平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料課件

平衡計(jì)分卡培訓(xùn)福田精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)項(xiàng)目組劉新華平衡計(jì)分卡培訓(xùn)平衡的觀念2500年前的希臘一位詩(shī)人說(shuō)：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識(shí)到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點(diǎn)并以這種方式生活，那你確實(shí)是一名智者。”從中國(guó)傳統(tǒng)文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太極之意，符合佛家的不二之意。平衡是關(guān)照事物各方面的觀念，古已有之的觀念，不是時(shí)髦的新東西。平衡的觀念2500年前的希臘一位詩(shī)人說(shuō)：“最重要的最安全的事因?yàn)椤覀冃枰獮槭裁葱枰?？因?yàn)椤覀冃枰獮槭裁葱枰?

隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和市場(chǎng)改變,管理方法有所改變管理趨向

傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)知識(shí)BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和市場(chǎng)改變,管理方法有所改變管理趨向

傳平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素在正確的時(shí)間用正確的人來(lái)做正確數(shù)量的正確的事??！戰(zhàn)略人運(yùn)營(yíng)＋＋戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素在正確的時(shí)間用正確的人來(lái)做正確數(shù)量的正確的平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目1987年ADI:季度績(jī)效考核表:三個(gè)方面的指標(biāo)。在ABC（作業(yè)成本法）的實(shí)施中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡，在認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值的同時(shí)，Kaplan又做了學(xué)術(shù)上的深化，把它作為連接績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。平衡計(jì)分卡起源1987年ADI:平衡計(jì)分卡起源第一張平衡計(jì)分卡第一張平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的背景及發(fā)展歷程第一代績(jī)效衡量:僅僅聚焦于財(cái)務(wù)層面第二代績(jī)效衡量:加入無(wú)形資產(chǎn)的衡量，如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，員工訓(xùn)練，企業(yè)知識(shí)管理發(fā)展史1992年：發(fā)表

BSC1993年：發(fā)表

BSC的實(shí)踐1996年：發(fā)表BSC在戰(zhàn)略管理體系的應(yīng)用2000年：發(fā)表企業(yè)的戰(zhàn)略性的應(yīng)用平衡計(jì)分卡的背景及發(fā)展歷程第一代績(jī)效衡量:僅僅聚焦于財(cái)務(wù)層平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡著作BSC：theBalancedScoreCard平衡計(jì)分卡著作BSC：theBalancedScoreC您認(rèn)為歐洲和美國(guó)企業(yè)關(guān)注的利益相關(guān)者有什么不同嗎？歐美企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造模型您認(rèn)為歐洲和美國(guó)企業(yè)關(guān)注的利益相關(guān)者有什么不同嗎？歐美企業(yè)價(jià)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是：從幾個(gè)方面來(lái)衡量運(yùn)營(yíng)績(jī)效的工具和方法平衡計(jì)分卡不是：公司所有衡量指標(biāo)的全面概括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)的替代品日常運(yùn)營(yíng)管理工具什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)顧客財(cái)務(wù)

領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)平衡計(jì)分卡類似飛機(jī)駕駛艙學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)平衡計(jì)分卡類似飛機(jī)駕

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KPI..主要的表現(xiàn)指標(biāo)KPIKPIKPI領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)顧客財(cái)務(wù)飛機(jī)駕駛艙數(shù)字上的視野

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75平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料中國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段：▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑?！爸饔^評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算?！暗履芮诳?jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高?！傲炕己伺c目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用中國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段：平衡計(jì)分卡在企業(yè)促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化；關(guān)注利益相關(guān)者；改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)；調(diào)動(dòng)員工積極性與主動(dòng)性；加強(qiáng)內(nèi)部溝通。平衡計(jì)分卡的價(jià)值促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化；平衡計(jì)分卡的價(jià)值平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料混沌區(qū)混沌區(qū)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面1、傳統(tǒng)的績(jī)效考核：根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置考核指標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。2、KPI/MBO（目標(biāo)管理）與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但沒(méi)有反應(yīng)其中的因果關(guān)系，也沒(méi)有做到四個(gè)平衡（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，內(nèi)部與外部，結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡）3、誤用的平衡計(jì)分卡缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與沒(méi)有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來(lái)的KPI分為四個(gè)角度僅作為績(jī)效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理平衡計(jì)分卡和其他績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別1、傳統(tǒng)的績(jī)效考核：根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置考核指標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

第一，它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

第二，它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

如果你沒(méi)有明確且取得上下共識(shí)的戰(zhàn)略，如果你還沒(méi)有評(píng)估和改進(jìn)將用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，平衡計(jì)分卡將會(huì)清楚地告訴你為什么失敗。

平衡計(jì)分卡不適用于：

第一，它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料職能部門戰(zhàn)略地圖協(xié)同公司戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖分解職能部門戰(zhàn)略地圖分解承接支持支持職能戰(zhàn)略地圖制定職能戰(zhàn)略地圖的前提是深刻體會(huì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能部門協(xié)同公司戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)單元分解職能部門分解承接支持支持職能部門戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)維度應(yīng)聚焦于職能部門的價(jià)值創(chuàng)造上可從兩個(gè)方面考慮價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：1、成本--主要針對(duì)傳統(tǒng)事務(wù)，如服務(wù)成本以及預(yù)算控制。2、有效性--職能部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響。成本有效性服務(wù)成本預(yù)算管控對(duì)企業(yè)成果的影響創(chuàng)造股東價(jià)值財(cái)務(wù)/價(jià)值維度職能部門戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)維度職能部門戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)維度應(yīng)聚焦于職能部門的價(jià)值創(chuàng)造上可從兩內(nèi)部客戶（公司、業(yè)務(wù)、員工）外部機(jī)構(gòu)滿意度良好合作關(guān)系服務(wù)及時(shí)客戶目標(biāo)：描述為了實(shí)現(xiàn)上面財(cái)務(wù)/價(jià)值維度的目標(biāo)，我們應(yīng)該向所服務(wù)的客戶提供何種有價(jià)值的服務(wù)來(lái)源：根據(jù)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確定的一系列戰(zhàn)略化服務(wù)?？蛻裟繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)是職能部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的直接來(lái)源注意：1、客戶包括內(nèi)部客戶（公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)、職能部門、員工等），外部客戶包括供應(yīng)商/經(jīng)銷商/合作伙伴/其他機(jī)構(gòu)等）2、主要關(guān)注和識(shí)別內(nèi)部客戶，可以包括十分重要的外部客戶3、站在所服務(wù)的客戶角度，思考能夠提供何種可感知的客戶價(jià)值客戶維度

職能部門戰(zhàn)略地圖的客戶維度內(nèi)部客戶（公司、業(yè)務(wù)、員工）外部機(jī)構(gòu)滿意度良好合作關(guān)系服務(wù)及客戶運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致人力資本價(jià)值最大化對(duì)公司股東價(jià)值的貢獻(xiàn)人力資源成本最小化商業(yè)伙伴(戰(zhàn)略性支持)提供預(yù)防性的員工問(wèn)題解決方案健全的組織和競(jìng)爭(zhēng)能力確保員工關(guān)注戰(zhàn)略開發(fā)與完善世界級(jí)水準(zhǔn)的項(xiàng)目技能、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力低成本供應(yīng)商公司/業(yè)務(wù)單位員工通過(guò)流程化使用服務(wù)輸送最優(yōu)化把文化/氛圍建立在績(jī)效的基礎(chǔ)之上組織的整合領(lǐng)導(dǎo)建立人才庫(kù)選拔、吸引留住杰出人才組織的更新高成長(zhǎng)潛力降低流失率服務(wù)輸送設(shè)計(jì)組織變革技能員工期望設(shè)計(jì)方案提供鞏固建立關(guān)系人力資源規(guī)劃績(jī)效管理員工總數(shù)計(jì)劃該文化重視結(jié)果客戶開放式溝通該氛圍體現(xiàn)柔性透明度高標(biāo)準(zhǔn)外部趨勢(shì)數(shù)據(jù)分析人力資源最好的實(shí)踐/突破內(nèi)部員工數(shù)據(jù)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)研究組織戰(zhàn)略行業(yè)趨勢(shì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的整合技術(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投資領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)培育優(yōu)良領(lǐng)導(dǎo)行為的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)某公司人力資源戰(zhàn)略地圖客戶運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計(jì)劃和經(jīng)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料財(cái)務(wù)方面這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東

創(chuàng)造更多價(jià)值？需要衡量的核心領(lǐng)域：銷售額利潤(rùn)凈資產(chǎn)回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)方面這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題：平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料客戶方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：公司在解釋及實(shí)施客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來(lái)財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？需要衡量的核心領(lǐng)域：客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度等客戶方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：客戶價(jià)值的普遍定理價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特性形象關(guān)系性能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間=+++++++客戶價(jià)值的普遍定理價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特性形象關(guān)系性能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值就餐案例沃爾沃卡車案例流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值就餐案例平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：

對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和股東財(cái)務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)實(shí)施情況如何？需要衡量的核心領(lǐng)域：制造方面流程的有效性

新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時(shí)間內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面無(wú)形資產(chǎn)的基本概念無(wú)形資產(chǎn)是：“存在于公司內(nèi)，用來(lái)創(chuàng)造不同優(yōu)勢(shì)的知識(shí)”，或“公司員工滿足客戶需要的能力”。無(wú)形資產(chǎn)的基本概念無(wú)形資產(chǎn)是：無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)容和分類人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力等信息資本：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施等組織資本：

文化：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的內(nèi)在意識(shí)和行為準(zhǔn)則。

領(lǐng)導(dǎo)力：帶領(lǐng)公司員工向戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力。

協(xié)調(diào)一致：戰(zhàn)略與各級(jí)組織的目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)。

團(tuán)隊(duì)工作：公司和員工知識(shí)、技能、戰(zhàn)略能力的共享。無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)容和分類人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的技能、才干、技無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關(guān)系為了創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略保持一致。無(wú)形資產(chǎn)不能孤立地發(fā)揮作用，公司所有無(wú)形資產(chǎn)需要有協(xié)調(diào)、整合與提高的方法和計(jì)劃，從而為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略提供驅(qū)動(dòng)力。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關(guān)系為了創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略保持一致平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料戰(zhàn)略能力方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：

什么是增加公司價(jià)值的人員能力、知識(shí)和創(chuàng)新精神？需要衡量的核心領(lǐng)域：公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力公司處理變革的能力團(tuán)隊(duì)工作有效性戰(zhàn)略能力方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料戰(zhàn)略主題第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)俄羅斯部經(jīng)理客戶服務(wù)員銷售增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤(rùn)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率俄羅斯市場(chǎng)毛利率歐洲市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率毛利率期間費(fèi)用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用降低率廠長(zhǎng)歐洲市場(chǎng)毛利率財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例管理費(fèi)用銷售額的比例銷售費(fèi)用占銷售額的比例新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長(zhǎng)率外貿(mào)業(yè)務(wù)員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長(zhǎng)率外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購(gòu)成本挖潛額制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購(gòu)部經(jīng)理主料采購(gòu)成本挖潛額輔料采購(gòu)成本挖潛額主料采購(gòu)員輔料料采購(gòu)員標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率各車間主任與設(shè)備動(dòng)力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任戰(zhàn)略主題第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料案例研究

行業(yè)亞洲大型石油公司目的需要逐級(jí)幫助公司人員深入了解衡量指標(biāo)保證衡量指標(biāo)簡(jiǎn)單化使更多的人員可以接觸平衡計(jì)分卡建立一致的衡量指標(biāo)，定期進(jìn)行評(píng)估保證員工的工作責(zé)任心把分析信息來(lái)源與流程結(jié)合

案例研究 行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)策略能力財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部程序提高解決客戶問(wèn)題的能力提高了解客戶經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)需求的能力提高客戶

識(shí)別率與CQT增加客戶數(shù)量實(shí)現(xiàn)客戶利潤(rùn)率提高客戶滿意度提高程序周期提高財(cái)務(wù)、員工、

IT與技術(shù)能力提高客戶保持率增加客戶消費(fèi)份額增加客戶數(shù)量與CQT提高設(shè)計(jì)、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務(wù)與投訴處理活動(dòng)的CQT提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營(yíng)業(yè)利潤(rùn)通過(guò)成本控制來(lái)提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)最有效地運(yùn)用資金提高資金周轉(zhuǎn)率維持目標(biāo)水準(zhǔn)的現(xiàn)金流ROCE公司計(jì)分卡—戰(zhàn)略地圖策略能力財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部程序提高解決客戶問(wèn)題的能力提高了解客戶經(jīng)數(shù)據(jù)來(lái)源54321財(cái)務(wù)類有效工作時(shí)間率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作紀(jì)錄流程類工作流程及質(zhì)量改進(jìn)Wid半年度20針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出5條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施效果良好.針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出3條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施,效果良好.不能針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題提出改進(jìn)措施并無(wú)改進(jìn)措施服務(wù)質(zhì)量下降、受到各方投訴.外部客戶調(diào)查、內(nèi)部員工調(diào)查.安全性15感覺(jué)十分安全感覺(jué)安全基本感覺(jué)安全感覺(jué)不夠安全感覺(jué)不安全員工調(diào)查正點(diǎn)率1595%提前3分鐘左右到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)90%提前3分鐘左右到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)90%按時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)正點(diǎn)抵達(dá)率<90%正點(diǎn)抵達(dá)率<80%部門工作紀(jì)錄服務(wù)態(tài)度10友好、親切、得體友好、親切、基本得體友好、親切不夠友好、親切態(tài)度不友好員工調(diào)查學(xué)習(xí)與發(fā)展類個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施Tdp年度10計(jì)劃周全，100%參加計(jì)劃周全，90%以上參加有計(jì)劃，75%以上參加無(wú)計(jì)劃、或計(jì)劃實(shí)施75%以下人力資源委員會(huì)依據(jù)計(jì)劃?rùn)z查結(jié)果評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)客戶類Csd=3分客戶滿意度Csd半年度評(píng)估頻率評(píng)估指標(biāo)Te=3分Tdp=3分Wid=3分權(quán)重系數(shù)年度目標(biāo)針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出2條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施,效果良好.計(jì)劃周全，85%以上參加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程及工作品質(zhì)改進(jìn)情況某高科技公司的平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)來(lái)源54321財(cái)務(wù)類有效工作時(shí)間率Te年度30排名前10平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目問(wèn)題1哪些客戶是我們目標(biāo)客戶??問(wèn)題1哪些客戶是我們目標(biāo)客戶??問(wèn)題2我們的客戶有哪幾類？農(nóng)民？白領(lǐng)？老板？問(wèn)題2我們的客戶有哪幾類？農(nóng)民？白領(lǐng)？老板？問(wèn)題3顧客產(chǎn)生購(gòu)買意愿的動(dòng)機(jī)是什么?請(qǐng)記?。耗銈儯ㄎ覀兊目蛻簦┏晒?，我們才能成功！問(wèn)題3顧客產(chǎn)生購(gòu)買意愿的動(dòng)機(jī)是什么?請(qǐng)記?。耗銈儯ㄎ覀兊目蛻魡?wèn)題4我們的資源只夠完成哪些？問(wèn)題4我們的資源只夠完成哪些？成功的關(guān)鍵因素——客戶市場(chǎng)細(xì)分通過(guò)市場(chǎng)或客戶細(xì)分來(lái)確定產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方向贏取客戶吸引新客戶或業(yè)務(wù)的具體方法保持客戶留住或保持已建立的客戶關(guān)系的具體方法客戶滿意提出明確的客戶價(jià)值觀，包括價(jià)格、質(zhì)量、性能、形象、信譽(yù)、客戶關(guān)系及服務(wù)客戶利潤(rùn)明確每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或客戶群的利潤(rùn)要求成功的關(guān)鍵因素——客戶市場(chǎng)細(xì)分通過(guò)市場(chǎng)或客戶細(xì)分來(lái)確定產(chǎn)品和確立客戶指標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)確定關(guān)鍵客戶確定客戶調(diào)研的方法收集客戶調(diào)研數(shù)據(jù)，分析結(jié)果確定客戶方面的目標(biāo)討論客戶目標(biāo)和其它均衡方面的聯(lián)系對(duì)目標(biāo)完成情況的評(píng)估指標(biāo)提出初步建議排除有合理反對(duì)意見的指標(biāo)選擇客戶方面的最終指標(biāo)確立客戶指標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)客戶細(xì)分能幫助實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化從各個(gè)角度來(lái)增加股東價(jià)值，都需要以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)。股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)資產(chǎn)回報(bào)增長(zhǎng)增加現(xiàn)有的收入(現(xiàn)有客戶)創(chuàng)造新的收入(新客戶)提高客戶接觸成本

有效性提高資產(chǎn)收益率增加客戶周期（降低客戶流失率)提高現(xiàn)在的客戶關(guān)系(增加現(xiàn)有產(chǎn)/服務(wù)銷售)提高現(xiàn)在的客戶關(guān)系

(增加新產(chǎn)品/服務(wù)銷售)提高在現(xiàn)有的客戶群中的份額進(jìn)入新的客戶群提供新產(chǎn)品和服務(wù)提高營(yíng)銷成本

有效性提高銷售成本

有效性提高服務(wù)成本

有效性提高庫(kù)存/定單管理成本有效性提高基礎(chǔ)設(shè)施/中央服務(wù)設(shè)施成本有效性將資源分配給高價(jià)值的產(chǎn)品/客戶提升客戶細(xì)分/區(qū)分度進(jìn)行產(chǎn)品和渠道的重新組合客戶群信息客戶價(jià)值圖進(jìn)入新的市場(chǎng)（地理上）客戶細(xì)分能幫助實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化從各個(gè)角度來(lái)增加股東價(jià)值，客戶細(xì)分是產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)客戶細(xì)分使差異化成為可能，使提供的產(chǎn)品和服務(wù)更直接的針對(duì)某一特定客戶群。為什么劃分客戶群？產(chǎn)品/服務(wù)理解客戶對(duì)產(chǎn)品的偏好，針對(duì)客戶的需求提供產(chǎn)品渠道

理解客戶對(duì)銷售和服務(wù)要求，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)銷售渠道推廣

理解客戶對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的反應(yīng)和接受程度，針對(duì)客戶群制定推廣策略價(jià)格制定理解客戶的價(jià)格敏感度，針對(duì)客戶的需求制定價(jià)格戰(zhàn)略客戶細(xì)分是產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)客戶細(xì)分使差異化成為可能，各種客戶細(xì)分方法的比較任何客戶細(xì)分都會(huì)運(yùn)用到多維的客戶細(xì)分方法。每個(gè)細(xì)分方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)。細(xì)分基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)應(yīng)用客戶特征人口統(tǒng)計(jì)所處的生命周期對(duì)購(gòu)買場(chǎng)地的接近度可計(jì)量的可獲得的(容易得到外部數(shù)據(jù))難以和使用行為聯(lián)系起來(lái)客戶保持及獲取戰(zhàn)略客戶行為使用價(jià)值型號(hào)偏好使用產(chǎn)品應(yīng)用服務(wù)能被記錄及確認(rèn)在一定范圍內(nèi)可實(shí)行已有內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)可將使用記錄入數(shù)據(jù)庫(kù)中根據(jù)對(duì)客戶行為的初步分析作出決定不可前瞻數(shù)據(jù)可信度業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性客戶細(xì)分的選擇重點(diǎn)的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)庫(kù)可為公司各業(yè)務(wù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略提供支持歷史數(shù)據(jù)分析客戶態(tài)度價(jià)格敏感度對(duì)促銷的敏感度品牌忠誠(chéng)度整體滿意度滿意的程度可了解客戶態(tài)度，提高有效性可計(jì)量的在一定范圍內(nèi)可實(shí)行不可評(píng)估、確認(rèn)難以獲得難以和外部數(shù)據(jù)相連接和內(nèi)部評(píng)估沒(méi)有直接聯(lián)系目標(biāo)客戶獲取及保留新產(chǎn)品開發(fā)品牌戰(zhàn)略客戶需求的確認(rèn)認(rèn)識(shí)改善的機(jī)會(huì)各種客戶細(xì)分方法的比較任何客戶細(xì)分都會(huì)運(yùn)用到多維的客戶細(xì)分方高價(jià)值客戶低價(jià)值客戶共同需求共同需求管理問(wèn)題:誰(shuí)是我們的客戶?誰(shuí)的觀點(diǎn)應(yīng)該被重視?我們希望去吸引哪些客戶?我們應(yīng)該保持哪些客戶?我們應(yīng)該如何迎合他們的要求?地理因素生理因素人口因素社會(huì)因素市場(chǎng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)定位誰(shuí)是我們的客戶?他們的價(jià)值多大?他們需要什么?客戶細(xì)分：三個(gè)基本要素高價(jià)值低價(jià)值共同共同管理問(wèn)題:地理生理人口社會(huì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)誰(shuí)是我市場(chǎng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)定位客戶細(xì)分案例市場(chǎng)結(jié)構(gòu)客戶細(xì)分案例市場(chǎng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)市場(chǎng)定位客戶分析案例參考市場(chǎng)結(jié)構(gòu)客戶分析案例參考一個(gè)典型市場(chǎng)細(xì)分的工作流程召開領(lǐng)導(dǎo)小組研討會(huì)對(duì)已有消費(fèi)者資料簡(jiǎn)報(bào)的初步分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的初步分析召開定性消費(fèi)者訪談或座談會(huì)了解其需求、使用行為、滿意度等等內(nèi)部數(shù)據(jù)分析以期了解服務(wù)于不同消費(fèi)者的內(nèi)部成本，推算不同消費(fèi)需求的利潤(rùn)回報(bào)明確市場(chǎng)細(xì)分的目的以及對(duì)最終結(jié)果的假設(shè)獲取對(duì)消費(fèi)者需求、購(gòu)買決策驅(qū)動(dòng)因素的深刻認(rèn)識(shí)定義和選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施消費(fèi)者調(diào)研以收集有關(guān)其需求、行為、滿意度等完整的信息了解細(xì)分市場(chǎng)的大小、機(jī)會(huì)潛力構(gòu)畫目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)輪廓用于今后實(shí)施定向營(yíng)銷計(jì)劃明確的項(xiàng)目目標(biāo)假設(shè)的細(xì)分市場(chǎng)細(xì)化的工作計(jì)劃確定誰(shuí)是購(gòu)買的決策者消費(fèi)者需求、購(gòu)買動(dòng)機(jī)的清單初步的利潤(rùn)回報(bào)分析更進(jìn)一步的細(xì)分市場(chǎng)假設(shè)對(duì)第三階段的具體設(shè)計(jì)定型的市場(chǎng)細(xì)分及定義經(jīng)過(guò)嚴(yán)密科學(xué)評(píng)估后選定價(jià)值目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)初步明確對(duì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的商業(yè)機(jī)會(huì)活動(dòng)：成果：一個(gè)典型市場(chǎng)細(xì)分的工作流程召開領(lǐng)導(dǎo)小組研討會(huì)召開定性消費(fèi)者訪大體上有八種細(xì)分市場(chǎng)的類型什么地方什么時(shí)間如何使用產(chǎn)品/服務(wù)使用場(chǎng)合地理位置人口特征使用行為利潤(rùn)潛力價(jià)值觀/生活方式需求/動(dòng)機(jī)/購(gòu)買因素態(tài)度細(xì)分市場(chǎng)的各種類型針對(duì)產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度價(jià)格品牌服務(wù)質(zhì)量功能/設(shè)計(jì)一級(jí)城市二級(jí)城市農(nóng)村年齡性別收入教育程度使用量費(fèi)用支出購(gòu)買渠道決策過(guò)程收入獲取成本服務(wù)成本宏觀的價(jià)值取向和態(tài)度大體上有八種細(xì)分市場(chǎng)的類型什么地方什么時(shí)間如何使用產(chǎn)品/服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分小結(jié)根據(jù)消費(fèi)者對(duì)五大關(guān)鍵因素的不同傾向，找到五個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：優(yōu)化產(chǎn)品型服務(wù)至上型超額消費(fèi)型跟隨型基本型市場(chǎng)細(xì)分小結(jié)根據(jù)消費(fèi)者對(duì)五大關(guān)鍵因素的不同傾向，找到五個(gè)細(xì)分以需求為基準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分人口特征比較優(yōu)化產(chǎn)品型年齡？收入？家庭收入？學(xué)歷？信譽(yù)情況？擔(dān)保情況？服務(wù)至上型年齡？收入？家庭收入？學(xué)歷？信譽(yù)情況？擔(dān)保情況？超額消費(fèi)型年齡？收入？家庭收入？學(xué)歷？信譽(yù)情況？擔(dān)保情況？跟隨型年齡？收入？家庭收入？學(xué)歷？信譽(yù)情況？擔(dān)保情況？基本型年齡？收入？家庭收入？學(xué)歷？信譽(yù)情況？擔(dān)保情況？以需求為基準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分人口特征比較優(yōu)化產(chǎn)品型服務(wù)至上型超額消客戶價(jià)值宣言價(jià)格品質(zhì)功能形象聲譽(yù)關(guān)系服務(wù)客戶價(jià)值宣言價(jià)格顧客傳送價(jià)值服務(wù)價(jià)值形象價(jià)值貨幣成本時(shí)間成本精力成本精神成本整體顧客價(jià)值個(gè)人價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值整體顧客成本為顧客算計(jì)得失顧客傳送服務(wù)價(jià)值形象價(jià)值貨幣成本時(shí)間成本精力成本精神成本整體顧客面的核心衡量指標(biāo)市場(chǎng)占有率顧客保持率顧客獲取率顧客滿意度顧客獲利率顧客面的核心衡量指標(biāo)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率顧客獲利率顧客滿意度顧客獲取率顧客保持率１、市場(chǎng)占有率由顧客的數(shù)量、消費(fèi)的金額或售出的產(chǎn)品數(shù)量來(lái)反映公司在一定市場(chǎng)中的占有率２、顧客獲取率以絕對(duì)或相對(duì)的方式衡量一企業(yè)事業(yè)體吸引或贏得新顧客或新事業(yè)的比例３、顧客保持率以絕對(duì)或相對(duì)的方式追蹤一企業(yè)事業(yè)體維持與其既有客戶繼續(xù)延續(xù)生意關(guān)系的比例４、顧客滿意度依照企業(yè)提出之顧客價(jià)值宣言,評(píng)估顧客的滿意度５、顧客獲利率在扣除必要的費(fèi)用后，衡量一顧客或一特定市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的凈獲利率顧客面—核心衡量圖市場(chǎng)占有率顧客獲利率顧客滿意度顧客獲取率顧客保持率１、市場(chǎng)占顧客價(jià)值宣言實(shí)例：銀行業(yè)產(chǎn)品服務(wù)性形象顧客關(guān)系提供多樣化的產(chǎn)品服務(wù)無(wú)損失一氣呵成（Seamless）的服務(wù)專業(yè)化便利性個(gè)人化顧問(wèn)快速回應(yīng)顧客要求策略性衡量服務(wù)失誤指數(shù)滿足顧客要求的服務(wù)掌握核心衡量：顧客非常滿意的調(diào)查新客戶取得率市場(chǎng)占有率顧客延續(xù)率顧客價(jià)值宣言實(shí)例：銀行業(yè)產(chǎn)品服務(wù)性形象顧客關(guān)系提供多樣化的產(chǎn)肯亞商店的范例年齡20-40歲女性（主要對(duì)象29歲）大專以上學(xué)歷全職專業(yè)經(jīng)理人時(shí)髦且具創(chuàng)意充滿自信、有高度幽默感第一步：界定目標(biāo)顧客肯亞商店的范例年齡20-40歲女性（主要對(duì)象29歲）第一步：肯亞商店的范例增加顧客衣柜占有率唯有忠誠(chéng)的顧客才會(huì)增加其對(duì)肯亞品牌“衣柜占有率”，我們希望我們忠誠(chéng)的顧客會(huì)時(shí)時(shí)先光顧我們的商店，并采購(gòu)其在各種場(chǎng)合所需的服飾。為了創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)度4.我們必須正確無(wú)誤的界定我們主要的顧客及其消費(fèi)習(xí)性我們的商品必須能滿足顧客的需求及其想要追求的形象我們的品牌必須能滿足顧客向往的形式及生活方式顧客在我們店內(nèi)“購(gòu)買經(jīng)驗(yàn)”會(huì)促使他們?cè)俣裙馀R第二步：訂立顧客策略目標(biāo)肯亞商店的范例增加顧客衣柜占有率我們的商品必須能滿足顧客的需肯亞商店的范例價(jià)格目標(biāo)：

提供時(shí)尚及品質(zhì)，讓顧客覺(jué)得物超所值、價(jià)格公道時(shí)尚及設(shè)計(jì)目標(biāo)：

提供時(shí)尚的商品，滿足顧客在衣著上的需求及想要追求的形象品質(zhì)目標(biāo)：

保證最高的品質(zhì)，在同一款式及其他產(chǎn)品線的范疇中保持最佳的搭配第三步：界定產(chǎn)品目標(biāo)肯亞商店的范例價(jià)格目標(biāo)：第三步：界定產(chǎn)品目標(biāo)肯亞商店的范例店面亮麗、領(lǐng)導(dǎo)潮流面帶微笑、穿著時(shí)髦、吸引人的服務(wù)人員親切歡迎/接待顧客標(biāo)示清楚的特價(jià)活動(dòng)服務(wù)人員具有豐富的產(chǎn)品知識(shí)服務(wù)人員能喚出客人的姓名誠(chéng)摯的說(shuō)“謝謝”并歡迎他們下次再度光臨第四步：界定造成“美好購(gòu)物”經(jīng)驗(yàn)的要素肯亞商店的范例店面亮麗、領(lǐng)導(dǎo)潮流第四步：界定造成“美好購(gòu)物”肯亞商店的范例

透過(guò)掌握目標(biāo)顧客并滿足他們的需求來(lái)區(qū)隔市場(chǎng)，進(jìn)而把“肯亞”塑造成為全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)品牌。第五步：界定品牌與形象的目標(biāo)肯亞商店的范例透過(guò)掌握目標(biāo)顧客并滿足他們的需求來(lái)客戶層面業(yè)績(jī)指標(biāo)匯總戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的平均存貨量每個(gè)客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤(rùn)率客戶認(rèn)知的品牌價(jià)值產(chǎn)品提供的廣度第一時(shí)間解決的投訴客戶忠誠(chéng)度客戶滲透率客戶滿意度每個(gè)員工服務(wù)的客戶員工對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識(shí)性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場(chǎng)占有率服務(wù)/產(chǎn)品類型的市場(chǎng)占有率推銷和廣告的費(fèi)用獲得一個(gè)新客戶所需的推銷和廣告費(fèi)用每個(gè)客戶的凈利潤(rùn)每月投訴次數(shù)每個(gè)客戶區(qū)域的凈利潤(rùn)假貨渠道數(shù)量每個(gè)區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無(wú)盈利客戶的百分比相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格產(chǎn)品/服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時(shí)間每個(gè)銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長(zhǎng)合資企業(yè)的銷售增長(zhǎng)地區(qū)性客戶的銷售增長(zhǎng)產(chǎn)品類別的銷售增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度客戶層面業(yè)績(jī)指標(biāo)匯總戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長(zhǎng)率每個(gè)客戶的凈每個(gè)維度化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值每個(gè)維度化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目

繪制戰(zhàn)略地圖通過(guò)基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過(guò)戰(zhàn)略地圖對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的描述。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個(gè)層面。分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系通過(guò)平衡計(jì)分卡的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動(dòng)傳遞到各部門和各級(jí)層。在分解過(guò)程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。確定平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營(yíng)狀況等動(dòng)態(tài)調(diào)整。梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程為企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)。構(gòu)建思路繪制戰(zhàn)略地圖構(gòu)建思路平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)原則Kiss原則：Keepitsimpleandstupid!讓它簡(jiǎn)單些，誰(shuí)都看得懂

!平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)原則Kiss原則：實(shí)施平衡計(jì)分卡的指導(dǎo)方針高層管理者認(rèn)同和參與是關(guān)鍵能夠支持衡量的需要及利益(并不僅指衡量本身)投入必要的時(shí)間和資源與報(bào)酬掛鉤是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)措施(要小心我們的期望)實(shí)施平衡計(jì)分卡的指導(dǎo)方針高層管理者認(rèn)同和參與是關(guān)鍵平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料推行BSC的兩階段、13個(gè)步驟第一階段：計(jì)劃階段，有六個(gè)步驟：明確BSC的目的；選擇合適的機(jī)構(gòu)部門；贏得高層管理人員的支持；組建BSC團(tuán)隊(duì)；擬定項(xiàng)目計(jì)劃；制定BSC項(xiàng)目的溝通計(jì)劃。推行BSC的兩階段、13個(gè)步驟第一階段：計(jì)劃階段，有六個(gè)步驟推行BSC的兩階段、13個(gè)步驟第二階段：開發(fā)階段，有七個(gè)步驟：收集并分發(fā)背景資料；制定和確立使命、價(jià)值、愿景、戰(zhàn)略。與高層管理人員面談；確定BSC各個(gè)維度的目標(biāo)和指標(biāo)，與高層管理人員研討、收集員工的反饋意見；建立因果關(guān)系鏈，并與高層管理人員研討；設(shè)立指標(biāo)的目標(biāo)，并與高層管理人員研討；制定持續(xù)的BSC實(shí)施計(jì)劃。推行BSC的兩階段、13個(gè)步驟第二階段：開發(fā)階段，有七個(gè)步驟卡普蘭自省BSC失敗運(yùn)用六大類型第一，高層管理人員對(duì)此缺乏認(rèn)可第二，成員參與度不夠高第三，僅僅在公司高層推行第四，規(guī)劃開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)

第五，將BSC視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具第六，對(duì)BSC的詮釋僅僅限于激勵(lì)作用卡普蘭自省BSC失敗運(yùn)用六大類型第一，高層管理人員對(duì)此缺乏認(rèn)中國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡最佳實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)溝通與協(xié)調(diào)制度化、流程化戰(zhàn)略是可觸摸的、可操作的設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合中國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡最佳實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn)澄清戰(zhàn)略尋找支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的策略性主題建立戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)探尋績(jī)效測(cè)量指標(biāo)及測(cè)量基準(zhǔn)畫戰(zhàn)略地圖建立信息系統(tǒng)平臺(tái)把計(jì)分卡普及到員工建立平衡計(jì)分卡的工作難點(diǎn)澄清戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡實(shí)施難點(diǎn)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化？解決方法：通過(guò)查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級(jí)的管理人員的協(xié)助下，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解。BSC的指標(biāo)設(shè)計(jì)：如何在公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立起完善、有效并切實(shí)可行的指標(biāo)體系？解決方法：通過(guò)與相關(guān)管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建過(guò)程及實(shí)施中存在的不足，針對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、修正、刪減和細(xì)化。BSC的標(biāo)準(zhǔn)確定：如何為BSC指標(biāo)確定合理的標(biāo)準(zhǔn)值？解決方法：參照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)水平、市場(chǎng)預(yù)期和歷史業(yè)績(jī)等，制定出既有激勵(lì)性又具可行性的目標(biāo)值，并可以在今后的運(yùn)用中隨著客觀情況的改變不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。平衡計(jì)分卡實(shí)施難點(diǎn)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要耐心的建立數(shù)據(jù)；不要期望萬(wàn)事俱備后才開始評(píng)價(jià)各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)重要程度是困難的定期確認(rèn)計(jì)分卡至少每年對(duì)衡量指標(biāo)和計(jì)分卡結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次評(píng)估(或每當(dāng)戰(zhàn)略變化時(shí))充分的溝通持續(xù)的改善為了取得最大的影響，需要把設(shè)計(jì)計(jì)分卡與定計(jì)劃、設(shè)定目標(biāo)、資源分配及績(jī)效管理流程結(jié)合起來(lái)實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)要耐心的建立數(shù)據(jù)；不要期望萬(wàn)事俱備后實(shí)施平衡計(jì)分卡易犯的錯(cuò)誤應(yīng)避免的錯(cuò)誤：如果員工不理解，就會(huì)以消極態(tài)度面對(duì)實(shí)施計(jì)分卡：計(jì)分卡的作用是什么如何使用計(jì)分卡計(jì)分卡將如何影響他們不要期望一日之功。避免使之成為“紙上談兵”，要簡(jiǎn)單易行，能夠管理實(shí)施平衡計(jì)分卡易犯的錯(cuò)誤應(yīng)避免的錯(cuò)誤：實(shí)施平衡計(jì)分卡易犯的錯(cuò)誤應(yīng)避免的更多失誤：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望這種新的業(yè)績(jī)考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見和明顯的錯(cuò)誤。錯(cuò)把年度銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡(jiǎn)單。不要期望員工一接觸計(jì)分卡，就開始喜歡它；我們應(yīng)該想到他們將會(huì)就衡量指標(biāo)問(wèn)題進(jìn)行爭(zhēng)論

設(shè)計(jì)一堆指標(biāo)，收集數(shù)據(jù)困難。實(shí)施平衡計(jì)分卡易犯的錯(cuò)誤應(yīng)避免的更多失誤：

平衡計(jì)分卡要想執(zhí)行成功就必須和組織的薪酬體系相聯(lián)系，無(wú)關(guān)痛癢的考核就意味者這種管理模式的不了了之。請(qǐng)記住考量什么就得到什么。薪酬體系也要隨之而變平衡計(jì)分卡要想執(zhí)行成功就必須和組織的薪酬體系相聯(lián)系，

領(lǐng)會(huì)卡普蘭的思想精髓，但一定不要完全照他說(shuō)的做，切記請(qǐng)一切從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)。工具就是工具，好的結(jié)果依賴持續(xù)的智慧，多想“什么是適合的”少想“應(yīng)該怎樣”?？ㄆ仗m不能回答一切領(lǐng)會(huì)卡普蘭的思想精髓，但一定不要完全照他說(shuō)的做，切記BSC的確定應(yīng)緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行確定公司本年度需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？如利潤(rùn)、投資回報(bào)率等關(guān)鍵成功要素。即從BSC的財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面展開，分析實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)率的關(guān)鍵成功要素確定考核指標(biāo)。即衡量關(guān)鍵成功要素的指標(biāo)內(nèi)容，確定實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功要素的途徑目標(biāo)CSFKPIBSC的確定應(yīng)緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行確定公司本年度需要實(shí)維度關(guān)鍵成功要素財(cái)務(wù)層面1、持續(xù)盈利發(fā)展2、高增值下的高增長(zhǎng)3、提高生產(chǎn)率……客戶層面1、產(chǎn)品持續(xù)差異化2、質(zhì)量零缺陷3、優(yōu)質(zhì)的星級(jí)產(chǎn)品服務(wù)……流程層面1、0610精益生產(chǎn)2、直銷直發(fā)3、產(chǎn)品快速上市……學(xué)習(xí)成長(zhǎng)1、高效的SBU經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)2、6西格瑪全面質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)……步驟一：根據(jù)戰(zhàn)略地圖，確定關(guān)鍵成功因素案例維度關(guān)鍵成功要素財(cái)務(wù)層面1、持續(xù)盈利發(fā)展2、高增值下的高增長(zhǎng)步驟二：根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵舉措的內(nèi)容，提煉、總結(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)各項(xiàng)關(guān)鍵舉措的考核指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)維度關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)持續(xù)盈利發(fā)展財(cái)務(wù)層面1、持續(xù)盈利發(fā)展凈資產(chǎn)收益率利潤(rùn)增長(zhǎng)率2、高增值下的高增長(zhǎng)銷售收入銷售增長(zhǎng)率3、提高生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率…………客戶層面1、產(chǎn)品持續(xù)差異化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)2、質(zhì)量零缺陷質(zhì)量投訴率3、優(yōu)質(zhì)的星級(jí)產(chǎn)品服務(wù)客戶滿意度…………流程層面1、0610精益生產(chǎn)產(chǎn)品一次通過(guò)率2、直銷直發(fā)直銷直發(fā)率3、產(chǎn)品快速上市新品開發(fā)進(jìn)度…………學(xué)習(xí)成長(zhǎng)1、高效的SBU經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)均衡達(dá)標(biāo)率2、6西格瑪全面質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)能力提升…………案例步驟二：根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵舉措的內(nèi)容，提煉、總結(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)各項(xiàng)關(guān)鍵舉案例產(chǎn)品經(jīng)理平衡計(jì)分卡體現(xiàn)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)層面銷售收入造勢(shì)產(chǎn)品銷量庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)客戶層面客戶滿意度網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量達(dá)標(biāo)率定單離譜率流程層面超211庫(kù)存促銷活動(dòng)效果學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力提升產(chǎn)品代表達(dá)標(biāo)率平衡計(jì)分卡只有轉(zhuǎn)化為員工的行動(dòng)，才能真正發(fā)揮其作用案例產(chǎn)品經(jīng)理平衡計(jì)分卡體現(xiàn)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)層面銷反饋1：原來(lái)的考核辦法是一根繩子，現(xiàn)在是四根繩子。反饋2：什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。反饋3：由于公司規(guī)模較大，兩年來(lái)，他們?cè)絹?lái)越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個(gè)月不得不派專門好幾個(gè)人專門來(lái)收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來(lái)越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無(wú)法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實(shí)施新的IT系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算、匯總和報(bào)告能力，希望能收到更好的效果。實(shí)施者的反饋反饋1：原來(lái)的考核辦法是一根繩子，現(xiàn)在是四根繩子。實(shí)施者的問(wèn)題1：你的企業(yè)一定要用BSC嗎？如果組織的執(zhí)行力強(qiáng)勁，整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果良好；如果組織單元的功能比較單一；如果企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段；更重要的是：如果老板沒(méi)有痛下決心；都不必急于做這種嘗試，理由是平衡計(jì)分卡的執(zhí)行成本不亞于任何一種管理模式，而且它還更依賴于成熟、系統(tǒng)化的管理平臺(tái)，它操作的復(fù)雜和綜合性對(duì)任何企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。問(wèn)題1：你的企業(yè)一定要用BSC嗎？從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：1、面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。2、以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)。3、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)。4、成本管理水平較高的企業(yè)。問(wèn)題2：什么樣的企業(yè)用平衡計(jì)分卡

從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：?jiǎn)栴}平衡計(jì)分卡在以下幾個(gè)方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用：

1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡

2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡

3、強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡

4、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡問(wèn)題3：平衡計(jì)分卡平衡了什么？平衡計(jì)分卡在以下幾個(gè)方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用平衡計(jì)分卡的頂端是股東回報(bào)，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無(wú)可爭(zhēng)議的。不過(guò)，股東們可并不一定人人關(guān)心平衡。平衡計(jì)分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面。不過(guò)這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時(shí)才可能實(shí)現(xiàn)。問(wèn)題4：股東的追求是平衡的嗎？平衡計(jì)分卡的頂端是股東回報(bào)，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無(wú)可爭(zhēng)在企業(yè)里最積極推行平衡計(jì)分卡的人是人力資源管理者。平衡計(jì)分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測(cè)，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔(dān)的工作。主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡的人選通常只有企業(yè)高管。人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人和推動(dòng)者。在國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平衡計(jì)分卡的實(shí)施通常最終會(huì)演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績(jī)考評(píng)模式。

問(wèn)題5：誰(shuí)應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施？在企業(yè)里最積極推行平衡計(jì)分卡的人是人力資源管理者。問(wèn)題5：誰(shuí)

既然平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解和檢測(cè)的工具，那沒(méi)有戰(zhàn)略自然是在做無(wú)米之炊。事實(shí)并不那么簡(jiǎn)單。把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實(shí)施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯一選擇。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)還并沒(méi)有仔細(xì)考慮過(guò)戰(zhàn)略問(wèn)題，有時(shí)也確實(shí)不太清楚戰(zhàn)略為何物。很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來(lái)的還是沒(méi)寫出來(lái)的，固定的還是靈活的，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都將是重要的。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以幫助經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實(shí)存在的）進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的審核，來(lái)理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實(shí)處在一個(gè)非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計(jì)分卡仍然可以督促管理者在確定指標(biāo)的同時(shí)確定戰(zhàn)略。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語(yǔ)言。問(wèn)題6：沒(méi)有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎？

既然平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解和檢測(cè)的工具，那沒(méi)有戰(zhàn)略自然是在做

“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候在設(shè)計(jì)新穎的平衡計(jì)分表格中填入了原有的各種業(yè)績(jī)指標(biāo)，與先前不同的是一堆指標(biāo)被拆成了四份；或者有時(shí)拆不成四份，就在空欄里填上一些無(wú)關(guān)痛癢的工作要求充數(shù)。平衡計(jì)分卡不僅如原有的業(yè)績(jī)管理模式一樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且更要求這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)聯(lián)。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。有時(shí)，甚至是要再發(fā)明一個(gè)四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計(jì)分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測(cè)戰(zhàn)略，最終推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

問(wèn)題7：平衡是將原有的指標(biāo)一分為四嗎？

“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。問(wèn)題問(wèn)題8：一定要將分解進(jìn)行到底嗎？開始時(shí)可以考慮將分解過(guò)程止于中間層級(jí)，理由有兩條。第一，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗(yàn)，所面臨的市場(chǎng)和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整。第二，戰(zhàn)略分解層級(jí)越多，就會(huì)使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊；國(guó)內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似乎還不足以支持過(guò)于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解。平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略分解工具，不分解自然是沒(méi)意義的，不過(guò)分解到何種程度就值得推敲了。問(wèn)題8：一定要將分解進(jìn)行到底嗎？開始時(shí)可以考慮將分解過(guò)程止于問(wèn)題9：BSC會(huì)與其它管理方式?jīng)_突嗎？在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，全面審核現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，這對(duì)于決定是否應(yīng)用以及如何實(shí)施平衡計(jì)分卡都有很大的價(jià)值。銷售主管公司：?jiǎn)T工的獎(jiǎng)金只取決于當(dāng)年的盈利情況。財(cái)務(wù)主導(dǎo)型公司：

為了財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)砍掉培訓(xùn)預(yù)算。問(wèn)題9：BSC會(huì)與其它管理方式?jīng)_突嗎？在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，應(yīng)用平衡計(jì)分卡的建議1切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)2提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求3正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系4平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合應(yīng)用平衡計(jì)分卡的建議1切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)2提高簡(jiǎn)單的企業(yè)不要追求復(fù)雜的管理工具股東也是上帝，他們對(duì)管理有根本性的影響領(lǐng)導(dǎo)的熱情與決心是成功的根本管理要少翻花樣多辦實(shí)事沒(méi)有局部的重點(diǎn)，就沒(méi)有整體的平衡最科學(xué)的管理未必是最有效的管理不理解，就等于管理無(wú)效

總結(jié)接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變?cè)S多管理行為。簡(jiǎn)單的企業(yè)不要追求復(fù)雜的管理工具總結(jié)接受一種管理工具，往一、不是只有平衡計(jì)分卡才能實(shí)施戰(zhàn)略二、也不是四個(gè)維度就科學(xué)，適用的才是合理的，也許6個(gè)維度，也許。。。三、不是指標(biāo)越全面越好，更不是指標(biāo)越多約好。四、人家的一套方案好，自己執(zhí)行未必就好。關(guān)于平衡計(jì)分卡的反思BSC現(xiàn)在不是，將來(lái)也不會(huì)是放之四海皆準(zhǔn)的管理真理。管理從來(lái)就沒(méi)有定論、更不應(yīng)有神話，BSC也需要不斷的完善和發(fā)展。

一、不是只有平衡計(jì)分卡才能實(shí)施戰(zhàn)略關(guān)于平衡計(jì)分卡的反思謝謝！謝謝！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！平衡計(jì)分卡培訓(xùn)福田精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)項(xiàng)目組劉新華平衡計(jì)分卡培訓(xùn)平衡的觀念2500年前的希臘一位詩(shī)人說(shuō)：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識(shí)到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點(diǎn)并以這種方式生活，那你確實(shí)是一名智者?！睆闹袊?guó)傳統(tǒng)文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太極之意，符合佛家的不二之意。平衡是關(guān)照事物各方面的觀念，古已有之的觀念，不是時(shí)髦的新東西。平衡的觀念2500年前的希臘一位詩(shī)人說(shuō)：“最重要的最安全的事因?yàn)椤覀冃枰獮槭裁葱枰?？因?yàn)椤覀冃枰獮槭裁葱枰?

隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和市場(chǎng)改變,管理方法有所改變管理趨向

傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)知識(shí)BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息管理方法的轉(zhuǎn)變?隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和市場(chǎng)改變,管理方法有所改變管理趨向

傳平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素在正確的時(shí)間用正確的人來(lái)做正確數(shù)量的正確的事??！戰(zhàn)略人運(yùn)營(yíng)＋＋戰(zhàn)略執(zhí)行的三大要素在正確的時(shí)間用正確的人來(lái)做正確數(shù)量的正確的平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目1987年ADI:季度績(jī)效考核表:三個(gè)方面的指標(biāo)。在ABC（作業(yè)成本法）的實(shí)施中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡，在認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值的同時(shí)，Kaplan又做了學(xué)術(shù)上的深化，把它作為連接績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。平衡計(jì)分卡起源1987年ADI:平衡計(jì)分卡起源第一張平衡計(jì)分卡第一張平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的背景及發(fā)展歷程第一代績(jī)效衡量:僅僅聚焦于財(cái)務(wù)層面第二代績(jī)效衡量:加入無(wú)形資產(chǎn)的衡量，如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，員工訓(xùn)練，企業(yè)知識(shí)管理發(fā)展史1992年：發(fā)表

BSC1993年：發(fā)表

BSC的實(shí)踐1996年：發(fā)表BSC在戰(zhàn)略管理體系的應(yīng)用2000年：發(fā)表企業(yè)的戰(zhàn)略性的應(yīng)用平衡計(jì)分卡的背景及發(fā)展歷程第一代績(jī)效衡量:僅僅聚焦于財(cái)務(wù)層平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡著作BSC：theBalancedScoreCard平衡計(jì)分卡著作BSC：theBalancedScoreC您認(rèn)為歐洲和美國(guó)企業(yè)關(guān)注的利益相關(guān)者有什么不同嗎？歐美企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造模型您認(rèn)為歐洲和美國(guó)企業(yè)關(guān)注的利益相關(guān)者有什么不同嗎？歐美企業(yè)價(jià)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是：從幾個(gè)方面來(lái)衡量運(yùn)營(yíng)績(jī)效的工具和方法平衡計(jì)分卡不是：公司所有衡量指標(biāo)的全面概括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)的替代品日常運(yùn)營(yíng)管理工具什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)顧客財(cái)務(wù)

領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)平衡計(jì)分卡類似飛機(jī)駕駛艙學(xué)習(xí)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)平衡計(jì)分卡類似飛機(jī)駕

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75500100?

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KPI..主要的表現(xiàn)指標(biāo)KPIKPIKPI領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)顧客財(cái)務(wù)飛機(jī)駕駛艙數(shù)字上的視野

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75平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料中國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段：▲“平均主義思想下的賞罰調(diào)劑”階段：這一階段幾乎沒(méi)有正式的考核，基本實(shí)行平均主義。只是誰(shuí)做出特殊貢獻(xiàn)則對(duì)之有特別獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)犯了重大過(guò)失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑?！爸饔^評(píng)價(jià)”階段：一些起步較早的民營(yíng)企業(yè)，他們認(rèn)識(shí)到必須打破平均主義，必須實(shí)行靈活的評(píng)價(jià)與分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算?！暗履芮诳?jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。▲“量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用中國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷的四個(gè)發(fā)展階段：平衡計(jì)分卡在企業(yè)促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化；關(guān)注利益相關(guān)者；改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)；調(diào)動(dòng)員工積極性與主動(dòng)性；加強(qiáng)內(nèi)部溝通。平衡計(jì)分卡的價(jià)值促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化；平衡計(jì)分卡的價(jià)值平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料混沌區(qū)混沌區(qū)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面1、傳統(tǒng)的績(jī)效考核：根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置考核指標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。2、KPI/MBO（目標(biāo)管理）與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但沒(méi)有反應(yīng)其中的因果關(guān)系，也沒(méi)有做到四個(gè)平衡（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)，內(nèi)部與外部，結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡）3、誤用的平衡計(jì)分卡缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與沒(méi)有和戰(zhàn)略緊密掛鉤，僅將原來(lái)的KPI分為四個(gè)角度僅作為績(jī)效考核的系統(tǒng)，僅為考核而考核，僅作為發(fā)獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理平衡計(jì)分卡和其他績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別1、傳統(tǒng)的績(jī)效考核：根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置考核指標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

第一，它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。

第二，它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。

如果你沒(méi)有明確且取得上下共識(shí)的戰(zhàn)略，如果你還沒(méi)有評(píng)估和改進(jìn)將用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，平衡計(jì)分卡將會(huì)清楚地告訴你為什么失敗。

平衡計(jì)分卡不適用于：

第一，它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料職能部門戰(zhàn)略地圖協(xié)同公司戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖分解職能部門戰(zhàn)略地圖分解承接支持支持職能戰(zhàn)略地圖制定職能戰(zhàn)略地圖的前提是深刻體會(huì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能部門協(xié)同公司戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)單元分解職能部門分解承接支持支持職能部門戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)維度應(yīng)聚焦于職能部門的價(jià)值創(chuàng)造上可從兩個(gè)方面考慮價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：1、成本--主要針對(duì)傳統(tǒng)事務(wù)，如服務(wù)成本以及預(yù)算控制。2、有效性--職能部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響。成本有效性服務(wù)成本預(yù)算管控對(duì)企業(yè)成果的影響創(chuàng)造股東價(jià)值財(cái)務(wù)/價(jià)值維度職能部門戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)維度職能部門戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)維度應(yīng)聚焦于職能部門的價(jià)值創(chuàng)造上可從兩內(nèi)部客戶（公司、業(yè)務(wù)、員工）外部機(jī)構(gòu)滿意度良好合作關(guān)系服務(wù)及時(shí)客戶目標(biāo)：描述為了實(shí)現(xiàn)上面財(cái)務(wù)/價(jià)值維度的目標(biāo)，我們應(yīng)該向所服務(wù)的客戶提供何種有價(jià)值的服務(wù)來(lái)源：根據(jù)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確定的一系列戰(zhàn)略化服務(wù)。客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是職能部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的直接來(lái)源注意：1、客戶包括內(nèi)部客戶（公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)、職能部門、員工等），外部客戶包括供應(yīng)商/經(jīng)銷商/合作伙伴/其他機(jī)構(gòu)等）2、主要關(guān)注和識(shí)別內(nèi)部客戶，可以包括十分重要的外部客戶3、站在所服務(wù)的客戶角度，思考能夠提供何種可感知的客戶價(jià)值客戶維度

職能部門戰(zhàn)略地圖的客戶維度內(nèi)部客戶（公司、業(yè)務(wù)、員工）外部機(jī)構(gòu)滿意度良好合作關(guān)系服務(wù)及客戶運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致人力資本價(jià)值最大化對(duì)公司股東價(jià)值的貢獻(xiàn)人力資源成本最小化商業(yè)伙伴(戰(zhàn)略性支持)提供預(yù)防性的員工問(wèn)題解決方案健全的組織和競(jìng)爭(zhēng)能力確保員工關(guān)注戰(zhàn)略開發(fā)與完善世界級(jí)水準(zhǔn)的項(xiàng)目技能、素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力低成本供應(yīng)商公司/業(yè)務(wù)單位員工通過(guò)流程化使用服務(wù)輸送最優(yōu)化把文化/氛圍建立在績(jī)效的基礎(chǔ)之上組織的整合領(lǐng)導(dǎo)建立人才庫(kù)選拔、吸引留住杰出人才組織的更新高成長(zhǎng)潛力降低流失率服務(wù)輸送設(shè)計(jì)組織變革技能員工期望設(shè)計(jì)方案提供鞏固建立關(guān)系人力資源規(guī)劃績(jī)效管理員工總數(shù)計(jì)劃該文化重視結(jié)果客戶開放式溝通該氛圍體現(xiàn)柔性透明度高標(biāo)準(zhǔn)外部趨勢(shì)數(shù)據(jù)分析人力資源最好的實(shí)踐/突破內(nèi)部員工數(shù)據(jù)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)研究組織戰(zhàn)略行業(yè)趨勢(shì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的整合技術(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的投資領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)培育優(yōu)良領(lǐng)導(dǎo)行為的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)某公司人力資源戰(zhàn)略地圖客戶運(yùn)作戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才能力（建立戰(zhàn)略性素質(zhì)模型人力資源計(jì)劃和經(jīng)平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料財(cái)務(wù)方面這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東

創(chuàng)造更多價(jià)值？需要衡量的核心領(lǐng)域：銷售額利潤(rùn)凈資產(chǎn)回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流等財(cái)務(wù)方面這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題：平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料客戶方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：公司在解釋及實(shí)施客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來(lái)財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？需要衡量的核心領(lǐng)域：客戶保持率客戶獲得率客戶滿意度等客戶方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：客戶價(jià)值的普遍定理價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特性形象關(guān)系性能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間=+++++++客戶價(jià)值的普遍定理價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特性形象關(guān)系性能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值就餐案例沃爾沃卡車案例流程結(jié)果創(chuàng)造價(jià)值就餐案例平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：

對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和股東財(cái)務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)實(shí)施情況如何？需要衡量的核心領(lǐng)域：制造方面流程的有效性

新產(chǎn)品銷售所占的百分比新產(chǎn)品投放率損益平衡時(shí)間內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面無(wú)形資產(chǎn)的基本概念無(wú)形資產(chǎn)是：“存在于公司內(nèi)，用來(lái)創(chuàng)造不同優(yōu)勢(shì)的知識(shí)”，或“公司員工滿足客戶需要的能力”。無(wú)形資產(chǎn)的基本概念無(wú)形資產(chǎn)是：無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)容和分類人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力等信息資本：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施等組織資本：

文化：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的內(nèi)在意識(shí)和行為準(zhǔn)則。

領(lǐng)導(dǎo)力：帶領(lǐng)公司員工向戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力。

協(xié)調(diào)一致：戰(zhàn)略與各級(jí)組織的目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)。

團(tuán)隊(duì)工作：公司和員工知識(shí)、技能、戰(zhàn)略能力的共享。無(wú)形資產(chǎn)的內(nèi)容和分類人力資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的技能、才干、技無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關(guān)系為了創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略保持一致。無(wú)形資產(chǎn)不能孤立地發(fā)揮作用，公司所有無(wú)形資產(chǎn)需要有協(xié)調(diào)、整合與提高的方法和計(jì)劃，從而為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略提供驅(qū)動(dòng)力。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略的關(guān)系為了創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略保持一致平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料戰(zhàn)略能力方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：

什么是增加公司價(jià)值的人員能力、知識(shí)和創(chuàng)新精神？需要衡量的核心領(lǐng)域：公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力公司處理變革的能力團(tuán)隊(duì)工作有效性戰(zhàn)略能力方面這個(gè)方面回答了下面的問(wèn)題：平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料戰(zhàn)略主題第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)俄羅斯部經(jīng)理客戶服務(wù)員銷售增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤(rùn)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率俄羅斯市場(chǎng)毛利率歐洲市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率毛利率期間費(fèi)用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用降低率廠長(zhǎng)歐洲市場(chǎng)毛利率財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例管理費(fèi)用銷售額的比例銷售費(fèi)用占銷售額的比例新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長(zhǎng)率外貿(mào)業(yè)務(wù)員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長(zhǎng)率外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲市場(chǎng)銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購(gòu)成本挖潛額制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購(gòu)部經(jīng)理主料采購(gòu)成本挖潛額輔料采購(gòu)成本挖潛額主料采購(gòu)員輔料料采購(gòu)員標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率各車間主任與設(shè)備動(dòng)力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任戰(zhàn)略主題第一層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績(jī)效指平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料平衡計(jì)分卡培訓(xùn)材料案例研究

行業(yè)亞洲大型石油公司目的需要逐級(jí)幫助公司人員深入了解衡量指標(biāo)保證衡量指標(biāo)簡(jiǎn)單化使更多的人員可以接觸平衡計(jì)分卡建立一致的衡量指標(biāo)，定期進(jìn)行評(píng)估保證員工的工作責(zé)任心把分析信息來(lái)源與流程結(jié)合

案例研究 行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)策略能力財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部程序提高解決客戶問(wèn)題的能力提高了解客戶經(jīng)營(yíng)、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)需求的能力提高客戶

識(shí)別率與CQT增加客戶數(shù)量實(shí)現(xiàn)客戶利潤(rùn)率提高客戶滿意度提高程序周期提高財(cái)務(wù)、員工、

IT與技術(shù)能力提高客戶保持率增加客戶消費(fèi)份額增加客戶數(shù)量與CQT提高設(shè)計(jì)、制定和提供解決方案的CQT提高客戶服務(wù)與投訴處理活動(dòng)的CQT提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營(yíng)業(yè)利潤(rùn)通過(guò)成本控制來(lái)提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)最有效地運(yùn)用資金提高資金周轉(zhuǎn)率維持目標(biāo)水準(zhǔn)的現(xiàn)金流ROCE公司計(jì)分卡—戰(zhàn)略地圖策略能力財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部程序提高解決客戶問(wèn)題的能力提高了解客戶經(jīng)數(shù)據(jù)來(lái)源54321財(cái)務(wù)類有效工作時(shí)間率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作紀(jì)錄流程類工作流程及質(zhì)量改進(jìn)Wid半年度20針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出5條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施效果良好.針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出3條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施,效果良好.不能針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題提出改進(jìn)措施并無(wú)改進(jìn)措施服務(wù)質(zhì)量下降、受到各方投訴.外部客戶調(diào)查、內(nèi)部員工調(diào)查.安全性15感覺(jué)十分安全感覺(jué)安全基本感覺(jué)安全感覺(jué)不夠安全感覺(jué)不安全員工調(diào)查正點(diǎn)率1595%提前3分鐘左右到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)90%提前3分鐘左右到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)90%按時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)正點(diǎn)抵達(dá)率<90%正點(diǎn)抵達(dá)率<80%部門工作紀(jì)錄服務(wù)態(tài)度10友好、親切、得體友好、親切、基本得體友好、親切不夠友好、親切態(tài)度不友好員工調(diào)查學(xué)習(xí)與發(fā)展類個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施Tdp年度10計(jì)劃周全，100%參加計(jì)劃周全，90%以上參加有計(jì)劃，75%以上參加無(wú)計(jì)劃、或計(jì)劃實(shí)施75%以下人力資源委員會(huì)依據(jù)計(jì)劃?rùn)z查結(jié)果評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)客戶類Csd=3分客戶滿意度Csd半年度評(píng)估頻率評(píng)估指標(biāo)Te=3分Tdp=3分Wid=3分權(quán)重系數(shù)年度目標(biāo)針對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題，提出2條改進(jìn)措施并付諸實(shí)施,效果良好.計(jì)劃周全，85%以上參加Te=valueaddedhour/workinghourWid--接待流程及工作品質(zhì)改進(jìn)情況某高科技公司的平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)來(lái)源54321財(cái)務(wù)類有效工作時(shí)間率Te年度30排名前10平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目錄戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)5客戶維度戰(zhàn)略主題平衡計(jì)分卡的實(shí)施及反思6平衡計(jì)分卡的起源2戰(zhàn)略執(zhí)行體系的構(gòu)建34戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題1目問(wèn)題1哪些客戶是我們目標(biāo)客戶??問(wèn)題1哪些客戶是我們目標(biāo)客戶??問(wèn)題2我們的客戶有哪幾類？農(nóng)民？白領(lǐng)？老板？問(wèn)題2我們的客戶有哪幾類？農(nóng)民？白領(lǐng)？老板？問(wèn)題3顧客產(chǎn)生購(gòu)買意愿的動(dòng)機(jī)是什么?請(qǐng)記?。耗銈儯ㄎ覀兊目蛻簦┏晒Γ覀儾拍艹晒Γ?wèn)題3顧客產(chǎn)生購(gòu)買意愿的動(dòng)機(jī)是什么?請(qǐng)記?。耗銈儯ㄎ覀兊目蛻魡?wèn)題4我們的資源只夠完成哪些？問(wèn)題4我們的資源只夠完成哪些？成功的關(guān)鍵因素——客戶市場(chǎng)細(xì)分通過(guò)市場(chǎng)或客戶細(xì)分來(lái)確定產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方向贏取客戶吸引新客戶或業(yè)務(wù)的具體方法保持客戶留住或保持已建立的客戶關(guān)系的具體方法客戶滿意提出明確的客戶價(jià)值觀，包括價(jià)格、質(zhì)量、性能、形象、信譽(yù)、客戶關(guān)系及服務(wù)客戶利潤(rùn)明確每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或客戶群的利潤(rùn)要求成功的關(guān)鍵因素——客戶市場(chǎng)細(xì)分通過(guò)市場(chǎng)或客戶細(xì)分來(lái)確定產(chǎn)品和確立客戶指標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)確定關(guān)鍵客戶確定客戶調(diào)研的方法收集客戶調(diào)研數(shù)據(jù)，分析結(jié)果確定客戶方面的目標(biāo)討論客戶目標(biāo)和其它均衡方面的聯(lián)系對(duì)目標(biāo)完成情況的評(píng)估指標(biāo)提出初步建議排除有合理反對(duì)意見的指標(biāo)選擇客戶方面的最終指標(biāo)確立客戶指標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)客戶細(xì)分能幫助實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化從各個(gè)角度來(lái)增加股東價(jià)值，都需要以客戶細(xì)分為基礎(chǔ)。股東價(jià)值最大化利潤(rùn)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)資產(chǎn)回報(bào)增長(zhǎng)增加現(xiàn)有的收入(現(xiàn)有客戶)創(chuàng)造新的收入(新客戶)提高客戶接觸成本

有效性提高資產(chǎn)收益率增加客戶周期（降低客戶流失率)提高現(xiàn)在的客戶關(guān)系(增加現(xiàn)有產(chǎn)/服務(wù)銷售)提高現(xiàn)在的客戶關(guān)系

(增加新產(chǎn)品/服務(wù)銷售)提高在現(xiàn)有的客