戰(zhàn)略管理培訓課件 564

戰(zhàn)略管理第8章1什么是戰(zhàn)略管理斯坦納:企業(yè)戰(zhàn)略管理確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。管理者為制定組織戰(zhàn)略（決定組織長期績效的決策和行動）而做的工作。2商業(yè)模式是種戰(zhàn)略設計，指導公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動中獲利重點有兩方面：顧客是否會重視公司提供的產(chǎn)品和服務公司能否從中獲利3如何確定企業(yè)目標（德魯克）（1）我們的事業(yè)是什么？我們的顧客是誰？我們能給顧客提供什么價值？（百度公司、如家）（2）我們的事業(yè)將是什么？市場趨勢、技術變化、創(chuàng)新發(fā)展導致現(xiàn)狀改變（中國郵政；中國電信）（3）我們的事業(yè)應該是什么？我們是否在從事正確的事業(yè)？還是我們應該改變我們的事業(yè)？（騰訊QQ；360）45為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績效管理者檢查和決定采用什么樣行動應對商業(yè)環(huán)境變化的需要協(xié)調(diào)組織不同部門，把注意力集中在達成組織目標上涉及到管理者制定的許多決策6圖表8–1戰(zhàn)略管理過程7戰(zhàn)略管理過程步驟1：確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略使命：

組織存在的原因產(chǎn)品和服務范圍目標：進一步規(guī)劃的基礎衡量業(yè)績的指標8企業(yè)使命案例麥當勞：在全球范圍內(nèi)向廣泛的快餐食品顧客群在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品。微軟公司：“讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦”；而且“每臺電腦都用微軟的產(chǎn)品”。哈佛商學院:培養(yǎng)世界上有影響力的領導人。

9Exhibit8–2 使命陳述構成要素資料來源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顧客：誰是組織的顧客？市場：組織在那些地區(qū)開展競爭？對生存、成長和盈利的關注：組織對成長和財務穩(wěn)做出承諾了嗎？哲學：組織的基本信念和道德準則是什么？對公共形象的關注：組織怎樣響應公眾對社會和環(huán)境的關注？產(chǎn)品和服務：組織的產(chǎn)品和服務是什么？技術：組織的技術狀況如何？定位：組織的主要競爭優(yōu)勢和核心能力是什么？對雇員的關注：組織將雇員看做最有價值的資產(chǎn)嗎？10戰(zhàn)略管理過程程步驟2：外部分析分析具體的、、特定的和一一般的環(huán)境，，以發(fā)現(xiàn)正在在發(fā)生的趨勢勢和變化著重評估機會會和組織面臨臨的威脅11戰(zhàn)略管理過程程(續(xù))步驟3：內(nèi)部分析析評估組織的資資源，能力和和活動：加強為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值的優(yōu)優(yōu)勢和企業(yè)的的競爭力弱點可以將企企業(yè)置于競爭爭的劣勢地位位分析金融和實實物資產(chǎn)相當當容易，但無形資產(chǎn)評估估（雇員的技能能，文化，企企業(yè)信譽等）），并不容易易內(nèi)部分析和外外部分析的結結合被稱為SWOT分析法（優(yōu)勢，劣勢勢，機會與威威脅）12圖表8–3公司排名（部部分名單）資料來源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;“The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,“RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and““The100TopBrands,”BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商業(yè)周刊全全球品牌牌100強(2005)1.可口可樂2.微軟3.IBM4.通用電氣5.英特爾HarrisInteractive/《華爾街日報》全國企業(yè)聲譽譽(2005)1.強生2.可口可樂3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《《財富》美國最受敬重重的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《《財富》百強企業(yè)(2006)1.通用電氣2.聯(lián)邦快遞3.西南航空4.保潔5.星巴克1.Genentech2.Wegman’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates13SWOT分析T

Threats威脅0

Opportunity機會W

Weakness競爭劣勢S

Strength競爭優(yōu)勢企業(yè)內(nèi)部因素素企業(yè)外部因素素14企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內(nèi)部資源

（SW）決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）◆SO戰(zhàn)略—增長性戰(zhàn)略（進攻策略，最大限度地利用機會）◆WO戰(zhàn)略—扭轉型戰(zhàn)略（調(diào)整策略，戰(zhàn)略轉型）威脅（T）◆ST戰(zhàn)略—多種經(jīng)營戰(zhàn)略（調(diào)整策略，多種經(jīng)營）◆WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存策略，嚴密監(jiān)控競爭對手動向）15SWOT分析矩陣示意意圖優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness

）機會（Opportunity）威脅（Threats）■Q-品質(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術■M-人才/設備/物/方法/測量■S-銷售/服務■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟◆■S-社會文化/市場◆■T-技術◆內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟◆■S-社會文化/市場◆■T-技術◆■Q-品質(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術■M-人才/設備/物/方法/測量■S-銷售/服務分析方法■PEST分析法

■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■S16戰(zhàn)略管理過程程(續(xù))步驟4：構造戰(zhàn)略制定和評價戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇制定各種層次次的戰(zhàn)略，提提供超過競爭爭對手的相對對優(yōu)勢組織優(yōu)勢和環(huán)環(huán)境機會匹配配改良弱點和防防范威脅17戰(zhàn)略管理過程程(續(xù))步驟5：實施戰(zhàn)略環(huán)境決定戰(zhàn)略略選擇，有效效的戰(zhàn)略實施施要求組織結結構與其要求求相匹配步驟6：評估結果戰(zhàn)略有如何效效果？怎么調(diào)整，如如果有必要的的話？初民18組織戰(zhàn)略類型型公司層戰(zhàn)略高層管理人員員對整個企業(yè)業(yè)的總體規(guī)劃劃和制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略類類型增長戰(zhàn)略：開開拓新的產(chǎn)產(chǎn)品和市場穩(wěn)定性戰(zhàn)略：：維持當前前狀態(tài)更新戰(zhàn)略：公公司重定向到到新的市場19公司層戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略通過開拓新產(chǎn)產(chǎn)品和市場，，拓展組織的的業(yè)務增長戰(zhàn)略類型型集中化縱向一體化-前向、后向橫向一體化多元化20增長戰(zhàn)略集中化著眼于主要的的業(yè)務線，增增加產(chǎn)品供應應數(shù)量或服務務市場縱向一體化向后縱向一體體化：試圖控控制企業(yè)輸入入進而成為自自己的供應商商向前縱向一體體化：組織織通過自己分分銷控制產(chǎn)出出（產(chǎn)品或服服務）21諾基亞在其發(fā)發(fā)展初期采取取的也是多元元化的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略。但是大大約在1992年，董事事會決定將其其他項目剝離離，將企業(yè)的的力量集中投投入在了電信信產(chǎn)業(yè)，并借借此抓住了世世界點心市場場發(fā)展的良機機。目前，諾諾基亞已經(jīng)擁擁有了大約300億美元元的身價，而而在去年，手手機的業(yè)務占占了諾基亞業(yè)業(yè)務總量的72%、網(wǎng)絡絡占25%，，其他項目只只有3%。這這也說明當初初決定的集中中發(fā)展戰(zhàn)略在在現(xiàn)在收到了了可觀的成效效。22東京蘋果專賣賣店23增長戰(zhàn)略（續(xù)續(xù)）橫向一體化公司通過合并并同一產(chǎn)業(yè)其其他組織的方方式實現(xiàn)增長長相關多元化公司通過合并并或收購相關關產(chǎn)業(yè)不同業(yè)業(yè)務的公司而而實現(xiàn)增長非相關多元化化公司通過收購購和兼并不同同產(chǎn)業(yè)、不同同業(yè)務的公司司而實現(xiàn)增長長242012年3月12日下下午，優(yōu)酷網(wǎng)網(wǎng)和土豆網(wǎng)共共同宣布雙方方于3月11日簽訂最終終協(xié)議，優(yōu)酷酷和土豆將以以100%換換股的方式合合并，新公司司名為優(yōu)酷土土豆股份有限限公司，土豆豆網(wǎng)將退市。。合并后，優(yōu)優(yōu)酷股東及美美國存托憑證證持有者將擁擁有新公司約約71.5%的股份，土土豆股東及美美國存托憑證證持有者將擁擁有新公司約約28.5%的股份。2526商務部3月18日表示，可口口可樂并購匯匯源未通過反反壟斷調(diào)查，，因為收購會會影響或限制制競爭，不利利于中國果汁汁行業(yè)的健康康發(fā)展。商務部具體闡闡述了未通過過審查的三個個原因：第一一，如果收購購成功，可口口可樂有能力力把其在碳酸酸飲料行業(yè)的的支配地位傳傳導到果汁行行業(yè)。第二，，如果收購成成功，可口可可樂對果汁市市場的控制力力會明顯增強強，使其它企企業(yè)沒有能力力再進入這個個市場。第三三，如果收購購成功，會擠擠壓國內(nèi)中小小企業(yè)的生存存空間，抑制制國內(nèi)其它企企業(yè)參與果汁汁市場的競爭爭。2728293031公司層戰(zhàn)略（（續(xù)）穩(wěn)定性戰(zhàn)略一種公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略，當業(yè)界界正在經(jīng)歷緩緩慢或沒有增增長的情況下下，或者該公公司的業(yè)主為為個人原因選選擇不擴大增增長，旨在保保持現(xiàn)狀以應應對動態(tài)環(huán)境境的不確定性性32吉百利（CadburySchweppes）創(chuàng)立于1824年，，目前是全球球第二大糖果果、口香糖公公司，也是唯唯一一家同時時擁有巧克力力、糖果及口口香糖產(chǎn)品的的公司。吉百利在中國國主要生產(chǎn)吉吉百利巧克力力、怡口蓮太太妃糖、天寶寶粒粒糖、魄魄力口香糖、、荷氏系列、、及維果C系系列等產(chǎn)品。。33公司層戰(zhàn)略（（續(xù)）更新戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，以以應對導致組組織績效下降降的弱點緊縮戰(zhàn)略：重重點是消除非非致命性弱點點和恢復力量量來解決目前前的業(yè)績問題題。扭轉戰(zhàn)略：通通過使用強有有力的措施，，削減成本、、重組業(yè)務，，以解決長期期致命性的問問題會計34公司業(yè)務組合合分析當組織的公司司戰(zhàn)略包含多多種業(yè)務時，，管理者可以以運用公司業(yè)業(yè)務組合矩陣陣對業(yè)務組合合進行管理，，如BCG矩陣BCG矩陣有波士頓咨詢詢集團開發(fā)考慮市場份額額和行業(yè)增長長速度公司歸類為：：現(xiàn)金牛：低增增長，高市場場份額明星：高增長，高市市場份額問號：高增長長，低市場份份額瘦狗：低增長長率，低市場場份額35圖表8–5BCG矩陣陣36業(yè)務務層層或或競競爭爭性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)務務層層或或競競爭爭性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略一種種注注重重組組織織應應該該怎怎樣樣在在每每項項業(yè)業(yè)務務上上展展開開競競爭爭的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略37競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的作作用用競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢是使使組組織織別別具具一一格格、、與與眾眾不不同同的的特特色色，，這這種種與與眾眾不不同同的的特特色色來來自自組組織織的的核核心心能能力力。。質量量作作為為競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢公司司與與競競爭爭對對手手的的不不同同之之處處可以以創(chuàng)創(chuàng)建建一一個個持持續(xù)續(xù)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢說明明公公司司注注重重質質量量管管理理，，實實現(xiàn)現(xiàn)持持續(xù)續(xù)改改善善，，并并滿滿足足客客戶戶對對質質量量的的要要求求38競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的作作用用（（續(xù)續(xù)））保持持競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢隨著著時時間間的的推推移移，，繼繼續(xù)續(xù)有有效效地地利利用用資資源源，，發(fā)發(fā)展展核核心心競競爭爭力力，，使使一一個個組組織織保保持持對對同同行行業(yè)業(yè)競競爭爭對對手手的的優(yōu)優(yōu)勢勢。。39五種種競競爭爭力力新加加入入者者的的威威脅脅新競競爭爭者者進進入入行行業(yè)業(yè)的的可可能能性性替代代威威脅脅其他他行行業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品替替代代本本行行業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品的的可可能能性性購買買者者的的議議價價能能力力購買買者者（（顧顧客客））討討價價還還價價的的能能力力供應應商商的的議議價價能能力力供應應商商討討價價還還價價的的能能力力現(xiàn)有有競競爭爭者者當產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)增增長長速速度度放放緩緩，，需需求求下下降降，，以以及及產(chǎn)產(chǎn)品品價價格格下下降降，，對對手手間間競競爭爭強強度度增增加加40圖表表8––6行業(yè)業(yè)中中的的競競爭爭分分析析Source:BasedonM.E.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NewYork:TheFreePress,1980).41競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型成本本領領先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略尋求求相相對對于于行行業(yè)業(yè)競競爭爭對對手手實實現(xiàn)現(xiàn)整整體體成成本本最最低低（（豐豐田田））差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略尋求求提提供供與與眾眾不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品并并得得到到顧顧客客的的廣廣泛泛認認同同（（蘋蘋果果））聚焦焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略使用用成成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略或或差差異異戰(zhàn)戰(zhàn)略略優(yōu)優(yōu)勢勢，，細細分分市市場場（（動動感感地地帶帶））42三分律與波特的的基本競競爭戰(zhàn)略略相似行業(yè)的競競爭力將將創(chuàng)造一一種有三三家公司司（全面面通才））主宰市市場的環(huán)環(huán)境企業(yè)不能能發(fā)展任任何成本本或差異異優(yōu)勢成成為“卡卡在中間間”，并并缺乏成成功的前前景一些企業(yè)業(yè)同時成成功占有有差異和和成本優(yōu)優(yōu)勢43當前戰(zhàn)略略管理戰(zhàn)略靈活活性：認識外部部環(huán)境的的主要變變化、快快速轉移移資源和和的意識識到戰(zhàn)略略不起作作用的能能力。通過控制制和測量量結果了了解當前前戰(zhàn)略的的使用情情況鼓勵員工工開放性性地披露露和共享享負面信信息從組織外外部獲得得新的想想法和觀觀點制定戰(zhàn)略略決策時時開發(fā)多多個備選選方案從錯誤中中吸取教教訓44當前戰(zhàn)略略管理組織戰(zhàn)略略的新方方向電子商務務戰(zhàn)略顧客服務務戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略略45互聯(lián)網(wǎng)怎怎么改變變貿(mào)易？？使用網(wǎng)絡絡：創(chuàng)造出雇雇員能隨隨時隨地地訪問的的知識基基地把客戶作作為幫助助設計、、測試和和推出新新產(chǎn)品的的伙伴真正實現(xiàn)現(xiàn)無紙化化實時物流流管理改變整個個組織中中大量工工作任務務的本質質46電子商務務戰(zhàn)略成本領導導者網(wǎng)上活動動：招標標，訂單單處理，，庫存控控制，招招聘和錄錄用差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)基于因特特網(wǎng)的知知識系統(tǒng)統(tǒng)，網(wǎng)上上訂購和和客戶支支持利基者聊天室及及討論區(qū)區(qū)，有針針對性網(wǎng)網(wǎng)站47顧客服務務戰(zhàn)略提供顧客客所需要要的產(chǎn)品品和服務務有效地溝溝通為員工提提供顧客客服務培培訓48創(chuàng)新戰(zhàn)略略創(chuàng)新戰(zhàn)略略產(chǎn)品根本本性的突突破現(xiàn)有技術術的新用用途創(chuàng)新戰(zhàn)略略決策基礎研究究產(chǎn)品開發(fā)發(fā)工藝創(chuàng)新新市場先入入者一個組織織產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新或工工藝創(chuàng)新新，并把把產(chǎn)品推推向市場場49圖表8–8市場先入入者的優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢優(yōu)勢創(chuàng)新和行行業(yè)領先先地位帶帶來的聲聲譽成本和知知識的優(yōu)優(yōu)勢控制稀缺缺資源，，使競爭爭對手無無法獲得得這些資資源具有建立立顧客聯(lián)聯(lián)系和顧顧客忠誠誠度的機機會騰訊劣勢技術和市市場具體體走向不不明確競爭者模模仿創(chuàng)新新的風險險財務和和戰(zhàn)略略風險險高開發(fā)發(fā)成本本萬燕vcd50Thankyou!51學習綱綱要請遵循循該學學習綱綱要閱閱讀、、學習習本章章節(jié)戰(zhàn)略