薪酬管理的藝術(shù)概述課件

第十一章薪酬管理的藝術(shù)第十一章薪酬管理的藝術(shù)

深諳管理之道的主管，不斷超越，追求薪資管理的藝術(shù)境界。在這里，薪酬已不是簡(jiǎn)單的鈔票——為員工的工作和努力而付給他們。有時(shí)，薪資的運(yùn)用奇妙得像根指揮棒，一揚(yáng)或一頓，輕輕地或激烈地，都可能使音階從谷底提高到峰頂，或使悠揚(yáng)的樂章盡情地舒展下去。深諳管理之道的主管，不斷超越，追求薪資管理的一、薪酬溝通薪酬溝通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)、決策中就各種薪酬信息，如薪酬戰(zhàn)略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等內(nèi)容以及員工滿意度調(diào)查和合理化建議，與員工全面溝通，讓員工充分參與，并對(duì)薪酬體系執(zhí)行情況予以反饋，再進(jìn)一步完善體系。一、薪酬溝通薪酬溝通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的一個(gè)良好的薪酬計(jì)劃的溝通策略應(yīng)完成以下三個(gè)任務(wù)：

說明薪酬方案和公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系

如何在公司的日常運(yùn)作中應(yīng)用這個(gè)方案

對(duì)薪酬方案的細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通一個(gè)良好的薪酬計(jì)劃的溝通策略應(yīng)完成以下三個(gè)任務(wù)二、巧付薪酬

迎合員工喜好

配合員工達(dá)成的業(yè)績(jī)專注適當(dāng)時(shí)機(jī)，把獎(jiǎng)勵(lì)的理由表達(dá)的明確無誤

讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)二、巧付薪酬迎合員工喜好配合員工達(dá)成的業(yè)績(jī)專注適

讓薪酬支付的手段和花樣不斷翻新，給員工驚喜

保持支付方案公開且富有彈性

薪酬支付的方式要與公司經(jīng)營(yíng)理念相符合

合理拉開薪酬支付水平的檔次

因人而異選擇薪酬支付的頻率和內(nèi)容讓薪酬支付的手段和花樣不斷翻新，給員工驚喜保持支付方三、工資成本控制人工成本控制的計(jì)算方法

勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法

以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)人工成本，推算出所必須達(dá)到的目標(biāo)銷售額。勞動(dòng)分配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加值的比率。三、工資成本控制人工成本控制的計(jì)算方法勞動(dòng)分配合理的人工費(fèi)率=人工費(fèi)用÷銷售額=（凈產(chǎn)值÷銷售額）×（人工費(fèi)用÷凈產(chǎn)值）=目標(biāo)附加值率×目標(biāo)勞動(dòng)分配率目標(biāo)人工成本=目標(biāo)銷售額×目標(biāo)人工費(fèi)率合理的人工費(fèi)率=人工費(fèi)用÷銷售額勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法的實(shí)質(zhì)：確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。優(yōu)點(diǎn)：人工成本控制能和企業(yè)的凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證了企業(yè)發(fā)展后勁。缺點(diǎn)：勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)的確定依照歷史數(shù)據(jù)，帶有一定的盲目性，忽視了激勵(lì)效用。勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法的實(shí)質(zhì)：優(yōu)點(diǎn)：

銷售額與人工費(fèi)用比率基準(zhǔn)法

根據(jù)上年度的銷售額和人工費(fèi)用比率研究本年度的目標(biāo)銷售額并測(cè)算本年的目標(biāo)人工費(fèi)用總額。目標(biāo)人工費(fèi)用=目標(biāo)銷售額×人工費(fèi)用比率人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)÷銷售額

比較適合于銷售費(fèi)用的控制，而不利于總體人工成本的控制。銷售額與人工費(fèi)用比率基準(zhǔn)法目標(biāo)人工費(fèi)用=目標(biāo)銷售額

盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法危險(xiǎn)盈利點(diǎn)的銷售額=[（固定費(fèi)用+股息分配）÷（1－法人所得稅）]÷邊際收益率安全的人工費(fèi)用比率=人工成本總額÷安全盈利點(diǎn)的銷售額安全盈利點(diǎn)的銷售額=[（固定費(fèi)用+股息分配+各項(xiàng)保留）÷（1－法人所得稅）]÷邊際收益率

盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法危險(xiǎn)盈利點(diǎn)的銷售額=[（固定費(fèi)用+工資成本控制方法

變直接支付為間接支付

可將上下班交通補(bǔ)貼用提供免費(fèi)班車或無價(jià)值乘車證的方式解決。

改變聘用人員類型

保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的前提下，可聘用退休人員、兼職人員及外單位離崗員工。工資成本控制方法變直接支付為間接支付改變

共享社會(huì)資源，控制人員編制

充分共享社會(huì)資源，盡量將所聘人員數(shù)壓到最低。如打字、文印等盡量利用打字文印社，清潔工作充分利用清潔公司等。

創(chuàng)新薪酬體系實(shí)行員工持股計(jì)劃，變直接支付年終獎(jiǎng)金為向企業(yè)員工支付企業(yè)股票和債券股息。共享社會(huì)資源，控制人員編制創(chuàng)新薪酬體系

薪酬凍結(jié)

當(dāng)人工成本過高時(shí)，不是直接降低薪酬，而是使員工的薪酬水平保持不變。

延緩提薪

對(duì)應(yīng)提薪的員工，暫時(shí)推遲一段時(shí)間，等到公司擺脫了困難，經(jīng)濟(jì)效益好轉(zhuǎn)之時(shí)再予以提薪。薪酬凍結(jié)延緩提薪

延長(zhǎng)工作時(shí)間

適當(dāng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，增加工作量，提高工作效率。不僅有利于控制公司的人工成本，還可以使員工增加緊迫感，更珍惜工作機(jī)會(huì)。

控制其它費(fèi)用支出

適當(dāng)壓縮公司一些福利、津貼方面的開支，從而達(dá)到控制成本的目的。延長(zhǎng)工作時(shí)間控制其它費(fèi)用支出四、加薪的藝術(shù)

新員工加薪，意在促其提高技能、增加經(jīng)驗(yàn)

加薪，企業(yè)要成受得了，員工要感覺得到

加薪要把握火候

☆物價(jià)上漲時(shí)☆員工的績(jī)效和能力水平顯著增長(zhǎng)時(shí)☆薪酬水平較高的員工，應(yīng)緩加薪，減少他們對(duì)加薪的關(guān)注四、加薪的藝術(shù)新員工加薪，意在促其提高技能、增加經(jīng)驗(yàn)加薪，要計(jì)算比較率

加薪不如發(fā)獎(jiǎng)金

加薪，要找準(zhǔn)對(duì)象加薪，要計(jì)算比較率加薪不如發(fā)獎(jiǎng)金加薪，要找準(zhǔn)對(duì)象五、薪酬之外激勵(lì)員工的方法

靈活的福利計(jì)劃

富有挑戰(zhàn)性的工作

認(rèn)可、稱贊

良好、愉快的工作環(huán)境五、薪酬之外激勵(lì)員工的方法靈活的福利計(jì)劃富有挑戰(zhàn)性的

職業(yè)生涯、工作頭銜

給與一對(duì)一的指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)角色

團(tuán)隊(duì)精神

靈活性和信任感職業(yè)生涯、工作頭銜給與一對(duì)一的指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)角色團(tuán)隊(duì)

課堂討論案例

——危機(jī)時(shí)刻，加薪還是減薪？

故事一查理斯·馬柯米克先生扭轉(zhuǎn)乾坤

故事二國(guó)際鋼鐵公司度過難關(guān)

課堂討論案例故事一查理斯·馬柯米克先生扭轉(zhuǎn)乾坤故事[討論與思考]1.同樣是面對(duì)危機(jī)，馬柯米克和威耶兩位老板，作出了截然相反的選擇，然而他們對(duì)員工薪資的一加一減，卻有異曲同工之妙，最后兩家公司都上下一心，渡過了自己的難關(guān)。你對(duì)以上兩位老板的做法是如何理解的？為什么他們能夠取得成功？2.想像你是威耶，你將如何就大幅度減薪對(duì)員工作出解釋。[討論與思考]1.同樣是面對(duì)危機(jī)，馬柯米克和威耶兩位

馬柯米克香料公司的危機(jī)主要是自身經(jīng)營(yíng)造成的，老馬柯米克先生落后的管理方法負(fù)有不可推卸的責(zé)任，獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)者很難與他的員工建立信任關(guān)系，員工和公司的士氣和潛能都不能有效地發(fā)揮。小馬柯米克對(duì)此顯然心知肚明。

小馬柯米克為什么要給員工加薪？案例討論總結(jié)馬柯米克香料公司的危機(jī)主要是自身經(jīng)營(yíng)造成的，

陡然增加的10％的薪資成本，困境中的公司能夠接受嗎？查理斯心里肯定也有一筆明白賬。權(quán)衡利弊，查理斯斷定加薪會(huì)帶來士氣的高漲，大家的同心協(xié)力定會(huì)使公司很快走出危機(jī)的困擾。即便如此，加薪?jīng)Q策的作出，仍需要查理斯·馬柯米克的卓越膽識(shí)。陡然增加的10％的薪資成本，困境中的公司能夠公司總會(huì)遇到挫折，每當(dāng)此時(shí)，尤其是碰到較大的困難時(shí)，老板在悲觀失望的思維定勢(shì)中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員首當(dāng)其沖地使危機(jī)中員工那本就脆弱的心理再受打擊。大家人人自危，工作積極性受到打擊，誰(shuí)還會(huì)和老板同心同德呢？公司總會(huì)遇到挫折，每當(dāng)此時(shí)，尤其是碰到較大的困查理斯·馬柯米克先生的智慧在于，雖然面臨危機(jī)，卻沒有武斷做出減薪裁員的決定，反而加薪減工時(shí)，設(shè)法激勵(lì)員工高昂的士氣，以期收到上下一心，同舟共濟(jì)的效果。10％的額外薪資成本，換來的是巨大的無形資產(chǎn)——企業(yè)士氣，這不單單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比之下，孰優(yōu)孰劣，不言而明。公司面臨危機(jī)時(shí)，老板是否高明于此可見一斑。查理斯·馬柯米克先生的智慧在于，雖然面臨危機(jī)，卻沒有

國(guó)際鋼鐵公司的老板威耶遇的麻煩要大得多，那是至今看來仍是最慘淡的1929年大危機(jī)。而威耶的大幅度降薪則是驚人之舉，因?yàn)轳R柯米克宣布加薪，員工驚訝之后是欣喜，而威耶在員工情緒低落的時(shí)候，帶給員工的“壞消息”無異于火上澆油。

威耶為什么要大幅度減薪？國(guó)際鋼鐵公司的老板威耶遇的麻煩要大得多，那是

負(fù)總管之責(zé)的馬利文先生得到這一消息后更是惶恐不已，馬上去見威耶，抗議式的警告說：“你這樣做，會(huì)發(fā)生更嚴(yán)重后果的騷動(dòng)！”而威耶卻嚴(yán)肅地說：“很多老板都巴不得能停工，以減少開支，因?yàn)楝F(xiàn)在的生產(chǎn)已毫無意義，我大幅度減薪的目的是希望大家能守在一起，堅(jiān)持到最后一分鐘，渡過這一關(guān)。這一經(jīng)濟(jì)上的黑暗時(shí)期，還要繼續(xù)一段時(shí)間，自己負(fù)總管之責(zé)的馬利文先生得到這一消息后更是惶恐應(yīng)該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支能維持多久？假如在這段時(shí)間內(nèi)，支出超過了公司的負(fù)擔(dān)能力，到最后的結(jié)局是很明顯的。處在這樣一個(gè)非常時(shí)期，最重要的一點(diǎn)是量力而行。因?yàn)閱栴}的關(guān)鍵不是在于減少多少薪資，而是看看誰(shuí)能支持得最久。假如我們跟別的公司采取同一標(biāo)準(zhǔn)，也許支持不了多久，就會(huì)倒下去。當(dāng)然，我會(huì)使工人們了解這番道理?！睉?yīng)該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支能維持多久？假如在這段時(shí)

威耶坦誠(chéng)的，不加雕飾的演講，使工人了解了這番道理，他的大幅度降薪?jīng)Q定得到了推行，公司終于渡過了漫長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)蕭條期。近四年的蕭條中，國(guó)際鋼鐵公司雖然很艱難，但它畢竟支撐過來了，沒有像同行中的三家工廠僅僅捱了一年就因經(jīng)濟(jì)拮據(jù)而倒閉。員工的薪水雖然減了很多，但他們沒有失業(yè)，這意味著他們沒有喪失機(jī)會(huì)。威耶坦誠(chéng)的，不加雕飾的演講，使工人了解了這番

毫無疑問，馬柯米克的技巧，威耶是用不得的。威耶的辦法也只會(huì)使馬柯米克公司更糟糕。可有一點(diǎn)是確定的：他們都穩(wěn)定了人心，是整個(gè)公司的努力使公司擺脫了困境。在他們手里，薪酬已不再簡(jiǎn)單的是多付或者少付的成本，而成了一種有效的管理資源，牽動(dòng)著員工的物質(zhì)利益，進(jìn)而影響著他們的精神面貌。所謂藝術(shù)或者技巧不過是這些最質(zhì)樸的東西。為什么小馬柯米克和威耶都取得了成功？毫無疑問，馬柯米克的技巧，威耶是用不得的。威

其實(shí)，不管是加薪還是減薪，最后都?xì)w落于人，薪水只不過是手段性的物的因素。兩個(gè)危機(jī)時(shí)刻薪資調(diào)整的驚人之舉，都閃爍著現(xiàn)代管理人本主義理念的火花，也許這在當(dāng)時(shí)兩位老板那里只是潛意識(shí)的。

其實(shí)，不管是加薪還是減薪，最后都?xì)w落于人，薪水

“下面我來說明為什么我們公司的薪資比別人減得多。原因有兩個(gè)：一是為各位的工作著想；二是為各位的家庭生活著想。假如我們比照別人的標(biāo)準(zhǔn)減薪，也許不到一年，我們公司就要停工倒閉，到那時(shí)候各位再找工作不易，生活就會(huì)馬上成為問題?！?/p>

威耶就大幅度減薪對(duì)員工作出的解釋

“下面我來說明為什么我們公司的薪資比別人減得

“依我現(xiàn)在訂的減薪標(biāo)準(zhǔn)，我敢向各位保證，我們一定可以平安度過這一段不幸的時(shí)期。大家的生活也許苦一點(diǎn)，但可以安心工作?！薄耙苍S你們會(huì)問，那些減薪少的公司難道就會(huì)垮嗎？我不愿意作預(yù)測(cè)，請(qǐng)各位將來看事實(shí)證明。我相信，你們也應(yīng)該相信，我的分析統(tǒng)計(jì)沒有失誤過?！薄案魑徊灰獔D眼前的一點(diǎn)小利，要向遠(yuǎn)處看，并相信我這樣做不是刻薄你們，而是為了我們大家共同的前途?！?/p>

“依我現(xiàn)在訂的減薪標(biāo)準(zhǔn)，我敢向各位保證，我們一

有心采他山之石的主管們不禁會(huì)問：怎么辦？緊緊口袋提他10%的薪水，還是咬咬牙關(guān)狠砍一刀？

古人云：三思而后行。一步棋怎么下要通盤考慮，千萬(wàn)不要閉上眼睛拋硬幣！

面對(duì)危機(jī)怎么辦？有心采他山之石的主管們不禁會(huì)問：怎么辦？緊緊

處理危機(jī)的技巧在于主管的審時(shí)度勢(shì)和對(duì)自己的清醒認(rèn)識(shí)：

你的困難有多大？光明的前景遙遙無期還是僅僅需要熬過這一兩個(gè)月？

這些麻煩是誰(shuí)造成的？純粹是形勢(shì)所致，全行業(yè)陷入困境，絕非人力可違？抑或是你的決策失誤，技術(shù)落后，管理無效？

公司的規(guī)模有多大？實(shí)力有多強(qiáng)？你能保證公司在危機(jī)中能支撐過來嗎？處理危機(jī)的技巧在于主管的審時(shí)度勢(shì)和對(duì)自己的清醒認(rèn)識(shí)：

你清楚公司最需要什么嗎？是上下一心同舟共濟(jì)的士氣與信念嗎？你的公司純粹是由金錢和利潤(rùn)聯(lián)結(jié)起來，還是富有人情味的團(tuán)體？

作為主管，你有做出與眾不同的決定的勇氣嗎？你有信心有能力說服你的員工信任你的薪酬調(diào)整方案嗎？你清楚公司最需要什么嗎？是上下一心同作為主管，你有做出

挑戰(zhàn)無限，管理無限，怎么辦？需要你運(yùn)用技巧。這些技巧，不單單是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶，也不單單是靈感的創(chuàng)造，即使是優(yōu)秀的主管，也需要經(jīng)驗(yàn)和靈感在管理實(shí)踐中的完美結(jié)合。技巧的運(yùn)用，如果恰到好處，會(huì)為困境中的主管“雪中送炭”，也會(huì)給輝煌中的主管“錦上添花”。但有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)：大膽一些！

挑戰(zhàn)無限，管理無限，怎么辦？需要你運(yùn)用技巧。每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Thursday,December29,2022天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來。23:11:1923:11:1923:1112/29/202211:11:19PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2223:11:1923:11Dec-2229-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。23:11:1923:11:1923:11Thursday,December29,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2223:11:1923:11:19December29,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月29日11:11下午12月-2212月-22擴(kuò)展市場(chǎng)，開發(fā)未來，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在。29十二月202211:11:19下午23:11:1912月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。十二月2211:11下午12月-2223:11December29,2022時(shí)間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2923:11:1923:11:1929December2022科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。11:11:19下午11:11下午23:11:1912月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2223:1123:11:1923:11:19Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長(zhǎng)串機(jī)緣。事件和決定，這些機(jī)緣、事件和決定在它們實(shí)現(xiàn)的當(dāng)時(shí)是取決于我們的意志的。2022/12/2923:11:19Thursday,December29,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財(cái)上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2923:11:1912月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-第十一章薪酬管理的藝術(shù)第十一章薪酬管理的藝術(shù)

深諳管理之道的主管，不斷超越，追求薪資管理的藝術(shù)境界。在這里，薪酬已不是簡(jiǎn)單的鈔票——為員工的工作和努力而付給他們。有時(shí)，薪資的運(yùn)用奇妙得像根指揮棒，一揚(yáng)或一頓，輕輕地或激烈地，都可能使音階從谷底提高到峰頂，或使悠揚(yáng)的樂章盡情地舒展下去。深諳管理之道的主管，不斷超越，追求薪資管理的一、薪酬溝通薪酬溝通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)、決策中就各種薪酬信息，如薪酬戰(zhàn)略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價(jià)值取向等內(nèi)容以及員工滿意度調(diào)查和合理化建議，與員工全面溝通，讓員工充分參與，并對(duì)薪酬體系執(zhí)行情況予以反饋，再進(jìn)一步完善體系。一、薪酬溝通薪酬溝通主要指企業(yè)在薪酬戰(zhàn)略體系的一個(gè)良好的薪酬計(jì)劃的溝通策略應(yīng)完成以下三個(gè)任務(wù)：

說明薪酬方案和公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系

如何在公司的日常運(yùn)作中應(yīng)用這個(gè)方案

對(duì)薪酬方案的細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通一個(gè)良好的薪酬計(jì)劃的溝通策略應(yīng)完成以下三個(gè)任務(wù)二、巧付薪酬

迎合員工喜好

配合員工達(dá)成的業(yè)績(jī)專注適當(dāng)時(shí)機(jī)，把獎(jiǎng)勵(lì)的理由表達(dá)的明確無誤

讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)二、巧付薪酬迎合員工喜好配合員工達(dá)成的業(yè)績(jī)專注適

讓薪酬支付的手段和花樣不斷翻新，給員工驚喜

保持支付方案公開且富有彈性

薪酬支付的方式要與公司經(jīng)營(yíng)理念相符合

合理拉開薪酬支付水平的檔次

因人而異選擇薪酬支付的頻率和內(nèi)容讓薪酬支付的手段和花樣不斷翻新，給員工驚喜保持支付方三、工資成本控制人工成本控制的計(jì)算方法

勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法

以勞動(dòng)分配率為基準(zhǔn)，根據(jù)一定的目標(biāo)人工成本，推算出所必須達(dá)到的目標(biāo)銷售額。勞動(dòng)分配率是指企業(yè)人工成本占企業(yè)附加值的比率。三、工資成本控制人工成本控制的計(jì)算方法勞動(dòng)分配合理的人工費(fèi)率=人工費(fèi)用÷銷售額=（凈產(chǎn)值÷銷售額）×（人工費(fèi)用÷凈產(chǎn)值）=目標(biāo)附加值率×目標(biāo)勞動(dòng)分配率目標(biāo)人工成本=目標(biāo)銷售額×目標(biāo)人工費(fèi)率合理的人工費(fèi)率=人工費(fèi)用÷銷售額勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法的實(shí)質(zhì)：確定凈產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率。優(yōu)點(diǎn)：人工成本控制能和企業(yè)的凈產(chǎn)值掛鉤，充分考慮了企業(yè)的支付能力和盈利能力，保證了企業(yè)發(fā)展后勁。缺點(diǎn)：勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)的確定依照歷史數(shù)據(jù)，帶有一定的盲目性，忽視了激勵(lì)效用。勞動(dòng)分配率基準(zhǔn)法的實(shí)質(zhì)：優(yōu)點(diǎn)：

銷售額與人工費(fèi)用比率基準(zhǔn)法

根據(jù)上年度的銷售額和人工費(fèi)用比率研究本年度的目標(biāo)銷售額并測(cè)算本年的目標(biāo)人工費(fèi)用總額。目標(biāo)人工費(fèi)用=目標(biāo)銷售額×人工費(fèi)用比率人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)÷銷售額

比較適合于銷售費(fèi)用的控制，而不利于總體人工成本的控制。銷售額與人工費(fèi)用比率基準(zhǔn)法目標(biāo)人工費(fèi)用=目標(biāo)銷售額

盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法危險(xiǎn)盈利點(diǎn)的銷售額=[（固定費(fèi)用+股息分配）÷（1－法人所得稅）]÷邊際收益率安全的人工費(fèi)用比率=人工成本總額÷安全盈利點(diǎn)的銷售額安全盈利點(diǎn)的銷售額=[（固定費(fèi)用+股息分配+各項(xiàng)保留）÷（1－法人所得稅）]÷邊際收益率

盈虧平衡點(diǎn)基準(zhǔn)法危險(xiǎn)盈利點(diǎn)的銷售額=[（固定費(fèi)用+工資成本控制方法

變直接支付為間接支付

可將上下班交通補(bǔ)貼用提供免費(fèi)班車或無價(jià)值乘車證的方式解決。

改變聘用人員類型

保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的前提下，可聘用退休人員、兼職人員及外單位離崗員工。工資成本控制方法變直接支付為間接支付改變

共享社會(huì)資源，控制人員編制

充分共享社會(huì)資源，盡量將所聘人員數(shù)壓到最低。如打字、文印等盡量利用打字文印社，清潔工作充分利用清潔公司等。

創(chuàng)新薪酬體系實(shí)行員工持股計(jì)劃，變直接支付年終獎(jiǎng)金為向企業(yè)員工支付企業(yè)股票和債券股息。共享社會(huì)資源，控制人員編制創(chuàng)新薪酬體系

薪酬凍結(jié)

當(dāng)人工成本過高時(shí)，不是直接降低薪酬，而是使員工的薪酬水平保持不變。

延緩提薪

對(duì)應(yīng)提薪的員工，暫時(shí)推遲一段時(shí)間，等到公司擺脫了困難，經(jīng)濟(jì)效益好轉(zhuǎn)之時(shí)再予以提薪。薪酬凍結(jié)延緩提薪

延長(zhǎng)工作時(shí)間

適當(dāng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，增加工作量，提高工作效率。不僅有利于控制公司的人工成本，還可以使員工增加緊迫感，更珍惜工作機(jī)會(huì)。

控制其它費(fèi)用支出

適當(dāng)壓縮公司一些福利、津貼方面的開支，從而達(dá)到控制成本的目的。延長(zhǎng)工作時(shí)間控制其它費(fèi)用支出四、加薪的藝術(shù)

新員工加薪，意在促其提高技能、增加經(jīng)驗(yàn)

加薪，企業(yè)要成受得了，員工要感覺得到

加薪要把握火候

☆物價(jià)上漲時(shí)☆員工的績(jī)效和能力水平顯著增長(zhǎng)時(shí)☆薪酬水平較高的員工，應(yīng)緩加薪，減少他們對(duì)加薪的關(guān)注四、加薪的藝術(shù)新員工加薪，意在促其提高技能、增加經(jīng)驗(yàn)加薪，要計(jì)算比較率

加薪不如發(fā)獎(jiǎng)金

加薪，要找準(zhǔn)對(duì)象加薪，要計(jì)算比較率加薪不如發(fā)獎(jiǎng)金加薪，要找準(zhǔn)對(duì)象五、薪酬之外激勵(lì)員工的方法

靈活的福利計(jì)劃

富有挑戰(zhàn)性的工作

認(rèn)可、稱贊

良好、愉快的工作環(huán)境五、薪酬之外激勵(lì)員工的方法靈活的福利計(jì)劃富有挑戰(zhàn)性的

職業(yè)生涯、工作頭銜

給與一對(duì)一的指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)角色

團(tuán)隊(duì)精神

靈活性和信任感職業(yè)生涯、工作頭銜給與一對(duì)一的指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)角色團(tuán)隊(duì)

課堂討論案例

——危機(jī)時(shí)刻，加薪還是減薪？

故事一查理斯·馬柯米克先生扭轉(zhuǎn)乾坤

故事二國(guó)際鋼鐵公司度過難關(guān)

課堂討論案例故事一查理斯·馬柯米克先生扭轉(zhuǎn)乾坤故事[討論與思考]1.同樣是面對(duì)危機(jī)，馬柯米克和威耶兩位老板，作出了截然相反的選擇，然而他們對(duì)員工薪資的一加一減，卻有異曲同工之妙，最后兩家公司都上下一心，渡過了自己的難關(guān)。你對(duì)以上兩位老板的做法是如何理解的？為什么他們能夠取得成功？2.想像你是威耶，你將如何就大幅度減薪對(duì)員工作出解釋。[討論與思考]1.同樣是面對(duì)危機(jī)，馬柯米克和威耶兩位

馬柯米克香料公司的危機(jī)主要是自身經(jīng)營(yíng)造成的，老馬柯米克先生落后的管理方法負(fù)有不可推卸的責(zé)任，獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)者很難與他的員工建立信任關(guān)系，員工和公司的士氣和潛能都不能有效地發(fā)揮。小馬柯米克對(duì)此顯然心知肚明。

小馬柯米克為什么要給員工加薪？案例討論總結(jié)馬柯米克香料公司的危機(jī)主要是自身經(jīng)營(yíng)造成的，

陡然增加的10％的薪資成本，困境中的公司能夠接受嗎？查理斯心里肯定也有一筆明白賬。權(quán)衡利弊，查理斯斷定加薪會(huì)帶來士氣的高漲，大家的同心協(xié)力定會(huì)使公司很快走出危機(jī)的困擾。即便如此，加薪?jīng)Q策的作出，仍需要查理斯·馬柯米克的卓越膽識(shí)。陡然增加的10％的薪資成本，困境中的公司能夠公司總會(huì)遇到挫折，每當(dāng)此時(shí)，尤其是碰到較大的困難時(shí)，老板在悲觀失望的思維定勢(shì)中，首先想到的往往是減薪裁員，而減薪裁員首當(dāng)其沖地使危機(jī)中員工那本就脆弱的心理再受打擊。大家人人自危，工作積極性受到打擊，誰(shuí)還會(huì)和老板同心同德呢？公司總會(huì)遇到挫折，每當(dāng)此時(shí)，尤其是碰到較大的困查理斯·馬柯米克先生的智慧在于，雖然面臨危機(jī)，卻沒有武斷做出減薪裁員的決定，反而加薪減工時(shí)，設(shè)法激勵(lì)員工高昂的士氣，以期收到上下一心，同舟共濟(jì)的效果。10％的額外薪資成本，換來的是巨大的無形資產(chǎn)——企業(yè)士氣，這不單單是金錢所能衡量的。裁員？加薪？相比之下，孰優(yōu)孰劣，不言而明。公司面臨危機(jī)時(shí)，老板是否高明于此可見一斑。查理斯·馬柯米克先生的智慧在于，雖然面臨危機(jī)，卻沒有

國(guó)際鋼鐵公司的老板威耶遇的麻煩要大得多，那是至今看來仍是最慘淡的1929年大危機(jī)。而威耶的大幅度降薪則是驚人之舉，因?yàn)轳R柯米克宣布加薪，員工驚訝之后是欣喜，而威耶在員工情緒低落的時(shí)候，帶給員工的“壞消息”無異于火上澆油。

威耶為什么要大幅度減薪？國(guó)際鋼鐵公司的老板威耶遇的麻煩要大得多，那是

負(fù)總管之責(zé)的馬利文先生得到這一消息后更是惶恐不已，馬上去見威耶，抗議式的警告說：“你這樣做，會(huì)發(fā)生更嚴(yán)重后果的騷動(dòng)！”而威耶卻嚴(yán)肅地說：“很多老板都巴不得能停工，以減少開支，因?yàn)楝F(xiàn)在的生產(chǎn)已毫無意義，我大幅度減薪的目的是希望大家能守在一起，堅(jiān)持到最后一分鐘，渡過這一關(guān)。這一經(jīng)濟(jì)上的黑暗時(shí)期，還要繼續(xù)一段時(shí)間，自己負(fù)總管之責(zé)的馬利文先生得到這一消息后更是惶恐應(yīng)該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支能維持多久？假如在這段時(shí)間內(nèi)，支出超過了公司的負(fù)擔(dān)能力，到最后的結(jié)局是很明顯的。處在這樣一個(gè)非常時(shí)期，最重要的一點(diǎn)是量力而行。因?yàn)閱栴}的關(guān)鍵不是在于減少多少薪資，而是看看誰(shuí)能支持得最久。假如我們跟別的公司采取同一標(biāo)準(zhǔn)，也許支持不了多久，就會(huì)倒下去。當(dāng)然，我會(huì)使工人們了解這番道理。”應(yīng)該衡量一下自己的資力，以現(xiàn)在的開支能維持多久？假如在這段時(shí)

威耶坦誠(chéng)的，不加雕飾的演講，使工人了解了這番道理，他的大幅度降薪?jīng)Q定得到了推行，公司終于渡過了漫長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)蕭條期。近四年的蕭條中，國(guó)際鋼鐵公司雖然很艱難，但它畢竟支撐過來了，沒有像同行中的三家工廠僅僅捱了一年就因經(jīng)濟(jì)拮據(jù)而倒閉。員工的薪水雖然減了很多，但他們沒有失業(yè)，這意味著他們沒有喪失機(jī)會(huì)。威耶坦誠(chéng)的，不加雕飾的演講，使工人了解了這番

毫無疑問，馬柯米克的技巧，威耶是用不得的。威耶的辦法也只會(huì)使馬柯米克公司更糟糕?？捎幸稽c(diǎn)是確定的：他們都穩(wěn)定了人心，是整個(gè)公司的努力使公司擺脫了困境。在他們手里，薪酬已不再簡(jiǎn)單的是多付或者少付的成本，而成了一種有效的管理資源，牽動(dòng)著員工的物質(zhì)利益，進(jìn)而影響著他們的精神面貌。所謂藝術(shù)或者技巧不過是這些最質(zhì)樸的東西。為什么小馬柯米克和威耶都取得了成功？毫無疑問，馬柯米克的技巧，威耶是用不得的。威

其實(shí)，不管是加薪還是減薪，最后都?xì)w落于人，薪水只不過是手段性的物的因素。兩個(gè)危機(jī)時(shí)刻薪資調(diào)整的驚人之舉，都閃爍著現(xiàn)代管理人本主義理念的火花，也許這在當(dāng)時(shí)兩位老板那里只是潛意識(shí)的。

其實(shí)，不管是加薪還是減薪，最后都?xì)w落于人，薪水

“下面我來說明為什么我們公司的薪資比別人減得多。原因有兩個(gè)：一是為各位的工作著想；二是為各位的家庭生活著想。假如我們比照別人的標(biāo)準(zhǔn)減薪，也許不到一年，我們公司就要停工倒閉，到那時(shí)候各位再找工作不易，生活就會(huì)馬上成為問題?！?/p>

威耶就大幅度減薪對(duì)員工作出的解釋

“下面我來說明為什么我們公司的薪資比別人減得

“依我現(xiàn)在訂的減薪標(biāo)準(zhǔn)，我敢向各位保證，我們一定可以平安度過這一段不幸的時(shí)期。大家的生活也許苦一點(diǎn)，但可以安心工作?！薄耙苍S你們會(huì)問，那些減薪少的公司難道就會(huì)垮嗎？我不愿意作預(yù)測(cè)，請(qǐng)各位將來看事實(shí)證明。我相信，你們也應(yīng)該相信，我的分析統(tǒng)計(jì)沒有失誤過?！薄案魑徊灰獔D眼前的一點(diǎn)小利，要向遠(yuǎn)處看，并相信我這樣做不是刻薄你們，而是為了我們大家共同的前途。”

“依我現(xiàn)在訂的減薪標(biāo)準(zhǔn)，我敢向各位保證，我們一

有心采他山之石的主管們不禁會(huì)問：怎么辦？緊緊口袋提他10%的薪水，還是咬咬牙關(guān)狠砍一刀？

古人云：三思而后行。一步棋怎么下要通盤考慮，千萬(wàn)不要閉上眼睛拋硬幣！

面對(duì)危機(jī)怎么辦？有心采他山之石的主管們不禁會(huì)問：怎么辦？緊緊

處理危機(jī)的技巧在于主管的審時(shí)度勢(shì)和對(duì)自己的清醒認(rèn)識(shí)：

你的困難有多大？光明的前景遙遙無期還是僅僅需要熬過這一兩個(gè)月？

這些麻煩是誰(shuí)造成的？純粹是形勢(shì)所致，全行業(yè)