研發(fā)管理咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)

如何打造高效的研發(fā)體系1高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷(xiāo)售額/銷(xiāo)售收入利潤(rùn)/利潤(rùn)率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)/專(zhuān)利數(shù)TTM/TTP客戶(hù)滿(mǎn)意度缺陷率/返修率管道效率浪費(fèi)的開(kāi)發(fā)費(fèi)用衡量指標(biāo)〔舉例〕衡量方面2內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問(wèn)題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系3中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問(wèn)題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A〕沒(méi)有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃，無(wú)法平臺(tái)化、系列化地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品B〕缺乏產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，未考慮資源的平衡3、在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門(mén)的協(xié)作5、不標(biāo)準(zhǔn)、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程6、工程管理薄弱〔包括進(jìn)度、質(zhì)量、本錢(qián)、風(fēng)險(xiǎn)等〕7、技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未別離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8、缺乏CBB〔共用模塊〕與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)缺乏10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與鼓勵(lì)機(jī)制4產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的工程級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難工程從概念到市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、工程選擇及執(zhí)行產(chǎn)品及技術(shù)到達(dá)全球領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈5各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場(chǎng)成功以平臺(tái)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)成功行業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)異步開(kāi)發(fā)的組織平臺(tái)跨企業(yè)的組織及團(tuán)隊(duì)流程無(wú)紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門(mén)流程流程成為戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)內(nèi)外集成的研發(fā)鏈項(xiàng)目管理無(wú)原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無(wú)無(wú)原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺(tái)行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略、產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新突破6思考及討論級(jí)別存在問(wèn)題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級(jí)別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問(wèn)題？7體系運(yùn)行前VS.體系運(yùn)行后企業(yè)名稱(chēng)推行前推行后（當(dāng)前）華為（標(biāo)桿）級(jí)別2.6（1998年2月）向級(jí)別5過(guò)渡方太級(jí)別1.8（2003年3月）向級(jí)別4過(guò)渡山特電子級(jí)別2.2（2005年2月）級(jí)別3用友軟件級(jí)別2.3（2005年6月）向級(jí)別4過(guò)渡邁瑞級(jí)別2.4（2004年5月）向級(jí)別4過(guò)渡中集車(chē)輛級(jí)別2.1（2005年5月）級(jí)別3百富科技級(jí)別2.2（2006年8月）向級(jí)別3過(guò)渡科美東雅級(jí)別2.0（2007年3月）向級(jí)別3過(guò)渡………不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)管理水平8內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問(wèn)題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系9企業(yè)組織管理需要系統(tǒng)性的解決方案企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)，互相影響，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞的方法無(wú)法有效解決問(wèn)題，應(yīng)該采用系統(tǒng)化的解決方案。拉爾夫·基爾曼在《擺脫救急觀念》一書(shū)中指出：人類(lèi)創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來(lái)的復(fù)雜問(wèn)題，無(wú)法用簡(jiǎn)單的救急方法來(lái)解決。唯一的方法是開(kāi)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)局部：〔1〕文化；〔2〕管理技巧；〔3〕團(tuán)隊(duì)建設(shè)；〔4〕戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，那么任何試圖改善績(jī)效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會(huì)很快消失。只有在不斷努力的根底上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的成功。10漢捷咨詢(xún)的系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案人力資源流程/制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程/制度：主流程、階段流程、子流程及模板、相關(guān)制度/程序/方法和信息系統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)目標(biāo)、產(chǎn)品戰(zhàn)略及技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織結(jié)構(gòu)：部門(mén)、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)那么研發(fā)人力資源：研發(fā)人員及其動(dòng)機(jī)、態(tài)度、知識(shí)、技能等理念研發(fā)理念：研發(fā)使命與愿景、價(jià)值觀、根本原那么根據(jù)漢捷咨詢(xún)的方法論，研發(fā)管理系統(tǒng)可以劃分為五個(gè)主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在建立和優(yōu)化研發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，對(duì)該五個(gè)要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來(lái)，防止實(shí)施孤立、片面的解決方案。如以下圖：策略11IPD是一套系統(tǒng)性的研發(fā)解決方案IPD——IntegratedProductDevelopment集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute12“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加標(biāo)準(zhǔn)地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；在開(kāi)始便考慮市場(chǎng)情報(bào)和客戶(hù)需求；在開(kāi)始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和工程方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)工程。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說(shuō)，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。〞郭士納：IPD是關(guān)鍵!IBM董事長(zhǎng)LouGerstner大會(huì)發(fā)言，IBMRaleighNC1996年7月12日13“IPD要培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，讓考試不合格者下崗〞“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與開(kāi)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。〞任正非：IPD關(guān)系到華為未來(lái)的生存與開(kāi)展!華為公司總裁任正非14IPD的核心思想產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為基于市場(chǎng)的創(chuàng)新基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式和重用策略技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)別離跨部門(mén)協(xié)同結(jié)構(gòu)化的并行開(kāi)發(fā)流程產(chǎn)品線(xiàn)與能力線(xiàn)并重職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)15IPD的整體框架16IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)踐方法開(kāi)發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開(kāi)發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L(fǎng)-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶(hù)需求分析管道容量模型容量線(xiàn)技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶(hù)化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)位置細(xì)分市場(chǎng)的吸引力17IPD能給企業(yè)帶來(lái)什么好處？..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第一場(chǎng)-市場(chǎng)驅(qū)動(dòng).exe根據(jù)漢捷咨詢(xún)的實(shí)踐，成功實(shí)施IPD的要素，能給企業(yè)帶來(lái)典型好處：產(chǎn)品上市周期〔TTM〕縮短30-50%以上；產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上；產(chǎn)品成功率提升30-60%以上；構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向的、團(tuán)隊(duì)化、流程化運(yùn)行機(jī)制；打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊(duì)伍；建立一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺(tái)/技術(shù)平臺(tái)；18內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問(wèn)題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系19產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃一張路線(xiàn)圖，指引產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向。明確方向和競(jìng)爭(zhēng)定位產(chǎn)品根本架構(gòu)及共同的核心技術(shù)要素選擇產(chǎn)品平臺(tái)生命周期規(guī)劃和產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品線(xiàn)選擇和產(chǎn)品線(xiàn)的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案、工程組合和路標(biāo)規(guī)劃20核心戰(zhàn)略愿景〔CSV〕產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個(gè)明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、公司期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可能成功的原因，并以此指導(dǎo)人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個(gè)要素。一個(gè)完整的核心戰(zhàn)略愿景必須答復(fù)下面三個(gè)問(wèn)題：Where---我們要到哪里去？How----我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？Why----我們?yōu)槭裁磿?huì)成功？21核心戰(zhàn)略愿景〔舉例〕華為:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供給商，我們將永不進(jìn)入信息效勞業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。邁瑞：使命：向全球提供最優(yōu)性能價(jià)格比的醫(yī)療設(shè)備和效勞，為人類(lèi)的健康作出卓越奉獻(xiàn)。愿景：成長(zhǎng)為世界級(jí)優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供給商，使邁瑞成為人類(lèi)生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶(hù)，員工，股東，社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。Apple〔1996〕:Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.22產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略：產(chǎn)品線(xiàn)組合戰(zhàn)略大小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力重點(diǎn)扶持集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷(xiāo)售優(yōu)化人員配置獲取回報(bào)防止過(guò)多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)開(kāi)發(fā)擁有最好的R&D力量迅速開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇開(kāi)展以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出有選擇地開(kāi)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)423案例：恒基偉業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)組合戰(zhàn)略大小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力商務(wù)通大小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力商務(wù)通大小市場(chǎng)潛力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力商務(wù)通MP3電子詞典稅控機(jī)功能1998年-2000年2001年-2003年2004年-2023年應(yīng)用軟件24產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略：產(chǎn)品線(xiàn)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)細(xì)分戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略本錢(qián)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略供給鏈戰(zhàn)略效勞戰(zhàn)略推廣戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略......25產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃市場(chǎng)信息客戶(hù)反響競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前的產(chǎn)品組合公司戰(zhàn)略〔技術(shù)〕集成組合管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析制定業(yè)務(wù)策略和方案優(yōu)化業(yè)務(wù)方案管理業(yè)務(wù)方案、評(píng)估績(jī)效產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃

工程任務(wù)書(shū)？是否產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品線(xiàn)工程組合產(chǎn)品線(xiàn)路標(biāo)注：含技術(shù)、平臺(tái)、產(chǎn)品產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃是市場(chǎng)管理〔MM〕流程的主要輸出26市場(chǎng)管理〔MM〕是什么?MM：MarketManagement〔市場(chǎng)管理〕市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的時(shí)機(jī)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來(lái)最正確業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與方案。27MM是一套系統(tǒng)化的方法28MM流程的六大步驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與方案市場(chǎng)及客戶(hù)需求與需要融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線(xiàn)的業(yè)務(wù)方案管理業(yè)務(wù)方案并評(píng)估表現(xiàn)理解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析STEP6：管理業(yè)務(wù)方案并評(píng)估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)方案的執(zhí)行評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)方案進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線(xiàn)的業(yè)務(wù)方案在產(chǎn)品線(xiàn)內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)方案跨產(chǎn)品線(xiàn)融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)方案制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)品包路標(biāo)STEP1：理解市場(chǎng)設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的分析確定潛在的時(shí)機(jī)和目標(biāo)STEP3：進(jìn)行組合分析直接競(jìng)爭(zhēng)分析審視戰(zhàn)略定位審視財(cái)務(wù)分析選擇投資時(shí)機(jī)并排序?qū)徱暡罹喾治龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)STEP2：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分確定市場(chǎng)細(xì)分結(jié)構(gòu)確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)STEP4：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案確定細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)和策略確定對(duì)客戶(hù)及我方的價(jià)值推動(dòng)多個(gè)功能部門(mén)提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方案29SPAN市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位FAN累計(jì)收入0%k%必須達(dá)到的最低投資回報(bào)率理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析細(xì)分市場(chǎng)BP產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控序號(hào)KPI指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)類(lèi)別衡量尺度/計(jì)算公式3財(cái)務(wù)5客戶(hù)7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程12學(xué)習(xí)成長(zhǎng)1.2.3.4.charterxx細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)方案xx產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案ProjectListKPISheetxx產(chǎn)品包業(yè)務(wù)方案WHOWHATWHY各步驟主要活動(dòng)：市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)收集環(huán)境/市場(chǎng)/競(jìng)爭(zhēng)分析自身分析SWOT分析市場(chǎng)地圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估細(xì)分目的及框架誰(shuí)購(gòu)置？購(gòu)置什么？為什么購(gòu)置？初選細(xì)分市場(chǎng)驗(yàn)證細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)描述戰(zhàn)略地位分析財(cái)務(wù)分析組合分析選擇目標(biāo)市場(chǎng)更新細(xì)分市場(chǎng)描述產(chǎn)品線(xiàn)目標(biāo)假設(shè)差距分析ASOFF增長(zhǎng)分析細(xì)分市場(chǎng)財(cái)務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)價(jià)值定位細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案產(chǎn)品策略分析識(shí)別潛在工程PDC組合分析輸出工程清單制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品包業(yè)務(wù)方案制定工程任務(wù)書(shū)KPI考核表業(yè)務(wù)方案執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控及改進(jìn)MM是一個(gè)連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程30PMT的角色貫穿整個(gè)市場(chǎng)管理流程職責(zé)規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃數(shù)據(jù)收集規(guī)劃訪(fǎng)談開(kāi)始訪(fǎng)談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪(fǎng)談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集繼續(xù)訪(fǎng)談準(zhǔn)備市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)材料向IPMT匯報(bào)中間交付件進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行組合分析與高層溝通繼續(xù)進(jìn)行組合分析有關(guān)戰(zhàn)略舉措和方案的頭腦風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案與高層溝通準(zhǔn)備產(chǎn)品線(xiàn)組合工作表準(zhǔn)備產(chǎn)品線(xiàn)組合工作表繼續(xù)準(zhǔn)備產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案執(zhí)行PDC產(chǎn)品線(xiàn)業(yè)務(wù)方案報(bào)告最終定稿準(zhǔn)備向IPMT的匯報(bào)向IPMT匯報(bào)最終交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周圖標(biāo)：紅色：團(tuán)隊(duì)活動(dòng)藍(lán)色：關(guān)鍵里程碑點(diǎn)粗體：與高層溝通項(xiàng)PMT活動(dòng)。各PMT團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)范圍和工期對(duì)進(jìn)度方案進(jìn)行相應(yīng)的客戶(hù)化這只是一個(gè)進(jìn)度表例子，啟發(fā)團(tuán)隊(duì)如何規(guī)劃各開(kāi)始數(shù)據(jù)收集安排訪(fǎng)談團(tuán)隊(duì)匯報(bào)總結(jié)31產(chǎn)品平臺(tái)的概念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)3時(shí)間軸產(chǎn)品平臺(tái)是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構(gòu)、子系統(tǒng)、模塊/組件、關(guān)鍵技術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)32技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品線(xiàn)平臺(tái)產(chǎn)品〔主版本Version〕產(chǎn)品〔子版本Release〕213213產(chǎn)品線(xiàn)3213平臺(tái)產(chǎn)品11平臺(tái)產(chǎn)品12平臺(tái)產(chǎn)品13平臺(tái)產(chǎn)品2平臺(tái)產(chǎn)品31平臺(tái)產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素1技術(shù)要素2技術(shù)要素3技術(shù)要素4技術(shù)要素5技術(shù)要素6技術(shù)要素7技術(shù)要素n專(zhuān)用技術(shù)*公共技術(shù)專(zhuān)用技術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品線(xiàn)1產(chǎn)品線(xiàn)2產(chǎn)品平臺(tái)在產(chǎn)品樹(shù)中的位置33數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品平臺(tái)(舉例)34產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略一般有以下三種：1、下一代平臺(tái)戰(zhàn)略往往采用一個(gè)完全不同的結(jié)構(gòu)來(lái)取代原有的平臺(tái)。因?yàn)橄乱淮脚_(tái)戰(zhàn)略所需的技術(shù)通常不能及時(shí)獲得，為防止兩者之間出現(xiàn)空白，延長(zhǎng)原有平臺(tái)的生命周期是必要的。2、衍生平臺(tái)戰(zhàn)略它與原來(lái)的平臺(tái)相似，但又有足夠的不同點(diǎn)，同時(shí)公司仍未決定以新一代產(chǎn)品平臺(tái)取代該平臺(tái)。因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品平臺(tái)處理。3、新產(chǎn)品線(xiàn)平臺(tái)戰(zhàn)略面向新市場(chǎng)機(jī)遇的產(chǎn)品平臺(tái)。這種情況下，公司已決定進(jìn)入這一新市場(chǎng)，公司需要做的是通過(guò)幾種平臺(tái)的預(yù)研，選擇其中一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)?，F(xiàn)有平臺(tái)平臺(tái)A預(yù)研下一代平臺(tái)衍生平臺(tái)123新產(chǎn)品線(xiàn)平臺(tái)平臺(tái)B預(yù)研……35現(xiàn)有平臺(tái)的梳理與整合集裝箱半掛車(chē)車(chē)架總成懸掛總成支撐裝置防護(hù)總成防護(hù)總成電氣總成制動(dòng)系統(tǒng)車(chē)輛附件懸掛總成骨架車(chē)平板車(chē)外購(gòu)、通用件主體設(shè)計(jì)局部大梁高度、上下翼面厚度、腹板厚度、軸距、大梁中心距縱梁橫梁牽引銷(xiāo)行走裝置懸架升降裝置支腿側(cè)防護(hù)后防護(hù)工具箱備胎架插樁龍門(mén)架軸數(shù)、高度、懸架類(lèi)型〔鋼板簧、空氣懸掛)、簧片數(shù)等截面尺寸、長(zhǎng)度承載、高度主要參數(shù)燈線(xiàn)路舉例：某車(chē)輛產(chǎn)品線(xiàn)的產(chǎn)品平臺(tái)梳理36根據(jù)平臺(tái)戰(zhàn)略，形成產(chǎn)品平臺(tái)生命周期的規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品平臺(tái)A產(chǎn)品平臺(tái)B產(chǎn)品平臺(tái)C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺(tái)a產(chǎn)品平臺(tái)b產(chǎn)品平臺(tái)c2023待選平臺(tái)評(píng)估產(chǎn)品平臺(tái)的生命周期，確定產(chǎn)品平臺(tái)如何演進(jìn)和切換37產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)的思路子系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù)平臺(tái)組件子系統(tǒng)元件產(chǎn)品線(xiàn)組件設(shè)計(jì)技術(shù)、核心技術(shù)器件選型系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)、子系統(tǒng)界面直接影響平臺(tái)衍生產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)效率決定平臺(tái)的差異化程度影響平臺(tái)的本錢(qián)和性能38平臺(tái)化開(kāi)發(fā)：基于平臺(tái)的異步開(kāi)發(fā)模式及重用策略共用構(gòu)建模塊〔CBB，CommonBuildingBlock〕是支撐異步開(kāi)發(fā)，提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量和進(jìn)度的有效策略，是實(shí)現(xiàn)“多快好省〞開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵！軟件。。。單元1單元N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶(hù)化設(shè)計(jì)技術(shù)子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或效勞共享器件/共用零部件〔CBB〕平臺(tái)策略硬件各層間異步開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或解決方案體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)39產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的業(yè)務(wù)決策評(píng)審〔DCP〕集成組合管理委員會(huì)〔IPMT〕結(jié)構(gòu)化決策評(píng)審流程〔繼續(xù)/終止投資決策〕跨部門(mén)工程團(tuán)隊(duì)〔PDT〕跨工程管理流程功能組織考評(píng)及其它支撐系統(tǒng)

方案發(fā)布結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程工程方案概念開(kāi)發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP方案DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP40誰(shuí)來(lái)評(píng)審——IPMT和PDT41研發(fā)組織常見(jiàn)形式〔1〕職能式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測(cè)試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師342研發(fā)組織常見(jiàn)形式〔2〕工程式組織結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師343輕度矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部其他職能部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見(jiàn)形式〔3〕44研發(fā)組織常見(jiàn)形式〔4〕研發(fā)管理委員會(huì)工程管理部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部市場(chǎng)部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門(mén)中試研究室硬件研究室測(cè)試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組織結(jié)構(gòu)45職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣〞團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理〔FM〕決策層次工程經(jīng)理〔L)工程經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣〞團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門(mén)經(jīng)理處理本部門(mén)的所有決策當(dāng)工程或組織變得很大或需要廣泛的跨部門(mén)運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)工程經(jīng)理是協(xié)調(diào)人工程組成員是職能部門(mén)的聯(lián)絡(luò)員〔沒(méi)有權(quán)力〕職能部門(mén)經(jīng)理仍然做出本部門(mén)的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持工程經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門(mén)工程經(jīng)理和成員有工程權(quán)力和責(zé)任職能部門(mén)經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門(mén)，而不是日常的決策是復(fù)雜工程和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)不同組織形式的比較〔續(xù)〕46PDT的組織形式

核心小組組長(zhǎng)在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門(mén)核心小組組長(zhǎng)和成員有工程權(quán)力和責(zé)任職能部門(mén)經(jīng)理〔資源經(jīng)理〕關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門(mén)，而不是日常的決策是復(fù)雜工程和組織的最正確結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長(zhǎng)

協(xié)調(diào)人

用戶(hù)服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)質(zhì)量PDT〔產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)〕采用“重度矩陣結(jié)構(gòu)〞模式，保證溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。..\研發(fā)課程素材\FLASH\第二場(chǎng)-跨功能部門(mén)運(yùn)作.exe47PDT與IPMT、外圍組的關(guān)系建造其它大樓投資組(IPMT)主承包商(工程組)合同方案關(guān)注于修建一棟漂亮的大樓并有利潤(rùn)關(guān)注于把管道業(yè)務(wù)做好與每個(gè)公司的子合同類(lèi)比：建筑一個(gè)大樓租賃公司(功能管理)總經(jīng)理電氣公司(功能管理)總經(jīng)理管道公司(功能管理)總經(jīng)理48PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置〔舉例)供給部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長(zhǎng)效勞部長(zhǎng)效勞部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠俊a(chǎn)品線(xiàn)總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長(zhǎng)供給部長(zhǎng)各大區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部市場(chǎng)研究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理49核心組外圍組PDT中的角色構(gòu)成〔舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE50舉例：某企業(yè)研發(fā)流程框架..\..\研發(fā)課程素材\FLASH\第四場(chǎng)-結(jié)構(gòu)化流程.exe產(chǎn)品決策評(píng)審產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生命周管理市場(chǎng)管理及產(chǎn)品規(guī)劃〔MM〕平臺(tái)及技術(shù)開(kāi)發(fā)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程〔IPD〕工程管理。。。發(fā)布驗(yàn)證開(kāi)發(fā)方案概念生命周期管理需求管理技術(shù)評(píng)審配置管理硬件開(kāi)發(fā)軟件開(kāi)發(fā)績(jī)效管理產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略及決策平臺(tái)及技術(shù)研發(fā)支撐子流程51IPD流程的層次結(jié)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)階段流程：PP001概念階段流程PP002方案階段流程PP003開(kāi)發(fā)階段流程PP004驗(yàn)證階段流程PP005發(fā)布階段流程PP006產(chǎn)品生命周期管理流程10個(gè)支持流程/制度：SP001工程管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004決策評(píng)審流程SP005硬件開(kāi)發(fā)流程SP006軟件開(kāi)發(fā)流程SP007技術(shù)評(píng)審流程SP008文檔控制流程SP009外協(xié)管理制度SP0010質(zhì)量管理制度指導(dǎo)PDT對(duì)工程進(jìn)行方案和管理，表達(dá)所有任務(wù)，描述任務(wù)間的依賴(lài)關(guān)系，建立流程和子流程、模板等之間的關(guān)系。對(duì)全流程提供快速瀏覽，表達(dá)階段和主要任務(wù)指導(dǎo)各功能部門(mén)的具體開(kāi)發(fā)工作52IPD流程概覽〔袖珍卡〕53階段性業(yè)務(wù)流程交付件形式階段性流程圖、角色和職責(zé)、任務(wù)描述、工程方案、模板P0100方案設(shè)計(jì)〔A1〕20040913.doc方案階段WBS3,4級(jí)方案模板.mppP0100-04熱水器設(shè)計(jì)方案〔B〕20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量方案模板〔例如〕.doc54IPD流程需要子流程的支撐工程級(jí)功能級(jí)過(guò)程管理IPD主流程及階段流程是工程級(jí)的流程，它需要功能級(jí)的過(guò)程管理流程(子流程)進(jìn)行支撐生命周期概念方案開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流程內(nèi)部問(wèn)題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評(píng)審流程工程管理流程55子流程舉例：物料選型和認(rèn)證流程56舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關(guān)系IPD向外協(xié)流程輸出對(duì)外合作策略、方案；外協(xié)流程的輸出交付給IPD，進(jìn)入TR4。57舉例：IPD流程與工程管理流程間的關(guān)系58需求分析市場(chǎng)檔案1.識(shí)別客戶(hù)群〔中國(guó)電信〕2.識(shí)別決策單位〔DMU)〔如總工程師，技術(shù)支持主管〕3.識(shí)別參加訪(fǎng)談的客戶(hù)，開(kāi)始訪(fǎng)談〔如廣州電信-總工張三-技術(shù)支持主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪(fǎng)談公司各職能部門(mén)人員，確定模型基調(diào)和腳本〔集中在內(nèi)部客戶(hù)中訪(fǎng)談〕5.一對(duì)一訪(fǎng)談(也許是一個(gè)客戶(hù)公司的不同成員參加)和/或群組訪(fǎng)談(多個(gè)客戶(hù)公司)(集中在外部客戶(hù)中訪(fǎng)談)6.分析數(shù)據(jù)7.驗(yàn)證-基于時(shí)間的選項(xiàng)-應(yīng)是一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程(集中外部客戶(hù))8.綜合所有需求a.綜合市場(chǎng)采集的客戶(hù)需求/其它內(nèi)部需求b.在團(tuán)隊(duì)到達(dá)共識(shí)的根底上選擇優(yōu)先級(jí)排序列表系統(tǒng)客戶(hù)化客戶(hù)訪(fǎng)談數(shù)據(jù)分析(1,2,&3,集中在內(nèi)部進(jìn)行客戶(hù)需求內(nèi)部需求客戶(hù)需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書(shū)根本需求有那么更好獨(dú)特之處舉例：IPD流程與需求管理子流程的關(guān)系59舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程質(zhì)量管理流程60舉例：IPD流程中的技術(shù)評(píng)審A公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中TR一覽圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念方案PDCP開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期BETAtestsADCPGA每個(gè)TR主要關(guān)注產(chǎn)品的一個(gè)方面TR1產(chǎn)品需求和概念產(chǎn)品需求分解分配和產(chǎn)品規(guī)格概要設(shè)計(jì)〔HLD〕模塊和BBFV測(cè)試結(jié)果SDV測(cè)試結(jié)果性能基線(xiàn)化SIT測(cè)試結(jié)果性能可靠性?xún)?nèi)部基線(xiàn)UCDSVT和BETA測(cè)試結(jié)果確認(rèn)性能、可靠性、環(huán)境、外部鑒定和UCD目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR661TR體系三層架構(gòu)子過(guò)程關(guān)聯(lián)子過(guò)程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過(guò)程子過(guò)程子過(guò)程開(kāi)始開(kāi)始開(kāi)始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評(píng)審會(huì)子評(píng)審子過(guò)程活動(dòng)內(nèi)部評(píng)審TR：七大評(píng)審點(diǎn)，由PQA/SE組織。引用子評(píng)審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并且對(duì)PDT提出改正建議。子評(píng)審：正式評(píng)審點(diǎn)，由工程組組織。對(duì)子過(guò)程活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評(píng)審：非正式，同行設(shè)計(jì)和問(wèn)題討論。62基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說(shuō)明文化理念管理原那么能力模型招聘選拔培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效管理薪酬鼓勵(lì)選育用留人力資源管理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值觀的軟要求組織能力組織能力組織能力。。。KRA〔KeyResultArea)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域人力資源管理理念及策略63【案例分析】一次關(guān)于績(jī)效考核的對(duì)話(huà)下午3：50，DM公司管理層的一個(gè)會(huì)議終于結(jié)束了。接下來(lái)，人力資源部經(jīng)理準(zhǔn)備安排研發(fā)部門(mén)的績(jī)效考核會(huì)，該會(huì)議事先通知3：30開(kāi)始。研發(fā)部經(jīng)理：現(xiàn)在都快4點(diǎn)了，下午的績(jī)效考核會(huì)能不能不開(kāi)了？人力資源經(jīng)理：還是開(kāi)吧，都安排好了。研發(fā)部經(jīng)理：我認(rèn)為績(jī)效考核很難做，公司是在整我們，考我們！人力資源經(jīng)理：這是公司統(tǒng)一安排的，做起來(lái)再說(shuō)吧。我在人力資源部推行，效果很不錯(cuò)呀！研發(fā)部經(jīng)理：做起來(lái)是可以，但考得不好，反而起反作用，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？研發(fā)副總：研發(fā)不確定性的因素太多，比方說(shuō)要考產(chǎn)品的市場(chǎng)效益，研發(fā)人員會(huì)說(shuō)課題又不是我選的，怎能怪我？所以，如果把握不好，肯定會(huì)起反作用！人力資源部經(jīng)理：。。。64思考題1、績(jī)效管理的概念及目的是什么？2、研發(fā)績(jī)效管理有何特點(diǎn)？如何針對(duì)這些特點(diǎn)制定行之有效的解決方案？65公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度考核年終考核薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)方案培訓(xùn)開(kāi)展制定部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績(jī)效方案績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核與反響結(jié)果運(yùn)用績(jī)效管理的過(guò)程66不同層級(jí)人員的績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成〔例如〕層級(jí)績(jī)效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長(zhǎng)、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標(biāo)+50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工20％KPI目標(biāo)＋80％定性工作目標(biāo)或者100％定性工作目標(biāo)67工程組成員的績(jī)效考核流程〔舉例〕68舉例