，農(nóng)產(chǎn)品的低價(jià)位吸引了很多消費(fèi)者，自然也為家樂(lè)福超市帶來(lái)客流量。但是老牌周谷堆進(jìn)行了搬遷，留下的是面積小了一半的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，人氣也就有所減少。新都會(huì)就位于周谷堆附近，曾經(jīng)的周谷堆是合肥最大的農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，95西邊的家樂(lè)福店，處于三里庵老牌商圈，有繁華的基礎(chǔ)，而國(guó)購(gòu)本身就是一家城市綜合體，吃喝玩樂(lè)樣樣皆通。一樓的賣(mài)場(chǎng)，二樓的超市，三樓的娛樂(lè)休閑飲食，再加上國(guó)購(gòu)對(duì)面的商業(yè)門(mén)店，形成一系列的商業(yè)圈，全面而多樣。國(guó)購(gòu)東側(cè)建成的之心城也會(huì)成為發(fā)展的重要因素之一。家樂(lè)福超市是國(guó)內(nèi)超級(jí)市場(chǎng)的巨頭之一，從商品進(jìn)貨到銷(xiāo)售到工作人員的服務(wù)幾乎都一樣，而且在合肥選擇的地點(diǎn)都是繁華地帶，但卻出現(xiàn)人氣落差，說(shuō)明家樂(lè)福未應(yīng)地制宜，根據(jù)實(shí)際情況采取相應(yīng)措施。若環(huán)球廣場(chǎng)門(mén)店在修路之際做大量的促銷(xiāo)活動(dòng)，以此吸引消費(fèi)者的目光未嘗不是一個(gè)好方法?；蛘邤U(kuò)大班車(chē)接送的范圍，保證消費(fèi)者的定期光顧等等。西邊的家樂(lè)福店，處于三里庵老牌商圈，有繁華的基礎(chǔ)，而國(guó)購(gòu)本身96奧特萊斯門(mén)店發(fā)展2014年，北京首創(chuàng)奧特萊斯成為奧萊界的一匹黑馬。開(kāi)業(yè)一年多時(shí)間里，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)從4億元飛躍到10億元。248家店鋪中40%銷(xiāo)售超過(guò)500萬(wàn)元，15%超過(guò)千萬(wàn)元。其中經(jīng)營(yíng)面積120平方米的COACH銷(xiāo)售達(dá)到6000萬(wàn)元，坪效位居國(guó)內(nèi)奧萊門(mén)店前列。中國(guó)奧特萊斯業(yè)態(tài)在瘋狂開(kāi)發(fā)一年后，成績(jī)喜憂(yōu)參半。奧特萊斯門(mén)店發(fā)展2014年，北京首創(chuàng)奧特萊斯成為奧萊界的一匹97奧特萊斯門(mén)店發(fā)展目前，國(guó)內(nèi)已開(kāi)業(yè)、在建與規(guī)劃的奧特萊斯項(xiàng)目超過(guò)250家。其中，規(guī)劃或在建項(xiàng)目數(shù)量創(chuàng)歷史新高，超過(guò)100家，不過(guò)能夠順利入市的僅有1/25左右；延緩開(kāi)業(yè)或?yàn)l臨停業(yè)的單店不在少數(shù)，步入成長(zhǎng)期的奧特萊斯品牌寥寥可數(shù)，強(qiáng)大的品牌資源與專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)成為奧萊成功的關(guān)鍵。奧特萊斯門(mén)店發(fā)展目前，國(guó)內(nèi)已開(kāi)業(yè)、在建與規(guī)劃的奧特萊斯項(xiàng)目超98結(jié)合案例談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)？學(xué)生講壇學(xué)生講壇99復(fù)習(xí)訓(xùn)練（第1章）一、 選擇題1．與單店相比，連鎖企業(yè)門(mén)店具有特點(diǎn)是（）A．業(yè)態(tài)多B．統(tǒng)一化C．規(guī)?；疍．非標(biāo)準(zhǔn)化2．門(mén)店?duì)I運(yùn)管理標(biāo)準(zhǔn)是由（）制定A．總部B．店長(zhǎng)C．經(jīng)理D．主管3．對(duì)員工服務(wù)規(guī)范培訓(xùn)的基本內(nèi)容是（）A．服務(wù)儀表B．服務(wù)態(tài)度C．服務(wù)紀(jì)律D．服務(wù)秩序1．ABC2.A3.ABCD

復(fù)習(xí)訓(xùn)練（第1章）一、 選擇題100復(fù)習(xí)訓(xùn)練（第1章）二、 判斷題1．連鎖經(jīng)營(yíng)的最大特征之一就是具備可復(fù)制性()2．門(mén)店?duì)I運(yùn)管理要求標(biāo)準(zhǔn)化，程式化和統(tǒng)一化()3．制定門(mén)店管理標(biāo)準(zhǔn)的第一步是確定作業(yè)的對(duì)象分工。()4．便利店是指滿(mǎn)足顧客一站式需求為主要目的零售業(yè)態(tài)。()5．編寫(xiě)連鎖企業(yè)營(yíng)業(yè)手冊(cè)可以保證門(mén)店?duì)I運(yùn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化。()1√2×3√4×5√復(fù)習(xí)訓(xùn)練（第1章）二、 判斷題101復(fù)習(xí)訓(xùn)練（第2章）選擇題1．商場(chǎng)的人員費(fèi)用占商場(chǎng)的總費(fèi)用的（）A．30%～50%

B．60%～80%

C．10%～30%

D．不超過(guò)5%2．零售商店人員配置應(yīng)注意幾組比例關(guān)系包括（）A．作業(yè)人員和非作業(yè)保同的比例關(guān)系B．基本人員和輔助人員的比例關(guān)系C．男員工和女員工的比例關(guān)系D．年齡結(jié)構(gòu)比例關(guān)系3．顧客滿(mǎn)意度指標(biāo)包括（）A．社交B．商品C．服務(wù)D．信譽(yù)1、A2、ABCD3、BCD復(fù)習(xí)訓(xùn)練（第2章）選擇題102復(fù)習(xí)訓(xùn)練（第2章）判斷題1．多配備一些輔助人員，可以提高人員勞動(dòng)生產(chǎn)率（）2．年齡對(duì)作業(yè)效率的影響也很大。一般而言，20歲左右的人員，在正常狀況下，作業(yè)效率最高。（）3．門(mén)店的內(nèi)外環(huán)境會(huì)影響到門(mén)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效（）1、×2、×3、√復(fù)習(xí)訓(xùn)練（第2章）判斷題103本章小結(jié)連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)由于門(mén)店的規(guī)模和業(yè)態(tài)不同，其組織結(jié)構(gòu)也有所不同，主要是直線(xiàn)職能式。根據(jù)連鎖企業(yè)管理需要門(mén)店一般設(shè)有店長(zhǎng)（經(jīng)理）、副店長(zhǎng)、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)主管、一線(xiàn)員工（收銀員、營(yíng)業(yè)員、理貨員）等崗位。一般連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)體系主要有顧客滿(mǎn)意度、供應(yīng)商滿(mǎn)意度、過(guò)程評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)等方面構(gòu)成。連鎖門(mén)店自我診斷評(píng)估方法內(nèi)、外條件診斷、經(jīng)營(yíng)效率診斷和顧客診斷。做好營(yíng)運(yùn)績(jī)效的評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)，并且落實(shí)店鋪?zhàn)晕以u(píng)估，才能使連鎖門(mén)店的營(yíng)運(yùn)效益提升至最高點(diǎn)。本章小結(jié)連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)由于門(mén)店的規(guī)模和業(yè)態(tài)不同，其組織結(jié)104復(fù)習(xí)題1．連鎖門(mén)店的基本組織結(jié)構(gòu)可以有哪些形式？2．門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)體系主要包括哪些內(nèi)容？結(jié)合企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)？3.神秘顧客能發(fā)揮哪些作用？復(fù)習(xí)題105第2章連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理課件106連鎖企業(yè)門(mén)店?duì)I運(yùn)管理連鎖企業(yè)門(mén)店?duì)I運(yùn)管理107國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)由商務(wù)部主導(dǎo)、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)受委托組織起草的《購(gòu)物中心等級(jí)劃分規(guī)范》2015年3月開(kāi)始正式實(shí)施?！兑?guī)范》將我國(guó)購(gòu)物中心分為“四型二級(jí)”，其中的“四型”是都市型、社區(qū)型、地區(qū)型和奧特萊斯型；在此分類(lèi)基礎(chǔ)上，評(píng)定“二級(jí)”，即是“寶鼎級(jí)”和“金鼎級(jí)”，其中寶鼎級(jí)為達(dá)標(biāo)級(jí)，是購(gòu)物中心合格的起步級(jí)，金鼎級(jí)購(gòu)物中心將在寶鼎級(jí)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。大型休閑體驗(yàn)式購(gòu)物中心國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)由商務(wù)部主導(dǎo)、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)受108國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的評(píng)定與劃分：主要從購(gòu)物中心業(yè)態(tài)與品牌、經(jīng)驗(yàn)與管理、服務(wù)與設(shè)施、誠(chéng)信與和諧、安全與保障、環(huán)保與節(jié)能、信息與智能等方面出發(fā)，對(duì)購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)品類(lèi)、業(yè)態(tài)覆蓋、品牌占比、空置率、銷(xiāo)售額、客流、租金等進(jìn)行評(píng)定。國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的評(píng)定與劃分：109國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)“評(píng)星”是按照自愿的原則執(zhí)行《規(guī)范》只起指導(dǎo)性的作用，不強(qiáng)求各家購(gòu)物中心參與評(píng)星工作。凡連續(xù)經(jīng)營(yíng)一年(含)以上、建筑面積在1萬(wàn)平方米(含)以上的購(gòu)物中心均可申報(bào)。由于《規(guī)范》在經(jīng)營(yíng)與管理方面的要求很多都被細(xì)節(jié)化和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)于購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)者而言是非常有壓力的。國(guó)內(nèi)購(gòu)物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)“評(píng)星”是按照自愿的原則執(zhí)行110社區(qū)型“金鼎級(jí)”購(gòu)物中心連鎖經(jīng)營(yíng)品牌占比50%以上；特色本土品牌占比30%以上；空置率在5%以下；銷(xiāo)售額在2億元以上；平均銷(xiāo)售年坪效要大于5000元/平方米·年；日均客流10000人次；平均租金年坪效大于700元/平方米·年。社區(qū)型“金鼎級(jí)”購(gòu)物中心連鎖經(jīng)營(yíng)品牌占比50%以上；111學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章學(xué)習(xí)，了解連鎖門(mén)店的基本組織結(jié)構(gòu)和門(mén)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，熟悉連鎖門(mén)店的人員配置和管理，掌握門(mén)店的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。第2章連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理學(xué)習(xí)目標(biāo)第2章連鎖門(mén)店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理112內(nèi)容連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門(mén)店的人員配置2.2連鎖門(mén)店經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理2.3內(nèi)容連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門(mén)店的人員配置2.21132.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2.1.2連鎖門(mén)店各部門(mén)責(zé)權(quán)劃分2.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)1142.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義（OrganizationStructure）是一個(gè)組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說(shuō)是一個(gè)組織內(nèi)各要素的排列組合方式。主要涉及企業(yè)部門(mén)構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。

2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義115小案例分析：背景材料

公司老總很累，事必躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門(mén)提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個(gè)方案，員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。診斷分析：1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個(gè)部門(mén)管理幾個(gè)不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。2：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒(méi)有一套績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，對(duì)職工的考評(píng)不能得到有效實(shí)施。

思考：根據(jù)診斷出的問(wèn)題，提出解決方案?小案例分析：背景材料公司老總很累，事必躬親，信息傳116解決方案:針對(duì)公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門(mén)的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書(shū)，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工申訴機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責(zé)任目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績(jī)效考評(píng)體系。效果：在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級(jí)部門(mén)的認(rèn)同，員工的滿(mǎn)足感加強(qiáng)，更能融入到公司的整體目標(biāo)中。解決方案:1172.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段：第一階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開(kāi)始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越龐大，組織形式從直線(xiàn)制開(kāi)始，一直到事業(yè)部制，我們可稱(chēng)之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)；另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論118名稱(chēng)涵義直線(xiàn)制是一種最早的和最簡(jiǎn)單的組織形式。這種組織形式?jīng)]有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)。適用小規(guī)模企業(yè)。職能制是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。直線(xiàn)職能制它是把直線(xiàn)指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專(zhuān)業(yè)化思想結(jié)合起來(lái)，在組織中設(shè)置縱向的直線(xiàn)指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式。適用各類(lèi)組織。事業(yè)部制是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場(chǎng)面的多產(chǎn)品（服務(wù)）的現(xiàn)代大企業(yè)。矩陣制它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。適用變動(dòng)性大組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目。委員會(huì)組織是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。適用需要集體領(lǐng)導(dǎo)或?qū)ｍ?xiàng)職能的組織。名稱(chēng)涵義直線(xiàn)制是一種最早的和最簡(jiǎn)單的組織形式。這種組織形119企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類(lèi)資源；2、支撐戰(zhàn)略，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3、市場(chǎng)導(dǎo)向，滿(mǎn)足客戶(hù)需要；4、為企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類(lèi)資源；120識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖

矩陣制組織圖事業(yè)部制組織圖識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織圖121識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖

直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)圖直線(xiàn)-職能型組織圖識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)圖1222.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：直線(xiàn)-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)集中協(xié)調(diào)的專(zhuān)業(yè)化。事業(yè)部制組織強(qiáng)調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門(mén)利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，但企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨(1)溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；(2)部門(mén)或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無(wú)法取得整體效益的最優(yōu)；(3)難以對(duì)市場(chǎng)需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問(wèn)題。2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：1232.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織扁平化組織正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。思考：談?wù)勀銓?duì)扁平化組織的認(rèn)識(shí)？（1）扁平化組織含義所謂組織扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來(lái)建立一種緊湊的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡(jiǎn)化、管理幅度的增加與分權(quán)。2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織124（2）扁平化組織的特點(diǎn)①以工作流程為中心而不是部門(mén)職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來(lái)的，而不再是圍繞職能部門(mén)；職能部門(mén)的職責(zé)也隨之逐漸淡化。②縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡(jiǎn)化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。（2）扁平化組織的特點(diǎn)①以工作流程為中心而不是部門(mén)職能來(lái)1252.1.1

連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過(guò)程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場(chǎng)的變化，真正做到“顧客滿(mǎn)意”。④現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過(guò)使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。⑤實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。2.1.1連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)③企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，126（3）科層制組織與扁平化組織比較（3）科層制組織與扁平化組織比較127連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1）總部管理模式

——中小型連鎖經(jīng)營(yíng)組織（2）地區(qū)管理部管理模式

——跨區(qū)域連鎖經(jīng)營(yíng)組織（3）事業(yè)部管理模式

——多元化大型連鎖經(jīng)營(yíng)組織

連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1）總部管理模式128（1）總部管理模式

小型連鎖企業(yè)一般由總部直接管理，可以采用直線(xiàn)型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門(mén)店數(shù)目不多（約10—30家左右）、門(mén)店面積不大、經(jīng)營(yíng)商品較少、經(jīng)營(yíng)區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，可以由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)所有總部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營(yíng)對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。（1）總部管理模式

小型連鎖企業(yè)一般由總129

總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)人員門(mén)店A門(mén)店B門(mén)店C門(mén)店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)人員門(mén)店A門(mén)店B門(mén)店C門(mén)店D小型130中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：

當(dāng)連鎖企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，商品品種不斷增加，經(jīng)營(yíng)區(qū)域也不斷擴(kuò)大，直線(xiàn)型組織形式將無(wú)法適應(yīng)，需要增加相應(yīng)的職能部門(mén)，此時(shí)的連鎖經(jīng)營(yíng)組織將過(guò)渡到直線(xiàn)職能型組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門(mén)店。中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：131

總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營(yíng)部物流部財(cái)務(wù)部行政部信息服務(wù)部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店……A商品采購(gòu)室B商品采購(gòu)室……配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)總經(jīng)理企劃部發(fā)展部店面經(jīng)營(yíng)部物流部財(cái)務(wù)部行政部信息132（2）

地區(qū)管理部管理模式

對(duì)于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級(jí)組織模式，即總部——地區(qū)管理部——門(mén)店。在三級(jí)管理中，連鎖總部主要承擔(dān)對(duì)企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動(dòng)。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營(yíng)管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地區(qū)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門(mén)店日常的經(jīng)營(yíng)管理。地區(qū)管理部在許多重大問(wèn)題上的決策仍由總部做出。（2）地區(qū)管理部管理模式

對(duì)于跨區(qū)域133

最高管理層

企劃部人事部財(cái)務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運(yùn)營(yíng)部行政部商品部A門(mén)店B門(mén)店C門(mén)店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

最高管理層企劃部人事部財(cái)務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管134（3）事業(yè)部管理模式

當(dāng)連鎖事業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)逐漸成為企業(yè)主要利潤(rùn)來(lái)源時(shí)，以國(guó)際事業(yè)部來(lái)管理海外連鎖業(yè)務(wù)不利于資源與優(yōu)勢(shì)整合，因此組織結(jié)構(gòu)又會(huì)出現(xiàn)新的變化，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)不再被嚴(yán)格區(qū)分開(kāi)來(lái)，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非洲事業(yè)部等來(lái)一視同仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時(shí)的連鎖企業(yè)就真正成長(zhǎng)為國(guó)際性連鎖組織了。（3）事業(yè)部管理模式

當(dāng)連鎖事業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)135（3）事業(yè)部管理模式

世界上許多大型連鎖企業(yè)是多元化發(fā)展的企業(yè)，即企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)單元并獨(dú)立發(fā)展。在多元化經(jīng)營(yíng)的連鎖企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)有些高度相關(guān)，如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業(yè)務(wù)相關(guān)性不大，如凱馬特的服飾品連鎖、咖啡店連鎖和藥店連鎖等。通常多元化經(jīng)營(yíng)的連鎖企業(yè)采取事業(yè)部組織形式。（3）事業(yè)部管理模式

世界上許多大型連鎖136

最高管理層

連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

百貨連鎖總部開(kāi)發(fā)部商品部營(yíng)運(yùn)部人事部超市A超市B超市C開(kāi)發(fā)部商品部營(yíng)運(yùn)部人事部開(kāi)發(fā)部商品部營(yíng)運(yùn)部人事部百貨店A百貨店B百貨店C快餐店A快餐店B快餐店C最高管理層連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組137如何理解管理層級(jí)與管理幅度關(guān)系？學(xué)生講壇學(xué)生講壇138大型連鎖組織設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題

◆管理層級(jí)的問(wèn)題

管理層級(jí)數(shù)越多，各層級(jí)溝通就越困難，協(xié)調(diào)問(wèn)題就越多，決策路徑就越長(zhǎng)，組織將無(wú)法適應(yīng)變化，這種組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟(jì)效益。層級(jí)數(shù)過(guò)少，也會(huì)出現(xiàn)另一些問(wèn)題，每位管理者直接管轄的人數(shù)過(guò)多，可能無(wú)法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。因此，連鎖組織的管理層級(jí)要適當(dāng)。盡管連鎖企業(yè)由于業(yè)務(wù)不一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采取不同層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應(yīng)該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是要盡量借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間層次，擴(kuò)大管理幅度，提高管理效率。大型連鎖組織設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題◆管理層級(jí)的問(wèn)題139

◆管理幅度問(wèn)題

組織的管理層次多，管理幅度就要窄些（“瘦長(zhǎng)”型組織結(jié)構(gòu)）；組織的管理層次少，管理幅度就要寬些（“扁平”型組織結(jié)構(gòu)）。一般而言，處于連鎖企業(yè)層次越高的管理者，其面對(duì)問(wèn)題更復(fù)雜，其決策對(duì)企業(yè)發(fā)展影響更重要，管理幅度應(yīng)越窄；而處于連鎖企業(yè)層次越低的管理者，面對(duì)的問(wèn)題主要是日常事務(wù)，是執(zhí)行力而不是決策力，影響力相對(duì)較小，管理幅度可適當(dāng)放寬。◆管理幅度問(wèn)題140

◆組織調(diào)整與穩(wěn)定問(wèn)題

組織結(jié)構(gòu)是連鎖企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具，隨著客觀(guān)條件的變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必定會(huì)作必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應(yīng)變動(dòng)，保持對(duì)外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是使穩(wěn)定性和適應(yīng)性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，一個(gè)一成不變的組織，是一個(gè)僵化的組織；一個(gè)經(jīng)常變化的組織，則是一個(gè)創(chuàng)造不出成績(jī)的組織?！艚M織調(diào)整與穩(wěn)定問(wèn)題1412015年家樂(lè)福中國(guó)變陣2015年3月9日，家樂(lè)福（中國(guó)）對(duì)外有限度披露一份“新戰(zhàn)略”，直奔5項(xiàng)重大調(diào)整：改采購(gòu)、造物流、拓電商、推便利店、謀上市。5項(xiàng)調(diào)整內(nèi)容中，“采購(gòu)集權(quán)”排在首位：由當(dāng)前其在全國(guó)的24個(gè)CCU（城市商品采購(gòu)中心）合并成為6個(gè)大區(qū)采購(gòu)中心，分設(shè)在沈陽(yáng)、北京、上海、武漢、成都、廣州，對(duì)應(yīng)和歸屬于家樂(lè)福東北、華北、華東、華中、華西、華南6區(qū)域。2015年家樂(lè)福中國(guó)變陣2015年3月9日，家樂(lè)福（中國(guó)）對(duì)1422015年家樂(lè)福中國(guó)變陣在此前，家樂(lè)福入華后制定的“三權(quán)”(采購(gòu)權(quán)、促銷(xiāo)資源、定價(jià)權(quán))屬地化機(jī)制（門(mén)店或小區(qū)），曾創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)靈活性、“接地氣”生存力的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，支撐其一度稱(chēng)霸中國(guó)超市業(yè)10年，備受本土零售商膜拜。如今，將采購(gòu)權(quán)收歸大區(qū)長(zhǎng)（下轄5省市場(chǎng)）統(tǒng)掌，必然意味著店長(zhǎng)或小區(qū)長(zhǎng)被削權(quán)。采購(gòu)和門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)分離，能讓門(mén)店或區(qū)域經(jīng)理成為專(zhuān)業(yè)的門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)者，而讓區(qū)域采購(gòu)中心專(zhuān)司采購(gòu)。采購(gòu)和門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)分離，能讓門(mén)店或區(qū)域經(jīng)理成為專(zhuān)業(yè)的門(mén)店管理運(yùn)營(yíng)者，而讓區(qū)域采購(gòu)中心專(zhuān)司采購(gòu)。2015年家樂(lè)福中國(guó)變陣在此前，家樂(lè)福入華后制定的“三權(quán)”(143談?wù)勀銓?duì)家樂(lè)福的變陣？學(xué)生講壇學(xué)生講壇144綜合連鎖超市門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)

綜合連鎖超市門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)145百貨連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)

百貨連鎖門(mén)店的組織結(jié)構(gòu)1462.2

連鎖門(mén)店的人員配置2.2.1連鎖門(mén)店基本崗位設(shè)置2.2.2連鎖門(mén)店的人員配置2.2連鎖門(mén)店的人員配置147基本崗位店長(zhǎng)

副店長(zhǎng)

部門(mén)主管2.2.1連鎖門(mén)店基本崗位設(shè)置課員基本崗位店長(zhǎng)副店長(zhǎng)部門(mén)主管2.2.1連鎖門(mén)店基本崗位148某連鎖企業(yè)職位分類(lèi)職等總公司主管分公司主管公司職員門(mén)店十總

經(jīng)

理九副總經(jīng)理（副總經(jīng)理）------八經(jīng)

理經(jīng)

理高級(jí)專(zhuān)員---七副

理副

理高級(jí)專(zhuān)員---六---課

長(zhǎng)專(zhuān)

員---五---副

課

長(zhǎng)專(zhuān)

員---四---（組

長(zhǎng)）助

理店

長(zhǎng)三------管理員、技術(shù)員副

店

長(zhǎng)二------事務(wù)員、技工訓(xùn)

練

員一---------服

務(wù)

員○---------見(jiàn)習(xí)服務(wù)員某連鎖企業(yè)職位分類(lèi)職等總公司主管分公司主管公司職員門(mén)店十總149職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專(zhuān)員店長(zhǎng)高級(jí)專(zhuān)員更寬廣的未來(lái)實(shí)習(xí)生基層人員訓(xùn)練員副店長(zhǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專(zhuān)員店長(zhǎng)高級(jí)專(zhuān)員更寬廣的未來(lái)實(shí)習(xí)生基層人150零售業(yè)一線(xiàn)員工流失率高達(dá)九成

員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的重要問(wèn)題。連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布調(diào)查報(bào)告顯示：零售企業(yè)的基層員工中，40%的企業(yè)流失率都超過(guò)30%，其中流失率最高的企業(yè)達(dá)九成。

報(bào)告稱(chēng)，80%的企業(yè)門(mén)店人員招聘采用的是隨時(shí)招聘方式。20%采用成批招聘門(mén)店員工的方式。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一些大型外資超市培訓(xùn)過(guò)的導(dǎo)購(gòu)很搶手，很多同行都愿意“高薪”挖腳。

報(bào)告還顯示，15%的零售企業(yè)中，高層流失率最高達(dá)到70%?！傲闶蹣I(yè)正在經(jīng)歷著人才的爭(zhēng)奪和勞動(dòng)力市場(chǎng)的短缺?！绷闶蹣I(yè)一線(xiàn)員工流失率高達(dá)九成員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面151沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司高級(jí)副總裁楊韻文曾透露，1996年，沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)第一家門(mén)店時(shí)，一場(chǎng)招聘會(huì)大約能收到3000-5000份簡(jiǎn)歷，但今年在華東區(qū)開(kāi)一場(chǎng)招聘會(huì)，收到的簡(jiǎn)歷只有20份。薪酬成本與人才保留之間如何協(xié)調(diào)是中國(guó)企業(yè)普遍面臨的人力管理挑戰(zhàn)。沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司高級(jí)副總裁楊韻文曾透露，1996年152人才儲(chǔ)備胸有成竹

紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲(chǔ)備。除了舉辦了店長(zhǎng)培訓(xùn)班、課長(zhǎng)培訓(xùn)班外，紅府還與一些學(xué)院合作舉辦紅府委培班。以前紅府合作舉辦的委培班效果并不好，培養(yǎng)的學(xué)生并不想進(jìn)紅府超市。后來(lái)紅府調(diào)整思路，要讓所有進(jìn)這個(gè)班的學(xué)生都覺(jué)得紅府“?！?。為此，除給學(xué)生提供獎(jiǎng)學(xué)金外，紅府將委培班的教室重新裝修，裝好地板，安上空調(diào)，配上投影，讓委培班的學(xué)生感受到“特殊待遇”。這些委培班的學(xué)生在校期間到紅府實(shí)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也為紅府解決了一部分人力需求。通過(guò)委培班的模式，紅府至少可以積累10000名儲(chǔ)備人力，這其中也包含著數(shù)百名的未來(lái)店長(zhǎng)人才。人才儲(chǔ)備胸有成竹

紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲(chǔ)備153百安居百安居（B&Q）是世界第三，歐洲第一的大型國(guó)際裝飾建材零售集團(tuán)。是中國(guó)最大的連鎖建材超市,百安居門(mén)店為您提供百安居一站式的家庭裝修服務(wù)以及廚房,衛(wèi)浴,瓷磚,地板,油漆,燈具,五金,水電,基礎(chǔ)材料等。一場(chǎng)涉及多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的員工停工、抗議風(fēng)波，在2013年9月份向百安居