危機(jī)管理培訓(xùn)課程 2

危機(jī)管理報(bào)告內(nèi)容概念組織危機(jī)管理的原則危機(jī)決策的過程分析危機(jī)溝通策略危機(jī)的預(yù)防危機(jī)處理過程事后管理組織危機(jī)管理體系的完善引子

美國《危機(jī)管理》一書的作者菲克普曾經(jīng)對(duì)《財(cái)富》雜志排名前500強(qiáng)的大企業(yè)的董事長和總經(jīng)理進(jìn)行過一次專門調(diào)查。調(diào)查顯示，80%的被調(diào)查者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)危機(jī)，就如同人們必然面對(duì)死亡一樣，已成為不可避免的事情。其中有14%的人承認(rèn)，曾經(jīng)受到過嚴(yán)重危機(jī)的挑戰(zhàn)。一、概念現(xiàn)代社會(huì)危機(jī)產(chǎn)生的環(huán)境因素

信息化與高曝光性全球化與本地化高科技發(fā)展與人的依賴性多元化－文明復(fù)雜化－系統(tǒng)、思想、機(jī)器、人認(rèn)知的局限競爭加?。瓕W(xué)習(xí)能力不足、時(shí)空回旋余地少環(huán)保正確處理危機(jī)的必要性以上事例說明，由于各種因素的影響，組織危機(jī)發(fā)生的頻率和影響也在增加。并且隨著信息傳播技術(shù)的發(fā)展，公眾素質(zhì)的提高，組織在處理危機(jī)的時(shí)候，必須提高決策處理的科學(xué)性，有效降低危機(jī)產(chǎn)生的影響，給予公眾滿意的答復(fù)。而目前很多情況下采取“捂”的辦法，不僅會(huì)降低組織的信譽(yù)，還將背離組織的目標(biāo)，給組織帶來更大的影響。它所帶來的損失不僅是短期內(nèi)危機(jī)所產(chǎn)生的影響，更重要的是對(duì)組織未來發(fā)展等方面造成一系列負(fù)面深遠(yuǎn)的影響。

危機(jī)的概念危機(jī)，就是對(duì)一個(gè)組織的基本價(jià)值和行為準(zhǔn)則架構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，并且在時(shí)間壓力和不確定性極高的情況下，必須做出關(guān)鍵決策的事件。危機(jī)的特點(diǎn)是突然發(fā)生、沒有規(guī)律、模糊性極高、演變迅速，并且嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的人員、物質(zhì)資源和時(shí)間來進(jìn)行救治。隨著社會(huì)的發(fā)展，組織危機(jī)發(fā)生頻率愈來愈高，影響也愈來愈大，如何建立有效的危機(jī)管理體系成為政府、大型企業(yè)或工作重點(diǎn)。

危機(jī)管理危機(jī)管理，就是組織通過監(jiān)測、預(yù)警、預(yù)控、預(yù)防、應(yīng)急處理、評(píng)估、恢復(fù)等措施，防止可能發(fā)生的危機(jī)，處理已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)。危機(jī)的分類從危機(jī)的起源可以分為兩大類自然因素；人為因素

從變現(xiàn)形式來看馬失前蹄型；亡羊補(bǔ)牢型發(fā)生危機(jī)的組織來看政府危機(jī)；企業(yè)危機(jī)；公共部門或NGO上海市危機(jī)分分類－自然類類上海市危機(jī)分分類－人為類類危機(jī)引發(fā)的原原因分析1.決策失誤2.產(chǎn)品或服務(wù)缺缺陷3.內(nèi)部管理不善善4.利益相關(guān)者－－競爭對(duì)手、、供應(yīng)商5.體制和政策因因素6.不可抗拒的外外部因素危機(jī)的前兆組織臃腫，管管理失誤頻現(xiàn)現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)變變化內(nèi)外溝通阻阻塞環(huán)境壓力增增大盲目樂觀或或缺少危機(jī)機(jī)處理預(yù)案案什么樣的企企業(yè)容易遭遭遇危機(jī)知名企業(yè)廣告打的多多的企業(yè)行業(yè)管理嚴(yán)嚴(yán)格的企業(yè)業(yè)關(guān)系到公眾眾身體健康康或生命的的企業(yè)規(guī)模大的企企業(yè)喜歡搞激動(dòng)動(dòng)人心的事事的企業(yè)上市公司成長迅速的的企業(yè)凝聚力不強(qiáng)強(qiáng)的企業(yè)客戶過多或或過少的企企業(yè)剛發(fā)生危機(jī)機(jī)不久的企企業(yè)危機(jī)的特點(diǎn)點(diǎn)對(duì)組織價(jià)值值構(gòu)成威脅脅突然發(fā)生，，時(shí)間壓力力大危機(jī)的擴(kuò)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)性決策信息不不完全資源受限制制非程序化決決策危機(jī)涉及的的范圍觸發(fā)者－引引發(fā)危機(jī)的的個(gè)人、組組織或事物物主體方－發(fā)發(fā)生危機(jī)的的組織本組織的員員工媒體公眾政府民間組織其他利益集集體危機(jī)的影響響組織價(jià)值受受到威脅組織（政府府/企業(yè)）威信信降低區(qū)域（行業(yè)業(yè)）形象受受損社會(huì)秩序的的混亂公眾安全感感降低投資者信心心不足危機(jī)傳播的的階段危機(jī)潛在期期危機(jī)突發(fā)期期(1)在強(qiáng)度上事事態(tài)逐漸升升級(jí)，由不不為人所知知達(dá)到引起起公眾廣泛泛注意。(2)事態(tài)引起越越來越多媒媒體的注意意。(3)煩擾之事不不斷干擾正正常的活動(dòng)動(dòng)。(4)事態(tài)影響了了組織的正正面形象和和團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)譽(yù)。危機(jī)蔓延期期危機(jī)解決期期二、組織危危機(jī)管理的的原則危機(jī)管理的的誤區(qū)采取鴕鳥政政策在危機(jī)公開開后才著手手處理擠牙膏過于自信視媒體為敵敵人陷入被動(dòng)回回應(yīng)模式，，不采取積積極主動(dòng)姿姿態(tài)使用大眾不能能理解的語言言總自以為別人人與你一樣知知道事實(shí)一味做書面聲聲明重復(fù)地做同樣樣的事情，期期待不同的結(jié)結(jié)果組織危機(jī)管理理的原則危機(jī)的形式是是多種多樣的的，但每種危危機(jī)都對(duì)社會(huì)會(huì)系統(tǒng)的基本本價(jià)值和行為為準(zhǔn)則架構(gòu)構(gòu)構(gòu)成威脅。把把危機(jī)的損失失降低的最小小值，是一切切危機(jī)管理和和危機(jī)公關(guān)的的基本原則。。英國危機(jī)公關(guān)關(guān)專家里杰斯斯特曾對(duì)此提提出著名的三三“T”原則：(1)以我為主提供供情況(Tellyourowntale)；(2)提供全部情況況(Tellitall)；(3)盡快提供情況況(Tellitfast)。加拿大DOW公司制訂的危危機(jī)溝通原則則要點(diǎn)是：（（1）誠實(shí)第一，，永遠(yuǎn)誠實(shí)；；（2）同情心人道道主義；（3）公開化、坦坦率；（4）日夜工作；；（5）有預(yù)見性，，不被動(dòng)應(yīng)付付。未雨綢繆原則則由于信息的不不完全，危機(jī)機(jī)發(fā)生時(shí)所作作出的決策往往往缺乏充分分的理性，故故提前針對(duì)各各種危機(jī)制定定相應(yīng)的方案案可以降低決決策的非理性性。這樣，當(dāng)當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)時(shí)，就可以將將注意力集中中在具體的行行動(dòng)執(zhí)行上，，而不會(huì)忙于于制定各種決決策。制定方方案是要預(yù)先先考慮到對(duì)各各種問題以及及危機(jī)發(fā)生的的可能性，并并進(jìn)行有效的的評(píng)估和分類類，以使對(duì)各各種假想危機(jī)機(jī)做好全面的的思想準(zhǔn)備。紐約大停電（（）第一，公布有有關(guān)信息非常常及時(shí)，而且且信息透明。。市長布隆伯伯格在停電后后半個(gè)多小時(shí)時(shí)就舉行了新新聞發(fā)布會(huì)，，通過電臺(tái)廣廣播向市民公公布有關(guān)信息息。此后，布布隆伯格還多多次通過電臺(tái)臺(tái)指導(dǎo)民眾應(yīng)應(yīng)對(duì)這一突發(fā)發(fā)事件。第二，民防部部門迅速啟動(dòng)動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃。。紐約市緊急急事務(wù)管理辦辦公室啟動(dòng)了了其下屬的緊緊急行動(dòng)中心心，協(xié)調(diào)警察察、消防和醫(yī)醫(yī)療等部門進(jìn)進(jìn)行救災(zāi)搶險(xiǎn)險(xiǎn)。停電發(fā)生生幾分鐘內(nèi)紐紐約市警察局局就啟動(dòng)緊急急應(yīng)變計(jì)劃，，增派警力上上街巡邏。第三，作為在在緊急狀態(tài)下下民眾和政府府聯(lián)系的紐帶帶，紐約市911緊急事務(wù)電話話系統(tǒng)和311便民電話系統(tǒng)統(tǒng)在救援行動(dòng)動(dòng)過程中始終終保持暢通，，紐約市警察察、消防和衛(wèi)衛(wèi)生部門在14日和15日兩天的時(shí)間間里對(duì)15萬個(gè)求救電話話作出了回應(yīng)應(yīng)。積極主動(dòng)原則則凡危機(jī)都是突突發(fā)性的，而而且會(huì)很快傳傳播到社會(huì)上上去引起新聞聞媒介和公眾眾的關(guān)注。盡盡管發(fā)生危機(jī)機(jī)時(shí)組織面臨臨極大的壓力力，但仍須迅迅速研究對(duì)策策，作出主動(dòng)動(dòng)反應(yīng)，使公公眾了解危機(jī)機(jī)真相和政府府采取的各項(xiàng)項(xiàng)措施，爭取取公眾的支持持，減少危機(jī)機(jī)的損失。“主動(dòng)”本身所反映出出來的是一種種積極的態(tài)度度。為了取得得主動(dòng)，政府府在處理過程程中，就要準(zhǔn)準(zhǔn)備一些必要要的原始材料料。例如：一一些照片、數(shù)數(shù)據(jù)、圖表等等等，用來介介紹給一些相相關(guān)的組織和和媒體，并在在危機(jī)時(shí)，提提供給媒體，，以顯示政府府與媒體充分分合作的良好好態(tài)度，最終終贏得寶貴的的時(shí)間來進(jìn)一一步收集危機(jī)機(jī)的第一手資資料。康泰克克ＰＰＰＡ危危機(jī)（）公司立立即成成立“ＰＰＡＡ事件件危機(jī)機(jī)小組組”迅速擬擬定、、發(fā)布布危機(jī)機(jī)處理理綱要要，同同時(shí)向向當(dāng)?shù)氐匦l(wèi)生生局、、政府府表態(tài)態(tài)：中中美史史克遵遵照政政府指指令，，立即即停止止生產(chǎn)產(chǎn)、銷銷售，，并停停止所所有有有關(guān)康康泰克克藥品品廣告告投放放以及及與各各地區(qū)區(qū)銷售售商等等相關(guān)關(guān)產(chǎn)品品的業(yè)業(yè)務(wù)合合同下午，，召回回駐扎扎在全全國的的５００個(gè)分分公司司經(jīng)理理。１７日日上午午，公公司高高層召召開全全體員員工大大會(huì)，，承諾諾在此此期間間決不不裁減減員工工，為為解除除員工工對(duì)生生產(chǎn)以以及公公司前前景的的擔(dān)憂憂。在總經(jīng)經(jīng)理開開會(huì)的的時(shí)候候，公公司副副總經(jīng)經(jīng)理則則開始始培訓(xùn)訓(xùn)召回回的５５０名名來自自各條條戰(zhàn)線線上的的分經(jīng)經(jīng)理。。１７７日下下午，，５００名經(jīng)經(jīng)理各各自帶帶著兩兩封公公開信信迅速速返回回自己己的屬屬地。。一封封信面面對(duì)各各所在在本區(qū)區(qū)域醫(yī)醫(yī)院、、藥房房等終終端消消費(fèi)部部門，，另一一封對(duì)對(duì)本區(qū)區(qū)域所所有的的銷售售流通通網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。一月后后，不不含PPA的康泰泰克重重新上上市。。真誠坦率原原則通常情況下下，由于事事出突然，，缺乏權(quán)威威性的信息息發(fā)布，往往往會(huì)產(chǎn)生生一種猜測測，并由此此演變成極極度失真的的小道消息息。更糟糕糕的是，有有時(shí)因猜測測過度，而而派生出更更大的危機(jī)機(jī)，使得組組織遭到更更大譴責(zé)。。因此，政政府要想取取得公眾和和新聞媒介介的信任，，必須采取取真誠、坦坦率的態(tài)度度。里杰斯斯特尤其強(qiáng)強(qiáng)調(diào)實(shí)言相相告的原則則，他指出出，越是隱隱瞞真相越越會(huì)引起更更大的懷疑疑。人道主義原原則危機(jī)在不少少情況不會(huì)會(huì)帶來生命命財(cái)產(chǎn)的損損失。輿論論界對(duì)造成成危及人的的生命安全全的事故或或事件尤其其重視，甚甚至加以渲渲染。因此此，危機(jī)處處理中首先先要考慮人人道主義的的原則，妥妥善處理危危機(jī)中的受受害者，把把他們的抱抱怨降到最最低。維護(hù)信譽(yù)原原則組織的形象象是危機(jī)管管理的出發(fā)發(fā)點(diǎn)和歸宿宿。而危機(jī)機(jī)的發(fā)生必必然會(huì)在不不同程度上上給組織形形象帶來損損失，甚至至造成難以以彌補(bǔ)的損損失，危及及組織部門門的正常運(yùn)運(yùn)行。在危危機(jī)管理的的全過程中中，組織要要努力減少少對(duì)組織形形象帶來的的沖擊，爭爭取公眾諒諒解和信任任。主次分明原原則危機(jī)管理小小組的作用用在于盡可可能地防范范危機(jī)的出出現(xiàn)。要做做到這些，，管理小組組時(shí)常要假假想一些最最壞的情形形，并對(duì)其其進(jìn)行分析析，把各種種假想的問問題分類，，在把最壞壞的情況作作為首要的的問題加以以策劃，因因?yàn)椴皇撬械膯栴}題都能造成成危機(jī)。再再者，危機(jī)機(jī)也不是均均需同等的的反應(yīng)，如如果在一些些問題上，，反應(yīng)過激激，本不嚴(yán)嚴(yán)重的事情情，可能會(huì)會(huì)被激化。。三、危機(jī)決決策的過程程分析常規(guī)決策和和危機(jī)決策策類型比較較決策類型類型特點(diǎn)決策制定技術(shù)傳統(tǒng)式現(xiàn)代式常規(guī)決策程序化的；常規(guī)性、反復(fù)決策習(xí)慣；標(biāo)準(zhǔn)化操作；明確規(guī)定的信息通道運(yùn)籌學(xué)；數(shù)學(xué)分析模型；計(jì)算機(jī)危機(jī)決策非程序化；結(jié)構(gòu)不良判斷、直覺和創(chuàng)造；概率測算；管理者的經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)決策者；編制搜索式計(jì)算機(jī)決策支持系統(tǒng)影響危機(jī)決決策的因素素1、環(huán)境2、組織文化化3、過去的決決策4、決策者對(duì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)態(tài)度5、決策時(shí)間間的緊迫性性危機(jī)決策階階段的劃分分確定問題；；確認(rèn)決策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和“事實(shí)”；決定評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、方式式和權(quán)重；；發(fā)展備選方案案；分析備選方案案；選擇；執(zhí)行；評(píng)估結(jié)果危機(jī)決策的主主要方法快速?zèng)Q策分析析法－基于搜索式式的危機(jī)決策策系統(tǒng)(CDSSS)專家緊急咨詢詢法－第三方參與與的危機(jī)管理理體制CDSSS四、危機(jī)溝通通戰(zhàn)略組織危機(jī)溝通通戰(zhàn)略危機(jī)溝通否認(rèn)逃避責(zé)任減少敵意亡羊補(bǔ)牢自責(zé)組織再生五、危機(jī)預(yù)防防——把危機(jī)消除在在萌芽之中危機(jī)管理－預(yù)預(yù)防組織戰(zhàn)略分析析危機(jī)預(yù)測－未未來情景分析析法、德爾菲菲法、頭腦風(fēng)風(fēng)暴法脆弱度檢驗(yàn)、、6∑管理、TQM教育和培訓(xùn)制定危機(jī)應(yīng)急急計(jì)劃模擬訓(xùn)練組織保障資源準(zhǔn)備六、危機(jī)處理理過程1、聽取危機(jī)事事件2、制訂/啟動(dòng)危機(jī)處理理計(jì)劃3、危機(jī)處理4、匯報(bào)結(jié)果危機(jī)處理的原原則一把手要親臨臨一線減少中間環(huán)節(jié)節(jié)，扁平化管管理快速反應(yīng)，積積極主動(dòng)把危機(jī)與組織織正?；顒?dòng)隔隔離，減少?zèng)_沖擊真誠坦率口徑一致公眾利益優(yōu)先先公正調(diào)查或第第三方參與有效溝通效果優(yōu)先，不不要計(jì)較投入入的成本危機(jī)中的溝通通與公眾溝通與員工溝通與顧客溝通與媒體溝通與政府溝通與其他組織溝溝通七、危機(jī)事后后管理危機(jī)恢復(fù)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教教訓(xùn)，補(bǔ)充危危機(jī)管理內(nèi)容容，并以此教教育員工，警警示同行。組織調(diào)整（人人事、組織結(jié)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商商和分銷商））恢復(fù)聲譽(yù)，以以實(shí)際行動(dòng)表表明組織重振振雄風(fēng)的決心心和期待今后后公眾支持、、幫助的愿望望。舉辦辦富富有有影影響響的的公公關(guān)關(guān)活活動(dòng)動(dòng)，，主主動(dòng)動(dòng)創(chuàng)創(chuàng)造造良良好好的的公公關(guān)關(guān)氛氛圍圍，，借借此此提提高高政政府府的的知知名名度度和和美美譽(yù)譽(yù)度度。。對(duì)尚尚未未制制定定危危機(jī)機(jī)管管理理計(jì)計(jì)劃劃的的組組織織來來說說，，在在經(jīng)經(jīng)受受危危機(jī)機(jī)的的洗洗禮禮后后，，首首先先要要做做的的就就是是落落實(shí)實(shí)危危機(jī)機(jī)管管理理計(jì)計(jì)劃劃。。八、、組組織織危危機(jī)機(jī)管管理理體體系系的的完完善善組織織危危機(jī)機(jī)管管理理的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀危機(jī)機(jī)管管理理意意識(shí)識(shí)不不強(qiáng)強(qiáng)危機(jī)機(jī)管管理理機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)存存在在缺缺陷陷預(yù)警警機(jī)機(jī)制制不不健健全全危機(jī)機(jī)管管理理的的信信息息公公開開性性和和可可預(yù)預(yù)測測性性較較差差危機(jī)機(jī)決決策策者者素素質(zhì)質(zhì)有有待待提提高高危機(jī)機(jī)管管理理工工具具缺缺乏乏創(chuàng)創(chuàng)新新組織織危危機(jī)機(jī)管管理理體體系系的的完完善善1、組組建建多多機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的立立體體協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)機(jī)制制2、針針對(duì)對(duì)不不同同類類別別的的危危機(jī)機(jī)制制定定相相應(yīng)應(yīng)的的危危機(jī)機(jī)反反應(yīng)應(yīng)計(jì)計(jì)劃劃3、建建立立危危機(jī)機(jī)預(yù)預(yù)警警機(jī)機(jī)制制4、制制定定危危機(jī)機(jī)管管理理培培訓(xùn)訓(xùn)體體系系5、注注重重危危機(jī)機(jī)處處理理后后的的反反思思6、加加強(qiáng)強(qiáng)危危機(jī)機(jī)管管理理的的理理論論研研究究討論論題題舉一一個(gè)個(gè)例例子子來來說說明明危危機(jī)機(jī)處處理理應(yīng)應(yīng)注注意意哪哪些些經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和教教訓(xùn)訓(xùn)。?；鶎訉訂T員工工是是否否要要關(guān)關(guān)注注組組織織危危機(jī)機(jī)管管理理？？9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。19:49:0419:49:0419:4912/21/20227:49:04PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。12月-2219:49:0419:49Dec-2221-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。19:49:0419:49:0419:49Wednesday,December21,202213、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。12月-2212月-2219:49:0419:49:04December21,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。21十十二二月20227:49:04下下午19:49:0412月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月227:49下下午12月-2219:49December21,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/2119:49:0419:49:0421December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。7:49:05下午7:49下下午19:49:0512月-229、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。19:49:0519:49:0519:4912/21/20227:49:05PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。12月-2219:49:0519:49Dec-2221-Dec-2212、世間成事，，不求其絕對(duì)對(duì)圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。19:49:0519:49:0519:49Wednesday,December21,202213、不不知知香香積積寺寺，，數(shù)數(shù)里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2219:49:0519:49:05December21,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人能把把世界放在在手中像泥泥塊一樣任任意揉捏。。21十二二月20227:49:05下下午19:49:0512月-2215、楚塞三三湘接，，荊門九九派通。。。。十二月227:49下午午12月-2219:49December21,202216、少年十十五二十十時(shí)，步步行奪得得胡馬騎騎。。2022/12/2119:49:0519:49:0521December202217、空山新新雨后，，天氣晚晚來秋。。。7:49:05下午午7:49下午午19:49:0512月-2