奇瑞汽車內部培訓：目標管理與績效管理

機密目標管理與績效管理體系構建主講人：孫波華夏基石人力資源顧問有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.（奇瑞科技）2主講人：孫波

經(jīng)濟學博士，管理學碩士，現(xiàn)任北京華夏基石咨詢集團副總裁兼北京華夏基石人力資源顧問有限公司副總經(jīng)理，《人力資源》雜志社北京地區(qū)執(zhí)行主編，國家勞動與社會保障部國家職業(yè)資格認證專家委員會人力資源管理專業(yè)委員會委員。具有豐富的人力資源管理咨詢與實踐經(jīng)驗，曾先后任職大型國有企業(yè)人力資源部經(jīng)理、民營企業(yè)深圳華為技術有限公司招聘經(jīng)理、北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司常務副總經(jīng)理。長期專注于績效管理體系設計、素質模型建立、招聘管理等方面的研究與咨詢工作，著有《以KPI為核心的績效管理》一書。獨立負責或參與負責過多個大型咨詢項目和培訓項目，先后為通信、石油、化工、IT、煙草、航空、快速消費品等多個行業(yè)與企業(yè)、科研機構提供過咨詢和培訓服務，并擔任西北大學MBA聯(lián)合會副會長、中國核工業(yè)集團產(chǎn)業(yè)公司總經(jīng)理素質測評專家、中國鋁業(yè)股份有限公司部門總經(jīng)理競聘活動特聘專家、中國建設銀行總行競聘活動特聘專家等職務。

3課程主題內容第一單元：企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解

第二單元：全面認識目標與績效管理

第四單元：崗位績效指標制定

第六單元：經(jīng)營檢討與中期述職第五單元：績效管理循環(huán)

第七單元：績效管理體系的有效運行

第三單元：策略目標制定4積極互動、關注觀點和經(jīng)驗共享；通過游戲學習；積極參與和合作；傾聽他人觀點，先學習后判斷；同一時間參與一個會議；尊重他人觀念；需要強調的5

目標管理與績效評價、管理是企業(yè)人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業(yè)的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、構建評價的技術平臺。前言6練習:要求：每個組經(jīng)過討論后，用圖畫的方式表示，不能出現(xiàn)文字。圖畫可以是一個也可以是多個；每組請一位代表陳述；時間為15分鐘；讓我們首先思考一下，企業(yè)中人力資源管理者的角色是什么？讓我們動起來7誰能把小車推走？

如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內是不行的。In-outOut-in視野決定思路思路決定方法方法決定出路誰能改變系統(tǒng)？8第一單元企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解1、思考人力資源管理的起點10系統(tǒng)思考人力資源管理的起點：核心競爭力核心競爭力——

是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。是一個過程，即在這個過程中企業(yè)評價自身的優(yōu)劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。11核心競爭力的的兩個重要因因素只有當顧客感感覺到能夠從從與企業(yè)進行行的交易中獲獲得價值時，，競爭優(yōu)勢才才能體現(xiàn)出來來。---然而人們對價價值的訴求在在新經(jīng)濟時代代已發(fā)生明顯顯變化。來源于創(chuàng)造出出競爭對手難難以模仿或復復制的獨特產(chǎn)產(chǎn)品、服務的的資源與能力力。12傳統(tǒng)獲取核心心競爭力的方方法已然失效效傳統(tǒng)方法與邏輯1-提供更好的產(chǎn)品與服務，以及比對手更低的價格。2-將技術革新應用到組織的研發(fā)與生產(chǎn)過程中。

IT技術的廣泛應用企業(yè)核心競爭爭力的五個特特點：偷不去去、買不來、、拆不開、帶帶不走、溜不不掉對資源的獨占占與差異化使使用變得越來來越難以實現(xiàn)現(xiàn)，必須構建建能夠持續(xù)提供“更好的產(chǎn)品品與服務、比比對手更低的的價格、應用用技術創(chuàng)新””的組織能力。13何謂組織能力力人力資源開發(fā)與管理、資源共享的流程與機制、業(yè)務模式、核心價值觀等市場拓展能力技術創(chuàng)新能力財務獲利能力共同根基局部環(huán)節(jié)的能力

組織能力系統(tǒng)能力企業(yè)能夠以低低于競爭對手手的成本生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品或服務務；企業(yè)擁有獨特特的融資渠道道以降低對顧顧客的附加成成本；企業(yè)能夠比其其競爭對手更更有效地管理理成本和財務務體系。14人力資源管理理與核心競爭爭力可以看到，在在整個企業(yè)價價值實現(xiàn)的路路徑中，人力力資源管理成成為聯(lián)系員工工貢獻與客戶戶忠誠的橋梁梁。財務收益增值值實現(xiàn)企業(yè)可持持續(xù)發(fā)展吸引更多的人人才贏得核心競爭爭優(yōu)勢......培養(yǎng)與保留忠忠誠顧客人力資源開發(fā)發(fā)與管理員工滿意且富有競爭力提供不同附加加價值的產(chǎn)品品與服務...經(jīng)營客戶與經(jīng)營員工概念的提出15人力資源部門門的角色與責任任人力資源部門門從權力機構構轉變?yōu)閷I(yè)業(yè)化秘書、咨咨詢機構，對對企業(yè)人力資資源管理起決決策支持作用用。角色定位：人人力資源開發(fā)發(fā)與管理方案案的制訂者、、人力資源政政策和制度執(zhí)執(zhí)行的監(jiān)督者者。人力資源管理理人員的專業(yè)業(yè)化直線管理人員員的角色與責任任現(xiàn)有直線職能能管理體制下下，各中心、、部門主管是是人力資源管管理和企業(yè)文文化最直接的的體現(xiàn)者，應應承擔起相應應的職責。角色定位：人人力資源政策策和制度的執(zhí)執(zhí)行者、人力力資源具體措措施的制訂者者、人力資源源管理氛圍的的營造者。高層管理者的的角色與責任高層從大局著著眼把握未來來人力資源管管理發(fā)展方向向，倡導企業(yè)業(yè)各級管理者者都關心人力力資源問題，，承擔人力資資源管理責任任。角色定位：人人力資源戰(zhàn)略略的倡導者、、人力資源政政策的制訂者者、領導團隊隊的建設者、、人力資源政政策導向的把把握者、自我我管理者。員工自我開發(fā)發(fā)與管理的責任由他律到自律律，自我開發(fā)發(fā)與管理。心心理契約、團團隊管理、學學習型人才與與學習型組織織、職業(yè)生涯涯管理、跨團團隊跨職能的的合作企業(yè)人力資源源管理責任承承擔圖2、如何系統(tǒng)構構建人力資源源管理體系2.1基于戰(zhàn)略的人人力資源管理理系統(tǒng)2.2構建人力資源源管理系統(tǒng)的的關鍵17四大機制競爭淘汰機制制、激勵機制制、牽引機制制、約束機制制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的人力力資源源規(guī)劃劃系統(tǒng)統(tǒng)、基基于素素質模模型的的潛能能評價價系統(tǒng)統(tǒng)、基基于任任職資資格的的職業(yè)業(yè)化行行為評評價系系統(tǒng)、、基于于KPI指標的的考核核系統(tǒng)統(tǒng)、基基于業(yè)業(yè)績與與能力力的薪薪酬分分配系系統(tǒng)、、基于于職業(yè)業(yè)生涯涯的培培訓開開發(fā)系系統(tǒng)四大支支柱機制、、制度度、流流程、、技術術一個核核心價值評評價與與價值值分配配（考考核與與薪酬酬）最高境境界文化管管理2.1基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)人力力資源源運行行系統(tǒng)統(tǒng)18基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)人力力資源源開發(fā)發(fā)與管管理系系統(tǒng)模模型19人力資資源開開發(fā)與與管理理系統(tǒng)統(tǒng)四大大支柱柱制度：：科學化化、系系統(tǒng)化化的制制度設設計，，建立立理性性權威威機制：：引入機機制，，使人人力資資源始始終處處于激激活狀狀態(tài)，，核心心是競競爭淘淘汰機機制、、激勵勵機制制、評評價約約束機機制流程：：視員工工為客客戶，，以客客戶為為導向向建立立人力力資源源的業(yè)業(yè)務流流程體體系，，打通通人力力資源源業(yè)務務流程程與企企業(yè)其其他核核心流流程的的關系系技術：：研究、、引進進、創(chuàng)創(chuàng)新人人力資資源的的管理理技術術，運運用人人力資資源技技術，，提高高人力力資源源開發(fā)發(fā)與管管理的的效率率20人力資資源管管理的的四大大機制制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力力推動力力21價值創(chuàng)造

企業(yè)的生存與發(fā)展取決于企業(yè)能夠創(chuàng)造多少價值；創(chuàng)造價值的多少直接決定了薪酬總額的多少，即薪酬這張“餅”的大小價值評價

每個企業(yè)員工都參與了企業(yè)價值創(chuàng)造過程，相應的，每一位員工都應當有權利參與企業(yè)價值的分配過程；問題的關鍵在于如何客觀的評判每一位員工在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的貢獻大小。員工貢獻大小，決定了如何對薪酬總額這張“餅”進行切分價值分配

根據(jù)員工的貢獻，合理進行價值的分配，即體現(xiàn)為部門、員工的薪酬；薪酬的分配，必須起到對員工的保障和激勵作用，同時兼顧公平價值的分配，是為創(chuàng)造更大的價值，由此形成“價值”在企業(yè)內部的循環(huán)。創(chuàng)造更大價值，必須做到價值分配的合理性、激勵性、公平性。人力資資源開開發(fā)與與管理理系統(tǒng)統(tǒng)的核核心——價值評評價、、價值值分配配（考考核與與薪酬酬）22人力資資源管管理的的最高高境界界是文文化管管理他律管管理到到自律律管理理（自自我開開發(fā)與與管理理）雙重契契約：：通過過勞動動合同同建立立企業(yè)業(yè)與員員工的的勞動動契約約關系系，通通過企企業(yè)文文化和和價值值觀的的輸導導建立立企業(yè)業(yè)與與員工工的心心理契契約.文化使使企業(yè)業(yè)與員員工達達成共共識，，從而而協(xié)調調企業(yè)業(yè)對員員工的的需求求與員員工個個人需需求之之間的的矛盾盾，使使個人人與企企業(yè)同同步成成長。。23經(jīng)營人人才人力資資本增增值吸納功功能開發(fā)功功能激勵功功能維系功功能培訓管管理薪酬管管理調配管管理戰(zhàn)略基于流程面向市場權責明確組織基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的組織織人力力資源源運行行系統(tǒng)統(tǒng)模塊塊選用育留招聘管管理晉升管管理考核管管理24企業(yè)人人力資資源管管理現(xiàn)現(xiàn)狀國內企企業(yè)成功跨國企企業(yè)注重行行為的的注重結結果的的注重經(jīng)經(jīng)驗、、知識識的注重潛潛質的的注重短短期激激勵的的注重短短期與與長期期結合合的注重制制度建建設的的注重文文化理理念的的注重強強制的的注重溝溝通共共識的的注重感感情的的注重規(guī)規(guī)則的的注重粗粗放的的注重標標準的的混沌的的人治理智的的法治注重個個體的的注重團團隊的的情理法法理情表面的的、形形式的的、淺層次次的內涵的的、內內容的的、深層次次的2.2構建人人力資資源管管理系系統(tǒng)的的關鍵鍵25企業(yè)人人力資資源管管理主主要問問題人力資源管理關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性問題落實性問題督導/監(jiān)控問題管理者的問題戰(zhàn)略目標/價值缺乏明確的目標規(guī)劃與導引缺乏明確的人力資源管理哲學缺乏清晰的組織職能定位缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標準缺乏效度評估工作管理層沒有重視與承諾HR工作缺乏職業(yè)經(jīng)理人人的選擇與任用缺乏HR戰(zhàn)略性規(guī)劃職位/工作設計的有效性缺乏系統(tǒng)化隊伍建設思路/舉措缺乏選/用人的標準界定缺乏人員優(yōu)化的機制/手段選/用程序缺乏公正性缺乏員工生涯與發(fā)展通道缺乏互動發(fā)展/滿意度氛圍明哲保身自我意識績效管理缺乏績效文化牽引缺乏績效目標/指標合理設置缺乏整體績效管理體系規(guī)劃目標分解/落實不到位缺乏目標/計劃互動參與缺乏信息的采集與反饋缺乏有效績效結果管理缺乏績效執(zhí)行計劃與跟進缺乏及時的績效反饋缺乏績效責任承諾經(jīng)理人員輔導力不足。。。。。?？偨Y：缺乏戰(zhàn)略性/價值規(guī)劃與牽引；缺乏標準制定與工具/技術支持；缺乏整體性設計與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者我們的的問題題是：：面對對戰(zhàn)略略性需需要與與眾多多瓶頸頸突破破需求求，我我們該該怎樣樣著手手進行行系統(tǒng)統(tǒng)人力力資源源體系系創(chuàng)新新？26企業(yè)人人力資資源管管理帶帶有系系統(tǒng)性性與階階段性性表象上上：缺缺乏系系統(tǒng)的的管理理制度度與管管理機機制本質上上：缺缺乏系系統(tǒng)人人力資資源管管理思思考和和定位位關鍵的的問題題：缺缺乏管管理的的環(huán)境境：高高層管管理者者的承諾諾、職職業(yè)化化經(jīng)理理、職職業(yè)化化員工工我們的的結論論是有效改改進與與完善善企業(yè)業(yè)人力力資源源管理理體系系決不不是““一錘錘子買買賣””，而而是一一個不不斷創(chuàng)創(chuàng)新和和推進進的過過程穩(wěn)定定期期：境境界管管理——需要文文化創(chuàng)創(chuàng)新文化牽牽引，，學習習創(chuàng)新新，提提高融融合力力與競競爭力力發(fā)展中中期：：人制制到法法制——需要管管理平平臺建立標標準/規(guī)范，，優(yōu)化化素質質/流程，，提高高效率率發(fā)展初初期：：人制制為主主——還不能能規(guī)矩矩太多多強化角角色，，情感感維護護，身身先士士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的27基于戰(zhàn)戰(zhàn)略與與現(xiàn)實實的——漸變式式突破破與連連動優(yōu)優(yōu)化管理的的原則則：在在于解解決問問題解決問問題的的方法法：在在于現(xiàn)現(xiàn)實性性與戰(zhàn)戰(zhàn)略性性的結結合——基于成成本的的、簡簡單而而非復復雜的的解決問問題的的有效效性：：在于于適合合性——有些看看起來來先進進的東東西/方法可可能并并非適適用于于你不能結結合實實際需需要適適時建建立/創(chuàng)新管管理機機制與與體系系——走向不不確定定而可可能后后患無無窮而不和和適宜宜的盲盲目追追求管管理機機制/體系的的先進進/完整性性——同樣可可能自自尋煩煩惱或或流于于形式式或破破壞巨巨大不同企企業(yè)及及企業(yè)業(yè)發(fā)展展階段段所遇遇到的的問題題本質質不同同——所以解解決問問題途途徑/方法也也不同同,但可以以遵循循相同同的解解決問問題的的原則則：基基于現(xiàn)現(xiàn)實與與戰(zhàn)略略的漸漸變式式突破破與整整體連連動式式優(yōu)化化：需要而而不建建立——麻煩不不斷結果是是等死死盲目/不具備備條件件追求求管理理政治治——制造新的混混亂結果是找死死基于發(fā)展與與現(xiàn)實突破破/優(yōu)化——適合與有效效結果是均衡衡的與組織織激活28企業(yè)人力資資源管理體體系的關鍵鍵點責任體系——知道/必須做什么么價值體系——境界/整體價值性性企業(yè)人力資資源管理體體系能力體系——有能力做/完成基點支點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)人力資資源管理必必須建立有有效的關鍵鍵點，它可可以帶動80%企業(yè)人力資資源目標的的有效解決決29推動組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標建立責任文化/機制明確責任定位明確責任結果基于責任與結果薪酬體系建立責任/目標績效管理體系人力資源甄選建立價值責任定位人員管理基點支點人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優(yōu)化勝任能力標準職類/職位有效員工任用員工職業(yè)生涯培訓與組織學習組織價值與戰(zhàn)略30有效人力資資源管理體體系推進步步驟責任體系建建設階段一基點提升組織與與員工執(zhí)行行力實現(xiàn)“點”效率勝任能力建建設第二階段支點提升組織與與員工勝任任力實現(xiàn)“線”效能價值建設第三階段位勢提升組織與與員工學習習力實現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調整--職能/責任權力分分配與定位位工作分析與與評價—人與事匹配配與價值定定位績效管理與與溝通—業(yè)務與目標標落實與執(zhí)執(zhí)行薪酬調整與與激勵—分層類適時時激勵基于工作/任務培訓與與發(fā)展—業(yè)務執(zhí)行力力勝任標準與與評價—提高崗位勝勝任率基于能力的的甄選—構建“贏”的基因競聘/淘汰與退出出機制—營造“贏”的團隊員工職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃—組織與員工工同步發(fā)展展組織使命與與文化建設設—價值與境界界提升推動學習型型組織建設設—提高創(chuàng)新與與變革能力力有效知識管管理—持續(xù)推動戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭力力31第二單元全全面面理解目標標與績效管管理32練習:要求：大家自由發(fā)發(fā)言；時間為5分鐘；我們認為在在日?？冃Ч芾碇卸级加龅搅四哪男﹩栴}？？33小問題：：要求：大家自由發(fā)發(fā)言；時間為5分鐘；究竟什么是是績效？一一般說績績效的時候候我們看重重的是什什么？1、績效管理理概述1.1績效的定義義1.2績效考評與與績效管理理1.3為什么需要要績效管理理1.1績效的定義義“績效”概念的沿革革與發(fā)展361.2績效考評與與績效管理理績效考評是是指一套正正式的結構構化的制度度，用來衡衡量、評價價并影響與與員工工作作有關的特特性、行為為和結果，，考察員工工的實際績績效?？冃Ч芾硎鞘且赃@種績績效考評制制度為基礎礎的人力資資源管理的的子系統(tǒng)，，它是表現(xiàn)現(xiàn)為一個有有序的復雜雜的管理活活動過程。。37績效管理是是指管理者者與員工雙雙方就目標標及如何實實現(xiàn)目標而而達成共識識，并協(xié)助助員工成功功達成目標標的管理方方法?？冃Ч芾聿徊皇呛唵蔚牡娜蝿展芾砝?，它特別別強調溝通通、輔導及及員工能力力的提高；；績效管理理不僅強調調結果導向向，而且重重視達成目目標，促進進員工實現(xiàn)現(xiàn)工作目標標和個人和和諧發(fā)展的的過程?？冃Ч芾淼牡亩x38有關績效管管理需要強強調的三點點績效管理首首先是管理理（不是人人力資源部部的專利））涵蓋管理的的所有職能能：計劃、、組織、領領導、協(xié)調調、控制。?？冃Ч芾硎鞘且粋€持續(xù)續(xù)不斷的交交流過程，，該過程是是由員工和和他的直接接主管之間間達成的協(xié)協(xié)議來保證證完成?？冃Ч芾聿徊粌H強調工工作結果，，而且重視視達成目標標的過程。?？冃Ч芾砝硎且粋€循循環(huán)過程。。在這個過過程中，它它不僅強調調達成績效效結果，更更通過目標標、輔導、、評價、反反饋，重視視達成結果果的過程。。39績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績效考評？40組織為什么么需要績效效管理組織的使命命組織發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略組織的目標標業(yè)務單元的的目標資金人員技術信息支持每個職位的的責任個人的績效效組織的績效效團隊的績效效組織目標與與績效管理理1.3為什么要實實行績效管管理41組織需要注注意的問題題組織需要將將目標有效效的分解到到各個業(yè)務務單元和各各個員工。。組織需要監(jiān)監(jiān)控目標達達成的各個個環(huán)節(jié)上的的工作情況況。組織需要得得到最有效效的人力資資源，以便便高效率的的完成目標標。42管理者為什什么需要績績效管理組織目標的的傳達。組織目標的的分解。傳達對員工工的工作期期望，以及及各項工作作的衡量標標準。了解信息：：工作計劃劃和項目執(zhí)執(zhí)行情況、、員工狀況況。及時發(fā)現(xiàn)問問題并糾正正績效偏差差43績效管理中中的角色績效管理的的實施（計劃、交交流、觀察察、評價、、溝通）各級管理者者考核指標的的建立（細化到每每個職位））HR及管理者共同的責任任考核制度的的細化（根據(jù)部門門特色、職職能特色））部門管理者者績效管理系系統(tǒng)的設計計者和組織織實施者績效管理的的宣傳和培培訓者人力資源部部441）明確自己己的績效責責任與目標標（做什么么、為什么么做、結果果是什么））2）參與目標標、計劃的的制定（組組織的要求求、目標必必須達成理理由）3）尋求上司司的支持與與所需資源源（責權、、費用、工工具、渠道道等）4）及時獲取取評價、指指導與認同同（好不好好、是否滿滿意、如何何改進偏離離）5）獲取解釋釋的機會（（消除誤解解、解釋原原因）員工為什么么需要績效效管理2、績效管理理的要素與與階段46企業(yè)戰(zhàn)略目目標企業(yè)策略目目標與ＫＰＩ崗位業(yè)務重重點與ＰＩ目標/計劃回報/報酬考核/檢查教練/輔導部門業(yè)務重重點與ＫＰＩＳＳ績效管理組組織與責任任體系績效管理績效考核制制度績效管理的的四大要素素47Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導，但是無法固化，是管理者管理素質、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)?；趹?zhàn)略的的績效管理理體系目標體系KPI指標體系績效考核制制度經(jīng)營檢討（（★）薪酬與激勵勵制度人力資源管管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結果用于分配和激勵48績效管理的的流程計劃準備階階段輔導實施階階段考評反饋階階段總結階段應用開發(fā)階階段績效管理循循環(huán)實施計劃績效改進循循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的的核心思想想在于不斷斷提升組織織和員工的的績效49績效計劃階階段績效輔導階階段績效考核及及反饋階段段明確績效考考核目標，，即績效目標標+衡量標準設立監(jiān)控點點、信息收收集及反饋渠道道考核者與被被考核者共共同對照考考核目標與與工作結果果，找出差差距，明確確下階段績績效目標和和改進目標標績效管理的的三階段50績效考評涉涉及五類人人員：考評者被考評者被考評者的的同事被考評者的的下級企業(yè)外部人人員績效考評的的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參參與人員取取決于三種種因素：被被考評者的的考評類型型、考評的的目的、考考評指標和和標準51不同緯度評評價的優(yōu)缺缺點360度反饋評價價具有全面面性的特征征，評價者者來自于不不同層面的的群體，對對被評價者者的了解更更深入、更更全面，得得到的信息息更準確。。但是360度反饋評價價應當是以以勝任特征征模型為依依據(jù)，使用用范圍有限限，更多的的應用于素素質測評，，不能替代代業(yè)績評價價。上級直接考考評中，管管理人員對對被考評者者承擔直接接的領導、、管理和監(jiān)監(jiān)督責任，，對下屬是是否達到預預定的績效效目標等實實際情況比比較熟悉了了解，能夠夠客觀地進進行考評，，所以，業(yè)業(yè)績考評一一般以上級級主管考評評為主。52第三單元元公公司策策略目標標制定53企業(yè)戰(zhàn)略略目標關鍵成功功指標績效考評評指標績效期望望比報酬分配配為客戶為股東為員工為經(jīng)營層層為供應商商為社區(qū)財務面運作面行為面企業(yè)層面面部門/團隊員工目標制定合約實施績效評估員工績效管理系統(tǒng)報酬分配績效管理理是企業(yè)業(yè)務務目標在HR戰(zhàn)略上的體現(xiàn)現(xiàn)和實施施企業(yè)的績績效理論論模型54經(jīng)營方針基本經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針企業(yè)基本本經(jīng)營方方針是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的基基本理念念；帶有哲學學性的性性質；可能是抽抽象的；；很難以數(shù)數(shù)字化具具體表示示；不可隨意意變更年度經(jīng)營營方針與基本經(jīng)經(jīng)營方針針相對的的；盡量要做做到具體體化；是以數(shù)字字化具體體化表示示的；需要實行行的計劃劃的核心心；可以隨需需要變更更；基本經(jīng)營營方針v.s年度方針針55弄清楚本本企業(yè)所所處的發(fā)發(fā)展階段段萌芽階段段發(fā)育階段段發(fā)展階段段戰(zhàn)略展開開與方針針目標選選擇56萌芽階段發(fā)育階段發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段

是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是技術積累、客戶滿意度。

是指已掌握新技術，已具備將新技術轉化為有前途的產(chǎn)品或服務的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關技術、營銷網(wǎng)絡、客戶服務方式、內部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是加快技術創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉化，形成創(chuàng)收能力

是指有成熟產(chǎn)品、成熟技術和較大市場空間，并已形成自己的營銷網(wǎng)絡和客戶，具備相當?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，提高投資回報率。類型定義企業(yè)發(fā)展展的階段段性劃分分與戰(zhàn)略略重點57較高有限較大較弱較成熟房地產(chǎn)下降較強有限較強較成熟太陽能有限弱有限較弱較成熟工業(yè)高強大強較成熟燃氣投資回報生產(chǎn)能力市場空間技術能力產(chǎn)品XX集團各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)發(fā)展狀況況表58影響戰(zhàn)略略展開進進程的幾幾個決定定性因素素：技術準備備（知識識產(chǎn)權的的擁有、、技術的的先進性性和超前前性）產(chǎn)品準備備（產(chǎn)品品的市場場需求、、市場空空間、產(chǎn)產(chǎn)品的利利潤空間間等）人才準備備（技術術人才、、管理人人才、營營銷人才才的儲備備）生產(chǎn)準備備［生產(chǎn)產(chǎn)要素（（原材料料、設備備、土地地、廠房房、人員員、生產(chǎn)產(chǎn)品和和技術等等）的準準備］資金準備備（場地地、廠房房、設備備所需資資金、融融資渠道道等）59XX集團各產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略略展開狀狀況表不充分不充分不充分不充分房地產(chǎn)外遷不充分充分充分新能源較充分不充分較充分較充分工業(yè)充分較充分不充分充分充分燃氣資金準備備生產(chǎn)準備備人才準備備產(chǎn)品準備備技術準備備不充分充分較充分熱水器光電風能能不充分不充分不充分不充分不充分60弱較強強明確資金準備強強強較明確生產(chǎn)準備弱弱較弱不明確人才準備強強強較明確產(chǎn)品準備強強強明確技術準備改善控制計劃目標XX企業(yè)戰(zhàn)略略展開的的管理系系統(tǒng)狀況況檢點表表61山里住著著一群猴猴子，猴猴群中有有明確的的分工，，有的負負責哺育育小猴，，有的負負責警戒戒與保護護猴群的的領地，，有的負負責外出出尋找食食物。最近一段段時間，，猴王發(fā)發(fā)現(xiàn)外出出尋找食食物的猴猴子帶回回來的食食物越來來越少：：有的在在偷懶；；有的只只是將找找到的食食物一部部分帶回回，因為為反正有有食物帶帶回就行行，帶多多帶少都都一樣；；以前很很能干的的猴子也也不那么么努力了了，因為為干多干干少差不不多；有有的猴子子甚至發(fā)發(fā)現(xiàn)好的的食物也也不能讓讓其他猴猴子分享享。。。。于是猴猴王決定定通過績績效管理理改變這這種狀況況：獎勵勵先進，，懲罰落落后者，，如何考考核/評選呢？？案例討論論62——按照帶回回食物數(shù)數(shù)量多少少？那么不負負責尋找找食物的的猴子如如何評價價？猴子子都爭著著在好找找并容易易帶回附附近掠奪奪性開采采食物而而不去開開發(fā)新食食物源怎怎么辦？？——考核勤奮奮？出工不出出力怎么么辦？有有的干一一天等于于另一個個干3天。。。。?！l來評？？猴王？這這么大的的猴群，，有可能能每天都都看著每每只猴子子嗎？不不可能又又會不會會出現(xiàn)善善于表現(xiàn)現(xiàn)的猴子子可能受受到獎勵勵，而打打擊真正正殷勤勞勞動的猴猴子呢？？相互評？？相互照照顧，你你好我好好怎么辦辦？或者者相互較較真，影影響團結結怎么辦辦？請為猴王王設計如如何解決決的方案案63用關鍵成成功要素素（CSF）與關鍵鍵績效指指標（KPI）導引并并監(jiān)控是是否正在在完成戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標：——關鍵成功功要素（（CSF）是對戰(zhàn)略略成功起起決定性性作用的的某個戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素的定性性描述——關鍵績效效指標（（KPI）是對CSF進行定量量的標準準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標可以計計量并因因此可以以有效控控制戰(zhàn)略略目標的的執(zhí)行戰(zhàn)略目標標加強與客客戶的關系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意意率重復購買買率投訴處理理時間策略目標標（公司司級KPI）設計方方法一：：關鍵成功功要素法法（CSF）64如何開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略目目標、CSF、KPI戰(zhàn)略目標標目標必須須標明達達到最終終期望結結果的活活動。目標必須須表述行行動。要要使用表表示主動動行為的的動詞（（如“提提高……）。描述述必須具具體每個經(jīng)理理承擔的的目標數(shù)數(shù)量有限限制（有有超過5~7個）CSFCSF是定性概概念，用用語句描描述如何何計測目目標。因因而，CSF絕不是定定量的（（如，不不能提““滿意的的客戶數(shù)數(shù)目”，，只能說說“客戶戶滿意度度”）。。CSF不僅要包包含財務務信息，，還要包包含非財財務信息息，確保保每個目目標視線線平衡。。CSF清晰而精精確，只只能有一一種解釋釋。CSF只涉及需需要計測測的的東東西，而而不是敘敘述某價價值結果果的方向向（如，，不能說說“高員員工質量量”，只只能說““員工質質量”））。KPIKPI定義應該該精確、、易懂、、完整（（如，定定義中每每條術語語都應解解釋）。。定義的的遣詞造造句只能能有一種種解釋。。KPI在實踐中中應該能能夠計測測。公司司必須具具有相關關的程序序、手段段和（一一定的））信息系系統(tǒng)。KPI定義最好好使用分分子和分分母。百百分比比比具體的的數(shù)字信信息含量量更高。。KPI定義要包包括測量量頻率（（每月、、每季或或每年））65環(huán)境與定位（機會和威脅）

內外部資源（長處和弱點）戰(zhàn)略遠景與價值觀戰(zhàn)略SWOT分析TARGET關鍵成功功要素分分析依據(jù)據(jù)661、外部行業(yè)環(huán)環(huán)境分析市場需求趨勢勢、需求增長長量競爭取勝的關關鍵因素主要競爭對手手及其優(yōu)、劣劣勢分析2、戰(zhàn)略目標分分析經(jīng)營目標及其其增長量主要競爭策略略成功實施戰(zhàn)略略應具備的核核心能力及改改進重點公司持續(xù)發(fā)展展的最大擔憂憂3、優(yōu)、劣勢分分析本公司的主要要競爭優(yōu)勢及及原因本公司的主要要競爭劣勢及及改進方法管理改進要點點策略系統(tǒng)分析析67關鍵績效結果果領域的選擇擇1）問自己三個個方面問題：：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標標的標志是什什么？什么是推進戰(zhàn)戰(zhàn)略最重要的的或障礙和瓶瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓壓力是什么？？2）跟進選擇：：上述問題答案案中最重要的的方面是什么么？上述問題答案案中最優(yōu)先解解決的又是什什么？3）分析對戰(zhàn)略略的驅動關系系68案例說明：第第一步：確定定組織目標與與業(yè)務重點背景介紹：1、某集團公司司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過八八年的快速發(fā)展，目前已已經(jīng)建立了良良好的運營組組織和技術平平臺，其中很很多專利已經(jīng)經(jīng)達到世界先先進水準，目前在職職人員4000余人，其中博博士，碩士，，高級工程師師，高級管理理人員已經(jīng)占占職工總人數(shù)的40％以上，主要要研發(fā)隊伍人人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)續(xù)三年在行業(yè)業(yè)團隊競爭排排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行行業(yè)26位，近年尤其其迅速。戰(zhàn)略目標/使命：成為專專業(yè)行業(yè)的第第×名，通過技術術創(chuàng)新，低成成本制造為目目標客戶提供供快速服務，采采用市場領先先形式，獲得得高利潤與增增長1、進行戰(zhàn)略研研討與目標明明確，使團隊隊中關鍵崗位位人員認可團團隊使命與目目標2、提煉出組織織目標要點：：技術變革與創(chuàng)創(chuàng)新，市場領領先，客戶服服務，制造優(yōu)優(yōu)秀3、確定業(yè)務重重點在通過技技術變革與創(chuàng)創(chuàng)新帶動團隊隊其他目標的的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配配給百分比擬擬定權重：30％25％10％8％69舉例參考：某某集團公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標分解解示意圖公司戰(zhàn)略目標標核心技術能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務外部顧客滿意度響應及時性質量市場占有市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質員工滿意度人才流動性供應能力質量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內部客戶滿意度701、產(chǎn)品多樣性性定義：依據(jù)細分的各各種目標群，，提供與競爭爭對手不同的的，高質量，，多樣化產(chǎn)品品。2、采取的手段段：增加產(chǎn)品差異異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量量增加產(chǎn)品設備功能能增加第二步：確定定策略目標與與手段技術創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應市場速度度研發(fā)成本控制制1、研發(fā)成本控控制定義：管理研發(fā)成本本，縮短研發(fā)發(fā)周期，提升升研發(fā)品質。。2、采取的手段段：縮短研發(fā)周期期建立研發(fā)成本本控制制度加強核心研發(fā)發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品品推向市場量量1、相應市場速速度定義：同樣成本下高高速度為客戶戶提供具有商商業(yè)價值的產(chǎn)產(chǎn)品。2、采取的手段段：縮短研發(fā)周期期產(chǎn)品標準化管管理流通渠道規(guī)范范與建設擴大老產(chǎn)品器器件的使用71第三步：定義義關鍵績效指指標以及確定定標準關鍵業(yè)績指標標確定原則衡量要點重要性原則：：對整個公司司的整體價值值和業(yè)務重點點的影響可操作性原則則：指標必須須有明確的定定義和計算方方法，以及數(shù)數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標有明確確的責任人，，并有較大控控制力關聯(lián)性原則：：指標之間有有一定的關聯(lián)聯(lián)性量化管理原則則：“不能衡量它，，就不要管理理它”該指標可量化化么？是否有有可信的衡量量標準？該指標是否與與戰(zhàn)略有關聯(lián)聯(lián)，是間接還還是直接？該指標的責任任人容易明確確么？該指標名稱是是否是量化的的表現(xiàn)形式（（比率，絕對對數(shù)量等）分解緯度：質質量，數(shù)量，，成本，時效效四個方面72關鍵業(yè)績指標標挑選依據(jù)（（八問）指標是否使用用通用語言定定義能否簡單明了了的語言說明明是否有可能被被誤解？一問：該指標標是否容易被被理解？指標的結果是是否有直接的的責任歸屬？？績效結果是否否能夠被基本本控制二問：該指標標是否可控？？是否有穩(wěn)定的的數(shù)據(jù)來支持持指標和數(shù)據(jù)據(jù)構成？數(shù)據(jù)是否容易易計算不準確確？三問：該指標標是否可以信信任？是否通過行動動可以改變績績效結果？員工是否知道道用什么行動動來對指標結結果產(chǎn)生正面面結果？四問：該指標標是否可以實實施？指標可以量化化么？指標是否有可可信的衡量標標準五問：：該指指標是是否可可衡量量？有關指指標是是否可可以從從標準準記錄錄中獲獲得？？獲取指指標的的成本本是否否高于于其價價值？？六問：：該指指標是是否可可低成成本獲獲得？？指標是是否與與整體體戰(zhàn)略略目標標手段段一致致？指標承承擔者者是否否已經(jīng)經(jīng)清楚楚責任任和如如何實實現(xiàn)？？七問：：指標標是否否與整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略一一致？？指標與與組織織上一一層指指標是是否聯(lián)聯(lián)系？？指標與與組織織下一一層指指標是是否聯(lián)聯(lián)系？？八問：：指標標是否否與整整體指指標一一致？？73指標提提取名名稱規(guī)規(guī)范化化，指指標標標準要要求量量化技術創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)產(chǎn)品差差異化化程度度：產(chǎn)品功功能增增加量量（每年不不少于于30個新功功能））新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)量增增加：新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)數(shù)(按照規(guī)規(guī)定時時間新新研制制產(chǎn)品品數(shù)量量依次次為：：10個，4個等））產(chǎn)品設設備功功能增增加：產(chǎn)品線線寬度度（改進進設備備后可可以實實現(xiàn)最最多產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)種種類量量）縮短研研發(fā)周周期：研發(fā)周周期提提前×天建立研研發(fā)成成本控控制制制度：《器件購購買管管理辦辦法》在4月份完完成檢查違違規(guī)率率小于于3％加強核核心研研發(fā)人人員激激勵核心人人員評評估準準確度度關鍵人人員流流失率率小于于4％擴大研研發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品推推向市市場量量：新產(chǎn)品品市場場轉化化率縮短研研發(fā)周周期：MCE值小于于1或者20天產(chǎn)品標標準化化管理理：新產(chǎn)品品文檔檔準確確率生產(chǎn)工工藝標標準制制定速速度流通渠渠道規(guī)規(guī)范與與建設設：供貨商商管理理規(guī)范范運輸管管理規(guī)規(guī)范運輸違違規(guī)次次數(shù)擴大老老產(chǎn)品品器件件的使使用舊器件件重復復使用用率74績效結結果通通過四四個方方面考考慮形形成指指標數(shù)量產(chǎn)量，銷售額投訴次數(shù)接聽電話數(shù)量發(fā)射衛(wèi)星次數(shù)/個數(shù)違章次數(shù)拜訪客戶次數(shù)產(chǎn)品線寬度成本利潤率成本費用人工成本實際費用預算費用每小時費用人均勞動生產(chǎn)率質量合格產(chǎn)品數(shù)量差錯率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務滿意率時限及時率截至2003年3月份前2月4日——3月4日期間中午12點前提交中午12點前完成(質量符合要求）下午15：00之前75第四步步：形形成規(guī)規(guī)范的的關鍵鍵業(yè)績績指標標集關鍵業(yè)績指標指標標準說明與計算方法評估頻率數(shù)據(jù)來源負責部優(yōu)秀績效標準合格績效標準產(chǎn)品功能增加量每年不少于30個新功能每年不少于10個新功能年度評估科技部/研發(fā)部新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)10個，4個3個季度評估研發(fā)部研發(fā)周期提前×天提前×天項目/季度評估財務部/銷售部關鍵人員流失率小于4％小于10％年度評估人力資源部新產(chǎn)品市場轉化率在60％－40％30％－40％年度評估市場部/財務部舊器件重復使用率15％以上2％－15％季度評估/項目研發(fā)部/財務部MCE值小于20天小于30天季評估市場部員工滿意度指數(shù)3指數(shù)2.6年度評估人力資源部76麥當勞勞的CSF與KPI（案例例）一種質質量穩(wěn)定并并受人們喜喜愛的方便便食品，它它應具具有清潔潔，源自家家庭且有相相對便宜的的價格格等特點點市場目目標定位所需CSF評價指指標店址遴遴選交通便便利，，居家家密集集資源通過長長期合合作建建立穩(wěn)穩(wěn)定可可靠的的原料料基地地產(chǎn)品開開發(fā)不斷推推出對對顧客客有吸吸引力力的產(chǎn)產(chǎn)品質量控控制擁有保保證產(chǎn)產(chǎn)品制制作和和客戶服服務的的管理理系統(tǒng)統(tǒng)服務選擇滿滿足公公司要要求的的特邀邀經(jīng)銷銷商（（產(chǎn)品品，服服務））規(guī)定時時間內內確定定店址址新店的的市場場份額額與預測測對比比的客客流量量每千份份定單單的不不合格格率一年以以上供供應商商流失失率新產(chǎn)品品（2年內））所占占份額額及收入入情況況年市場場新趨趨勢調調查數(shù)數(shù)目審計不不合格格數(shù)量量顧客滿滿意度度排名名顧客客投投訴訴量量U型漢漢堡堡壘壘檢檢驗驗結結果果（（平平均均趨趨勢勢））員工工訪訪談談結結果果員工工流流失失率率匿名名用用戶戶評評價價顧客客投投訴訴量量77某公公司司案案例例：：KPIs指標標體體系系構構成成為了了打打造造世世界界一一流流的的通通訊訊企企業(yè)業(yè)，，某某公公司司必必須須執(zhí)執(zhí)行行既既定定的的業(yè)業(yè)務務規(guī)規(guī)劃劃，，為為此此，，公公司司高高層層制制定定如如下下六六大大KPIs（全全公公司司范范圍圍內內））：：人與與文文化化技術術創(chuàng)創(chuàng)新新制造造優(yōu)優(yōu)秀秀顧客客服服務務市場場領領先先利潤潤和和增增長長78某公公司司的的指指標標分分解解人與與文文化化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術術創(chuàng)創(chuàng)新新制造造優(yōu)優(yōu)秀秀顧客客服服務務利潤潤與與增增長長市場場領領先先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例例79客戶戶服服務務某公公司司的的案例例80市場場領領先先某公公司司的的案例例81技術術創(chuàng)創(chuàng)新新某公公司司的的案例例82

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營效率如何？

內部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略策略略目目標標（（公公司司級級KPI）設設計計方方法法二二：：綜合合平平衡衡記記分分卡卡（（BalancedScorecard）83綜合合平平衡衡記記分分卡卡綜合合平平衡衡記記分分卡卡的核核心心思思想想是是通通過過財財務務、、客客戶戶、、內內部部經(jīng)經(jīng)營營過過程程、、學學習習與與成成長長四四個個方方面面指指標標之之間間相相互互驅驅動動的的因因果果關關系系實實現(xiàn)現(xiàn)績績效效考考核核-績效效改改進進以以及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施-戰(zhàn)略略修修正正的的目目標標。。即即一一方方面面通通過過財財務務指指標標保保持持對對組組織織短短期期業(yè)業(yè)績績的的關關注注；；另另一一方方面面通通過過員員工工學學習習、、信信息息技技術術的的運運用用與與產(chǎn)產(chǎn)品品、、服服務務的的創(chuàng)創(chuàng)新新提提高高客客戶戶的的滿滿意意度度，，共共同同驅驅動動組組織織未未來來的的財財務務績績效效，，展展示示組組織織的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略軌軌跡跡。。84綜合合記記分分卡卡———財務務指指標標要回回答答：：我我們們應應怎怎樣樣滿滿足足股股東東？？財務務指指標標具具有有雙雙重重涵涵義義：：一一方方面面是是從從短短期期的的視視角角對對組組織織已已采采取取行行動動所所產(chǎn)產(chǎn)生生結結果果的的評評價價；；另另一一方方面面從從長長期期來來看看，，它它又又是是其其他他三三方方面面指指標標相相互互驅驅動動、、共共同同指指向向的的結結果果，，因因此此也也是是評評價價個個人人與與組組織織績績效效，，進進行行績績效效改改進進與與組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變革革的的出出發(fā)發(fā)點點。。85財務務角角度度主主要要考考核核提提供供給給股股東東的的最最終終價價值值。。財務務指指標標可可以以劃劃分分為為四四個個不不同同的的類類別別：：其他他三三個個“角度度”的目目標標與與考考核核指指標標將將支支持持所需需達達成成的的財財務務目目標標。。股東東價價值值資產(chǎn)產(chǎn)利利用用成本本下下降降收入入增增長長86對于于不不同同的的企企業(yè)業(yè)，，財財務務考考核核指指標標因因其其所所處處企企業(yè)業(yè)生生命命周周期期、、市市場場環(huán)環(huán)境境的的不不同同而而不不同同。。財務務考考核核指指標標收入入增增長長降低低成成本本/提高高生生產(chǎn)產(chǎn)率率資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率不同同產(chǎn)產(chǎn)品品的的銷銷售售增增長長率率來自自新新產(chǎn)產(chǎn)品品、、新新服服務務和和新新客客戶戶的的收收入入增增長長人均均營營業(yè)業(yè)收收入入額額經(jīng)濟濟附附加加值值投資資額額(占銷銷售售額額的的%)研發(fā)發(fā)(占銷銷售售額額的的%)目標標客客戶戶群群占占有有率率交叉叉銷銷售售產(chǎn)品品新新用用途途開開發(fā)發(fā)后后的的收收入入增增長長客戶戶和和產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的贏贏利利能能力力客戶戶和和產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的贏贏利利能能力力不能能帶帶來來利利潤潤的的客客戶戶比比例例與競競爭爭者者成成本本比比較較成本本下下降降率率間接接費費用用(占銷銷售售額額的的%)營運運資資本本周周轉轉率率(現(xiàn)金金–現(xiàn)金金的的循循環(huán)環(huán))投入入資資本本回回報報率率資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率單位位成成本本(產(chǎn)品品的的單單位位成成本本、、每每項項交交易易的的單單位位成成本本)回收收期期收成成期保持持期成長長期企業(yè)業(yè)所處處生命命周期期87綜合合記記分分卡卡———客戶戶指指標標要回回答答：：客客戶戶對對我我們們的的要要求求是是什什么么？？客戶戶指指標標的的選選擇擇應應該該來來自自于于組組織織參參與與競競爭爭的的客客戶戶群群體體與與市市場場部部分分，，并并且且包包括括客客戶戶滿滿意意度度、、客客戶戶忠忠誠誠、、回回頭頭率率、、購購買買率率等等在在內內的的客客戶戶指指標標都都應應該該是是組組織織戰(zhàn)戰(zhàn)略略對對應應于于客客戶戶與與市市場場的的具具體體目目標標。?？涂蛻魬糁钢笜藰吮颈旧砩砑燃仁鞘切涡纬沙晌次磥韥碡斬攧談湛兛冃У牡膭觿右蛞?，，又又是是組組織織內內部部的的業(yè)業(yè)務務經(jīng)經(jīng)營營過過程程因因素素驅驅動動的的結結果果。。88客戶戶角角度度是是指指以以客客戶戶的的眼眼光光來來看看待待企企業(yè)業(yè)的的經(jīng)經(jīng)營營活活動動。?？蛻魬糁钢笜藰藙潉澐址譃闉橐砸韵孪挛逦宸N種類類別別：：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一一企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績關關鍵鍵指指標標會會驅驅動動其其他他客客戶戶考核核指指標標89綜合記分分卡—內部經(jīng)營營過程指指標要回答：：我們必必須擅長長什么？？內部經(jīng)營營過程指指標來自自于對客客戶滿意意度、客客戶忠誠誠等有直直接聯(lián)系系的業(yè)務務流程，，包括組組織擁有有的關鍵鍵技術、、核心能能力以及及影響產(chǎn)產(chǎn)品與服服務質量量、生產(chǎn)產(chǎn)效率的的因素等等。內部部經(jīng)營過過程指標標既是影影響客戶戶滿意的的動因，，又是組組織通過過學習與與創(chuàng)新推推動的結結果。90內部流流程程角度度關關注能能提提升企企業(yè)業(yè)經(jīng)營營水水平的的關關鍵流流程程。內部流流程程指標標劃劃分為為以以下三三種種不同同的的類別別：：選擇/確定市市場場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務客戶服服務務客戶需需求求得到滿滿足足確定客戶需求研發(fā)流流程程經(jīng)營流流程程售后服服務務流程形成產(chǎn)品/服務91綜合記分分卡—學習與成成長指標標要回答：：我們如如何持續(xù)續(xù)提高能能力并創(chuàng)創(chuàng)造價值值？組織的創(chuàng)創(chuàng)新與學學習能力力與組織織的價值值創(chuàng)造是是直接相相關的，，前三方方面指標標已經(jīng)為為組織達達成戰(zhàn)略略目標提提供了關關鍵要領領，而學學習與成成長指標標即成為為組織實實現(xiàn)前三三方面指指標的最最有效的的推動力力量。92學習與與發(fā)發(fā)展主主要要跟蹤蹤三三個核核心心考核核指指標，，他他們是是綜綜合記記分分卡前前述述三個個方方面取取得得出色色成成果的的基基礎。。員工保保留留率員工生生產(chǎn)產(chǎn)率結果果員工職職業(yè)業(yè)度系統(tǒng)與與技技術員工技技能能與核心心能能力企業(yè)文文化化員工認認同，，則則能留留住住員工工同同時能能提提高生生產(chǎn)產(chǎn)率93平衡計分分卡因果果關系鏈鏈目標各項指標

各項滯后指標

各項前置指標財務維度開拓業(yè)務

顧客維度創(chuàng)建顧客忠誠度

內部業(yè)務流程維度改善顧客知識

員工學習與成長維度提高員工生產(chǎn)力

解決方案案數(shù)據(jù)庫庫顧客忠誠誠度收入增長長培養(yǎng)核心心能力花在顧客客身上的的時間提供各種種解決問問題方案案系統(tǒng)窩工工期系統(tǒng)使用用的便利利性培訓結果完成個人發(fā)發(fā)展計劃目目標94使命、價值觀和遠景戰(zhàn)略

最高層次平衡計分卡

財務維度目標指標目的行動

顧客維度目標指標目的行動

內部業(yè)務流程維度目標指標目的行動

學習與成長維度目標指標目的行動

業(yè)務單位平衡計分卡

財務維度目標指標目的行動

顧客維度目標指標目的行動

內部業(yè)務流程維度目標指標目的行動

學習與成長維度目標指標目的行動

部門小組平衡計分卡

財務維度目標指標目的行動

顧客維度目標指標目的行動

內部業(yè)務流程維度目標指標目的行動

學習與成長維度目標指標目的行動指標分解過過程95案例：A公司（綜合合平衡記分分法方法））本指標體系系的關鍵點點在于強調調指標內在在的結構，，所有的指指標都基于于實現(xiàn)公司司的發(fā)展思思路而設計計。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。客戶的策略目標取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。內部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標96案例：A公司（綜合合平衡記分分法方法））（續(xù)））公司及其發(fā)展思路財務客戶內部經(jīng)營過程學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）97Benchmark是標桿、基基準的意思思；Benchmarking基準化就是是在組織中中不斷學習習、變革與與應用這種種最佳標桿桿的過程。。標桿基準法法是企業(yè)將將自身的關關鍵業(yè)績行行為與最強強的競爭企企業(yè)或那些些在行業(yè)中中領先的、、最有名望望的企業(yè)的的關鍵業(yè)績績行為作為為基準進行行評價與比比較，分析析這些基