南開MBA戰(zhàn)略管理新事業(yè)的選擇

第十四講公司戰(zhàn)略——新事業(yè)的選擇本講主要內(nèi)容一、公司戰(zhàn)略管理實踐的演進二、佑護功能與核心區(qū)業(yè)務(wù)三、企業(yè)成長的陷阱四、信號燈理論五、現(xiàn)實主義的時代一、公司戰(zhàn)略管理實踐的演進大公司戰(zhàn)略管理的實踐不僅影響著戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，也會受到這種理論的影響。在過去的幾十年里，公司戰(zhàn)略管理的實踐在每個階段都有其突出的特征。1940~50年代，分部化1960年代，多元化1970年代，業(yè)務(wù)組合規(guī)劃1980年代，企業(yè)重組1990年代至今，核心業(yè)務(wù)與持續(xù)成長分部化20世紀四、五十年代，通用汽車、杜邦和標準石油等公司為了利用來自其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和能力的獲利機會而進入了越來越寬泛的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域，原有的職能組織已經(jīng)無法管理過于龐大和復雜的公司，被迫采取分部或事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)。通用汽車等的成功導致事業(yè)部日漸流行。據(jù)理查德.魯梅爾特的《戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟績效》一書估計，財富500強中采用事業(yè)部制的公司從1949年的25％上升到1959年51％，進而到1969年的80％。分步化與多元化相伴隨，或由其驅(qū)動。20世紀60年代，理論研究者和企業(yè)的經(jīng)理們普遍認為可以以一般管理技能及與原來的基本業(yè)務(wù)相關(guān)的協(xié)同機會為基礎(chǔ)開展多元化來謀求成長。對一般管理技能價值的信任，再加上對相關(guān)活動協(xié)同效應的追求，為進入新業(yè)務(wù)提供了依據(jù)。哈佛商學院的首席企業(yè)政策專家肯尼思.安德魯斯在總結(jié)了基本前提后聲稱，“成功的多元化——由于它總是意味著對一些重大管理難題的克服——會形成管理訣竅，并由進一步的多元化加以充實（資本化）和擴展”。多元化既可以作為實現(xiàn)公司增長目標的手段，也可以把風險分散于不同的產(chǎn)業(yè)部門。安索夫等戰(zhàn)略學家宣稱協(xié)同效應是公司戰(zhàn)略的首要基礎(chǔ)。他勸告企業(yè)要分析自身的各種能力，如制造、營銷和一般管理能力等，然后找出新的、可以將這些能力加以利用的產(chǎn)品或市場，以實現(xiàn)協(xié)同效應。魯梅爾特關(guān)于多元化的研究表明，在1966年，財富500強中開展相關(guān)多元化的企業(yè)大約有44％，而開展不相關(guān)多元化的公司僅為12％。多元化業(yè)務(wù)組合規(guī)劃20世紀70年代早期，良好的經(jīng)濟環(huán)境被低增長、高通脹和更激烈的競爭所取代，多元化公司都遭遇到了業(yè)績方面的問題。經(jīng)理們越來越認識到，必須在資源分配、目標確定和并購方面有所選擇。波士頓咨詢集團的成長－市場份額矩陣，以及其他咨詢公司開發(fā)的各種變形工具，被用來根據(jù)其戰(zhàn)略定位和機會對業(yè)務(wù)加以分類。到1979年時，財富500強中有45％的公司采用了某種形式的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃技術(shù)。公司業(yè)務(wù)重組20世紀80年代，接管活動的興起，促使人們對大型公司總部的作用，以及何為多元化公司的適當戰(zhàn)略進行反思。邁克爾.波特發(fā)表的研究報告表明，美國公司的并購中有相當一部分以失敗而告終，同時指出，許多公司的多元化戰(zhàn)略未能創(chuàng)造價值。管理者們在咨詢公司的指導下紛紛將公司業(yè)務(wù)組合中低利潤、低價值的業(yè)務(wù)賣掉，然后全力經(jīng)營高利潤、高價值的業(yè)務(wù)?？邓固固嶂Z斯.馬凱斯關(guān)于財富500強多元化狀況的研究發(fā)現(xiàn)，多元化公司的比例已經(jīng)從1974年的63％下降到1987年的41％，扭轉(zhuǎn)了此前20年的趨勢。核心業(yè)務(wù)重組意味著公司的某些業(yè)務(wù)應予保留，某些業(yè)務(wù)應予剝離。那么，核心業(yè)務(wù)是如何確定的呢？有人認為應該將多元化限定于緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)。許多研究對單一產(chǎn)品公司與開展相關(guān)產(chǎn)品、市場和技術(shù)多元化的公司及多角化的集團公司進行了比較，但關(guān)于不同的多元化戰(zhàn)略及其績效之間的關(guān)系卻沒有發(fā)現(xiàn)一致的結(jié)論。而普拉哈拉德和貝提斯則提出了“一般管理的主導邏輯”論。企業(yè)所屬業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略多樣性才是更有意義的衡量多元化程度的指標，“一般管理的主導邏輯是管理者概括其業(yè)務(wù)和制定關(guān)鍵的資源配置決策的方式，無論在這種決策是關(guān)于技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、廣告還是人力資源管理的?！倍⒆o佑功能與核心區(qū)業(yè)務(wù)公司決策涉及兩個基本問題：公司通過何種方式——完全所有、少量持股、合資經(jīng)營、合作經(jīng)營——向何種行業(yè)投入資源？母公司如何影響其旗下業(yè)務(wù)并處理與它們的關(guān)系？母公司的基本作用應當是：以一種能夠增進其現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合整體表現(xiàn)的方式對其施加影響，同時補償其自身的成本而有余。護佑優(yōu)勢（parentingadvantage）——即比其他可能的東家創(chuàng)造更多價值——也有業(yè)務(wù)組合方面的含義。價值創(chuàng)造洞見成功的母公司之間最根本的共同點是，它們的公司戰(zhàn)略建立在基于各自的價值創(chuàng)造洞見——如何使它們的業(yè)務(wù)組合創(chuàng)造價值的洞察力——之上。這些價值創(chuàng)造洞見為公司所有的護佑決策制定和業(yè)務(wù)組合決策提供了依據(jù)。是否具備明確而有力的價值創(chuàng)造洞見，是能夠?qū)崿F(xiàn)護佑優(yōu)勢的公司與不具備此種優(yōu)勢的公司之間的根本區(qū)別所在。價值創(chuàng)造洞洞見的重要要性價值創(chuàng)造洞洞見可以幫幫助母公司司識別能實實質(zhì)性地改改善其業(yè)務(wù)務(wù)單位的業(yè)業(yè)績的獨特特機會。母母公司必須須認識到自自己在開發(fā)發(fā)已確認的的機會方面面應該發(fā)揮揮的作用，，獲得價值值創(chuàng)造洞見見；價值創(chuàng)創(chuàng)造洞見往往往與特定定的業(yè)務(wù)類類型相聯(lián)系系；往往可可以濃縮為為幾個基本本的主題；；成功的母母公司對其其所有的業(yè)業(yè)務(wù)使用統(tǒng)統(tǒng)一的價值值創(chuàng)造洞見見，而不是是對不同業(yè)業(yè)務(wù)使用不不同的價值值創(chuàng)造洞見見（即使是是擁有寬泛泛業(yè)務(wù)的通通用電氣公公司，也要要求其各個個業(yè)務(wù)單位位力爭在各各自的市場場上獲得第第一或第二二，要求他他們分享最最佳實踐，，并通過群群策群力過過程來釋放放員工的能能量和創(chuàng)意意）；價值值創(chuàng)造洞見見可以是明明確宣示的的，也可以以隱含在公公司的文化化和管理方方法中。價值創(chuàng)造洞洞見是公司司文化、經(jīng)經(jīng)驗以及首首席執(zhí)行官官和母公司司管理團隊隊的個人遠遠見共同孕孕育出來的的。獨特的護佑佑特征恰當?shù)淖o佑佑特征對實實現(xiàn)護佑優(yōu)優(yōu)勢的重要要意義，與與價值創(chuàng)造造洞見不相相上下；即即便母公司司在價值創(chuàng)創(chuàng)造洞見方方面彼此雷雷同，但仍仍然可以借借助其獨特特的護佑特特征，形成成一個與眾眾不同的成成功戰(zhàn)略；；成功母公公司的若干獨特的的護佑特征征通常是相相互契合和和相互促進進的；獨特特的護佑特特征往往貫貫穿于公司司的所有業(yè)業(yè)務(wù)活動。。獨特而重要要的護佑特特征往往要要經(jīng)過很長長一段時間間才能逐漸漸確立，其其間還要進進行不斷調(diào)調(diào)整。建立立獨特的護護佑特征所所需要的時時間，視個個人技能、、態(tài)度以及及工作方式式而定。一一般來講，，公司戰(zhàn)略略是隨著獨獨特的護佑佑特征的逐逐漸發(fā)展、、調(diào)整和應應用而演進進的。護佑作用究其本質(zhì)，，成功的護護佑作用就就是在母公公司的運作作方式（即即其特征））與母公司司謀求的改改進機會之之間創(chuàng)造一一種契合或或匹配關(guān)系系。母公司價值值創(chuàng)造的四四種類型：：業(yè)務(wù)影響：：是指母公公司對其擁擁有的每一一個業(yè)務(wù)單單位的戰(zhàn)略略和績效的的影響，通通過這種影影響而增進進獨立的業(yè)業(yè)務(wù)單位的的績效。聯(lián)接影響：：母公司通通過決策的的制定過程程和結(jié)構(gòu)、、政策和指指導、轉(zhuǎn)移移價格的機機制個人壓壓力，鼓勵勵或者管理理各業(yè)務(wù)單單位之間的的關(guān)系，以以實現(xiàn)“整整體”的價價值大于““部分之和和”。職能和服務(wù)務(wù)影響：母母公司的參參謀職能和和服務(wù)部門門通過為業(yè)業(yè)務(wù)單位提提供職能方方面的領(lǐng)導導和具有成成本有效性性的服務(wù)，，以及協(xié)助助直線經(jīng)理理實施其業(yè)業(yè)務(wù)或聯(lián)接接影響來創(chuàng)創(chuàng)造價值。。公司發(fā)展活活動：公司司總部在對對現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)組合中的的業(yè)務(wù)單位位施加影響響的同時，，還可以通通過收購或或出售其業(yè)業(yè)務(wù)、創(chuàng)建建新業(yè)務(wù)、、對原有業(yè)業(yè)務(wù)單位合合并或分立立以重新定定義其業(yè)務(wù)務(wù)等發(fā)展活活動創(chuàng)造價價值。實現(xiàn)價值創(chuàng)創(chuàng)造的條件件母公司的公公司戰(zhàn)略滿滿足以下三三個條件才才能實現(xiàn)價價值創(chuàng)造：：公司戰(zhàn)略必必須根據(jù)母母公司改進進其旗下業(yè)業(yè)務(wù)的機會會行事并與與之相契合合；該公司必須須具有某些些護佑特征征允許其實實現(xiàn)這些機機會；該公司必須須不具有那那些與其業(yè)業(yè)務(wù)不相契契合，因而而導致價值值毀損的護護佑特征。。核心區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)公司往往根根據(jù)護佑機機會的特點點、產(chǎn)業(yè)部部門和技術(shù)術(shù)以及它們們認定的關(guān)關(guān)鍵成功因因素來規(guī)定定其核心區(qū)區(qū)。企業(yè)對對核心區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)的標準準越明確，，它們就越越能夠使其其業(yè)務(wù)組合合遠離那些些易造成價價值毀損的的業(yè)務(wù)，并并將重心放放到能夠創(chuàng)創(chuàng)造價值的的業(yè)務(wù)活動動上來。成功的母公公司的業(yè)務(wù)務(wù)組合往往往是由與其其核心區(qū)標標準相匹配配的業(yè)務(wù)所所組成。核心區(qū)概念念與“核心心業(yè)務(wù)”或或“相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)”等概概念不同。。核心業(yè)務(wù)務(wù)可能只是是公司想傾傾力投入的的業(yè)務(wù)，與與公司能否否很好地對對該業(yè)務(wù)進進行母公司司管理無關(guān)關(guān)；只有在在母公司能能夠為其創(chuàng)創(chuàng)造價值的的情況下，，該業(yè)務(wù)才才屬于公司司的核心區(qū)區(qū)業(yè)務(wù)。相相關(guān)業(yè)務(wù)也也不同于核核心業(yè)務(wù)，，因為相關(guān)性概念念沒有把重重點放在母母公司創(chuàng)造造凈價值的的能力上：：業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)聯(lián)的成因很很多，這些些相關(guān)性維維度雖然也也能為公司司提供一些些創(chuàng)造價值值的機會，，但其本身身卻無法保保證母公司司能夠或?qū)⒁獙崿F(xiàn)價價值創(chuàng)造，，抑或不會會因為其他他方面的影影響而造成成更大的價價值毀損。。核心區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的護佑佑機會與價價值創(chuàng)造洞洞見高度契契合時，母母公司的影影響絕對是是正面的。。如果未來來的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略并不要要求對現(xiàn)有有的護佑特特征進行重重大改變，，公司就更更加應該向向核心區(qū)業(yè)業(yè)務(wù)傾斜；；如果公司司戰(zhàn)略需要要建立某些些新的獨特特的護佑特特征，或改改變某些與與現(xiàn)有的核核心區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)錯配的護護佑特征，，那么，價價值創(chuàng)造的的可能性就就要小一些些。新戰(zhàn)略略成功與否否將依賴于于與其相應應的護佑特特征能否建建立起來；；這時候就就要小心前前行，直到到計劃中的的改變?nèi)缙谄趯崿F(xiàn)。母母公司應該該針對其起起初的核心心區(qū)業(yè)務(wù)，，建立其適適用的價值值創(chuàng)造洞見見和護佑特特征，并能能夠?qū)诵男膮^(qū)進行修修正和拓展展，使其適適應新市場場、新技術(shù)術(shù)和新的關(guān)關(guān)鍵成功因因素。護佑匹配矩矩陣低核心區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)壓艙區(qū)業(yè)務(wù)務(wù)核心區(qū)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵鍵成功邊邊緣緣業(yè)務(wù)因素與預期期護佑特征的錯配配程度異質(zhì)性業(yè)務(wù)務(wù)價價值陷陷阱高低高高業(yè)務(wù)的護佑佑機會與母公司預期期價值創(chuàng)造造洞見契合合程度三、成長的的陷阱只有很少的的顯著的新新事業(yè)發(fā)展展機會，其其原因在于于高成功概概率所需符符合的因素素太多：市市場廣大、、超過競爭爭對手的優(yōu)優(yōu)勢、能夠夠勝任市場場開拓和優(yōu)優(yōu)勢開發(fā)的的管理者、、對已有事事業(yè)最小程程度的破壞壞新事業(yè)機遇遇的稀缺性性和其內(nèi)在在的風險使使得企業(yè)成成長的博弈弈很困難新事業(yè)固有有風險可避免的陷陷阱新事業(yè)固有有風險一項新事業(yè)業(yè)的成功需需要整合入入許多因素素，而這些些因素的綜綜合效用就就使新事業(yè)業(yè)具備了固固有的風險險性當摩托羅拉拉在1990年早期發(fā)動動財團，創(chuàng)創(chuàng)建名為銥銥系統(tǒng)的全全球衛(wèi)星通通訊服務(wù)項項目時，在在知曉該服服務(wù)是否可可行前，它它必須發(fā)射射66顆衛(wèi)星。最最終證明，，這種服務(wù)務(wù)相對于蜂蜂窩系統(tǒng)來來說，固定定成本太高高。飛利浦在1980年代中期開開發(fā)出互動動CD技術(shù)時。該該項目失敗敗的原因在在于已經(jīng)出出現(xiàn)了互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)這種更更優(yōu)越的技技術(shù)，但飛飛利浦直到到1990年代中中期才才終止止該項項目。?？杀苊饷獾氖д`目標（（伊卡卡洛斯斯陷阱阱）能力（（驕傲傲自信信陷阱阱）機遇（（特洛洛伊的的海倫倫陷阱阱）過程（（數(shù)字字游戲戲陷阱阱）目標（（伊卡卡洛斯斯陷阱阱）管理者者制訂訂的目目標過過高原因：：--戰(zhàn)略計計劃制制定的的方式式：可可能績績效與與目標標績效效之間間的差差距--來自金金融界界的壓壓力：：追趕趕時尚尚能力（（驕傲傲陷阱阱）企業(yè)對對進入入不同同的事事業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域過過于自自信，，而實實際上上并不不具備備在新新事業(yè)業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)進進行競競爭的的能力力原因：：缺乏乏決定定企業(yè)業(yè)是否否具有有進入入新事事業(yè)所所需的的合適適的能能力、、經(jīng)驗驗和知知識的的框架架三個評評估適適應性性的框框架--產(chǎn)品/市場矩矩陣：：如果果此兩兩個維維度中中只有有一個個改變變，那那么企企業(yè)可可以考考慮提提供足足夠的的適應應性--定義企企業(yè)的的核心心競爭爭力：：只要要新事事業(yè)包包括企企業(yè)核核心競競爭力力中的的一個個，就就可以以認為為具有有適應應性--鄰接步步驟測測試鄰接步步態(tài)測測試核心事事業(yè)1步3步2步成功概概率逐逐漸減減小步驟：：顧客競爭者者渠道地理成本結(jié)結(jié)構(gòu)核心能能力37%28%10%機遇（（特洛洛伊海海倫的的陷阱阱）管理者者會被被市場場機會會所吸吸引，，而沒沒有看看到其其中的的風險險性和和與公公司能能力的的適應應性；；管理理者不不能使使用合合適的的分析析工具具投資于于下一一個發(fā)發(fā)展趨趨勢可可能會會破壞壞價值值，除除非企企業(yè)具具有特特殊優(yōu)優(yōu)勢、、或是是該市市場的的早期期進入入者而而具有有排他他性收收益、、或該該市場場一定定時期期內(nèi)總總會供供不應應求市場分分析應應應用用五力力分析析，而而不僅僅執(zhí)著著于增增長率率過程（（數(shù)字字游戲戲陷阱阱）管理者者堅信信要經(jīng)經(jīng)過許許多風風險投投資嘗嘗試后后，才才能找找到合合適的的新事事業(yè)，，因此此投入入大量量資源源培育育新想想法、、投資資于多多樣化化的風風險投投資項項目本書研研究中中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)風險險投資資業(yè)務(wù)務(wù)中的的巨大大部分分都不不成功功新事業(yè)業(yè)的6個準則則繼續(xù)在在核心心事業(yè)業(yè)上投投資不要被被迷人人的行行業(yè)所所誘惑惑，但但是要要辨認認出難難得的的機會會尋找優(yōu)優(yōu)勢，，不要要玩數(shù)數(shù)字游游戲?qū)δ愕牡募寄苣鼙３殖种t虛虛的態(tài)態(tài)度將人當當作事事業(yè)潛潛能來來搜尋尋保持對對目標標抱負負的現(xiàn)現(xiàn)實主主義態(tài)態(tài)度四、新新事業(yè)業(yè)的信信號燈燈我們觀觀察到到，有有許多多不同同事業(yè)業(yè)的企企業(yè)僅僅在母母公司司的技技能和和資源源與事事業(yè)的的需要要相適適應時時，才才能成成功。。護佑佑理論論簡單單的邏邏輯是是引導導管理理者在在他們們從母母公司司獲得得的技技能與與新事事業(yè)適適應時時就進進入新新事業(yè)業(yè)，否否則就就避免免進入入。我我們相相信這這一管管理不不同事事業(yè)的的邏輯輯已被被廣泛泛理解解，因因而我我們對對于負負責擴擴展事事業(yè)組組合的的管理理者的的高失失敗率率感到到有些些疑惑惑。我們對對新事事業(yè)的的定義義是““是一一個獨獨立的的事業(yè)業(yè)單位位，并并具有有和已已有事事業(yè)不不同的的事業(yè)業(yè)模式式”。。選擇新新事業(yè)業(yè)的工工具——信號燈燈GOGOGOGO？？？？？？？？StopStopStopStop現(xiàn)有事業(yè)利潤池價值優(yōu)優(yōu)勢領(lǐng)導/發(fā)起新事業(yè)業(yè)評估估時考考慮的的因素素價值優(yōu)優(yōu)勢我們的的獨有有貢獻獻我們的的貢獻獻中可可交易易部分分的更更低比比重競爭對對手更更少的的獨有有貢獻獻更少的的新事事業(yè)學學習成成本利潤池池潛力力獲取高高收益益的事事業(yè)模模式潛潛力獲取高高收益益的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)潛潛力（（考慮慮可能能的增增長率率的五五力分分析））使我們們成為為市場場領(lǐng)先先者的的機會會相對于于利潤潤池規(guī)規(guī)模的的嘗試試成本本事業(yè)模模式脆脆弱性性（對對關(guān)鍵鍵變量量的敏敏感性性）領(lǐng)導者者素質(zhì)質(zhì)事業(yè)單單位中中領(lǐng)導導者團團隊的的相對對素質(zhì)質(zhì)領(lǐng)導者者對新新事業(yè)業(yè)的個個人洞洞察力力的重重要性性贊助人人在母母公司司中的的地位位對現(xiàn)有有事業(yè)業(yè)的影影響積極協(xié)協(xié)同與與消極極協(xié)同同的程程度注意力力分散散風險險第一種種決策策盲區(qū)區(qū)當評估估新事事業(yè)時時，管管理者者通常常不考考慮他他們所所具有有的獨獨特價價值的的交易易性。。能夠創(chuàng)創(chuàng)造出出的額額外價價值是是進入入新事事業(yè)的的價值值動因因，因因此管管理者者在評評估中中應扣扣除即即使不不進入入新事事業(yè)也也能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為價值值的獨獨特貢貢獻。。由于許許多類類型的的價值值，如如品牌牌或?qū)＠牡膬r值值能夠夠通過過許可可轉(zhuǎn)讓讓或合合資方方式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為為收益益，因因此價價值優(yōu)優(yōu)勢方方程時時常是是中立立的（（黃））或負負向的的（紅紅）。。第二種種決策策盲區(qū)區(qū)盲區(qū)：：在運運營層層面和和公司司層面面，管管理者者通常常不會會對學學習新新事業(yè)業(yè)的可可能成成本進進行評評估。。原因：：由于于學習習成本本難以以量化化，因因此它它常被被置于于方程程之外外。作作為一一種識識別可可能的的學習習成本本的方方法，，適合合性分分析通通常關(guān)關(guān)注在在什么么方面面適合合，而而不是是什么么方面面不適適合。。應用：：由于于學習習成本本很少少低于于利潤潤的10%，并且且至少少在幾幾年內(nèi)內(nèi)是利利潤的的50%或更高高。因因此，，價值值優(yōu)勢勢方程程時常常是中中立的的（黃黃）或或負向向的（（紅））。第三種種決策策盲區(qū)區(qū)盲區(qū)：：市場場分析析應將將注意意力集集中在在辨別別出極極端的的情況況：很很好的的情況況——即使毫毫無優(yōu)優(yōu)勢的的競爭爭者也也能賺賺得高高回報報，或或很差差的情情況——即使擁擁有明明顯優(yōu)優(yōu)勢的的競爭爭者也也無法法賺取取高于于資本本成本本的收收益。。原因：：戰(zhàn)略略分析析表明明，在在大多多數(shù)市市場上上擁有有優(yōu)勢勢的企企業(yè)，，將會會獲得得高于于平均均水平平的收收益。。因此此，盡盡管對對增長長率與與可獲獲利潤潤的詳詳細分分析，，對于于財務(wù)務(wù)計劃劃來說說十分分重要要，但但對于于戰(zhàn)略略決策策的做做出時時常是是不必必要的的。應用：：由于于多數(shù)數(shù)的市市場不不屬于于任何何一種種極端端的情情況，，因此此這些些市場場在信信號燈燈上顯顯示為為黃色色。這這并沒沒有為為戰(zhàn)略略決策策提供供正面面或負負面的的信息息。第四種決決策盲區(qū)區(qū)盲區(qū)：管管理者沒沒有對誰誰將經(jīng)營營新事業(yè)業(yè)，特別別是新事事業(yè)的經(jīng)經(jīng)營狀況況向誰匯匯報的問問題給予予足夠重重視。原因：企企業(yè)管理理者，特特別是大大企業(yè)管管理者認認為，他他們的管管理資源源是相當當可觀的的，或者者那些優(yōu)優(yōu)秀人才才能夠從從市場上上獲得。。他們還還假設(shè)他他們能夠夠?qū)W會大大多數(shù)的的新事業(yè)業(yè)。應用：當當通過與與現(xiàn)有的的和潛在在的競爭爭對手相相比較，，對新項項目的管管理者和和發(fā)起人人的素質(zhì)質(zhì)進行客客觀評價價時，我我們時常常會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，后者者素質(zhì)較較差（紅紅）或至至少沒有有超過前前者（黃黃）。第五種決決策盲區(qū)區(qū)盲區(qū)：當當將注意意力轉(zhuǎn)至至新事業(yè)業(yè)，并向向新事業(yè)業(yè)項目配配置最有有能力的的管理者者時，企企業(yè)管理理者往往往會低估估這對核核心事業(yè)業(yè)績效造造成的損損失。原因：一一旦管理理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其核心心事業(yè)發(fā)發(fā)展不足足時，他他們經(jīng)常常會將過過多的注注意力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向新事事業(yè)。而而且新成成長事業(yè)業(yè)常會為為公司更更優(yōu)秀的的管理者者提供更更具吸引引力的職職業(yè)機會會。應用：大大部分的的新事業(yè)業(yè)分散了了現(xiàn)有事事業(yè)的注注意力。。當新事事業(yè)與現(xiàn)現(xiàn)有事業(yè)業(yè)為稀缺缺資源或或技能而而展開競競爭時，，注意力力分散的的成本會會呈現(xiàn)出出顯著的的消極影影響（紅紅）。選擇的思思路紅燈表示示我們在在這項新新的風險險投資項項目上具具有顯著著的劣勢勢，或這這一細分分市場具具有很少少的可獲獲利潤，，或我們們的管理理者和贊贊助人不不及他們們的競爭爭者，或或會對已已有事業(yè)業(yè)產(chǎn)生很很大的消消極影響響。任何何一個因因素上的的紅燈都都說明成成功的幾幾率是很很低的，，即使其其他的因因素上都都是綠燈燈。綠燈表示示我們在在這一新新投資項項目上有有顯著的的優(yōu)勢，，或這一一細分市市場容易易獲益，，或我們們的管理理者和贊贊助人在在這一市市場上明明顯優(yōu)于于競爭者者，或?qū)σ延惺率聵I(yè)十分分有利。。每一個個因素上上的綠燈燈（其他他的因素素上都不不是紅燈燈）說明明成功的的幾率令令人滿意意：只要要可行的的事業(yè)計計劃可以以展開，，公司就就應該對對它進行行投資。。五、現(xiàn)實實主義的的時代在現(xiàn)實主主義時代代，管理理者將會會在現(xiàn)有有事業(yè)上上表現(xiàn)出出更強的的創(chuàng)造性性。較少少從豐厚厚的利潤潤事業(yè)分分散注意意力，更更多的力力量將