戰(zhàn)略管理能力的基本含義

戰(zhàn)略管理能力陳耀1什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”——杰克·韋爾奇高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師?！ゼけ忍?領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計）+戰(zhàn)略主持能力（牧師）

=戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？3戰(zhàn)略分析能力第一部分4什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：5什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。6戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理7戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含義戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(如競爭者)與資源提供者維持互動的關系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價續(xù)下頁8接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內(nèi)，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財?shù)裙芾眍I域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調(diào)一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。9主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術環(huán)境技術變革速度產(chǎn)品生命周期新技術政治、法律環(huán)境法律法規(guī)10五種力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢11現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標數(shù)據(jù)分析情報分析……發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略競爭分析12波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務專業(yè)化業(yè)務陷入僵局的業(yè)務數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報率S=細分市場=競爭者S1S2S313(二)企業(yè)業(yè)內(nèi)部環(huán)境分分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝裝財務分析市場分析競爭分析人員分析技術裝備資產(chǎn)結(jié)構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術人員素質(zhì)人員配置狀況14繪制利益相關者圖：權力動態(tài)性矩形D危險最大C力量強大但可預測B不可預測但可管理A問題較少＊股東＊供應商＊顧客＊角行外部利益相關者內(nèi)部利益＊管理層＊不同部門的員工15價值鏈分析價值鏈公司基礎設施人力管理利潤技術開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務利潤支持活動基本活動16雷達分析圖注：收益性：（1）資產(chǎn)報報酬率；（2）所有者權權益報酬率；；（3）銷售售利稅率；（（4）成本費費用率安全性：（5）流動比比率；（6））帶動比率；；（7）資產(chǎn)產(chǎn)負；（8））所有者權益益比率；（9）利息保障障倍數(shù)。流動性：（10）總資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；；（11）應應收賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率；（12）存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率。成長性：（13）銷售售收入增長率率；（14））產(chǎn)值增長率率。生產(chǎn)性：（15）人均均工資；（16）人均銷銷售收入。17各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型18(四)企企業(yè)總體戰(zhàn)略略單個企業(yè)：該通信企業(yè)松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務①、②業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)業(yè)務⑤由代理商去做單個企業(yè)：該通信企業(yè)進行股權滲透上、下游企業(yè)重點做業(yè)務①、②在業(yè)務③、④、⑤上給關系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè)參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務①、②作為主營業(yè)務在業(yè)務③、④、⑤上加強控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)

業(yè)務①、②、③、④、⑤作為主營業(yè)務向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團19戰(zhàn)略規(guī)劃能力力第二部分20戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么，不做做什么如何為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值如何對付競爭爭對手如何提高競爭爭能力如何做集團業(yè)務單元目標研發(fā)、銷售、、人事、生產(chǎn)產(chǎn)、采購………21企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃劃程序分析1.外在環(huán)境政治、經(jīng)濟、法規(guī)?產(chǎn)業(yè)、競爭者?市場成長、市場與地位2.內(nèi)在環(huán)境?長處(strength)、短處(weak)?組織和環(huán)境的關系資源(人、物、財)3.機會與威脅使命1.明確回答我們處于什么行業(yè)(whatbusinessarewein)?2.及我們應該處于什么行業(yè)(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customerneeds)企業(yè)的目標1.設定企業(yè)長期、短期的目標，這些目標必須是為了達成企業(yè)的使命?能轉(zhuǎn)換成特殊的行動計劃?是作業(yè)計劃的方向依據(jù)企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標?為管理控制的標準戰(zhàn)略計劃1.為了達成企業(yè)長期、短期目標的重點工作及引導各項資源的有效投入，以建立明日的企業(yè)?客戶戰(zhàn)略?競爭戰(zhàn)略?組織戰(zhàn)略?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?各項職能戰(zhàn)略企業(yè)預算1.為了完成戰(zhàn)略計劃而制定的各項作業(yè)計劃?生產(chǎn)計劃?市場計劃?人力資源計劃?財務計劃

22企業(yè)目標體系系愿景中期營業(yè)計劃年度計劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目標部門重點目標23目標的層次性性品質(zhì)設計目標設計評估目標數(shù)量目標成本目標渠道目標廣告目標銷售人力目標零件成本目標生產(chǎn)工時目標間接費用目標銷售訓練目標銷售訓練目標產(chǎn)品開發(fā)目標產(chǎn)品生產(chǎn)目標營銷目標市場目標24企業(yè)戰(zhàn)略選擇擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡絡合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應商競爭者企業(yè)25企業(yè)的戰(zhàn)略層層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領域戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略經(jīng)營領域職能戰(zhàn)略26企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略略架構市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術業(yè)務流程人力資源及組織架構27企業(yè)成長戰(zhàn)略略成長管理成長領域成長動力成長速度四個有利原則

有利于提升公司的核心能力有利于增強已有的市場地位有利于共享和吸引更多的資源有利于客戶成長五種成長力量文化機會技術產(chǎn)品人才成長速度行業(yè)平均增長速度行業(yè)中主要競爭者增長速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理優(yōu)秀≠擴張要實現(xiàn)外延擴張和內(nèi)涵創(chuàng)新聯(lián)動、協(xié)調(diào)發(fā)展能力的成長大于市場的增長28三種基本競爭爭戰(zhàn)略及各自自的風險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標風險成本領先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領先的地位無法保持競爭對手模仿技術變革成本領先的其它基礎受到侵蝕2.經(jīng)營歧異性的相應地位喪失成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟1.經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎對客戶的重要性削弱2.成本相應地位喪失,標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營目標集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務而不是為其它細分市場服務1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標市場的結(jié)構無吸引力結(jié)構侵蝕需求消失3.多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異減少多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產(chǎn)業(yè)的市場29戰(zhàn)略管理的八八大原則目標集聚原則價值效能原則則簡單原則重強原則無形資產(chǎn)原則則客戶價值最大大化原則實驗原則時間原則30（一）目標聚聚集原則做好一件事，，比做好幾件件事更容易，，也更容易成成功。企業(yè)：要集中中，不要盲目目多元化。個人：一個專專注的常人比比一個精力分分散的天才更更有成就。軍事學的第一一原則：集中中兵力。31（二）焦點價值值的效能原則則找準焦點，才才能把力量發(fā)發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷斷地尋找/更更新企業(yè)發(fā)展展的突破點個人：放棄““全面發(fā)展””軍事學的第二二條原則：““出其不意””。32集中—聚焦——深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展33（三）簡單原原則優(yōu)秀秀的的企企業(yè)業(yè)都都找找到到了了簡簡單單的的經(jīng)經(jīng)營營管管理理模模式式對企企業(yè)業(yè)/個個人人都都適適用用的的一一個個原原則則：：少少就就是是多多科學學哲哲學學的的原原則則：：最最優(yōu)優(yōu)秀秀的的理理論論是是假假設設最最少少的的理理論論34（四））重重強強原原則則每個個人人，，每每個個企企業(yè)業(yè)都都不不可可避避免免的的存存在在弱弱點點。。不不要要過過多多關關注注自自己己的的弱弱點點，，盡盡量量把把自自己己的的優(yōu)優(yōu)勢勢發(fā)發(fā)揮揮出出來來。。軍事事學學的的原原則則：：根根據(jù)據(jù)自自己己的的優(yōu)優(yōu)勢勢選選擇擇作作戰(zhàn)戰(zhàn)的的地地方方。。35（五五））無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)原原則則無形形資資產(chǎn)產(chǎn)是是一一個個企企業(yè)業(yè)的的信信譽譽、、品品牌牌、、業(yè)業(yè)務務模模式式、、客客戶戶關關系系、、員員工工等等無形形資資產(chǎn)產(chǎn)比比有有形形資資產(chǎn)產(chǎn)重重要要許許多多倍倍企業(yè)業(yè)的的未未來來取取決決于于無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)，，有有形形資資產(chǎn)產(chǎn)只只代代表表過過去去36（六六））客客戶戶價價值值最最大大化化原原則則并不不是是所所有有客客戶戶都都是是你你的的目目標標客客戶戶。。目目標標越越少少，，你你的的競競爭爭力力就就越越強強。。裁減減客客戶戶，，集集中中到到一一個個目目標標客客戶戶群群。。37（七七））時時間間原原則則我們們通通常常高高估估一一年年能能做做到到的的事事情情，，而而低低估估十十年年能能做做成成的的事事情情實際際上上，，十十年年我我們們幾幾乎乎可可以以做做成成任任何何事事情情，，而而一一年年內(nèi)內(nèi)幾幾乎乎做做不不成成任任何何事事情情。。做企企業(yè)業(yè)是是馬馬拉拉松松，，不不是是百百米米賽賽跑跑38（八八））實實驗驗原原則則做企企業(yè)業(yè)就就是是做做管管理理實實驗驗根據(jù)據(jù)成成功功/失失敗敗調(diào)調(diào)整整行行動動成功功：：首首先先意意味味著著生生存存39戰(zhàn)略略思思維維能能力力培培養(yǎng)養(yǎng)第三三部部分分40戰(zhàn)略略思思維維整整合合主要要思思維維方方式式邏輯輯思思維維辯證證思思維維跳躍躍思思維維系統(tǒng)統(tǒng)思思維維一是是一一，，二是是二二結(jié)構構層次次程序序步驟驟推理理?一分分為為二二?對立立統(tǒng)統(tǒng)一一?福兮兮、、禍禍兮兮?三思思而而后后行行?打破破常常規(guī)規(guī)?注重重突突破破?整體體?綜合合?閉閉環(huán)環(huán)?反反饋饋41戰(zhàn)略略思思維維方方式式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政干部民企經(jīng)營者新生代戰(zhàn)略管理者42戰(zhàn)略略決決策策新新思思維維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹慎點速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個單點優(yōu)勢，并堅持到底先試圖主動改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢，然后進行多點競爭，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準備、瞄準、開火事先開發(fā)多個前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點事件”發(fā)生計劃時限3-5年計劃由總部下達轉(zhuǎn)為由事業(yè)部完成，一般18-24個月。43結(jié)構構新新思思維維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結(jié)構，總部權利較大權利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風險投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對手才能獲勝先協(xié)作，再競爭大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結(jié)構經(jīng)營組織經(jīng)常改變、重塑、重組44業(yè)務務流流程程新新思思維維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導向正確的技術用到正確的產(chǎn)品上，正確的時機推入市場，客戶關系管理和供應鏈集成成為重點重視制造管理重客戶管理45戰(zhàn)略略指指導導下下的的業(yè)業(yè)務務流流程程再再造造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設計業(yè)務流程試點與切換組織結(jié)構實施戰(zhàn)略46企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維選選擇擇：：技技術術服服從從戰(zhàn)戰(zhàn)略略高潛力技術(進行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(迅速開發(fā)并投入應用)支持性技術(使用必要者，進行成本效益分析)關鍵性技術(維護/改進效能)對企企業(yè)業(yè)的的重重要要程程度度時效效長期期短期期低高47戰(zhàn)略略主主持持能能力力第四四部部分分48戰(zhàn)略略主主持持人人與與管管理理者者戰(zhàn)略略管管理理者者與與一一般般管管理理者者的的任任務務比比較較戰(zhàn)略主持人管理者描繪出公司的愿景揭示全員深信的共同價值觀、經(jīng)營理念將機會事業(yè)化帶動創(chuàng)新及風險評估領導全員逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景輔佐業(yè)務：回答上司的咨詢及提出自己的意見管理業(yè)務實施業(yè)務：完成部屬沒有能力完成的工作、無法授權的工作及領導者要求完成的工作49管理理循循環(huán)環(huán)計劃指導組織控制協(xié)調(diào)50戰(zhàn)戰(zhàn)略略主主持持人人和和管管理理者者對對管管理理循循環(huán)環(huán)各各項項功功能能時時間間分分配配計劃計劃計劃控制控制控制組織組織組織指導指導指導協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者51戰(zhàn)略略主主持持人人和和管管理理者者計計劃劃性性工工作作重重點點的的差差別別戰(zhàn)略主持人中級管理者低級管理者管理階層長期短期戰(zhàn)略操作標準單一52戰(zhàn)略略管管理理者者的的能能力力要要素素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設計能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調(diào)、激勵、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策53管理：指示下屬達成工作的結(jié)果領導：讓下屬參與，并樂于承擔責任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領導：鼓勵自己承擔工作責任者管理：向員工說明好的辦法，提高效率領導：讓員工提出好的辦法，提高效率管理：依員工個人的工作管理員工領導：鼓勵員工組成工作團隊，共同解決問題管理：只要員工做好份內(nèi)的工作，提高效率領導：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責任5455先見見力力的的影影響響

未來

未知針對未來的問題意識情報、經(jīng)驗分析

未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當作已知未來應該會是這樣推測56戰(zhàn)略略管管理理者者的的問問題題解解決決力力正確陳述問題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關鍵問題的預警系統(tǒng)，在問題尚未嚴重時，預先防止一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅定毅力與決心建立解決問題的共識建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問題的環(huán)境訓練員工具有解決職務上問題的技巧使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗在員工成功解決問題后，給予獎勵培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領導者責無旁貸的問題使命及戰(zhàn)略組織構造人力資源管理57問題題解解決決模模式式1問題領域的設定2現(xiàn)狀確認3問題點的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實施計劃9效果測定58變革革來來源源來自市場的變革來自管理的變革從市場導向轉(zhuǎn)向顧客導向由品質(zhì)滿意轉(zhuǎn)變到讓客戶感動由地區(qū)性競爭轉(zhuǎn)向全球性競爭來自不同行業(yè)的威脅來自非市場的環(huán)境因素，影響市場變動，如環(huán)保運動影響從龐大組織到精簡經(jīng)營從集權到分權從多層級的組織走向水平式的組織從獨裁作風轉(zhuǎn)向參與、團隊合作從命令導向轉(zhuǎn)向使用導向從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向彈性小批量生產(chǎn)從垂直整合生產(chǎn)轉(zhuǎn)向全球的外包生產(chǎn)信息從中央集中處理，轉(zhuǎn)向使用終端機立即處理59主主導導變變革革認清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應引導員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對改變的看法誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團隊工作的方式共同承擔責任給他們充分的時間順應改變制定配合改變的獎勵活動60企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營變變化化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動操作中心內(nèi)部資源儲存核心業(yè)務中心開發(fā)研究效率中心戰(zhàn)略中心機動性(外部資源活用)關聯(lián)多元化基礎研究變革中心層級組織網(wǎng)集權龐大的總公司重視生產(chǎn)部門水平分業(yè)網(wǎng)精簡的總公司重視R&D部門人力資源同質(zhì)的人才集團主義忠誠心平等主義宣導型的戰(zhàn)略管理能力異質(zhì)人才客觀個人主義維持個性重視變革型戰(zhàn)略管理能力61戰(zhàn)略略主主持持人人———企業(yè)業(yè)變變革革者者尋找找企企業(yè)業(yè)變變革革者者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計劃業(yè)務部門設計和帶領改革的主導動作生產(chǎn)部門領導整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設計部門管理新產(chǎn)品設計的隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質(zhì)量部門協(xié)助第一線的工作隊伍現(xiàn)場作業(yè)部門管理現(xiàn)場銷售人員營銷部門帶領服務顧客的工作小組財務部門重新制定業(yè)績目標6263戰(zhàn)略略主主持持人人與與企企業(yè)業(yè)普普通通領領導導人人的的區(qū)區(qū)別別從事“做什么(才是正確的)？”從事“怎么做(才是正確的)？”善于思考、長于創(chuàng)新干別人想好的事思路與戰(zhàn)略的優(yōu)勢貫徹與執(zhí)行的優(yōu)勢信賴與授權員工，認為沒有人是無所不知的控制員工、重視組織，認為沒有人比自己更懂親手去嘗試，而且一再試驗分析、利用、授權、控制長于打算—戰(zhàn)略急功近利—目的發(fā)現(xiàn)問題、提出問題解決問題、實施管理只做對的事只把事做對善于溝通與說服，認為員工是關鍵的組成要素注重發(fā)號施令，認為員工是可利用的資源滿足顧客與員工的需要，包括對他們產(chǎn)生的價值、顧客忠誠度和核心技能優(yōu)勢重視數(shù)字，包括每股收益、市場占有率和資源優(yōu)勢重視個人的成長重視個人的晉升續(xù)下頁64認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅(qū)使認為靠幾個好幫手就能把事情搞定，讓員工被策略所驅(qū)使認為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于勞動生產(chǎn)率、員工素質(zhì)領先、流程創(chuàng)新和發(fā)展員工認為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于投資周轉(zhuǎn)率、技術領先、流程控制和利用員工我們一起來負責，只在幾個最重要的領域進行評估，明確個人責任和相互責任我把責任交給你，在一切領域都進行評估，明確個人責任在這里能工作，在其他地方也能工作我承擔不了失敗或丟掉飯碗的危險預期失敗的可能，從失敗中學習不惜代價避免失敗與錯誤嘗試任何看好的契機依賴已經(jīng)證實可行的辦法敢于承擔事業(yè)的風險盡量降低事業(yè)的風險假如心存疑慮，先試試再說除非有把握，否則繼續(xù)分析接上上頁頁65戰(zhàn)略略主主持持人人的的時時間間管管理理事務務時間間安安排排內(nèi)容容戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及實實施施：：目標規(guī)劃實施人事外部事務其他確立并宣宣傳公司司的戰(zhàn)略略及遠景景目標通過直接接的討論論和質(zhì)詢詢幫助下下屬業(yè)務務部門制制定明確、、合理但但有難度度的業(yè)績績目標及及實施方方案建立完整整的管理理系統(tǒng)提供必要要的實施施支持招聘、培培養(yǎng)、提提拔關鍵鍵高層管管理人員員建立良好好的激勵勵機制及及業(yè)績至至上的集集團文化化爭取優(yōu)惠惠政策及及政府支支持訪問客戶戶，董事事會及股股民溝通通事務增強公司司整體形形象15%20%15%25%20%5%66戰(zhàn)略家張張瑞敏··案例第五部分分67張瑞敏的的戰(zhàn)略管管理能力力解析案例·海海爾發(fā)展展戰(zhàn)略案例培訓訓可以在在現(xiàn)場就就形成能能力68海爾發(fā)展展歷程與與海爾管管理創(chuàng)新新海爾戰(zhàn)略略發(fā)展的的三個階階段：名牌戰(zhàn)略略發(fā)展階階段（1984--1992）通過做好好每一件件事，練練好自己己的內(nèi)功功，建立立適合本本企業(yè)特特征的基基礎管理理模式，，為企業(yè)業(yè)擴張建建立戰(zhàn)略略基礎。。OEC管理模模式的創(chuàng)創(chuàng)新。多元化發(fā)發(fā)展階段段（1992--1998）以無形資資產(chǎn)盤活活有形資資產(chǎn)的著著名的““吃休克克魚”戰(zhàn)戰(zhàn)略。不不吃病魚魚，不吃吃死魚，，吃肌體體尚未腐腐變的魚魚（有形形資產(chǎn)尚尚好，管管理較差差的企業(yè)業(yè)）（以以知識資資本吃掉掉有形資資本）國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展階段（1999---至今今）1、基于網(wǎng)絡絡化的全全球營銷銷體系建建設；2、全球球化的品品牌戰(zhàn)略略；3、SST適應應外部市市場變化化而快速速反應的的業(yè)務流流程程再造；；學習型型的組織織建設；；4、SBU互動動式學習習型企業(yè)業(yè)的成長長管理模模式。海爾管理理發(fā)展的的五個階階段由無序到到有序（（1984-1988）由有序到到體系（（1989-1990）由體系到到高度（（1990-1992）由高度到到延伸（（1992-1999）企業(yè)再造造（1999----至今））海爾國際際化戰(zhàn)略略的三個個方向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移1、管理方向向的轉(zhuǎn)移移：由直線職職能式組組織結(jié)構構歷經(jīng)卓卓越流程程再造向向流程化化管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。2、市場方向向的轉(zhuǎn)移移：國內(nèi)市場場向國外外市場的的轉(zhuǎn)移。。3、產(chǎn)業(yè)業(yè)方向的的轉(zhuǎn)移由制造業(yè)業(yè)向服務務業(yè)轉(zhuǎn)移移。海爾品牌牌發(fā)展的的三個階階段質(zhì)量名牌牌創(chuàng)新階階段價值品牌牌創(chuàng)新階階段國際化品品牌運營營商69OECSST管理創(chuàng)新新文化力品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新新的核心競爭爭力拉動力推動力文動力造動力海爾快速速發(fā)展的的系統(tǒng)力力量70人本管理理原則建立“自自我”與與“超我我”有機機結(jié)合的的激勵機機制創(chuàng)造管理理制度與與企業(yè)文文化并重重的環(huán)境境。原則將企業(yè)的的具體管管理模式式建立在在與員工工價值系系統(tǒng)和企企業(yè)目標標系統(tǒng)相相適應的的基礎上上。注重：開開發(fā)式的的管理：：積極性性的開發(fā)發(fā)、創(chuàng)造造性地開開發(fā)、潛潛能的開發(fā)、、最重要要的是理理念共享享、愿景景共建、、行為互互動、共共同發(fā)展展。71人本管理理坐標文化制度海爾文化與制制度并重重的人本本管理模式式管理模式式線管理定位位點管理定位位點管理的和和諧性必必須被不不時的失失衡所替替代管理定位位點72發(fā)展理念營銷理念出口理念服務理念生存理念品牌理念質(zhì)量理念競爭理念海爾作風海爾精神人才理念市場理念海爾理念海爾文化化物質(zhì)層制度層觀念層中國管理文化美國企業(yè)文化日本管理文化海爾文化化觀念層：：海爾理念念（意識））海海爾精神神海爾目標標制度層：制度度（保障））規(guī)規(guī)范標準物質(zhì)層：：環(huán)境（表象））服飾飾產(chǎn)品服務文體7317-1海爾搭建建國際化化企業(yè)框框架海爾以本本土化戰(zhàn)戰(zhàn)略搭建建國際化化企業(yè)框框架，已已在海外外建成13個工工廠，2個工業(yè)業(yè)園。這這些工廠廠是按世世界10大經(jīng)濟濟共同市市場區(qū)域域規(guī)劃和和分布的的。海爾已實實現(xiàn)五個個“全球球化”:全球化化采購、、全球化化設計、、全球化化制造、、全球化化營銷、、全球化化資本運運作。貿(mào)易中心心設計中心心制造中心心（工廠廠）服務網(wǎng)點點營銷網(wǎng)點點采購網(wǎng)絡絡服務網(wǎng)點營銷網(wǎng)點貿(mào)易中心設計中心制造基地工業(yè)園：10工廠：50個11976個58000個56個18個采購網(wǎng)絡500強企業(yè)44個800個貿(mào)易中心設計中心服務網(wǎng)點營銷網(wǎng)點74發(fā)展戰(zhàn)略略的創(chuàng)新新戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略略階段1991.12-1998.12(7年)多元化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略階段1998.12-國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段?只做冰冰箱?有有了堅實實的質(zhì)量量管理的的基礎?從冰箱箱延伸到到其它家家電?東東方亮了了再亮西西方?從海爾爾的國際際化到國國際化的的海爾從1984年12月到到現(xiàn)在，，海爾經(jīng)經(jīng)歷了三三個發(fā)展展戰(zhàn)略階階段，保保持著戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的正確確性和連連續(xù)性。。正如英英特爾葛葛洛夫所所說：““在轉(zhuǎn)折折點上，，舊的戰(zhàn)戰(zhàn)略因被被新的所所代替，，使企業(yè)業(yè)能夠上上升到新新的高度度”。17-4(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)75名牌戰(zhàn)略略階段多元化發(fā)發(fā)展階段段國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段戰(zhàn)略創(chuàng)新新是方向向17-5引進消化化吸收，，不僅是是硬件，，關鍵是是三全的的質(zhì)量體體系答案吃休克魚魚，以海海爾文化化低成本本擴張先難后易易創(chuàng)名牌牌戰(zhàn)略管理理的關鍵鍵是問題題管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement）多干多多賺狠抓質(zhì)質(zhì)量出口創(chuàng)創(chuàng)牌出口創(chuàng)創(chuàng)匯多元化化單一發(fā)發(fā)展(TheDirectionisStrategyInnovation)76戰(zhàn)略：：就是定定位與與差異異化就是找找出別別人不不能滿滿足只只有你你能滿滿足的的東西西定位目標市場差異化預算與行動海爾的的戰(zhàn)略略創(chuàng)新新模型型圖77名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段（粗放放的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理））戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向17-5技術支支持企業(yè)家家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)企業(yè)家家的素素質(zhì)：沒有品品牌被被人欺欺的痛痛心迫不得得已的的壓力力驗證自自己能能力的的沖動動干好可可回去去的想想法有被管管理者者的體體驗環(huán)境的的支持持改革開開放的的大勢勢所趨趨解決貧貧困企企業(yè)的的責任任及甩甩掉包包袱的的心態(tài)態(tài)市場需需求的的饑渴渴程度度齊魯文文化的的社會會背景景（商商業(yè)、、工業(yè)業(yè)、輕輕工齊齊發(fā)展展）技術的的支持持高起點點引進進技術術重點是是管理理經(jīng)驗驗及質(zhì)質(zhì)量體體系員工的的支持持急于脫脫困S(strengths)優(yōu)勢勢O(opportunities)機會會目標：：國內(nèi)內(nèi)名牌牌差異化化：要要質(zhì)量量不要要數(shù)量量用戶要要的是是質(zhì)量量而不不是產(chǎn)品品名牌階階段戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的關鍵鍵是不不惜一一切抓抓質(zhì)量量超越越競爭爭對手手環(huán)境的的支持持、員員工的的支持持78名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略階階段（粗放放的戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理））戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向17-5技術支支持企業(yè)家家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)軟件的的劣勢勢：員工素素質(zhì)低低粗放型型的管管理（（粗放放－體體系－－高度度－延延伸））吃大鍋鍋飯的的激勵勵政策策沒有現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)制制度硬件的的劣勢勢設備能能力低低下，，只有有引進進沒有自自己的的技術術原材料料配套套能力力低下下來自行行業(yè)內(nèi)內(nèi)競爭爭對手手的威威脅w(weakness)劣劣勢T(threats)威脅脅品牌是是戰(zhàn)勝勝一切切經(jīng)濟濟危機機唯一一的最最有力力的武武器89年年提價價12％的的風險險目標：：國內(nèi)內(nèi)名牌牌差異化化：要要質(zhì)量量不要要數(shù)量量名牌階階段戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的關鍵鍵是不不惜一一切抓抓質(zhì)量量超越越競爭爭對手手環(huán)境的的支持持、員員工的的支持持79多元化化戰(zhàn)略略階段段（建立立現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)制度度，現(xiàn)代戰(zhàn)戰(zhàn)略思思想的的形成成）戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向多元化化階段段戰(zhàn)略略管理理的關關鍵是是抓服服務、、吃““休克克魚””拉大大差距距技術支支持企業(yè)家家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)環(huán)境的的支持持、員員工的的支持持企業(yè)家家的素素質(zhì)：干好一一個后后的喜喜悅自身的的不斷斷成熟熟不斷戰(zhàn)戰(zhàn)勝自自我、、挑戰(zhàn)戰(zhàn)自我我的闖闖勁環(huán)境的的支持持市場的的進一一步開開放及及不斷斷規(guī)范范現(xiàn)代企企業(yè)制制度的的建立立品牌的的影響響力技術的的支持持消化吸吸收形形成自自己的的技術術用戶的的認可可員工的的支持持成功一一次后后的喜喜悅榜樣的的力量量S(strengths)優(yōu)勢勢O(opportunities)機會會目標：：國內(nèi)內(nèi)第一一、走走向世世界差異化化：建建立三三全服服務體體系吃休克克魚東方亮亮了再再亮西西方80多元化化戰(zhàn)略略階段段（建立立現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)制度度，現(xiàn)代戰(zhàn)戰(zhàn)略思思想的的形成成）戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向技術支支持企業(yè)家家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)環(huán)境的的支持持、員員工的的支持持目標：：國內(nèi)內(nèi)第一一、走走向世世界差異化化：建建立三三全服服務體體系吃休克克魚東方亮亮了再再亮西西方軟件的的劣勢勢：員工素素質(zhì)還還很低低海爾文文化的的移植植阻力力硬件的的劣勢勢原材料料配套套能力力低下下價格戰(zhàn)戰(zhàn)的壓壓力外國公公司到到中國國設廠廠參與與競爭爭的壓壓力w(weakness)劣劣勢T(threats)威脅脅多元化化階段段戰(zhàn)略略管理理的關關鍵是是抓服服務、、吃““休克克魚””拉大大差距距81戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新是是方向向國際化化階段段戰(zhàn)略略管理理的關關鍵是是推進進SBU，，實現(xiàn)現(xiàn)“三三化””技術支支持企業(yè)家家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)國際化化戰(zhàn)略略階段段（管理理的國國際化化）企業(yè)家家的素素質(zhì)：自己能能力的的得到到證明明后的的自我我價值值實現(xiàn)現(xiàn)不斷戰(zhàn)戰(zhàn)勝自自我、、挑戰(zhàn)戰(zhàn)自我我的闖闖勁環(huán)境的的支持持鼓勵走走出去去國際化化的海海爾技術的的支持持整合全全球資資源用戶的的心員工的的支持持成功一一次后后的喜喜悅榜樣的的力量量S(strengths)優(yōu)勢勢O(opportunities)機會會目標：白電電三強、世世界品牌差異化：市市場鏈、流流程再造建立SBU機制滿足用戶個個性化需求求環(huán)境的支持持、員工的的支持82戰(zhàn)略創(chuàng)新是是方向技術支持企業(yè)家的素素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)軟件的劣勢勢：員工素質(zhì)滿滿足不了國國際化需求求質(zhì)量管理水水平網(wǎng)絡技術的的應用硬件的劣勢勢國內(nèi)配套能能力的限制制來自全球競競爭的威脅脅w(weakness)劣勢T(threats)威脅國際化戰(zhàn)略略階段（管理的國國際化）目標：白電電三強、世世界品牌差異化：市