《企業(yè)戰(zhàn)略管理》期末考試復(fù)習(xí)資料

1．經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一先忽視了對(duì)企業(yè)之爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是（）。A．錢德勒B．安索夫C．波特D．魁恩2．市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（）組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。A．新產(chǎn)品B．新市場(chǎng)C．現(xiàn)有市場(chǎng)D．現(xiàn)產(chǎn)品3．從戰(zhàn)略分析角度看，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)（）的產(chǎn)業(yè)。A.上升B.下降C.平穩(wěn)D.不定4．經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動(dòng)比率較為合適的比例是（）A．1：1B．2：1C．3：2D．1：35．在產(chǎn)品--市場(chǎng)3×3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（）。A．市場(chǎng)滲透B．多元化C．全方位創(chuàng)新D．市場(chǎng)創(chuàng)造6．紡織印染廠，原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染幫與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（）。A．前向一體化B．后向一體化C．橫向一體化D．多元化7．企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略是（）。A．低成本戰(zhàn)略B．領(lǐng)先戰(zhàn)略C．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略D．差異化戰(zhàn)略8．美國(guó)P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰滌”洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂(lè)”牌，洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是（）。A．多族品牌B．家庭品牌C．個(gè)別品牌D．多品牌9．分散化經(jīng)營(yíng)單位最適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是（）A．差異化戰(zhàn)略B．集中化戰(zhàn)略C．成本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D．市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略10．戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）A．組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B．組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C．組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D．產(chǎn)生共同愿景11．戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展先后順序來(lái)看，大體經(jīng)過(guò)了以環(huán)境為基本的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下物為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略現(xiàn)和以（）為基礎(chǔ)的核心能力理論三個(gè)階段的演變。A．科學(xué)技術(shù)B．資源、知識(shí)C．社會(huì)、環(huán)境D．信息、網(wǎng)絡(luò)12．現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是指（）各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和程度。A．行業(yè)內(nèi)B．區(qū)域內(nèi)C．產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)D．集團(tuán)內(nèi)13．具有較高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（）。A．問(wèn)號(hào)類B．明星類C．金牛類D．瘦狗類14．動(dòng)態(tài)相乘效果是指企業(yè)將來(lái)戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)行中產(chǎn)生的（）的效果。A．有形資源B．無(wú)形資源C．資源配置D．組織形式15．企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)是()。A.樹立正確的戰(zhàn)略思想B.對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真分析研究C.確定企業(yè)的使命D.規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)16．在產(chǎn)品一市場(chǎng)3×3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與新市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略是（）。A．市場(chǎng)滲透B．多元化C．全方位創(chuàng)新D．市場(chǎng)創(chuàng)造17．從戰(zhàn)略分析角度看，成熟產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)（）的產(chǎn)業(yè)。A．上升B.下降C.平穩(wěn)D.不定18．差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的（）。A．差異性B．獨(dú)特性C．使用性D．信譽(yù)性19．產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場(chǎng)提供的全部產(chǎn)品線和（）的組合式搭配，它表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和結(jié)構(gòu)。A．產(chǎn)品項(xiàng)目B．特定產(chǎn)品C．相關(guān)產(chǎn)品D．現(xiàn)有產(chǎn)品20．所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了（）和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。A．戰(zhàn)略目標(biāo)B．戰(zhàn)略重點(diǎn)C．戰(zhàn)略控制范圍D．企業(yè)使命（二）1、戰(zhàn)略管理的目的是（）。A、實(shí)現(xiàn)組織的贏利目標(biāo)B、提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展C、保證企業(yè)的整體有效性D、協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部管理2、（）認(rèn)為：戰(zhàn)略即是：計(jì)劃、計(jì)謀、模式、定位和觀念。A、阿吉里斯B、西蒙C、明茨博格D、菲德勒3、（）有時(shí)也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A、職能戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略C、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D、收縮戰(zhàn)略4、企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)訣竅”屬于（）。A、人力資源B、組織資源C、商譽(yù)D、技術(shù)資源5、（）分析目的在于考察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)狀況。A、收益性指標(biāo)B、安全性指標(biāo)C、流動(dòng)性指標(biāo)D、成長(zhǎng)性指標(biāo)6、格魯克對(duì)不同經(jīng)濟(jì)周期階段的企業(yè)進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)（）是最不受歡迎的。A、穩(wěn)定戰(zhàn)略B、防御性戰(zhàn)略C、組合戰(zhàn)略D、多元化戰(zhàn)略7、（）是競(jìng)合戰(zhàn)略的主要實(shí)現(xiàn)形式。A、收購(gòu)B、合并C、重組D、戰(zhàn)略聯(lián)盟8、領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的首要事項(xiàng)是（）。A、授權(quán)B、樹立緊迫感C、制定遠(yuǎn)景D、制定戰(zhàn)略9、在（）結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部活動(dòng)都基于地理位置而集中在一起。A、職能型B、區(qū)域型C、矩陣型D、網(wǎng)絡(luò)型10、（）可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面。A、向前一體化B、向后一體化C、水平一體化D、多元化（三）1、企業(yè)采?。ǎ┠Ｊ綍r(shí)，高層管理人員對(duì)各個(gè)事業(yè)部不給出任何指導(dǎo)原則，而是要求各個(gè)事業(yè)部提交自己的戰(zhàn)略計(jì)劃。A、自上而下B、自下而上C、上下結(jié)合D、小組計(jì)劃2、（）將戰(zhàn)略形成看作是一個(gè)概念作用的過(guò)程.A、設(shè)計(jì)學(xué)派B、計(jì)劃學(xué)派C、定位學(xué)派D、企業(yè)家學(xué)派3、戰(zhàn)略管理者中最重要的是（）。A、中層管理者B、董事會(huì)和高層管理者C、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D、收縮戰(zhàn)略4、是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)（）。A、戰(zhàn)略聯(lián)盟B、戰(zhàn)略集團(tuán)C、企業(yè)聯(lián)盟D、集團(tuán)企業(yè)5、當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域中開展一項(xiàng)行動(dòng)，而其競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)是在對(duì)發(fā)起者有影響的另一個(gè)領(lǐng)域中采取行動(dòng)，這種情況叫做（）。A、格斗商標(biāo)B、提前預(yù)告C、事后宣告D、交叉回避6、在繁榮期最常采用的戰(zhàn)略是（）。A、穩(wěn)定戰(zhàn)略B、防御性戰(zhàn)略C、組合戰(zhàn)略D、發(fā)展戰(zhàn)略7、（）以兩個(gè)參數(shù)：行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位來(lái)確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的位置。A、PIMSB、生命周期法C、波士頓矩陣D、產(chǎn)品-市場(chǎng)演化矩陣8、（）是最廣泛使用的控制方法或工具。A、審計(jì)B、預(yù)算C、個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察D、績(jī)效考核9、在（）產(chǎn)業(yè)中，容易面臨缺乏獲得原材料和零部件的能力。A、成熟B、新興C、分散D、衰退10、（）的企業(yè)控制著其他競(jìng)爭(zhēng)者的行為。A、主宰型B、優(yōu)勢(shì)型C、防守型D、強(qiáng)壯型四、名詞解釋（一）企業(yè)戰(zhàn)略：SWOT分析法：企業(yè)使命：戰(zhàn)略聯(lián)盟：滲透戰(zhàn)略：（二）26、戰(zhàn)略管理27、經(jīng)驗(yàn)效益（三）26、企業(yè)的價(jià)值鏈27、集中化戰(zhàn)略案例分析題(一)1989年8月，史玉柱用全部的4000元錢為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》〉報(bào)刊登了一個(gè)廣告，這個(gè)廣告為他帶來(lái)了10萬(wàn)元的回報(bào)。史玉柱將這一筆利潤(rùn)又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401為他又賺回了100萬(wàn)元收益。初試成功的史玉柱在1990年又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。有了資金和新技術(shù)后，史玉柱決心辦一個(gè)屬于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。在創(chuàng)業(yè)初期，1991年10月，公司以訂購(gòu)10塊巨人漢卡就提供往返路費(fèi)的優(yōu)惠條件，請(qǐng)來(lái)全國(guó)各地200多家電腦銷售商，參加全國(guó)電腦漢卡連鎖銷售會(huì)。巨人不僅要他們買巨人漢卡，更主要的是使他們成為巨人連鎖銷售網(wǎng)的成員，雙方由單一買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作開發(fā)市場(chǎng)的利益共同體。據(jù)認(rèn)為了這次會(huì)議耗用了幾十萬(wàn)元資金最終建立了一個(gè)全國(guó)性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。接著，巨人集團(tuán)以廣告開路，通過(guò)促銷，走出了一條捷徑。文字處理軟件曾經(jīng)是巨人發(fā)家的產(chǎn)品。依靠開發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)出了年發(fā)展500%奇跡，使史玉柱成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板。然而，在主產(chǎn)業(yè)尚未成長(zhǎng)起來(lái)并站住腳的時(shí)候，就遇到了1993年中國(guó)電腦產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難年。隨著西方16國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國(guó)際著名電腦公司，開始圍剿中國(guó)硅谷——中關(guān)村。隨著電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以發(fā)家的本行業(yè)受到重創(chuàng)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化之路。史玉柱希望通過(guò)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，以士氣彌補(bǔ)管理機(jī)制的缺陷，同時(shí)以新興產(chǎn)業(yè)取代衰落的發(fā)家產(chǎn)業(yè)。為此，巨人集團(tuán)迫切需要尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，當(dāng)時(shí)全國(guó)正值房地產(chǎn)熱，巨人決定抓住這一時(shí)機(jī)，在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，該以壯珠海史的標(biāo)志性建筑，蓋一幢當(dāng)時(shí)全國(guó)最高的樓。同時(shí)計(jì)劃投資4．8億興建黃山綠谷旅游工程，投資5400萬(wàn)購(gòu)買和裝修巨人集團(tuán)總部大樓，并在浦東購(gòu)買了3萬(wàn)平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部。其中巨人大廈的投資超過(guò)了企業(yè)資金實(shí)力的十幾倍。巨人大廈的樓花在初期賣得很火熱，從香港融資8000萬(wàn)港幣，從內(nèi)地融資4000萬(wàn)元人民幣，短短數(shù)月便獲得現(xiàn)款1．2億元。但是，巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索恰恰源于正在興建的巨人大廈。按合同，巨人于1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買樓花者退款并賠償。但巨人未能如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷線，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無(wú)錢可還，危機(jī)終于爆發(fā)。有效營(yíng)銷曾經(jīng)是巨人迅速發(fā)展的法寶。巨人仍然希望依靠營(yíng)銷來(lái)使企業(yè)擺脫危機(jī)。1995年春季，巨人發(fā)動(dòng)了電腦、保健品、藥品的促銷戰(zhàn)。在集團(tuán)發(fā)動(dòng)的銷售戰(zhàn)役中，管理弊端也突出暴露。首當(dāng)其沖地是集團(tuán)整體協(xié)調(diào)乏力，由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上直銷長(zhǎng)腿，錯(cuò)過(guò)了銷售的黃金時(shí)節(jié)，公司損失較大。漸漸地，更深層次的矛盾又突現(xiàn)出來(lái)，原有的干部隊(duì)伍因動(dòng)力不足，惰性盡顯，而新的骨干隊(duì)伍一時(shí)有難以補(bǔ)充，管理失控。這樣一來(lái)，急劇的外延是擴(kuò)張不僅沒(méi)有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，有因無(wú)法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。1996年初，為挽救頹勢(shì)，巨人的營(yíng)銷戰(zhàn)略從全面進(jìn)攻轉(zhuǎn)向重點(diǎn)戰(zhàn)略，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，史玉柱發(fā)動(dòng)了“巨不肥會(huì)戰(zhàn)”?！熬薏环蕰?huì)戰(zhàn)”試銷售有所回升，但是，整個(gè)集團(tuán)的形式并未好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒(méi)有得到解決。相反“巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問(wèn)億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒(méi)有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了4000萬(wàn)元，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。問(wèn)題：32、描述戰(zhàn)略管理的過(guò)程（本題滿分6分）33、請(qǐng)從戰(zhàn)略管理的過(guò)程分析巨人集團(tuán)瀕臨破產(chǎn)的原因（本題滿分16分）(二)博士倫公司最初經(jīng)營(yíng)光學(xué)產(chǎn)品。1971年博士倫首先開發(fā)了一種軟鏡，獲得FDA核準(zhǔn)后即生產(chǎn)和銷售軟性隱形眼鏡。由于率先進(jìn)入市場(chǎng)在美國(guó)隱形眼鏡市場(chǎng)占據(jù)70%以上的份額。1980年美國(guó)視康隱形眼鏡公司進(jìn)入隱形眼鏡行業(yè)，視康是其母公司汽巴－嘉基在美國(guó)的制藥事業(yè)部的一部分，主要從事隱形眼鏡及相關(guān)護(hù)理產(chǎn)品、眼藥的研制、開發(fā)和生產(chǎn)。視康和汽巴－嘉基的其他眼科業(yè)務(wù)共享同一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。同時(shí)視康開始了對(duì)隱形眼鏡市場(chǎng)的細(xì)分。1981年，強(qiáng)生收購(gòu)Frontier隱形眼鏡公司，成立威視特公司專門生產(chǎn)隱形眼鏡。依靠強(qiáng)生，威視特便得到大量醫(yī)療保健服務(wù)提供商的支持，快速提升了市場(chǎng)占有率。但到1988年，它的年銷售額也僅為2000萬(wàn)美元，還只能跟隨在博士倫的后面。此時(shí)，轉(zhuǎn)機(jī)已悄然發(fā)生。威視特公司得知哥本哈根一位眼科專家發(fā)明了一種能夠廉價(jià)生產(chǎn)一次性隱形眼鏡的方法，通過(guò)買下這項(xiàng)技術(shù)開始生產(chǎn)這種被命名為雅而樂(lè)（Acuvue1）的一次性隱形眼鏡。1988年，“雅而樂(lè)”正式試投市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)二、三年時(shí)間的市場(chǎng)拓展，1991年，威視特的銷售額便高達(dá)2.25億美元，占據(jù)了25%的美國(guó)隱形眼鏡市場(chǎng)。這時(shí)，威視特已經(jīng)翻身做了隱形眼鏡市場(chǎng)的第一領(lǐng)頭人。1996年12月，汽巴和瑞士的山德士公司合并，成立了諾華公司。而視康也開始走上了一條規(guī)模制勝的發(fā)展道路，兼并成為它發(fā)展壯大的一個(gè)重要手段。2000年9月，視康成功并購(gòu)了WesleyJessen視力保健公司，從而在全球隱形眼鏡市場(chǎng)的排名躍居第二。

此時(shí)的博士倫為了找到新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，卻一不小心走上了一條“歧途”——嘗試從眼鏡和護(hù)理液等核心業(yè)務(wù)上分散到一些新的領(lǐng)域，如電動(dòng)牙刷、護(hù)膚膏和助聽設(shè)備等。這樣一來(lái)，博士倫的隱形眼鏡業(yè)務(wù)一落千丈，其股票從1991年其股票是每股56美元的高價(jià)，但到20世紀(jì)90年代中期便已跌破每股33美元。不久，博士倫更換了管理班子?，F(xiàn)在，博士倫又重新回到了最初的核心業(yè)務(wù)，但激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得博士倫一時(shí)難以突破跌落至第三的市場(chǎng)壁壘。問(wèn)題：⑴請(qǐng)分別描述市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的的戰(zhàn)略（本題滿分6分）⑵請(qǐng)分析博士倫公司由市場(chǎng)領(lǐng)先者跌落第三的原因（本題滿分16分）《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)資料參考答案一、單項(xiàng)選擇題（一）1.C2.C3.B4.A5.B6.A7.A8.D9.B10.B11.B12.A13.B14.B15.B16.B17.C18.B19.A20.A（二）1、B2、C3、C4、D5、C6、B7、D8、B9、B10、A（三）1、B2、A3、B4、A5、D6、D7、B8、B9、B10、A四、名詞解釋（一）1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。2.SWOT分析法：是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W），外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），同列在一張十字形圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。3.企業(yè)使命：是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。4.戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。5.滲透戰(zhàn)略：這是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)域組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)廣告宣傳、銷售促進(jìn)、改革流通渠道等手段，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的銷售額，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率。（二）26、戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存、繼續(xù)和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。27、經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)品