終稿工程項目管理手冊

安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊PAGE63-安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊ACEG/C-PMM-2013（試行版）2013年2月1日發(fā)布2013年2月1日實施《工程項目施工管理手冊》（ACEG/C-PMM-2013）編委會名單主編：趙時運副主編：戴良軍編委：童宗勝、崔林釗、陳剛、殷博、李有貴、劉清俊、左登宏、張曉林、王可武、盛明宏、張瓊、陳傳文編寫人員：（排名不分先后）章興紅、張玉杰、盛慧、丁立群、徐萍、周國林、張東海、李成建、陶有東、王家林、盧軍球、張紅、邢俊、程正旺、余夢、石無勇、李立柱、董學(xué)應(yīng)、王衛(wèi)東、梁東前言為了夯實集團公司項目管理工作，適應(yīng)建設(shè)行業(yè)發(fā)展的新形勢，滿足集團公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃的要求，遵照集團公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“強化七個必須，實施六化管理”的指導(dǎo)精神，在集團公司各部門、各下屬單位的共同努力下，安徽建工集團有限公司從2012年二季度起，按照國家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范及集團公司各項管理制度，組織所屬單位的的專業(yè)人員，在總結(jié)施工管理和施工操作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，編寫了安徽建工集團有限公司《工程項目管理手冊》。《工程項目管理手冊》編制，串聯(lián)項目管理的各個環(huán)節(jié)，形成一條清晰的管理脈絡(luò)，消除不同項目復(fù)雜的經(jīng)濟背景對項目管理方式的影響，解決不同地區(qū)、不同專業(yè)、不同類型工程對項目管理程序的影響，突出體現(xiàn)項目策劃、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等管理目標(biāo)形成的規(guī)律，強調(diào)工程管理的基本內(nèi)容，確保工程項目在滿足合同條件下，取得最佳社會和經(jīng)濟效益?！豆こ添椖抗芾硎謨浴纷鳛榘不战üぜ瘓F有限公司的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，適用于集團公司所屬各單位。既是施工企業(yè)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，又是項目管理操作指南，要求各級管理人員和操作人員都要認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會，積極貫徹執(zhí)行?！俄椖渴┕す芾硎謨浴肪帉懀瓌t上按照下列內(nèi)容和程序：1.目的；2.編制依據(jù)；3.適用范圍；4.職責(zé)；5.工作流程；6.工作內(nèi)容；7.支持性文件；8.記錄?！豆こ添椖抗芾硎謨浴酚纱髁架姟⑼趧?、崔林釗統(tǒng)一審稿，張玉杰、盛慧負(fù)責(zé)打印校對。限于時間倉促和編者水平，《工程項目管理手冊》項目管理標(biāo)準(zhǔn)化仍不夠到位，各個專業(yè)不同管理程序未做到完全兼顧，整體性還需加強，內(nèi)容還需進(jìn)一步充實、優(yōu)化。懇請各單位的專業(yè)人員及時將有關(guān)改進(jìn)意見反饋集團公司工程管理部，以便以后修訂，與時俱進(jìn)地建設(shè)集團公司科學(xué)的工程項目管理體系。本《工程項目管理手冊》經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)布、實施。工程項目管理手冊編委會2013年2月總目錄1、項目策劃管理手冊………………42、項目進(jìn)度管理手冊………………143、項目物資設(shè)備管理手冊…………404、項目勞務(wù)隊伍管理手冊…………595、項目技術(shù)管理手冊………………1076、項目質(zhì)量管理手冊………………1257、項目安全管理手冊………………1408、項目合同管理手冊………………1799、項目成本管理手冊………………19410、項目資金管理手冊……………216安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊項目策劃管理手冊ACEG/C-PMM01-2013（試行版）2013年2月1日發(fā)布2013年2月1日實施PAGE安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊62-策劃管理手冊目錄1目的2依據(jù)3范圍4職責(zé)5工作流程6工作內(nèi)容6.1項目的前期策劃6.2召開項目策劃會議6.3進(jìn)行項目總體部署6.4進(jìn)行項目管理關(guān)鍵點、難點策劃6.5完成項目策劃書并評審6.6項目策劃書細(xì)化、審批6.7項目策劃總結(jié)7支持性文件8記錄1目的為了加強集團公司工程項目管理，提高工程項目管理工作的指導(dǎo)性和預(yù)見性，實現(xiàn)工程項目施工管理的制度化、流程化，有效地履行施工合同的約定，完成工程項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理目標(biāo)，提高集團公司經(jīng)濟效益和社會效益，特制訂本手冊。2依據(jù)依據(jù)《安徽建工集團有限公司工程項目目標(biāo)管理指導(dǎo)意見》、集團公司各項管理制度、工程合同及相關(guān)文件等資料。3范圍本手冊適用集團公司所有項目。4職責(zé)4.1集團公司職責(zé)：對所屬單位的策劃管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查，對重大工程項目和使用集團資質(zhì)項目的策劃進(jìn)行檢查和指導(dǎo)。4.2所屬單位職責(zé)：組織項目策劃、召開新中標(biāo)項目策劃會議、形成項目策劃書。4.3項目部職責(zé)：根據(jù)項目策劃書，完成項目策劃書細(xì)化，形成項目實施指導(dǎo)書。5工作流程6工作內(nèi)容6.1項目的前期策劃：集團公司所有項目都要進(jìn)行項目的前期策劃。集團公司參與重大工程項目的前期策劃，尤其是項目管理的關(guān)鍵點、難點策劃，對其提出建議，對實施過程進(jìn)行監(jiān)控。6.2所屬單位召開項目策劃會議：項目中標(biāo)后，項目策劃由所屬單位確定參與策劃人員，組織考察現(xiàn)場，組織召開項目策劃會議。根據(jù)合同規(guī)定、建設(shè)單位要求，公司的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全方針和目標(biāo)，結(jié)合以往的工程經(jīng)驗，確定項目總目標(biāo)、項目管理模式、項目組織機構(gòu)及主要人員，擬定項目目標(biāo)責(zé)任書。6.3進(jìn)行項目總體部署：確定項目總體平面布置，項目部辦公生活區(qū)劃、生產(chǎn)場地布置，主要施工方案、施工段落劃分等。6.4進(jìn)行項目管理關(guān)鍵點、難點策劃：完成項目管理關(guān)鍵點、難點策劃；確定項目關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點、質(zhì)量、安全等控制點，針對各點制定相對應(yīng)的措施。6.5完成項目策劃書：項目策劃書內(nèi)容如下：6.5.1工程概況及主要工程量。6.5.2確定項目管理目標(biāo)及管理模式。6.5.3確定項目組織機構(gòu)及主要人員。6.5.4主要施工方案擬定、分段及分部的劃分；項目總體平面布局。6.5.5勞務(wù)隊伍數(shù)量及選擇方案的確定；項目部材料采購、機械設(shè)備投入情況。6.5.6關(guān)鍵工序進(jìn)度節(jié)點控制。6.5.7項目管理關(guān)鍵點、難點；質(zhì)量、安全控制點及制定相對應(yīng)的措施。6.5.8成本目標(biāo)的主要控制點及風(fēng)險點。6.5.9項目二次經(jīng)營的前期策劃。6.6項目部細(xì)化項目策劃書：項目部以項目策劃書為依據(jù)，盡快完成項目策劃書細(xì)化工作，形成項目實施指導(dǎo)書，上報所屬單位批準(zhǔn)。內(nèi)容如下：6.6.1、編制依據(jù)6.6.2、工程概況工程簡介及特點主要工程數(shù)量對項目的現(xiàn)場條件進(jìn)行分析分析后綜合本項目管理特點與總體要求6.6.3、施工部署項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全、文明施工和環(huán)?？偰繕?biāo)分包計劃、勞動力安排計劃、材料及設(shè)備采購供應(yīng)計劃主要分部（項）工程施工工序6.6.4、項目經(jīng)理部組織機構(gòu)設(shè)置、項目總體組織機構(gòu)設(shè)置、項目部門與關(guān)鍵崗位設(shè)置及職責(zé)權(quán)限、項目部管理人員需求數(shù)量及要求6.6.5、分部分項施工方案6.6.6、工程進(jìn)度安排及保證措施項目工作目標(biāo)分解工程進(jìn)度安排與保障措施主要施工設(shè)備配置和勞動力配置施工準(zhǔn)備工作6.6.7、施工平面圖總平面布置原則臨時設(shè)施布置臨時用電、水、消防、道路等設(shè)計6.6.8、質(zhì)量管理體系、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量保證體系、現(xiàn)場質(zhì)量保證措施6.6.9、安全管理體系施工安全目標(biāo)安全生產(chǎn)管理組織體系施工安全管理施工安全保證措施應(yīng)急預(yù)案6.6.10、環(huán)保、文明施工與標(biāo)化建設(shè)環(huán)境保護管理文明施工管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)6.6.11、項目機械設(shè)備管理項目機械設(shè)備需求計劃項目機械設(shè)備管理6.6.12、項目材料管理項目材料計劃管理項目材料管理項目周轉(zhuǎn)材料管理6.6.13、項目人力資源管理項目部管理人員的管理項目勞務(wù)分包隊伍的管理項目專業(yè)分包隊伍的管理項目業(yè)主指定分包商管理培訓(xùn)管理.14.1、成本控制體系、施工成本的測算、項目人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費等控制措施、確定本項目二次經(jīng)營的重點、準(zhǔn)備及實施二次經(jīng)營的鋪墊工作6.6.15、項目資金管理項目資金的結(jié)算項目資金計劃嚴(yán)格資金收支管理及時上繳公司有關(guān)費用資金支付加強分包隊伍資金控制資金回收19、項目文化管理項目文化建設(shè)項目宣傳策劃項目形象識別6.7項目策劃總結(jié)項目完成后，所屬單位組織進(jìn)行項目策劃總結(jié)，以指導(dǎo)后續(xù)項目的施工，以及對項目策劃手冊的修改完善，促進(jìn)項目管理水平的持續(xù)改進(jìn)。7支持性文件相關(guān)法律法規(guī)、集團及各單位制度等8記錄8.1××××項目-項目策劃書××項目項目策劃書編制部門：編制人：××××××公司二0××年×月×日安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊項目進(jìn)度管理手冊ACEG/C-PMM02-2013（試行版）2013年2月1日發(fā)布2013年2月1日實施進(jìn)度管理手冊目錄1目的2依據(jù)3適用范圍4職責(zé)5工作流程6工作內(nèi)容6.1進(jìn)度計劃編制與審批6.2進(jìn)度計劃實施6.3進(jìn)度計劃檢查6.4進(jìn)度計劃分析與糾偏6.5進(jìn)度管理總結(jié)與報告7支持性文件8記錄1目的為加強集團公司工程項目的進(jìn)度管理，提高工程項目進(jìn)度管理工作的科學(xué)性、預(yù)見性和指導(dǎo)性，實現(xiàn)在建工程項目施工進(jìn)度管理與控制的制度化、流程化，滿足建設(shè)單位合同履約要求，完成工程項目進(jìn)度管理目標(biāo)，提高集團公司經(jīng)濟效益和社會效益，特制訂本手冊。2依據(jù)依據(jù)《安徽建工集團有限公司工程項目目標(biāo)管理指導(dǎo)意見》、集團公司各項管理制度以及國家法律法規(guī)等。3范圍本手冊適用于集團公司所有工程項目，包含前期規(guī)劃到工程項目交（竣）工全過程。4職責(zé)4.1集團公司職責(zé)對所屬單位的進(jìn)度管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查，對重大工程項目進(jìn)度管理進(jìn)行檢查和指導(dǎo)。4.2所屬單位職責(zé)負(fù)責(zé)本單位所屬項目的進(jìn)度管理，以及工程項目進(jìn)度管理的聯(lián)系、協(xié)調(diào)、上報、回復(fù)及檢查、指導(dǎo)等工作。4.2.1組織制定所屬單位年度生產(chǎn)計劃，監(jiān)督項目施工進(jìn)度管理，指導(dǎo)項目部及時進(jìn)行進(jìn)度計劃調(diào)整、糾偏。4.2.2根據(jù)所屬單位評審批準(zhǔn)的實施性施工組織設(shè)計，檢查各項目部的執(zhí)行情況和產(chǎn)值目標(biāo)的實現(xiàn)情況，并監(jiān)督整改。4.2.3依據(jù)所屬單位年度施工生產(chǎn)目標(biāo)及各項目實際生產(chǎn)情況，對各在建項目下達(dá)年度及各季（月）度的施工生產(chǎn)任務(wù)。4.2.4分月對各項目生產(chǎn)信息進(jìn)行收集、整理，并以統(tǒng)一報表格式匯總成報表，分別上報給所屬單位領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門。4.2.5結(jié)合所屬單位當(dāng)年的生產(chǎn)及經(jīng)營狀況，認(rèn)真分析，做好所屬單位在手在建項目年終盤點工作。4.3項目經(jīng)理部職責(zé)編制、組織實施、內(nèi)部協(xié)調(diào)檢查工程項目進(jìn)度計劃，總結(jié)上報進(jìn)度計劃完成情況；負(fù)責(zé)對分包單位工程項目進(jìn)度目標(biāo)的管理，確保分包單位服從項目經(jīng)理部協(xié)調(diào)，落實自身進(jìn)度目標(biāo)。4.3.1項目經(jīng)理：工程項目進(jìn)度管理第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織工程項目前期策劃；負(fù)責(zé)施工總進(jìn)度計劃、關(guān)鍵工程進(jìn)度計劃的審核，月度進(jìn)度計劃、周作業(yè)計劃以及分包隊伍計劃任務(wù)書的審批；負(fù)責(zé)進(jìn)度計劃實施過程中重要問題的調(diào)度、協(xié)調(diào)處理工作，重大進(jìn)度滯后、特殊情況進(jìn)度管理對所屬單位的書面上報；負(fù)責(zé)周、月、季、年度進(jìn)度報告的審批工作。4.3.2生產(chǎn)副經(jīng)理：參與工程項目前期策劃工作；負(fù)責(zé)工程項目進(jìn)度管理的日常調(diào)度、協(xié)調(diào)、問題處理以及月進(jìn)度檢查；負(fù)責(zé)將工程項目施工過程中存在的重要問題上報項目經(jīng)理，以及參與項目經(jīng)理組織的對重要問題的調(diào)度、協(xié)調(diào)處理。4.3.3技術(shù)負(fù)責(zé)人：參與工程項目前期策劃工作；負(fù)責(zé)組織施工總進(jìn)度計劃和關(guān)鍵工程進(jìn)度計劃的編制；負(fù)責(zé)周作業(yè)計劃，月、季、年度進(jìn)度計劃，以及分包隊伍施工任務(wù)書的審核；負(fù)責(zé)工程項目施工日志的匯總，配合項目副經(jīng)理對工程項目進(jìn)度管理的日常調(diào)度、協(xié)調(diào)、問題處理工作；提供工程項目進(jìn)度管理的技術(shù)支持。4.3.4工程管理部：負(fù)責(zé)周、月、季、年度進(jìn)度計劃的編制；負(fù)責(zé)分包隊伍施工任務(wù)書的編制、下發(fā)工作；負(fù)責(zé)日常對分包隊伍施工進(jìn)度的監(jiān)督、管理工作；負(fù)責(zé)外部原因造成的進(jìn)度滯后相關(guān)的資料收集、整理工作；負(fù)責(zé)日、周、月、季、年度進(jìn)度報告的編制、上報工作。5工作流程6工作內(nèi)容6.1進(jìn)度計劃編制和審批6.1.1①編制項目前期規(guī)劃根據(jù)業(yè)主招投標(biāo)文件及合同協(xié)議書要求的階段性進(jìn)度目標(biāo)、所屬單位進(jìn)度管理要求。項目部進(jìn)行項目前期規(guī)劃的編制，內(nèi)容包括“項目部人員配備、分包隊伍選擇配備，編制設(shè)備及材料保障計劃、施工資金使用計劃等。②施工總進(jìn)度計劃根據(jù)合同工期、工程項目進(jìn)度管理目標(biāo)及建設(shè)單位要求的階段性目標(biāo)、項目前期規(guī)劃、施工組織設(shè)計，項目部編制施工總進(jìn)度計劃。內(nèi)容包括：編制的依據(jù)范圍、施工總體部署、各分部分項工程施工起止時間、節(jié)點工期控制時間，施工總進(jìn)度計劃說明等。③年度進(jìn)度計劃根據(jù)施工總進(jìn)度計劃目標(biāo)及調(diào)整后的總進(jìn)度計劃。項目部編制年度進(jìn)度計劃。內(nèi)容包括：上年度完成的形象進(jìn)度及工程進(jìn)度滯后說明，對工程進(jìn)度滯后擬采取的措施；本年度計劃說明（分部分項工程內(nèi)容、工程數(shù)量、節(jié)點工期安排）。④季、月度進(jìn)度計劃根據(jù)年進(jìn)度計劃目標(biāo)及調(diào)整后的年進(jìn)度計劃，項目部編制季、月度進(jìn)度計劃。內(nèi)容包括：上季、月度完成的形象進(jìn)度及工程進(jìn)度滯后說明，本季、月度計劃說明（工程內(nèi)容、工程數(shù)量），對工程進(jìn)度滯后擬采取的措施；本季、月度施工機械配備計劃；本季、月度勞動力安排計劃；本季、月度主材計劃；本季、月度主要工程施工進(jìn)度計劃。⑤周作業(yè)計劃根據(jù)月度進(jìn)度計劃目標(biāo)，項目部編制周作業(yè)計劃。內(nèi)容包括：上周完成情況及工程進(jìn)度滯后說明，對進(jìn)度滯后擬采取的措施；下周計劃說明及保障措施。⑥關(guān)鍵工程進(jìn)度計劃根據(jù)施工總進(jìn)度計劃和年度進(jìn)度計劃，項目部編制關(guān)鍵工程進(jìn)度計劃。內(nèi)容包括：關(guān)鍵工程概況；具體施工方案和施工方法；各道工序控制工期；對施工總進(jìn)度計劃、年度進(jìn)度計劃及其他相關(guān)工程的控制、依賴關(guān)系的說明。6.1.2進(jìn)度計劃審批月度進(jìn)度計劃和周作業(yè)計劃由工程管理部組織編寫，項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審核，項目經(jīng)理審批后，上報項目管理部門備案；施工總進(jìn)度計劃、關(guān)鍵工程進(jìn)度計劃由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織編寫，項目經(jīng)理審核后，上報公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批；年度、季度計劃由工程管理部組織編寫，項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審核后，上報公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批，審批通過后以正式文件下發(fā)各工程項目年度、季度進(jìn)度計劃。6.2進(jìn)度計劃實施6.2.1項目部下發(fā)施工任務(wù)書項目部根據(jù)所屬單位審批下達(dá)的年度、季度進(jìn)度計劃，編制好月進(jìn)度計劃和周作業(yè)計劃后，在施工前正式下達(dá)和認(rèn)真貫徹進(jìn)度計劃,檢查各級施工進(jìn)度的嚴(yán)密性,層層簽訂施工進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任書。項目部每周、月前將每項具體任務(wù)通過施工任務(wù)書的方式下達(dá)到分包隊伍，使作業(yè)計劃進(jìn)一步落實。施工任務(wù)書主要內(nèi)容應(yīng)包括：分項工程施工任務(wù)、工程量、開完工日期、工藝質(zhì)量和安全要求。6.2.2施工進(jìn)度的調(diào)度施工中的調(diào)度是組織施工中各階段、環(huán)節(jié)、專業(yè)和工種的互相配合、進(jìn)度協(xié)調(diào)的指揮核心，在施工調(diào)度中各級人員的應(yīng)做好如下事情：項目經(jīng)理：是施工調(diào)度工作的負(fù)責(zé)人，其工作任務(wù)是掌握計劃實施情況，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，采取措施，解決各種矛盾，加強各薄弱環(huán)節(jié)管理，達(dá)到動態(tài)平衡，實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。生產(chǎn)副經(jīng)理：是施工調(diào)度工作的主要執(zhí)行人，其工作任務(wù)是監(jiān)督作業(yè)計劃的實施；調(diào)整協(xié)調(diào)各方面的進(jìn)度關(guān)系；監(jiān)督檢查施工準(zhǔn)備工作；督促資源供應(yīng)部門按計劃供應(yīng)勞動力、機械設(shè)備及施工材料等，并對臨時出現(xiàn)的問題采取調(diào)配措施；及時了解氣候、水、電的供應(yīng)情況，采取相應(yīng)的防范和保證措施；及時發(fā)現(xiàn)和處理施工中各種事故和意外事件；定期組織召開現(xiàn)場生產(chǎn)調(diào)度會，貫徹項目部的決策。技術(shù)負(fù)責(zé)人：是施工調(diào)度工作中的技術(shù)負(fù)責(zé)人，其工作任務(wù)是配合生產(chǎn)副經(jīng)理實現(xiàn)施工進(jìn)度的調(diào)度工作，負(fù)責(zé)組織處理、解決施工中出現(xiàn)的工程技術(shù)問題，提供工程施工中施工方案、施工工藝、方法等技術(shù)上的支持。專業(yè)（分項）工程師：是施工調(diào)度工作現(xiàn)場責(zé)任人，其工作任務(wù)是負(fù)責(zé)向所轄分包隊伍貫徹項目部的決策，對所管轄分包隊伍（或段落）的施工進(jìn)度進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤；監(jiān)督所管轄分包隊伍（或段落）進(jìn)度計劃的實施；監(jiān)督檢查所轄分包隊伍（或段落）施工準(zhǔn)備工作，督促所轄分包隊伍的人力安排，機械設(shè)備配備及材料供應(yīng)等，將需要各方面協(xié)調(diào)的問題及時上報生產(chǎn)副經(jīng)理，及時將施工中出現(xiàn)的各種事故和意外事件上報生產(chǎn)副經(jīng)理。6.2.3施工進(jìn)度的監(jiān)控在施工計劃實施過程中，項目部各相關(guān)部門及責(zé)任人監(jiān)控施工進(jìn)度全過程，有效地掌握施工實際進(jìn)度狀況。生產(chǎn)副經(jīng)理：根據(jù)專業(yè)（分項）工程師上報內(nèi)容和自身現(xiàn)場巡查內(nèi)容，全面記錄工程項目計劃落實情況、存在的問題和工程進(jìn)度滯后情況；記錄重要的施工進(jìn)度協(xié)調(diào)、調(diào)度及解決的落實情況。技術(shù)負(fù)責(zé)人：根據(jù)工程管理部、生產(chǎn)副經(jīng)理等提供的工程項目施工記錄，匯總整個項目施工過程中的進(jìn)度管理狀態(tài)，形成項目部工程項目進(jìn)度管理施工日志。物資設(shè)備部：每日對工程項目大宗物資、材料的采購、使用、庫存情況進(jìn)行記錄；對自有（租賃）設(shè)備的維保、加油、臺班等情況進(jìn)行記錄；對自拌合的混凝土和商砼使用量進(jìn)行記錄。專業(yè)（分項）工程師：負(fù)責(zé)各專業(yè)（分項）工程施工實際進(jìn)度的記錄，并形成施工日志記錄。如實記錄計劃執(zhí)行情況，并將當(dāng)日施工實際完成情況上報工程管理部；如實記錄施工中存在的問題和工程進(jìn)度滯后情況，并上報上級領(lǐng)導(dǎo)或生產(chǎn)副經(jīng)理；如實記錄所管轄區(qū)段（或工程）的人力、設(shè)備、物資的配備和調(diào)度情況。6.2.4施工進(jìn)度的統(tǒng)計項目部工程管理部門根據(jù)專業(yè)（分項）工程師上報的施工實際進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)計、匯總，應(yīng)堅持工程施工產(chǎn)值統(tǒng)計、施工形象進(jìn)度和實際消耗統(tǒng)計三同步的統(tǒng)計原則；統(tǒng)計、匯總數(shù)據(jù)必須實事求是，編制施工進(jìn)度報告，內(nèi)容包括：進(jìn)度執(zhí)行情況的綜合描述；實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比資料；進(jìn)度計劃的實施問題及原因分析；進(jìn)度執(zhí)行情況對質(zhì)量安全和成本等的影響情況；采取的措施和對未來計劃進(jìn)度的預(yù)測。上報所屬單位項目管理部，為施工進(jìn)度檢查、分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，根據(jù)實際完成情況做好中期計量與支付工作。6.2.5生產(chǎn)調(diào)度會議①生產(chǎn)例會制度項目部生產(chǎn)例會一般按周進(jìn)行。例會由項目經(jīng)理或生產(chǎn)副經(jīng)理主持，項目部管理層、項目部門負(fù)責(zé)人、各分包隊伍負(fù)責(zé)人等參加。例會內(nèi)容是生產(chǎn)副經(jīng)理通報上周完成情況及下周施工計劃；分包隊伍計劃未完成原因匯報及確保下周計劃措施及存在的困難；各部門存在問題和要求；項目班子對存在的問題進(jìn)行分析和研究對策以及提出要求。項目例會要形成紀(jì)要，下發(fā)至各部門、各分包隊伍。主要內(nèi)容是會議時間、地點、主持人、參加人員；會議通報的情況和問題；會議決定的措施。②日例會生產(chǎn)副經(jīng)理組織召開，項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人、各專業(yè)（分項）工程師參加，時間每日進(jìn)行。內(nèi)容包括：各專業(yè)（分項）工程師匯報上一工作日存在的問題落實情況，當(dāng)天所轄段落施工情況及存在的問題，以及下一工作日的作業(yè)計劃；各部門負(fù)責(zé)人及項目技術(shù)負(fù)責(zé)人匯報上一工作日施工現(xiàn)場存在的問題需要本部門協(xié)調(diào)處理的落實情況，對當(dāng)天在施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題的建議和處理措施；生產(chǎn)副經(jīng)理通報當(dāng)日全線施工情況，對上一工作日存在的問題落實情況的補充說明，對下一工作日作業(yè)計劃的補充說明；項目經(jīng)理著重強調(diào)施工中注意事項，對重大協(xié)調(diào)問題作最終決斷。③周例會生產(chǎn)副經(jīng)理組織召開，項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人、各專業(yè)（分項）工程師、各分包隊伍現(xiàn)場負(fù)責(zé)人參加，時間定于每周日晚上。內(nèi)容包括：各分包隊伍現(xiàn)場負(fù)責(zé)人和各專業(yè)（分項）工程師匯報本周現(xiàn)場作業(yè)計劃落實情況、存在的問題；各部門負(fù)責(zé)人和項目技術(shù)負(fù)責(zé)人匯報本周現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)處理落實情況；生產(chǎn)副經(jīng)理通報本周全線施工情況，補充說明本周施工調(diào)度中協(xié)調(diào)處理的成果和不足，下達(dá)下周作業(yè)計劃；項目經(jīng)理在會上集中協(xié)調(diào)處理部門之間、分包隊伍之間以及部門和分包隊伍之間存在的問題，強調(diào)施工進(jìn)度中的薄弱環(huán)節(jié)，對下周作業(yè)計劃中各責(zé)任人做出具體要求，對本周存在的問題作進(jìn)一步的指示和決定。④月例會生產(chǎn)副經(jīng)理組織召開，項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)及管理人員、分包隊伍現(xiàn)場負(fù)責(zé)人參加，時間定于每月25日晚。內(nèi)容包括：分包隊伍現(xiàn)場負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)管理人員、各部門負(fù)責(zé)人、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人分別匯報本月來本職工作計劃落實情況、存在的問題；生產(chǎn)副經(jīng)理通報本月施工進(jìn)度計劃落實情況，說明本月施工進(jìn)度調(diào)度情況，下達(dá)下月施工進(jìn)度計劃；集中討論對下一步施工的建議和意見、對滯后的工程進(jìn)度的解決措施；項目經(jīng)理重點強調(diào)施工安全、質(zhì)量和進(jìn)度之間的關(guān)系，重點解決、協(xié)調(diào)本月施工進(jìn)度中遺留的問題，對下一步施工進(jìn)度計劃明確各具體責(zé)任人。并與各責(zé)任人簽署下月施工進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任書，確保工程進(jìn)度。6.3施工進(jìn)度計劃檢查施工進(jìn)度計劃檢查應(yīng)采取日檢查、周檢查和月檢查的方式進(jìn)行，應(yīng)檢查以下內(nèi)容：檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程數(shù)量；實際參加施工的人數(shù)、機械設(shè)備數(shù)量及生產(chǎn)效率；窩工人數(shù)、窩工機械臺班及其原因分析；進(jìn)度偏差情況；進(jìn)度管理情況；影響進(jìn)度的原因分析。6.3.1集團公司對所屬單位計劃完成情況檢查①不定期檢查：集團公司工程管理部根據(jù)集團公司整體產(chǎn)值計劃完成情況，不定期對所屬單位在建項目進(jìn)度進(jìn)行檢查，重點檢查進(jìn)度滯后項目糾偏措施的落實情況和各單位重大項目。②半年度檢查：集團公司工程管理部每半年度對所屬單位進(jìn)行一次檢查，對重點工程項目進(jìn)行關(guān)注監(jiān)控。內(nèi)容包括：各級進(jìn)度計劃的編制、審批情況；工程項目進(jìn)度計劃目標(biāo)分解及落實情況；重要節(jié)點、關(guān)鍵工程施工進(jìn)度情況；工程形象進(jìn)度情況；工程項目施工記錄情況；工程項目各種報表上報情況。6.3.2所屬單位對項目部檢查①不定期檢查：所屬單位項目管理部根據(jù)在建項目整體進(jìn)度情況不定期對進(jìn)度滯后的項目檢查糾偏措施的落實。②周檢查：根據(jù)重點和特殊工程項目項目部上報的周報表，檢查項目部每周作業(yè)計劃落實情況，檢查進(jìn)度滯后糾偏落實情況，若存在較大出入，電話、網(wǎng)絡(luò)跟蹤檢查工程項目施工進(jìn)度存在的問題。③月檢查：根據(jù)項目部上報的月報表，參考本月項目部實際計量支付情況，檢查項目部月進(jìn)度計劃落實情況，檢查進(jìn)度滯后糾偏落實情況，檢查工程項目形象進(jìn)度。④季度、半年度檢查：項目管理部門每季度、半年對工程項目進(jìn)行一次現(xiàn)場檢查，內(nèi)容包括：各級進(jìn)度計劃的編制、審批情況；工程項目進(jìn)度計劃目標(biāo)分解及落實情況；重要節(jié)點、關(guān)鍵工程施工進(jìn)度情況；工程形象進(jìn)度情況；工程項目施工記錄情況；工程項目各種報表上報情況。⑤年度檢查：項目管理部每年年終對工程項目進(jìn)行一次現(xiàn)場檢查，內(nèi)容包括：各級進(jìn)度計劃的編制、審批情況；工程項目進(jìn)度計劃目標(biāo)分解及落實情況；重要節(jié)點、關(guān)鍵工程施工進(jìn)度情況；工程形象進(jìn)度情況；工程項目施工記錄情況；項目剩余工程情況；工程項目各種報表上報情況。6.3.3項目部內(nèi)部檢查①日檢查：專業(yè)（分項）工程師負(fù)責(zé)對所轄分包隊伍的人力、設(shè)備、物資等資源進(jìn)行檢查，對所轄區(qū)域內(nèi)當(dāng)日作業(yè)計劃落實情況進(jìn)行檢查并記錄在施工日志內(nèi)；生產(chǎn)副經(jīng)理對全線重點工程（或段落）、滯后工程（或段落）進(jìn)行每日巡查，并記錄在施工日志內(nèi)。②周檢查：專業(yè)（分項）工程師負(fù)責(zé)對所轄分包隊伍需調(diào)整、增加的人力、設(shè)備、物資等資源的落實情況進(jìn)行檢查，對所轄區(qū)域內(nèi)本周作業(yè)計劃落實情況進(jìn)行檢查并記錄在施工日志內(nèi)；工程管理部根據(jù)專業(yè)（分項）工程師提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，按分包隊伍（或段落）匯總統(tǒng)計本周施工實際進(jìn)度情況，和周作業(yè)計劃進(jìn)行對比，檢查各分包隊伍（或段落）周作業(yè)計劃任務(wù)書的落實情況；生產(chǎn)副經(jīng)理每周必須進(jìn)行一次全線巡查，巡查各施工點、段的施工進(jìn)度情況，巡查各施工點、段的人力、設(shè)備、物資情況，并對重點工程（或段落）的施工進(jìn)度和滯后工程的趕超落實情況進(jìn)行重點檢查。③月檢查：生產(chǎn)副經(jīng)理組織工程管理部、物資設(shè)備部等部門，對工程項目進(jìn)行一次全面檢查，檢查本月各分包隊伍的進(jìn)度計劃落實情況，檢查本月滯后工程的進(jìn)度趕超情況，檢查本月施工過程中存在的問題的解決、落實情況，檢查各分包隊伍的人力、設(shè)備、物資等資源配置和調(diào)整落實情況，檢查本月大宗物資、主材的使用、庫存情況。6.4施工進(jìn)度偏差分析與糾偏措施6.4.1進(jìn)度偏差原因分析①建設(shè)單位方面的原因引起的進(jìn)度偏差：建設(shè)單位提供的施工準(zhǔn)備工作完成不足（如征地、拆遷等）；建設(shè)單位未按期提供工程建設(shè)所需的技術(shù)資料；建設(shè)單位未按合同規(guī)定及時提供材料、設(shè)備及資金等。②監(jiān)理單位方面的原因引起的進(jìn)度偏差：重視質(zhì)量控制而忽視進(jìn)度控制；監(jiān)理工程師履行職責(zé)不力，決策不果斷，甚至發(fā)布錯誤指令；監(jiān)理工程師未按建設(shè)合同規(guī)定及時處理工程建設(shè)中出現(xiàn)的問題，拖延工期；監(jiān)理工程師與建設(shè)單位、設(shè)計及施工單位配合不協(xié)調(diào)等。③設(shè)計方面的原因引起的進(jìn)度偏差：設(shè)計交底不清，施工單位對設(shè)計意圖理解不夠，造成對技術(shù)處理方面的分歧而影響建設(shè)進(jìn)度；設(shè)計變更頻繁，工程量變化大或返工浪費大；設(shè)計單位對施工中出現(xiàn)問題處理不及時，相互協(xié)調(diào)配合差等。④不可抗拒的因素原因引起的進(jìn)度偏差：施工中出現(xiàn)意外事件，如戰(zhàn)爭、地質(zhì)災(zāi)害、嚴(yán)重自然災(zāi)害、火災(zāi)、重大工程質(zhì)量安全事故等原因。⑤項目部自身的原因引起的進(jìn)度偏差：施工組織不合理；施工平面布置不合理；勞動力及施工機械調(diào)配不當(dāng)；施工采用的技術(shù)措施不當(dāng)；施工中發(fā)生技術(shù)事故；施工技術(shù)方案變動頻繁；材料、設(shè)備等供應(yīng)不及時；施工質(zhì)量及施工安全事故的發(fā)生；施工調(diào)度失靈；與建設(shè)單位、監(jiān)理、設(shè)計等單位配合不協(xié)調(diào)；項目部管理人員整體功能發(fā)揮不全，無法組織形成一個高效的團隊；人員緊缺；項目管理流程執(zhí)行不夠到位；糾偏計劃及保障措施落實不到位。⑥施工隊伍的原因引起的進(jìn)度偏差：隊伍進(jìn)場前沒有選擇好；隊伍的現(xiàn)場管理不到位；施工人員投入不足；施工設(shè)備不配套或投入數(shù)量不足；隊伍資金墊付能力較差。⑦項目所在地地方的原因引起的進(jìn)度偏差：交通管制影響施工材料及時供應(yīng)；材料供應(yīng)由于地方的阻擾不能按時進(jìn)場；電力部門不能及時給項目施工提供電能；當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)主管部門在征地、拆遷等方面處理態(tài)度消極，進(jìn)度緩慢；前期進(jìn)場拌和站、預(yù)制場及項目部臨時征地遲遲不能落實；取土坑、棄土場不能及時征用造成土方無法施工；由于設(shè)計原因影響到地方的正常生產(chǎn)、生活等。⑧施工條件變化原因引起的進(jìn)度偏差：施工中地質(zhì)條件發(fā)生變化與設(shè)計不同，如地質(zhì)斷層、溶洞、地下障礙物、軟弱地基等；惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水造成項目停工。6.4.2進(jìn)度糾偏措施①因建設(shè)單位、監(jiān)理、設(shè)計單位的過失以及不可抗力導(dǎo)致的進(jìn)度滯后a日常進(jìn)度滯后：項目部除要進(jìn)行計劃調(diào)整外,應(yīng)在規(guī)定時效內(nèi)按約定的方式辦理進(jìn)度索賠簽證,做好相關(guān)資料的收集，確保有理有據(jù)，爭取補償，加強工程索賠的管理工作，其主要內(nèi)容有：工程影像資料的收集整理，工程項目閑置人力、設(shè)備、物資的統(tǒng)計以及上報等工作。b嚴(yán)重進(jìn)度滯后：除在規(guī)定時效內(nèi)按約定的方式辦理進(jìn)度索賠簽證外，應(yīng)按照第6.4.3條“特殊情況的進(jìn)度調(diào)控”相應(yīng)措施處理。②項目部自身原因?qū)е碌倪M(jìn)度滯后a日常進(jìn)度偏差糾偏：項目部按日作業(yè)計劃調(diào)整服從周作業(yè)計劃，周作業(yè)計劃調(diào)整服從月進(jìn)度計劃的原則，通過調(diào)整施工工藝、施工方法、施工組織、施工調(diào)度，加強對施工隊伍的管理等方面進(jìn)行進(jìn)度偏差糾偏，并形成進(jìn)度偏差糾偏調(diào)整落實情況的記錄。b當(dāng)進(jìn)度連續(xù)2個月滯后20%~30%時：項目部應(yīng)從內(nèi)部組織、資源配置、分包隊伍實力、資金使用狀況以及計劃安排是否得當(dāng)?shù)确矫孢M(jìn)行分析；進(jìn)度糾偏的措施包括：調(diào)整作業(yè)計劃；項目部內(nèi)部細(xì)化進(jìn)度管理組織；對進(jìn)度滯后嚴(yán)重的分包隊伍進(jìn)行重點幫扶，加強對分包隊伍的管理，包括要求增加人力、設(shè)備的投入和物質(zhì)保障，項目部資金重點傾斜扶持等。c當(dāng)進(jìn)度連續(xù)2個月滯后30%以上（含30%）或建設(shè)單位、監(jiān)理下文通報進(jìn)度滯后時：項目部應(yīng)及時上報項目管理部門，項目管理部門匯報分管領(lǐng)導(dǎo)或聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)，分管或聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)、項目管理部門進(jìn)駐工程項目現(xiàn)場查找原因，并及時采取糾偏措施：加大對項目部的資金投入支持；調(diào)整項目部管理人員；根據(jù)具體情況調(diào)整分包隊伍，包括切割工程量、勸退離場及重點幫扶。③因施工隊伍的原因引起的進(jìn)度滯后項目部采取的措施為：調(diào)整分包隊伍的施工任務(wù)，加強對分包隊伍的管理，包括要求增加人力、設(shè)備的投入，對進(jìn)度滯后嚴(yán)重的分包隊伍項目部應(yīng)在幫扶及資金方面給予重點傾斜。所屬單位采取的措施：根據(jù)具體情況調(diào)整分包隊伍，包括切割工程量及勸退離場等措施。并根據(jù)分包隊伍違約程度確定其是否進(jìn)入所屬單位不合格分包隊伍名錄。④因項目所在地地方的原因引起的進(jìn)度滯后項目部采取的措施為：積極做好與建設(shè)單位單位溝通協(xié)調(diào)工作，爭取得到建設(shè)單位的支持和幫助；同時與項目所在地地方政府及政府各相關(guān)職能部門做好溝通解釋工作，努力取得他們的理解和支持。所屬單位采取的措施：根據(jù)所屬單位以往類似工程經(jīng)驗給予項目在處理地方問題上一定的指導(dǎo)。⑤因施工條件變化原因引起的進(jìn)度滯后項目部采取的措施為：做好相關(guān)變更資料的收集整理工作，同時做好由于施工條件變化進(jìn)度計劃調(diào)整工作。所屬單位采取的措施：對施工方案的調(diào)整提供幫助和指導(dǎo)，確保把因施工條件變化對進(jìn)度影響降低到最小程度。6.4.3特殊情況的進(jìn)度調(diào)控①追趕工期的進(jìn)度調(diào)控追趕項目工期和中途長期停滯的工程項目追趕進(jìn)度的調(diào)整措施：落實資源的供應(yīng)、設(shè)備的組織；加強整體組織協(xié)調(diào)；引進(jìn)實力強、效率高、信譽好的分包隊伍進(jìn)行攻關(guān)突擊；采用激勵機制，提高分包隊伍的積極性；做好各項輔助工作，做好計劃實現(xiàn)的配套工作。②中途停工的進(jìn)度調(diào)控因外部原因造成工程項目中途停工時，需做好以下調(diào)控措施：爭取補償，收集各項基礎(chǔ)資料，確保有理有據(jù)，做好工期和費用索賠工作；做好交接和后續(xù)管理工作；組織項目閑置人員分流；加強和監(jiān)理、建設(shè)單位的交流，掌握工程項目停工的主因及可能拖延的時間，轉(zhuǎn)移風(fēng)險，消除隱患，使項目處于受控狀態(tài)，減少項目損失。6.5進(jìn)度管理報告與總結(jié)6.5.1項目工程管理部門匯總、統(tǒng)計當(dāng)日作業(yè)計劃的完成情況、存在的問題以及下一工作日的作業(yè)計劃，形成日報表，采用網(wǎng)絡(luò)或電子版的形式報送項目經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、項目總工。6.5.2周報告重點和特殊工程項目的工程管理部門匯總、統(tǒng)計本周作業(yè)計劃的完成情況、存在的問題、下周的作業(yè)計劃以及需要公司給予指導(dǎo)和幫助解決的問題，形成周報表；生產(chǎn)副經(jīng)理審核，項目經(jīng)理審批后，上報項目管理部門。6.5.3月、季度報告項目工程管理部門組織編寫，主要內(nèi)容包括：進(jìn)度執(zhí)行情況的綜合描述；計量與支付、工程變更、價格調(diào)整及索賠情況；進(jìn)度偏差的狀況和導(dǎo)致偏差的原因分析；解決問題的措施以及計劃調(diào)整措施；月、季度進(jìn)度報表及形象進(jìn)度完成情況。其中月、季度進(jìn)度報表由生產(chǎn)副經(jīng)理審核，項目經(jīng)理審批后，上報項目管理部門。6.5.4特殊情況進(jìn)度報告對于進(jìn)度嚴(yán)重失控的重大事項，追趕工程項目工期和中途長期停滯、停工的項目，項目經(jīng)理應(yīng)向分管領(lǐng)導(dǎo)或聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行書面報告，內(nèi)容包括：進(jìn)度嚴(yán)重失控的原因及分析；追趕工期需要補充和調(diào)配的協(xié)作隊伍、設(shè)備及物資等資源需求；工程項目長期停滯、停工的主因分析和掌控情況，工程項目長期停滯、停工對工程項目造成的重大影響，對所屬單位可能造成的重大風(fēng)險，以及解決此類影響和風(fēng)險的建議。6.5.5年度及工程項目竣工總結(jié)項目部按年度和竣工對工程項目施工進(jìn)度的管理進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)內(nèi)容包括：計劃工期目標(biāo)的實際完成情況、經(jīng)驗、存在的問題與分析、改進(jìn)的建議等。7．支持性文件7.1施工進(jìn)度報表制度7.2集團公司2011年下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范統(tǒng)計管理的實施意見》8.記錄8.1總進(jìn)度計劃審批表8.2施工總進(jìn)度（或年度、關(guān)鍵工程）進(jìn)度計劃表（示例）8.3季、月度進(jìn)度計劃表（示例）8.4周報表(X年X月X日-X年X月X日)8.5施工隊伍安排計劃表8.6施工任務(wù)書8.7月度項目管理統(tǒng)計報表8.8工程進(jìn)度實施監(jiān)控表8.9季度或月度施工設(shè)備配置計劃表8.10季度或月度主要材料配置計劃表表8.1：總進(jìn)度計劃審批表編制部門日期計劃主要

內(nèi)容項目經(jīng)理部

意見簽名：日期：項目管理部門意見簽名：日期：所屬單位意見簽名：日期：說明：年度、月度、關(guān)鍵工程計劃審批表，根據(jù)審批部門的不同進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊表8.2：施工總進(jìn)度（或年度、關(guān)鍵工程）進(jìn)度計劃表（示例）單位工程分部工程分項工程單位合同總量×××年第二季度4月5月6月數(shù)量金額工程量金額比例工程量金額比例工程量金額比例合計（金額）審批：審核：編制：表8.3：季、月度進(jìn)度計劃表（示例）單位工程分部工程分項工程單位本年度情況本月（季）度情況下月（季）度情況年度計劃累計完成完成比例%計劃完成完成比例%計劃占年度計劃比例%數(shù)量金額萬元數(shù)量金額萬元數(shù)量金額萬元數(shù)量金額萬元數(shù)量金額萬元審批：審核：編制：項目名稱本周（X月X日-X月X日）

計劃完成的主要工作內(nèi)容本月(月份)項目部計劃產(chǎn)值上周完成產(chǎn)值(X月X日-X月X日)上周未完成計劃的原因累計完成本月計劃的比例(X月X日-X月X日)本周計劃完成產(chǎn)值本周（X月X日-X月X日）

計劃保障的措施需要公司協(xié)調(diào)解決的問題和時間要求公司工程管理部對本周有關(guān)事宜的回復(fù)總計（萬元）表8.4：周報表(X年X月X日-X年X月X日)1、說明：內(nèi)容多可添加附件表8.5：施工隊伍安排計劃表編制單位：日期：序號隊伍劃分分包內(nèi)容段落主要工程數(shù)量投入人員、設(shè)備開、完工時間備注12345678安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊表8.6：施工任務(wù)書施工隊伍名稱下發(fā)時間施工任務(wù)內(nèi)容要求完成時間工程質(zhì)量要求安全要求獎勵或處罰措施下發(fā)人簽名簽收人簽名表8.7：月度項目管理統(tǒng)計報表項目部：日期：序號合同造價(萬元)上年度完成(萬元)開竣工日期1進(jìn)度計劃年度計劃產(chǎn)值(萬元)累計完成產(chǎn)值(萬元)完成率%本月計劃產(chǎn)值(萬元)實際完成產(chǎn)值(萬元)完成率%形象進(jìn)度說明：項目經(jīng)理：制表：表8.8：工程進(jìn)度實施監(jiān)控表××項目部工程進(jìn)度實施監(jiān)控表序號節(jié)點目標(biāo)節(jié)點目標(biāo)日期實際完成日期合同工期違約處罰標(biāo)準(zhǔn)簡要情況說明（進(jìn)度嚴(yán)重偏離的以附件作專題說明）及采取的措施開工日期竣工日期總天數(shù)實際開工日期對比總進(jìn)度計劃工期已延誤天數(shù)我方原因延誤天數(shù)業(yè)主原因延誤天數(shù)項目經(jīng)理：工程部負(fù)責(zé)人：填報人：表8.9：季度或月度施工設(shè)備配置計劃表序號設(shè)備名稱規(guī)格型號用途數(shù)量估計使用時間備注項目經(jīng)理：材料部門負(fù)責(zé)人：制表人：表8.10：季度或月度主要材料配置計劃表序號主材名稱規(guī)格用途數(shù)量估計使用時間備注項目經(jīng)理：材料部門負(fù)責(zé)人：制表人：安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊項目物資設(shè)備管理手冊ACEG/C-PMM03-2013（試行版）2013年2月1日發(fā)布2013年2月1日實施物資設(shè)備管理手冊目錄1目的2依據(jù)3范圍4職責(zé)5工作流程6工作內(nèi)容6.1物資需用計劃6.2物資采購6.3物資驗收與檢驗6.4物資儲存6.5物資使用與盤點6.6建設(shè)方提供的物資6.7周轉(zhuǎn)料具管理6.8廢舊物資管理6.9供應(yīng)商管理6.10設(shè)備采購與租賃6.11設(shè)備進(jìn)（退）場管理6.12設(shè)備日常運轉(zhuǎn)管理6.13設(shè)備檢查考核7支持性文件8記錄1目的為加強集團公司工程項目的物資設(shè)備管理，規(guī)范項目部的行為，通過對建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備的管理，確保建筑工程符合規(guī)定和合同要求，提高集團公司經(jīng)濟效益和社會效益。特制定本手冊。2依據(jù)依據(jù)《安徽建工集團有限公司工程項目目標(biāo)管理指導(dǎo)意見》《集團公司管理手冊》、《集團公司程序文件》和國家、地方有關(guān)工程質(zhì)量管理的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范要求，及集團公司有關(guān)規(guī)定。3范圍本手冊適用于集團公司所有工程項目所用的建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備的管理。4職責(zé)4.1集團公司職責(zé)對所屬單位的主要材料設(shè)備的采購和管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查，對重大工程項目主要材料設(shè)備的采購和管理進(jìn)行檢查和指導(dǎo)。4.2所屬單位職責(zé)負(fù)責(zé)本單位所屬項目的物資設(shè)備管理，做好工程項目物資設(shè)備管理的采購、調(diào)配、監(jiān)督、指導(dǎo)和檢查考核等工作。4.2.1負(fù)責(zé)采購或組織招標(biāo)采購供應(yīng)項目部所用的鋼材、水泥、商品砼等主要材料。審核并組織審批項目部設(shè)備使用計劃、購置計劃及大修計劃等，做好項目所需設(shè)備的調(diào)配、采購、監(jiān)督考核。4.2.2負(fù)責(zé)調(diào)查、審核大宗材料、設(shè)備合格供方，分管領(lǐng)導(dǎo)審批鋼材、水泥、商品砼等主材的合格供方，并組織對鋼材、水泥、商品砼合格供方的年度評審。參與審核、審批大型設(shè)備安裝與拆除方案以及各類大型設(shè)備的檢查和驗收。4.2.3負(fù)責(zé)大宗材料、設(shè)備采購合同的簽訂、歸檔。4.2.4負(fù)責(zé)收集物資設(shè)備報表（整理、統(tǒng)計、分析、歸檔）工作。4.3項目經(jīng)理部職責(zé)4.3.1負(fù)責(zé)主材以外合格供方的調(diào)查、選擇、評審、采購合同簽訂，并將有關(guān)資料上報物資設(shè)備管理部門。4.3.2負(fù)責(zé)編制工程用料需求計劃，提供物資采購所需的資料，參與對供方的評審，以及大型設(shè)備的安拆方案的編制工作。4.3.3根據(jù)采購權(quán)限和用料需求編制物資采購計劃，并實施采購。4.3.4負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員對進(jìn)場（入庫）物資設(shè)備進(jìn)行驗收（檢驗），并對結(jié)果簽字確認(rèn)，設(shè)備驗收資料要上報設(shè)備主管部門備案。做好對進(jìn)場（入庫）物資的取樣、送檢等工作。4.3.5負(fù)責(zé)項目物資設(shè)備各類資料的收集、整理、歸檔工作，建立物資設(shè)備管理臺帳，及時向公司物資設(shè)備部提供必須上報的報表資料。5工程流程6工作內(nèi)容6.1物資需用計劃6.1.1項目部根據(jù)《施工組織設(shè)計》、《施工方案》等要求，編制《主要物資(設(shè)備)需求計劃表》；并根據(jù)《月度施工計劃》編制月度物資需用計劃，應(yīng)明確材料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、材質(zhì)、質(zhì)量及進(jìn)場時間等要求，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，報所屬單位生產(chǎn)管理部門審核，分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，物資部門實施。其中《建設(shè)方提供物資的需用計劃》，由項目部按合同規(guī)定的途徑和期限報建設(shè)方有關(guān)部門確認(rèn)。所屬單位物資部門根據(jù)項目部物資需用計劃，匯總平衡后形成所屬單位的《采購計劃》或《加工訂貨計劃》。6.1.2項目部根據(jù)申報的經(jīng)批準(zhǔn)的需求計劃，做好現(xiàn)場道路交通、堆放場地安排。6.1.3日常情況下，項目部根據(jù)實際所需材料的情況，分別提出《物資申請表》、《零星材料申請表》、《砼申請表》，所屬單位安排供貨后向項目部發(fā)出《已訂貨通知單》。6.2物資采購6.2.1采購詢價：所屬單位物資部門根據(jù)采購計劃需要，在合格供應(yīng)商名冊中選擇有同類材料供應(yīng)經(jīng)歷的供應(yīng)商及建設(shè)方、項目部推薦的供應(yīng)商進(jìn)行詢價及相關(guān)服務(wù)咨詢。6.2.2供應(yīng)商選擇：所屬單位物資部門根據(jù)詢價結(jié)果選擇參與投標(biāo)的供應(yīng)商，如果進(jìn)入招標(biāo)范圍的供應(yīng)商不在合格供應(yīng)商名冊中，應(yīng)經(jīng)過合格供應(yīng)商評審程序。6.2.3采購招標(biāo)①招標(biāo)在入圍的合格供應(yīng)商名錄中進(jìn)行，應(yīng)投標(biāo)供應(yīng)商不得少于三家。②所屬單位實行招標(biāo)采購物資時，成立包括物資、財務(wù)、法律、技術(shù)、項目部等都門負(fù)責(zé)人參加的招標(biāo)小組，負(fù)責(zé)物資采購招標(biāo)的評標(biāo)、比價、定標(biāo)；對確定的中標(biāo)單位，發(fā)放中標(biāo)通知書；③對于批量小、品種單一，價格低廉的物資，可以采用非招標(biāo)形式采購。6.2.4采購合同：采購合同由物資部門起草，經(jīng)法律事務(wù)、工程管理等相關(guān)部門評審及會簽后，由所屬單位法定代表人或其指定代理人審核、批準(zhǔn)、簽署。6.3物資驗收與檢驗6.3.1項目部材料人員負(fù)責(zé)組織對每批次進(jìn)場的物資進(jìn)行驗收。6.3.2物資的進(jìn)場驗收：依據(jù)《物資需用計劃》、《已訂貨通知單》、《采購合同》、發(fā)貨票據(jù)、材質(zhì)證明、產(chǎn)品合格證及有關(guān)質(zhì)量、安全、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)資料等進(jìn)行驗收，同時建立物資入庫臺賬。超過一定規(guī)模項目的工地應(yīng)設(shè)置地磅。6.3.3在供應(yīng)商處對采購物資的驗證：當(dāng)需要在供應(yīng)商處對所采購物資進(jìn)行驗證時，所屬單位應(yīng)在采購合同中明確驗證的安排和物資放行方法；所屬單位物資部門負(fù)責(zé)組織技術(shù)、質(zhì)量等方面人員到供應(yīng)商處對所采購物資進(jìn)行驗證并做好驗證記錄。6.3.4檢驗：項目部按照建設(shè)單位的有關(guān)規(guī)定和規(guī)范要求，編制物資進(jìn)場驗收計劃，經(jīng)項目部總工程師批準(zhǔn)后實施。產(chǎn)品檢驗由材料人員配合試驗工程師完成。包括業(yè)主提供的物資和分包方采購物資。6.3.5業(yè)主或監(jiān)理對承包方采購物資的驗證：業(yè)主或監(jiān)理在合同中規(guī)定對采購產(chǎn)品要進(jìn)行驗證時，項目部應(yīng)給予配合協(xié)助，根據(jù)業(yè)主或監(jiān)理的要求在供方或在施工現(xiàn)場進(jìn)行，提供業(yè)主或監(jiān)理對供方產(chǎn)品進(jìn)行驗證的必要條件，使業(yè)主或監(jiān)理能對供方產(chǎn)品是否符合要求實施驗證。業(yè)主的驗證不能免除項目部提供合格產(chǎn)品的責(zé)任，也不能免除其后業(yè)主對不合格品的拒收。6.4物資儲存6.4.1項目部按施工平面布置及貯存、道路運輸、使用加工、吊裝等要求設(shè)置物資貯存位置及設(shè)施。6.4.2無論是項目部自行采購的物資或建設(shè)方提供物資或分包方采購物資，應(yīng)按計劃進(jìn)場，并按產(chǎn)品性能、形態(tài)分類，合理堆碼，保持庫區(qū)整齊規(guī)范、便于使用。6.4.3項目部采購物資及建設(shè)方提供物資由項目部派人管理，分包方采購的物資由分包方負(fù)責(zé)保管。材料人員對已進(jìn)場驗收合格的物資建立《物資進(jìn)出庫臺帳》，正確標(biāo)識，記錄規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)出庫及庫存情況，定期盤點，防止庫損或變質(zhì)。對易燃易爆、有毒有害的物資要進(jìn)行隔離存放，并在物品存放的材料庫配置適當(dāng)數(shù)量的消防器材。6.5物資使用與盤點6.5.1項目部對現(xiàn)場物資實行限額領(lǐng)料制度，控制物資使用，定期對物資使用及消耗情況盤點及統(tǒng)計分析。6.5.2項目部材料人員掌握各種物資的保質(zhì)期限，按“先進(jìn)先出”原則辦理物資發(fā)放，對不合格物資登記、申報并追蹤處理。6.5.3物資出庫時，材料人員和使用人員共同校對領(lǐng)料單，復(fù)核、點交實物，登卡、記帳；凡經(jīng)雙方簽認(rèn)的出庫物資，由現(xiàn)場使用人員負(fù)責(zé)運輸、保管。6.5.4物資領(lǐng)用應(yīng)與《施工進(jìn)度計劃》配套，由項目部各作業(yè)面責(zé)任工程師或項目部授權(quán)人員批準(zhǔn)。項目部材料人員應(yīng)按月編制收、發(fā)、存月報，正確反映項目部物資的收、發(fā)、及庫存情況。6.5.5項目部應(yīng)明確對建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備的搬運及防護要求。重要材料及設(shè)備在搬運前要進(jìn)行交底，搬運時應(yīng)根據(jù)搬運對象的特點和搬運要求進(jìn)行搬運。6.6建設(shè)方提供的物資6.6.1項目部按合同關(guān)于建設(shè)方提供物資管理要求，管理建設(shè)方提供物資。對物資做好質(zhì)量、樣品、價格簽證確認(rèn)手續(xù)和采購過程記錄。6.6.2項目部根據(jù)《施工進(jìn)度計劃》制定《建設(shè)方提供物資需用計劃》，按合同規(guī)定及企業(yè)物資管理的相關(guān)規(guī)定，組織物資進(jìn)場，驗收檢驗、貯存、使用發(fā)放、管理、盤點，以及對不合格物資的管理。6.6.3項目部對建設(shè)方提供物資定期清理，按合同規(guī)定對帳，辦理相應(yīng)領(lǐng)用、退庫、報廢及結(jié)算手續(xù)。6.7周轉(zhuǎn)料具管理6.7.1所屬單位根據(jù)項目部上報的《物資需用計劃》中周轉(zhuǎn)料具的需用情況，確定購買、租賃或調(diào)撥周轉(zhuǎn)料具。6.7.2采用購買或租賃的方式，應(yīng)按照前面“供應(yīng)商管理”、“物資采購”等相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。調(diào)拔周轉(zhuǎn)料具應(yīng)辦理有關(guān)手續(xù)。6.7.3項目部對進(jìn)場周轉(zhuǎn)料具應(yīng)進(jìn)行驗收、檢驗或技術(shù)驗證。確保所使用的料具符合技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及質(zhì)量要求。6.7.4項目部建立健全周轉(zhuǎn)材料的收、發(fā)、存、領(lǐng)、用、退手續(xù)，加強周轉(zhuǎn)材料的現(xiàn)場管理，確保使用的周轉(zhuǎn)材料按時、按量收回。定期進(jìn)行料具安全性能檢查，及時更換殘次廢舊料具。6.7.5項目部建立周轉(zhuǎn)料具臺帳并及時登記有關(guān)動態(tài)，按月提供周轉(zhuǎn)材料使用情況，定期對周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行盤點，保證帳物相符。6.8廢舊物資管理6.8.1項目部對具有殘余價值的廢舊物資進(jìn)行定期清理，統(tǒng)一保管。6.8.2項目部處置廢舊物資前，應(yīng)向所屬單位上報處置申請，說明廢舊物資的種類、數(shù)量、處置方式、預(yù)計收益等，經(jīng)審批后項目部按審批意見進(jìn)行處置，所得收益按所屬單位財務(wù)管理的有關(guān)規(guī)定或?qū)徟庖妶?zhí)行。6.9供應(yīng)商管理6.9.1供應(yīng)商資格預(yù)審：所屬單位對項目實施過程中所使用物資的供應(yīng)商建立數(shù)據(jù)庫，以滿足物資管理及工程保修的要求，并為供應(yīng)商復(fù)評提供依據(jù)。物資部門應(yīng)建立合格供應(yīng)商名冊，并根據(jù)《物資需求計劃》和工程實際要求在合格供應(yīng)商名冊中選擇供應(yīng)商，對首次接觸的供應(yīng)商應(yīng)組織相關(guān)部門進(jìn)行登記和資格預(yù)審，進(jìn)入合格供應(yīng)商名冊后方可選擇使用。6.9.2供應(yīng)商考察：當(dāng)供應(yīng)商不在企業(yè)合格供應(yīng)商名冊中，或?qū)ξ镔Y有特殊要求或相關(guān)方對供應(yīng)商評定尚未包括的內(nèi)容或產(chǎn)品提出調(diào)查要求時，所屬單位物資部門在采購前組織相關(guān)人員對供應(yīng)商進(jìn)行考察，考察合格列入合格供應(yīng)商名冊。6.9.3供應(yīng)商評審：所屬單位組織供應(yīng)商評審小組，對技術(shù)、質(zhì)量等方面有特殊要求的物資，應(yīng)安排專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入評審小組參加評定，經(jīng)評審確定為合格的供應(yīng)商，由所屬單位物資部門列入合格供應(yīng)商名冊。6.9.4供應(yīng)商復(fù)評：所屬單位物資部門負(fù)責(zé)按年度對已選定的合格供商進(jìn)行復(fù)評。6.9.5項目部對項目實施過程中所使用物資的供應(yīng)商建立數(shù)據(jù)庫，以滿足物資管理及工程保修的要求，并為供應(yīng)商復(fù)評提供依據(jù)。6.10設(shè)備采購與租賃6.10.1所屬單位根據(jù)項目部上報的《設(shè)備需用計劃》中機械設(shè)備的需用情況。確定購買，租賃或調(diào)撥機械設(shè)備。購置大型設(shè)備須附設(shè)備技術(shù)經(jīng)濟可行性研究報告，設(shè)備符合所屬單位的總體發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢，性能應(yīng)體現(xiàn)和保持行業(yè)先進(jìn)水平，經(jīng)濟合理。6.10.2采用購買或租賃的方式，應(yīng)按照前面“供應(yīng)商管理”“物資采購’等相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。購買設(shè)備時，還應(yīng)根據(jù)所屬單位固定資產(chǎn)及機械設(shè)備管理的有關(guān)規(guī)定，辦理報批、資產(chǎn)驗收等手續(xù)。設(shè)備調(diào)撥應(yīng)辦理調(diào)撥手續(xù)。6.11設(shè)備進(jìn)（退）場管理6.11.1項目部根據(jù)現(xiàn)場實際需要，在保證運輸、場地、基礎(chǔ)、配套設(shè)施的基礎(chǔ)上有計劃組織設(shè)備進(jìn)(退)場，必要時要編制設(shè)備進(jìn)(退)場安(拆)專項技術(shù)方案，經(jīng)所屬單位批準(zhǔn)后方可實施。特種設(shè)備安裝前應(yīng)按住建部《建筑起重機械設(shè)備備案登記辦法》建質(zhì)【2008】76號向上級主管部門進(jìn)行安裝告知，備案后方可安裝。6.11.2機械設(shè)備進(jìn)(退)場時，項目部要對設(shè)備的完好狀態(tài)、安全及環(huán)保性能進(jìn)行驗收，驗收時出租方、承租方、安裝單位、項目部機械工程師要共同到場驗收簽字，項目部機械工程師做好驗收鑒定記錄；6.11.3特種設(shè)備安裝后可參照《建筑施工塔式起重機安裝使用、拆卸安全技術(shù)規(guī)程》（JGJ196-2010）等要求，經(jīng)使用單位設(shè)備部門牽頭，會同技術(shù)、質(zhì)量、安全、安裝單位、項目部對該設(shè)備全面驗收，合格后在驗收單上簽字認(rèn)可，再上報技術(shù)監(jiān)督局特種設(shè)備檢測中心和現(xiàn)場監(jiān)理單位聯(lián)合驗收，取得特種設(shè)備檢測合格證后方可使用。6.11.4項目部按《施工組織設(shè)計》管理規(guī)定布置、停放、運輸、安裝和控制施工機械進(jìn)(退)場。6.12設(shè)備日常運轉(zhuǎn)管理6.12.1項目部機械管理人員按機械設(shè)備管理規(guī)程對設(shè)備日常運轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理。6.12.2項目都要對設(shè)備操作的特種作業(yè)人員進(jìn)行資格管理，實施班前教育、崗位交接、設(shè)備日常保養(yǎng)等制度。對在用設(shè)備的月出勤天數(shù)和使用費用進(jìn)行統(tǒng)計。6.12.3項目部建立機械設(shè)備安全崗位責(zé)任制，機械設(shè)備安全監(jiān)督檢查制度，定期進(jìn)行機械設(shè)備安全檢查，消除隱患，做好檢查記錄。6.13設(shè)備檢查考核6.13.1所屬單位要建立健全設(shè)備狀況的巡檢制度，督導(dǎo)項目部認(rèn)真執(zhí)行設(shè)備的交接制度、出入庫等制度，以及技術(shù)人員、操作及維修人員嚴(yán)格遵守設(shè)備操作和保養(yǎng)規(guī)程，認(rèn)真填寫《隨機日志》、《設(shè)備保修月報表》等資料報表。6.13.2所屬單位認(rèn)真組織開展定期和不定期的巡檢工作，以保障各項制度落實到現(xiàn)場管理工作中，確保設(shè)備使用安全。6.13.3所屬單位檢查項目部應(yīng)建立大型設(shè)備、小型機具、周轉(zhuǎn)材料、試驗（測量）儀器、辦公用品等臺帳，以及設(shè)備材料的購置及報銷入賬的審批手續(xù)。6.13.4堅決制止違章指揮、違章操作，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備安全操作規(guī)程，防止設(shè)備帶病運轉(zhuǎn)和超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。建立大型設(shè)備應(yīng)急救援預(yù)案和重大危險源監(jiān)控平臺，參與設(shè)備事故的分析和處理。7．支持性文件相關(guān)法律法規(guī)、集團及各單位制度等8.記錄8.1、主要物質(zhì)（設(shè)備）需求計劃表8.2、供方調(diào)查表8.3、合格供方評審表8.4、采購計劃8.5、合格供方名冊8.6、月度施工設(shè)備使用臺帳8.7、設(shè)備定期維修、保養(yǎng)記錄8.8、周轉(zhuǎn)材料使用臺帳表8.1：主要物質(zhì)（設(shè)備）需求計劃表項目名稱序號物資（設(shè)備）名稱規(guī)格型號單位計劃數(shù)量計劃進(jìn)場時間備注編制：審核：批準(zhǔn)：注：在工程開工前制定總需求計劃表，工程實施過程中制定月、周計劃表8.2：供方調(diào)查表供方名稱供方資質(zhì)供貨范圍供方地址供貨能力供貨價格產(chǎn)品檢驗?zāi)芰悠窓z驗結(jié)論評審意見單位領(lǐng)導(dǎo)簽字（蓋章）：調(diào)查人：年月日表8.3：合格供方評審表與供方訂購材料名稱供方單位名稱供方單位性質(zhì)全民合資集體個體是否能按工程要求供貨運輸情況自提供方運輸運輸時間白天夜間是否按要求裝卸評審結(jié)論參加評審人評審單位備注單位領(lǐng)導(dǎo)簽字（蓋章）：制表人：年月日表8.4：年月采購計劃材料采購名稱單位規(guī)格數(shù)量單價金額質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)備注審批：制表：安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊表8.5：合格供方名冊序號供方名稱經(jīng)營范圍企業(yè)類型法人代表營業(yè)執(zhí)照副本注冊號地址聯(lián)系電話單位負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：填表人：年月日表8.6：月度施工設(shè)備使用臺帳序號編號名稱規(guī)格型號設(shè)備來源使用地點運轉(zhuǎn)時間閑置時間備注購買租用外協(xié)領(lǐng)導(dǎo)審批：設(shè)備部門負(fù)責(zé)人：設(shè)備管理員：表8.7：設(shè)備定期維修、保養(yǎng)記錄設(shè)備名稱規(guī)格型號統(tǒng)一編號維修/保養(yǎng)類別維修/保養(yǎng)費用修理/保養(yǎng)時間承修/保養(yǎng)單位備注領(lǐng)導(dǎo)審批：設(shè)備門負(fù)責(zé)人：設(shè)備管理員：表8.8：周轉(zhuǎn)材料使用臺帳周轉(zhuǎn)材料名稱：規(guī)格：單位：記錄時間收料使用退料庫存總量備注數(shù)量收料人數(shù)量使用部位使用人數(shù)量退料人數(shù)量保管人項目名稱：材料負(fù)責(zé)人：材料員：安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊項目勞務(wù)隊伍管理手冊ACEG/C-PMM04-2013（試行版）2013年2月1日發(fā)布2013年2月1日實施勞務(wù)隊伍管理手冊目錄1目的2依據(jù)3范圍4職責(zé)5工作流程6工程內(nèi)容6.1勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入登記6.2勞務(wù)隊伍選擇6.3勞務(wù)隊伍管理6.4勞務(wù)隊伍考核7支持文件8記錄86-安徽建工集團有限公司工程項目管理手冊64-1目的為加強對集團公司項目勞務(wù)隊伍的管理，建立規(guī)范有序的勞務(wù)隊伍管理機制，提高對勞務(wù)隊伍的管控能力，防范合同風(fēng)險，避免勞務(wù)糾紛，確保勞務(wù)隊伍滿足集團公司生產(chǎn)的要求，提高集團公司經(jīng)濟效益和社會效益。特制定本手冊。2依據(jù)根據(jù)《中華人民共和國建筑法》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《中華人民共和國勞動合同法》、《國務(wù)院關(guān)于解決農(nóng)民工問題的若干意見》（國發(fā)【2006】5號）以及《關(guān)于印發(fā)<安徽省防止建設(shè)領(lǐng)域拖欠農(nóng)民工工資管理辦法>的通知》、《合肥市建筑勞務(wù)作業(yè)分包及勞務(wù)用工管理暫行辦法》（合建【2011】79號文）等法律、法規(guī)。以及集團公司現(xiàn)行規(guī)章制度。3范圍本手冊適用于集團公司所有工程項目勞務(wù)分包的實施和管理。4職責(zé)4.1集團公司職責(zé)對所屬單位的勞務(wù)隊伍管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查，對重大工程項目勞務(wù)隊伍管理進(jìn)行檢查和指導(dǎo)。4.2所屬單位職責(zé)4.2.1所屬單位應(yīng)成立由單位領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門負(fù)責(zé)人組成的項目勞務(wù)隊伍管理小組，明確歸口管理部門；4.2.2構(gòu)建公司、項目經(jīng)理部二級管理體系。規(guī)范勞務(wù)作業(yè)分包及勞務(wù)用工制度，認(rèn)真審核、審批勞務(wù)分包合同；負(fù)責(zé)勞務(wù)隊伍的準(zhǔn)入、建庫、選擇和年度綜合考評。4.2.3對勞務(wù)隊伍實行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，在提高勞務(wù)隊伍質(zhì)量的同時，嚴(yán)格控制項目經(jīng)理部使用勞務(wù)隊伍的數(shù)量。4.2.4建立應(yīng)急預(yù)案工作，及時處理勞資糾紛。4.3項目部職責(zé)參與勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入登記和選擇，負(fù)責(zé)勞務(wù)隊伍過程管理和月度考核。4.3.1協(xié)助所屬單位對其施工的勞務(wù)隊伍誠信、資質(zhì)、能力等方面的考察。4.3.2按照所屬單位勞務(wù)分包合同標(biāo)準(zhǔn)版本對勞務(wù)分包合同中有關(guān)分包形式、勞務(wù)費用、分包內(nèi)容、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)境、文明施工、材料及設(shè)備供應(yīng)等條款的起草及洽商。4.3.3負(fù)責(zé)組織勞務(wù)分包作業(yè)班組進(jìn)行安全技術(shù)交底、安全教育工作。勞務(wù)項目完成后工程的現(xiàn)場驗收、數(shù)量核定等4.3.4每月定期收集考勤表，按時足量發(fā)放工資。及時組織對勞務(wù)隊伍過程考核及評價。關(guān)注農(nóng)民工動態(tài)，建立應(yīng)急預(yù)案，防止突發(fā)性事故發(fā)生。5工作流程6工作內(nèi)容6.1勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入6.1.1準(zhǔn)入條件具備相應(yīng)資質(zhì)。有地方政府主管部門頒發(fā)的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、稅務(wù)登記證及相應(yīng)施工企業(yè)資質(zhì)證書。具備施工能力。有相應(yīng)的企業(yè)注冊資本金和施工機械，勞務(wù)隊伍人員構(gòu)成中具有相關(guān)專業(yè)技術(shù)管理人員、具有規(guī)定比例的技術(shù)工人。施工人員持有效崗位技術(shù)等級證書，其中特種作業(yè)人員必須具有行業(yè)主管部門核發(fā)的特種作業(yè)證。具備相應(yīng)的勞務(wù)分包資質(zhì)和業(yè)績并有良好的合作信譽。6.1.2相關(guān)證件工商行政管理部門核發(fā)的企業(yè)《營業(yè)執(zhí)照》。建設(shè)主管部門核發(fā)的企業(yè)《資質(zhì)證書》。建設(shè)主管部門核發(fā)的企業(yè)《安全生產(chǎn)許可證》。稅務(wù)部門核發(fā)的企業(yè)《稅務(wù)登記證》。企業(yè)出具的《法定代表人證明書》及企業(yè)法定代表人簽發(fā)的《法定代表人授權(quán)書》。6.1.3勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入登記程序由勞務(wù)隊伍填寫《勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入申請書》（附件1-1），并按第6.1.2條規(guī)定提供有效證件原件交所屬單位勞務(wù)隊伍管理歸口管理部門審核，由所屬單位勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組驗證并對相關(guān)內(nèi)容考察后批準(zhǔn)準(zhǔn)入，如實填寫《勞務(wù)隊伍考察評價報告書》（附件2）。所屬單位勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)《勞務(wù)隊伍考察評價報告書》（附件2）對勞務(wù)隊伍進(jìn)行備案，對合格勞務(wù)隊伍頒發(fā)《合格勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入證》（附件3-1、附件3-2）。6.1.4特殊勞務(wù)隊伍的準(zhǔn)入登記根據(jù)目前所屬單位在用勞務(wù)隊伍的實際情況,部分與所屬單位合作的勞務(wù)隊伍具有較強的施工能力、相應(yīng)的勞務(wù)分包業(yè)績、良好的合作信譽，但缺乏相應(yīng)的施工資質(zhì)。針對此種情況的勞務(wù)隊伍，由勞務(wù)隊伍按正常途徑向勞務(wù)隊伍管理辦公室提交《勞務(wù)隊伍準(zhǔn)入申請書》（附件1-2），所屬單位勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組著重對勞務(wù)隊伍提交的施工能力、勞務(wù)分包業(yè)績、合作信譽證明材料進(jìn)行核查，對于新進(jìn)勞務(wù)隊伍除相應(yīng)的推薦人、擔(dān)保人外，必須提供與其它所屬單位合作的業(yè)績和信譽證明或資金實力證明材料，所屬單位勞務(wù)隊伍管理小組對核查結(jié)果進(jìn)行會簽，根據(jù)會簽結(jié)果確定是否準(zhǔn)入，勞務(wù)隊伍管理辦公室做好準(zhǔn)入勞務(wù)隊伍的備案。6.2勞務(wù)隊伍選擇所屬單位對勞務(wù)隊伍實行集中管理和統(tǒng)一選擇，嚴(yán)格控制項目經(jīng)理部使用勞務(wù)隊伍的數(shù)量。6.2.1招投標(biāo)招標(biāo)①項目經(jīng)理部根據(jù)所屬單位審批的前期策劃方案及項目的實際情況，編制項目工程勞務(wù)分包方案及勞務(wù)隊伍配置計劃，報送所屬單位勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組。②投標(biāo)勞務(wù)隊伍遵循原則：a參加勞務(wù)投標(biāo)的單位應(yīng)是所屬單位合格勞務(wù)隊伍名錄內(nèi)的隊伍，具有較好的管理水平和相對固定的勞務(wù)作業(yè)人員。b應(yīng)在嚴(yán)格審查的基礎(chǔ)上，引進(jìn)一批新的勞務(wù)隊伍進(jìn)入招投標(biāo)隊伍。c綜合考核不合格的勞務(wù)隊伍不得參與投標(biāo)。d參與投標(biāo)的勞務(wù)隊伍一個分項工程一般不得少于3家。③向初步確定的勞務(wù)隊伍發(fā)出《勞務(wù)招標(biāo)邀請書》（附件4），要求其提供相關(guān)資料，參加資格預(yù)審。由勞務(wù)隊伍管理辦公室收集受邀請投標(biāo)的勞務(wù)隊伍資料，所屬單位勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)審查，確定最終參加投標(biāo)的勞務(wù)隊伍。④所屬單位勞務(wù)隊伍歸口管理部門編制招標(biāo)書：a所屬單位勞務(wù)隊伍歸口管理部門根據(jù)工程狀況、工程量、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全和文明施工、工程付款方式、工程履約保證金、勞務(wù)分包合同等在內(nèi)的要求，編制《勞務(wù)招標(biāo)文件》（附件6），勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組審核后進(jìn)行招標(biāo)?！秳趧?wù)招標(biāo)文件》（附件6）應(yīng)明確內(nèi)容：招標(biāo)原則，資質(zhì)與合格條件的要求，招標(biāo)工程工期、質(zhì)量、施工要求，投標(biāo)報價，投標(biāo)文件的編制，投標(biāo)文件的遞交要求，開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)，投標(biāo)書、授權(quán)書、工程量報價清單格式，勞務(wù)分包合同范本及其他有關(guān)標(biāo)書的具體要求等。b由所屬單位勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組在開標(biāo)前確定投標(biāo)限價。⑤向通過預(yù)審的勞務(wù)隊伍發(fā)出《勞務(wù)招（議）標(biāo)通知書》（附件5）?！秳趧?wù)招（議）標(biāo)通知書》（附件5）應(yīng)明確以下內(nèi)容：領(lǐng)取《勞務(wù)招標(biāo)文件》（附件6）的時間和地點，報送投標(biāo)書的時間要求。⑥勞務(wù)隊伍在接到《勞務(wù)招（議）標(biāo)通知書》（附件5）后，到所屬單位勞務(wù)隊伍管理辦公室領(lǐng)取《勞務(wù)招標(biāo)文件》（附件6）。投標(biāo)①《投標(biāo)書》的格式和內(nèi)容：a組織機構(gòu)設(shè)置情況、法人或法人委托人及各專業(yè)負(fù)責(zé)人的有關(guān)資料、各工種人員數(shù)量和技術(shù)水平等資料；b近三年所承建工程情況以及主要業(yè)績；c招標(biāo)項目報價清單；d招標(biāo)項目施工方案；e質(zhì)量、安全保障措施；f對招標(biāo)項目的工期、質(zhì)量、安全、文明施工等經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行承諾，并提供《承諾保證書》；h現(xiàn)場主管、主要施工班組長名單及履歷；i提供投標(biāo)保證金。②投標(biāo)書應(yīng)加蓋投標(biāo)單位和單位負(fù)責(zé)人印鑒，按規(guī)定密封后在規(guī)定的時間內(nèi)送達(dá)指定地點。逾期不提交的，其投標(biāo)資格自動取消。③投標(biāo)人必須遵守招投標(biāo)的有關(guān)規(guī)定，實事求是地編制投標(biāo)文件，不得弄虛作假，更不能通過不正當(dāng)手段謀取中標(biāo)。凡存在以上行為的，經(jīng)查實后取消其投標(biāo)資格。開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)①開標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)原則：a勞務(wù)招標(biāo)采取內(nèi)部開標(biāo)和評標(biāo)，由所屬單位在不通知投標(biāo)單位的情況下自行組織。b除項目經(jīng)理外，參加評標(biāo)的其他人員應(yīng)是所屬單位勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員，且每次參加評標(biāo)的人數(shù)不得少于5人。c評標(biāo)應(yīng)堅持公平、公正、科學(xué)合理的原則，優(yōu)先選用信譽高、價格合理、工期適當(dāng)、施工方案先進(jìn)的勞務(wù)隊伍。d評標(biāo)應(yīng)按照科學(xué)的招標(biāo)評分辦法進(jìn)行分部分項的嚴(yán)格打分。e評標(biāo)采取集體評議的方式，集體民主決策。f與投標(biāo)勞務(wù)隊伍有利害關(guān)系的人員，應(yīng)當(dāng)回避。②開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)的方法及程序：a宣布本次招標(biāo)評標(biāo)小組組成部門及人員名單；b介紹工程特點和招標(biāo)勞務(wù)隊伍情況；c開啟并宣讀投標(biāo)單位的投標(biāo)書；d各評委按《勞務(wù)招標(biāo)評分表》（附件7）制定的內(nèi)容，逐項打分；e評標(biāo)小組將評分情況統(tǒng)計匯總后，擬出推薦意見，將綜合評分前三名報送勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組；f勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組集體研究，綜合考慮各種因素后，確定中標(biāo)單位。h必要時可在投標(biāo)的基礎(chǔ)上與前兩名進(jìn)行議標(biāo)確定中標(biāo)單位。③向中標(biāo)勞務(wù)隊伍發(fā)《勞務(wù)中標(biāo)通知書》（附件9）。中標(biāo)勞務(wù)隊伍在接到《勞務(wù)中標(biāo)通知書》（附件9）后及時履行相關(guān)手續(xù)，并與項目經(jīng)理部簽定勞務(wù)分包合同，否則視為放棄。合同簽訂后勞務(wù)隊伍方可進(jìn)入施工現(xiàn)場。招投標(biāo)選擇流程圖招投標(biāo)選擇流程圖項目經(jīng)理部提交勞務(wù)分包方案及勞務(wù)隊伍配置計劃項目經(jīng)理部提交勞務(wù)分包方案及勞務(wù)隊伍配置計劃公司勞務(wù)管理小組審核確定勞務(wù)隊伍選擇方式2、議標(biāo)3、特殊選擇1、招投標(biāo)：組織編制招投標(biāo)文件，開始招標(biāo)發(fā)布招標(biāo)公告及招標(biāo)邀請書公開招標(biāo)的，勞務(wù)隊伍管理領(lǐng)導(dǎo)小組對潛在投標(biāo)人進(jìn)行資格預(yù)審，確定招投標(biāo)的勞務(wù)隊伍名單邀請招標(biāo)的，原則上從公司《合格勞務(wù)隊伍名錄》中擇優(yōu)選擇3家以上的投標(biāo)人，向其發(fā)出招標(biāo)邀請書向通過預(yù)審的勞務(wù)隊伍或邀請單位發(fā)出《勞務(wù)招標(biāo)通知書》，發(fā)放《勞務(wù)招標(biāo)文件》。勞務(wù)隊伍歸口管理部門接收投標(biāo)人標(biāo)書及投標(biāo)保證金公司勞務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組成立評標(biāo)小組評標(biāo)、定標(biāo)向中標(biāo)勞務(wù)隊伍發(fā)《勞務(wù)中標(biāo)通知書》通知項目經(jīng)理部中標(biāo)勞務(wù)隊伍名單中標(biāo)勞務(wù)隊伍與項目經(jīng)理部簽訂勞務(wù)合同6.2.2議標(biāo)凡需要進(jìn)行勞務(wù)分包的工程項目，原則上實行公開競標(biāo)選擇勞務(wù)隊伍，特殊情況可經(jīng)勞務(wù)隊伍管理小組批準(zhǔn)后采用議標(biāo)方式。議標(biāo)勞務(wù)隊伍原則選擇隊伍遵循“合格準(zhǔn)入、能力滿足、信譽良好、資質(zhì)優(yōu)先”的原則。議標(biāo)程序①所屬單位勞務(wù)隊伍管理小組按照條內(nèi)容要求編制招標(biāo)書。②所屬單位勞務(wù)隊伍管理小組初步確定的勞務(wù)隊伍原則上不得少于3家，勞務(wù)隊伍管理辦公室對初步確定的勞務(wù)隊伍發(fā)出《勞務(wù)招（議）標(biāo)通知書》（附件5），發(fā)放《勞務(wù)招投標(biāo)文件》（附件6）。勞務(wù)隊伍在規(guī)定時間內(nèi)遞交投標(biāo)文件，所屬單位勞務(wù)隊伍管理小組確定議標(biāo)小組成員，議標(biāo)小組以競爭性談判方式，緊扣安全生產(chǎn)管理、質(zhì)量目標(biāo)、投標(biāo)報價、工期保證、人員設(shè)備投入等關(guān)鍵性內(nèi)容與投標(biāo)方進(jìn)行洽談、商議。議標(biāo)小組成員詳細(xì)記錄洽談內(nèi)容、商議結(jié)果、主要分歧點、勞務(wù)隊伍優(yōu)缺點、分歧解決建議方案等，勞務(wù)隊伍管理辦公室匯總形成《勞務(wù)議標(biāo)洽談紀(jì)要》（附件8），上報所屬單位勞務(wù)隊伍管理小組。所屬單位勞務(wù)隊伍管理小組根據(jù)《勞務(wù)議標(biāo)洽談紀(jì)要》（附件8）對各勞務(wù)隊伍進(jìn)行評議，對洽談中的主要分歧點進(jìn)行重新審議，確定最終解決方案。所屬單位勞務(wù)隊伍管理小組對各勞務(wù)隊伍的評議結(jié)果進(jìn)行比較，擇優(yōu)錄用，確定中標(biāo)勞務(wù)隊伍，20日內(nèi)簽訂勞務(wù)合同。勞務(wù)隊伍管理辦公室向中標(biāo)勞務(wù)隊伍發(fā)《勞務(wù)中標(biāo)通知書》（附件9）。中標(biāo)勞務(wù)隊伍在接到《勞務(wù)中標(biāo)通知書》（附件9）后及時與項目經(jīng)理部簽定勞務(wù)分包合同，合同簽訂后勞務(wù)隊伍方可進(jìn)入施工現(xiàn)場。6.2.3特殊選擇特殊選擇的情況①工程項目狀況緊急，需要立即更換或新增勞務(wù)隊伍。②勞務(wù)分包的分項工程比較單一，工序、工法專業(yè)性較強，需引進(jìn)專業(yè)化程度較高的勞務(wù)隊伍。③對于工程量小、產(chǎn)值低的零星工程（20萬以內(nèi)），根據(jù)現(xiàn)場實際情況增加相應(yīng)的勞務(wù)隊伍。④因地方關(guān)系需要無法公開選擇情況下，項目經(jīng)理部書面報告所屬單位勞務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，按照所屬單位勞務(wù)隊伍管理小組審批后的方案實施。特殊選擇的條件特殊選擇的勞務(wù)隊伍需滿足合格準(zhǔn)入、信譽良好、多次承擔(dān)此類工程施工，具有相應(yīng)資質(zhì)優(yōu)先選擇。選擇程序①項目經(jīng)理部將工程項目具體情況及特殊選擇申請書面上報勞務(wù)隊伍歸口管理部門，提出對特殊選擇的勞務(wù)隊伍的條件、建議及要求。②勞務(wù)隊伍管理辦公室將項目經(jīng)理部的書面申請報送分管領(lǐng)導(dǎo)審核、批準(zhǔn)，勞務(wù)隊伍管理辦公室2日內(nèi)給項目經(jīng)理部答復(fù)。③勞務(wù)隊伍管理辦公室組織所屬單位相關(guān)部門根據(jù)特殊選擇的條件聯(lián)系勞務(wù)隊伍，選擇2~3家滿足要求、有施工意向的勞務(wù)隊伍報請所屬單位分管領(lǐng)導(dǎo)審訂；項目經(jīng)理部在提交特殊選擇申請時也可推薦勞務(wù)隊伍，由勞務(wù)隊伍管理辦公室組織所屬單位相關(guān)部門進(jìn)行審核后，報請分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。④勞務(wù)隊伍管理辦公室或項目經(jīng)理部通知勞務(wù)隊伍進(jìn)場，項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)在勞務(wù)隊伍進(jìn)場后20日內(nèi)按照勞務(wù)合同評審程序與勞務(wù)隊伍簽訂勞務(wù)分包合同。議標(biāo)選擇流程圖項目經(jīng)理部提交勞務(wù)分包方案及勞務(wù)隊伍配置計劃項目經(jīng)理部提交勞務(wù)分包方案及勞務(wù)隊伍配置計劃公司勞務(wù)管理小組核確定勞務(wù)隊伍選擇方式1、招投標(biāo)3、特殊選擇2、議標(biāo)：組織編制招投標(biāo)文件