如何管控工廠UPPH

如何管控工廠UPPHUPPH是unitsPerHourPerPerson單位人時產(chǎn)能的縮寫，是公司作為衡量員工工作績效的重要指標。UPPH是衡量員工單位時間工作量的一種績效指標。UPPH計算方式如下：UPPH=工作量/(投入時間*投入人力)。（投入時間以小時計算）。先算出總工時（人數(shù)×工時），再用總產(chǎn)量除以總工時，例：50人，8小時，600產(chǎn)量，UPPH=600÷（50×8）=1.5。由上式可見，員工績效與UPPH成正比關(guān)系。大多數(shù)國際公司都以UPPH作為員工績效評比的重要指標。UPH（unitsperhour）單位小時產(chǎn)能,指每小時的產(chǎn)量,UPH=年生產(chǎn)量/(12*月工作日*日工作小時)或UPH=日生產(chǎn)量/日工作小時;UPPH（unitsperpeopleperhour）人均時產(chǎn)能,指每小時每個人的產(chǎn)能,UPPH=年生產(chǎn)量/(12月*月工作日*日工作小時*工人人數(shù))或UPPH=日生產(chǎn)量/(日工作小時*投入人工)。UPH和UPPH算出來的都是某個工位的產(chǎn)能。先進的管控工廠UPPH實施方案一、總體指導(dǎo)思想1.精益生產(chǎn)作為當(dāng)今最為先進的制造管理方法，具有很強的實踐性。改善實施必須始終圍繞精益生產(chǎn)管理體系的核心即消除浪費來開展各項工作，時時以精益生產(chǎn)思想作為工作指導(dǎo)的有力武器。2.任何一項管理理論都不是一成不變的適用每一個企業(yè)。在應(yīng)用精益生產(chǎn)理論進行改善時，必須時刻結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和企業(yè)本身的特殊性進行靈活應(yīng)用，因地制宜。只有這樣，才一不至于在改善中生搬硬套，走錯方向。例如由于手機行業(yè)存在市場機會成本，戰(zhàn)略要求不能完全做到“零庫存”管理。3一個擁有卓越企業(yè)文化和管理的企業(yè)，需要經(jīng)過多年的實踐積淀才能實現(xiàn)。豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產(chǎn)模式，歷經(jīng)四十年時間才一逐步形成了初步成型的豐田方式。時至今日，豐田方式仍在不斷改善進步中。因此，沒有那個企業(yè)的實現(xiàn)是一瞰而就的，需要一點一滴的積累。卓越企業(yè)管理需要系統(tǒng)性的全面進行改善，但需要結(jié)合實際狀況分步驟分門別類的逐步改善進而達成階段目標并最終實現(xiàn)總目標。4.改善不能脫離現(xiàn)場。所有數(shù)據(jù)必須現(xiàn)場測量，所有問題必須現(xiàn)場觀察，充分與一線員工交流并親身實踐才能得出結(jié)論。脫離現(xiàn)場，脫離實際，脫離基層員工，任何改善都只是紙上談兵。5.改善成果必須實現(xiàn)標準化，沒有標準化的改善不是完美的改善。6.精益生產(chǎn)的改善需要以人為本，全員參與。只有全員參與，充分發(fā)揮人的主動性和能動性，改善才能處處開花。7.改善是一個持續(xù)創(chuàng)新不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷進步的過程。沒有最好，只有更好，持續(xù)改善，不斷進步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，并將其作為企業(yè)文化融入到員工心中，才能夠在精益生產(chǎn)的實踐應(yīng)用中取得長久發(fā)展。二、實施方案指導(dǎo)框架結(jié)合企業(yè)自身實際狀況，借鑒國內(nèi)外的精益生產(chǎn)理論指導(dǎo)和實踐案例研究，研究將精益生產(chǎn)的各鐘軟硬件技術(shù)進行分類，提出了新的改善模型，作為公司推行精益生產(chǎn)管理的指導(dǎo)框架。改善模型稱為新“TPS”模型，T代表技術(shù)(Technology)，P代表人員(Person)，S代表系統(tǒng)(System，如圖4-1所示。改善的三個維度分別是技術(shù)改善、系統(tǒng)支持以及人才培養(yǎng)，如圖4-2所示。制造技術(shù)的改善代表著生產(chǎn)技術(shù)的改進，而支持系統(tǒng)則是從流程設(shè)計上來進行優(yōu)化，而人才培養(yǎng)正是從以人為本的角度出發(fā)，對人的能力、意愿和文化進行培養(yǎng)熏陶，從而最大程度的發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。以新“TPS”管理模型作為公司精益生產(chǎn)應(yīng)用推廣的指導(dǎo)框架，針對當(dāng)前生產(chǎn)中存在的主要問題從制造技術(shù)、支持系統(tǒng)以及人才培養(yǎng)三個維度進行深入分析及改善方案研究。三、制造技術(shù)改善(一)生產(chǎn)模式優(yōu)化從當(dāng)一前的生產(chǎn)模式來看，產(chǎn)品從原材料入庫到產(chǎn)品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存?zhèn)}兩次，等待時一間占整個生產(chǎn)周期的96.5%，浪費巨大。依照精益生產(chǎn)單件流和連續(xù)流的指導(dǎo)思想，需要做進一步的改善優(yōu)化。當(dāng)然，生產(chǎn)模式的優(yōu)化需要逐步推進，結(jié)合公司現(xiàn)狀，提出以下四步走的改善建議。第一步，通過改善，將整機組裝測試段與包裝段連在一起，實現(xiàn)整機組裝的連續(xù)流;第二步，通過改善，將主板加工測試段與整機組裝測試包裝段連在一起，實現(xiàn)整個生產(chǎn)流程的連續(xù)流;第三步，通過改善，逐步實現(xiàn)手機生產(chǎn)的單元化生產(chǎn)(Cell生產(chǎn)線);第四步，通過進一步全業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計，實現(xiàn)真正意義上的的準時制生產(chǎn)。生產(chǎn)模式的變革需要全公司各個部門尤其是生產(chǎn)計劃及信息系統(tǒng)的支持，所以這是一個很大的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工程，需要逐步實現(xiàn)。(二)效率提升1.效率革新指導(dǎo)框架通過研究之前的數(shù)據(jù)收集及分析，公司缺少相應(yīng)的效率數(shù)據(jù)收集、分析改善及監(jiān)控體系。本著消除浪費的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標準工時數(shù)據(jù)庫，再依次通過嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎(chǔ)措施來實現(xiàn)流程化、準時化、信息化的快速反應(yīng)體系，最終達到效率的最大化，如圖4-3。2.生產(chǎn)效率損失分析借鑒優(yōu)秀工廠管理的實踐經(jīng)驗，研究將效率的損失劃分為22大類，除管理效率損失需要其它部門協(xié)助整理信息外，其它資料都需要在生產(chǎn)車間現(xiàn)場收集，如圖4-4。3.效率革新步驟通過研究歸納總結(jié)，將效率革新分為九大步驟，如圖4-5。(1)意識革命通過課程培訓(xùn)，使精益生產(chǎn)改善的主體對“浪費”及“價值”有初步的認識。然后通過“現(xiàn)場尋找浪費活動”，使精益生產(chǎn)改善的主體切實體會到發(fā)生在周圍的諸多浪費現(xiàn)象并作記錄，然后擬定改善計劃并自己動手實施改善，將認識轉(zhuǎn)化為行動。(2)標準工時基礎(chǔ)建立首先聘請專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)用工業(yè)工程作業(yè)測定法對標準工時制定人員進行培訓(xùn)，然后由IE工程師主導(dǎo)建立標準工時基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，最后通過各級審核后由文件管控中心作為標準文件發(fā)行管控。(3)效率衡量標準構(gòu)建依照工廠管理損失分類將各項指標分解至詳細指標，并將每項數(shù)據(jù)收集工作落實至每個責(zé)任部門并確保信息收集的準確性。然后通過定期檢討會議，匯報效率達成并分析主要瓶頸問題及責(zé)任部門，建立全面效率監(jiān)控體系，以制度督促責(zé)任部門持續(xù)改善。生產(chǎn)效率損失統(tǒng)計分析報表主要包括以下內(nèi)容:一級報表(高層管理):產(chǎn)量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時柏拉圖;二級報表(中層管理):區(qū)域產(chǎn)量日周月推移圖、區(qū)域UPPH日周月推移圖、區(qū)域損失工時柏拉圖;三級報表(基層管理):、班組產(chǎn)量小時推移圖、班組UPPH小時推移圖、班組工時損失錄入。(4)嫁動率提升:通過計劃排程優(yōu)化、設(shè)施布局合理規(guī)劃、供應(yīng)商質(zhì)量提升、全員TPM活動、現(xiàn)場異?？焖偬幚怼⒁约癝MED等活動的開展逐步提升稼動率，減少浪費。(5)操作效率提升建立作業(yè)標準，消除無效作業(yè)，同時通過引入創(chuàng)新性的標準化技能培訓(xùn)法快速提高員工作業(yè)效率，再通過技能比武及合適的績效考核等機制從主觀上督促員工提高操作效率。(6)線平衡率提升:通過應(yīng)用工業(yè)工程ECRS原則、作業(yè)研究、程序分析、動作經(jīng)濟原則等技巧進行生產(chǎn)線平衡的分析，從工藝角度進行改善，減少不平衡生產(chǎn)帶來的損失。(7)省人化:多能工作為實現(xiàn)均衡生產(chǎn)非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達到少人化的目的。而自動化或半自動化設(shè)備的使用可有效減少人員操作時間或直接把人解放出來，從而減少操作人力。手機制造的組裝動作主要由貼、熔、點、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動作完成，當(dāng)前可實現(xiàn)的主要作業(yè)有自動貼膜、自動鎖螺絲等。(8)快速反應(yīng)系統(tǒng)首先逐步建立完善的NDON系統(tǒng)，實現(xiàn)缺料呼叫、設(shè)備故障呼叫、作業(yè)延遲呼叫、質(zhì)量問題呼叫等自動報警功能，再將管理看板與信息系統(tǒng)、NDON系統(tǒng)等鏈接，即時顯示生產(chǎn)計劃達成、品質(zhì)合格率、現(xiàn)場異常等相關(guān)信息，促使管理者快速采取應(yīng)對措施，如圖4-7所示。(三)品質(zhì)提升當(dāng)前公司現(xiàn)行的質(zhì)量體系主要缺陷有三點:專題研究不夠深入、缺少預(yù)防性的防錯研究、質(zhì)量體系執(zhí)行不到位。要解決這一問題，依照精益生產(chǎn)TQM思想指導(dǎo)，需在企業(yè)內(nèi)部展開全流程、全部門、全員參與的品質(zhì)改善活動，主要包括三方面:質(zhì)量改善專題研究、區(qū)域管理責(zé)任人機制、全員參與質(zhì)量改善活動。1.質(zhì)量改善專題研究(1)建立質(zhì)量專題項目團隊，通過分析選擇改善課題并做現(xiàn)狀調(diào)查，再通過原因分析進行對策制定，最后通過改善執(zhí)行反饋改善效果并進行標準化推廣一。(2)在改善過程中，本著科學(xué)客觀的態(tài)度，充分應(yīng)用多方面的統(tǒng)計方法和工具進行分析，主要方法有頭腦風(fēng)暴法、親和圖、樹圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散布圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。2.區(qū)域管理責(zé)任人機制當(dāng)前公司質(zhì)量管理體系執(zhí)行不到位的最主要問題在于部門間利益方向的矛盾J性，從而導(dǎo)致出現(xiàn)問題相互抱怨相互推i}而并不能解決實質(zhì)性問題。為解決這一問題，提出以下兩點改善建議:(1)將生產(chǎn)線所有相同組裝、包裝線依車間劃分至制造部三大部門各經(jīng)理，由生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部經(jīng)理作為各區(qū)域品質(zhì)指標負責(zé)人，由其負責(zé)組織各部門人員進行質(zhì)量改善分析，并進行定期檢討及評比公告(2)將責(zé)任區(qū)域質(zhì)量達成狀況計入管理責(zé)任人績效考核指標;3.全員參與質(zhì)量改善活動(1)TQM質(zhì)量管理的核心思想是全員參與質(zhì)量改善。研究認為應(yīng)通過意識宣講引導(dǎo)全員緊緊圍繞質(zhì)量改善參與到活動中來，并結(jié)合全員提案改善機制建立相應(yīng)的激勵機制。需要特別指出，在實際的質(zhì)量改善過程中，事前預(yù)防并進行防呆防錯控制是質(zhì)量管理的最高境界，而不斷持續(xù)改善是質(zhì)量管理的最大支柱所在。在實施全面質(zhì)量管理時，需適時獎勵優(yōu)秀項目和個人并加大力度全面宣傳，從意識思維上引導(dǎo)員工樹立正確的品質(zhì)觀念。(四)TPM全員生產(chǎn)保全依照精益生產(chǎn)TPM思想，其首要目的就是要事先預(yù)防、并消除設(shè)備故障所造成的七大損失:準備調(diào)整、器具調(diào)整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產(chǎn)不良品。做到零故障、零不良、零浪費和零災(zāi)害，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時，實現(xiàn)費用消耗的合理化。公司當(dāng)前設(shè)備管理處于初級水平，具有一些事前維護思想，但管理不系統(tǒng)不完善，且都是專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行。經(jīng)過分析，建議成立TPM管理改善項目，推進設(shè)備管理的改善進步。(五)5S及目視化管理盡管當(dāng)前公司曾經(jīng)開展過初級SS活動，但活動僅浮于表面流于形式，并沒有產(chǎn)生實際效果，也并沒有維持下去。時至今日，生產(chǎn)現(xiàn)場又回到了原先臟亂差的環(huán)境，更無系統(tǒng)性的目視化管理。而作為精益生產(chǎn)管理應(yīng)用的基礎(chǔ)之一，5S和目視化管理不僅要做好還要持續(xù)下去。解決這一問題的根本方法就是通過培訓(xùn)使得員工逐步意識到5S和目視化管理帶來的好處，并建立相應(yīng)的管理機制，從制度監(jiān)督開始到主動進行活動開展。研究經(jīng)過分析，針對公司SS及目視化管理提出以下改善策略。1.5S管理推行首先，為了有效地推進SS活動，需要建立一個符合企業(yè)條件的推進組織一5S推行委員會。推行委員會包括各部門5S負責(zé)人等，并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。結(jié)合公司實際情況，建議由生產(chǎn)部經(jīng)理擔(dān)任5S委員會的委員長，從全局的角度推進5S的實施。其次，結(jié)合企業(yè)實際狀況制定5S活動的指導(dǎo)方針及工作執(zhí)行計劃，包括指導(dǎo)文件、實施方法、評比激勵機制等各方面內(nèi)容。再次，通過培訓(xùn)教育讓員工了解5S活動的意義、管理辦法及活動開展內(nèi)容，從意識上引導(dǎo)員工樹立正確的觀念。教育形式要多樣化，理論授課、影像記錄、參觀學(xué)習(xí)等方式均一可視情況加以使用。同時，5S活動開展初期要達到全員重視、全員參與的效果，必然離不開大力的宣傳活動。宣傳活動包括最高主管的宣講、內(nèi)部期刊海報等宣傳方式。然后，正式開始進行初步的5S改善實施活動，如全員大掃除活動等?；顒訂訒r要請公司高層主管參與活動，以引起全員重視的目的。隨著改善活動的逐步展開，依照工作計劃進行“三定”管理等相關(guān)活動。隨后，定期進行5S實施的巡查活動，并依照評比機制進行評比公布，實施獎懲。活動開展初期以獎為主，可包括精神及物質(zhì)獎勵，如SS標兵旗等榮譽稱號。最后，依照實施反饋修訂推行方法并將實施方案進行標準化，同時納入各責(zé)任部門日常管理考核進行不斷強化。2.目視化管理革新目視化管理是在現(xiàn)場通過圖像、文字、顏色、聲音等其他方法實現(xiàn)作業(yè)防呆及優(yōu)化，各類標示一目了然，也稱傻瓜式標識管理。5S管理是通過目視化管理實現(xiàn)的，目視化管理是5S管理實現(xiàn)的手段，兩者密不可分。公司在實施5S管理的同時，通過系統(tǒng)性分析制定目視化管理手冊，并結(jié)合SS實施展開活動。特別需要強調(diào)的是，企業(yè)因企業(yè)文化、人員素質(zhì)的不同，推行5S及目視化管理時可能會有各種不同的問題出現(xiàn)，在推行時要根據(jù)實施過程中所遇到的具體問題，采取可行合適的對策，才能取得滿意的效果。四、支持系統(tǒng)設(shè)計(一)流程優(yōu)化要實現(xiàn)精益生產(chǎn)，在基礎(chǔ)改善的同時必須從流程上給予有力的支持。而當(dāng)前公司的一些流程制度已經(jīng)不能滿足精益生產(chǎn)的要求，必然要進行流程的優(yōu)化，以促進精益生產(chǎn)的成功。結(jié)合當(dāng)前公司實際情況，研究對當(dāng)前流程優(yōu)化提出了三點改善建議:1.生產(chǎn)計劃一站式工單。當(dāng)前分SMT、組裝測試及包裝三段式工單，每個工單都是獨立的計劃排程。不僅生產(chǎn)計劃本身產(chǎn)生了很多浪費，同時也不利于流線化生產(chǎn)的實現(xiàn)，存在很大的浪費。實現(xiàn)一站式工單，并逐步實現(xiàn)拉動式的生產(chǎn)排程，從而最終實現(xiàn)準時制的精益生產(chǎn)。2.標準化流程:結(jié)合當(dāng)前文件管控體系，建立完善的標準化流程。所有改善成果需要通過標準化的流程固化下來，并且依照標準流程延續(xù)下去。這樣，改善成果才能維持下去，改善過程才不會徒勞。3.績效管理體系:當(dāng)前公司具有部門考核體系，但流于形式，并沒能夠真正應(yīng)用，因此績效管理在一定程度上并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。而精益生產(chǎn)管理的應(yīng)用需要有一套與之相對應(yīng)的、有效的績效管理體系與之結(jié)合，從部門考核到主管考核再到個人考核都需要一套行之有效的管理辦法，將精益生產(chǎn)開展的相關(guān)指標列入考核體系，作為改善開展的有力保障。(二)組織架構(gòu)由于精益生產(chǎn)變革需求，參考業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)案例，當(dāng)前組織架構(gòu)己經(jīng)不能適應(yīng)新的生產(chǎn)模式需求，需要在現(xiàn)有組織基礎(chǔ)上進行微調(diào)，調(diào)整后的組織架構(gòu)，進行了詳細明確的責(zé)任分工，填補了管理的部分缺失功能，符合精益生產(chǎn)開展的要求和企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，主要有以下兩方面變更:1.IE部門從工程部獨立出來，成立專門的IE部，專門負責(zé)精益生產(chǎn)推進、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、標準制定、成本分析及報價、提案改善建設(shè)、信息系統(tǒng)管理、先進制造模式研究、精益生產(chǎn)培訓(xùn)等工作。2.增加自動化及治具研發(fā)小組，直接隸屬工程部管理，與設(shè)備現(xiàn)場維護管理組有詳細的職責(zé)分工，主要負責(zé)自動化、半自動、防呆防錯作業(yè)治具的研究導(dǎo)入。(三)提案改善制度全員提案改善作為精益文化應(yīng)用最普遍也是最有價值的一項措施，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不可估量的重要影響。充分發(fā)揮人的能動性和主動性，通過點點滴滴的積累推動整體企業(yè)管理的進步與發(fā)展，是豐田汽車多年來從未改變的理念。公司當(dāng)前有總經(jīng)理建議箱，也有金點子收集系統(tǒng)，但這些規(guī)章制度沒有真正運作起來，很多人提了建議卻如同石沉大海，久而久之，員工也不再信任這些機制。提案制度也就形同虛設(shè)，并沒有發(fā)揮應(yīng)有的價值。經(jīng)過分析，結(jié)合公司現(xiàn)狀，我們提出了具有可行性的提案改善評價體系，彌補了制度缺陷，著重修訂了提案、審核及激勵流程從而引導(dǎo)全員改善。提案改善制度分為個人提案和團隊提案兩部分，主要從提案質(zhì)量、難度系數(shù)、改善績效等方面進行評價。同時依照部門進行劃分，對個人提案改善得分計入部門考核指標，并進行評比表彰。對于團隊提案，定期進行提案評審并對優(yōu)秀提案、個人及團隊進行激勵表彰并大力宣傳。1.個人提案改善個人提案分己實施的改善措施和未評估實施的提案建議，并依照部門人數(shù)分為提案數(shù)量和提案普及率進行評價，每月公布一次結(jié)果。每月評選十個優(yōu)秀提案表彰獎勵，并從剩余提案庫中抽取十名幸運獎給予適當(dāng)獎勵。從提案數(shù)量、提案普及率及提案質(zhì)量三個維度計算部門得分，并進行月度排名公布。2.團隊提案改善針對團隊提案改善，研究在QCC基礎(chǔ)上進行了延伸，將所有以跨部門合作改善的團隊統(tǒng)稱為品優(yōu)愛心圈。品優(yōu)愛心圈以現(xiàn)場基礎(chǔ)性的改善活動為主，包括效率提升、質(zhì)量改善、成本降低、現(xiàn)場管理等項目。圈成員由同一個工作現(xiàn)場或工作相互關(guān)聯(lián)區(qū)域的人員自發(fā)組成，設(shè)有圈長、副圈長、技術(shù)指導(dǎo)及組員的角色。組員以最基層的員工為主，以現(xiàn)場班組長為團隊主要負責(zé)人，各支援技術(shù)人員及各級主管為技術(shù)指導(dǎo)。品優(yōu)愛心圈以每個季度為一個改善周期，并進行改善成果評審，對表現(xiàn)優(yōu)異的團隊和個人進行表彰激勵。五、人才培養(yǎng)建設(shè)(一)人才培養(yǎng)指導(dǎo)思想研究本著促進員工技能提升，實現(xiàn)個人職業(yè)培訓(xùn)需求以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的方針，全面推行精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)課程。為更好的改進培訓(xùn)績效，所有培訓(xùn)學(xué)員需在培訓(xùn)時進行項目實踐。通過理論培訓(xùn)與實踐項目的結(jié)合，幫助干部理解精益生產(chǎn)管理的基本理念并掌握現(xiàn)場實戰(zhàn)方法、工具和技能，從而提升干部的專業(yè)素質(zhì)及解決問題的實戰(zhàn)能力，進而快速提高工作績效。通過人才一培養(yǎng)建設(shè)建設(shè)，為企業(yè)儲備人才，讓員工不僅認可企業(yè)文化，有意愿為企業(yè)服務(wù)，還有能力勝任崗位。(二)人才培養(yǎng)建設(shè)規(guī)劃為使得培訓(xùn)更具針對性從而取得更好的績效，研究將培訓(xùn)規(guī)劃分為五類:全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)、生產(chǎn)線新員工技能訓(xùn)練、一線班組長訓(xùn)練、精益師培訓(xùn)認證、職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，詳細內(nèi)容如下。1.全員精益生產(chǎn)理念培訓(xùn)研究表明當(dāng)前大多數(shù)的員工對精益生產(chǎn)的認識處于空白狀態(tài)，因此需要針對全員進行精益生產(chǎn)初步理念的培訓(xùn)，從而加強員工對精益生產(chǎn)思想的認識，并促進員工積極參與到精益生產(chǎn)的推廣應(yīng)用活動中來。培訓(xùn)課程主要包括精益生產(chǎn)概論、八大浪費、SS管理等。2.生產(chǎn)線新員工技能培訓(xùn)傳統(tǒng)的訓(xùn)練方法，新員工掌握技能周期長，并月_有些員工對一些崗位的適應(yīng)性較差，從而影響了正常生產(chǎn)。研究通過對生產(chǎn)線作業(yè)動作的分析，提出了創(chuàng)新性標準化技能培訓(xùn)方法。先通過對員工進行細心度及雙手協(xié)調(diào)性測試進行工作適應(yīng)性分析，找出該員工最適合的崗位，再通過標準作業(yè)訓(xùn)練進行技能培訓(xùn)，從而實現(xiàn)培訓(xùn)的標準化和靈活化，最大程度的減少因為新員工技能問題給生產(chǎn)帶來的負面影響。3.一線班組長培訓(xùn)方案一線班組長大多由產(chǎn)線員工提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認識以及作為一線基層干部必備的現(xiàn)場管理知識和技能。研究通過對一線班組長進行現(xiàn)場管理基本知識、實用技能培訓(xùn)以及現(xiàn)場改善項目實踐輔導(dǎo)，迅速提升一線班組長應(yīng)用所學(xué)方法工具解決現(xiàn)場實際問題的能力。4.精益師培訓(xùn)認證公司現(xiàn)有員工缺乏精益生產(chǎn)專業(yè)知識和實戰(zhàn)技能，為促進員工深入掌握精益生產(chǎn)理論知識以及改善的實用技能，研究針對職能部門基層干部、中層管理者及專業(yè)技術(shù)人員進行精益師認證的培訓(xùn)方法，從而培養(yǎng)一批具有較高水平的精益生產(chǎn)人才。培訓(xùn)規(guī)劃包括精益核心理念、精益改進工具、精益技術(shù)技能、精益項目實踐技能的理論及案例學(xué)習(xí)，考核認證包括理論考核、項目實踐評審。合格者由公司聯(lián)合專業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)頒發(fā)相應(yīng)級別證書。5.職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)當(dāng)前制造中心主管、經(jīng)理大多由內(nèi)部提拔，缺乏角色轉(zhuǎn)換認識以及作為管理者必備的管理技能，同時對精益生產(chǎn)理念的理解也比較模糊。因此，為提升職業(yè)經(jīng)理人的管理技能，從管理上保障精益生產(chǎn)項目的順利推行實施，研究針對主管、經(jīng)理進行職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括管理意識、管理工具方法以及管理實戰(zhàn)技能。圍繞企業(yè)的目標——利潤最大化——展開！因為從資源的角度來講，利潤最大化，意味著企業(yè)的資源利用率最大化！企業(yè)的目標：利潤最大化（Max利潤）Max利潤=Max產(chǎn)出-Min投入（MaxProfit=MaxOutput–MinInput）制約因素：企業(yè)資源的有限性（投入是有限的）很明顯，Max利潤并不是一個自變量，而是取決于產(chǎn)出與投入的差值，不管是產(chǎn)出最大化或者投入最小化都不能實現(xiàn)利潤最小化。因此：企業(yè)利潤最大化的正確途徑：在投入最小化的前提下獲得產(chǎn)出最大化。如果這個等式成立的話，那么企業(yè)在推行精益生產(chǎn)（LP）、6sigma及其他改善的過程中，根本不需要消除所有的浪費，只要集中優(yōu)勢資源消除主要的20%的浪費，就足以使企業(yè)的狀況發(fā)生根本的改變，而且，隨著問題的不斷解決，企業(yè)的主要浪費也會不斷改變，持續(xù)專注于改善最主要的20%的浪費，企業(yè)推行精益生產(chǎn)（LP）等改善的過程必然會被大幅度縮短。這才是企業(yè)實施精益生產(chǎn)的的捷徑，也是最正確的一條路。（這就是本書提出的“快速突破的中國式精益”）事實上，如果主要的浪費不解決，即使解決再多的細枝末節(jié)的問題，雖然企業(yè)有可能收益狀況比現(xiàn)狀有所改善，但并不會特別明顯的提升，也不可能顯著改變企業(yè)的狀況。這是一種事倍功半的改善方式。最后努力成為一位優(yōu)秀的生產(chǎn)主管：1.首先是“有效的溝通”你有嗎？作為一個主管，首先你需具備的是超強的“溝通”能力，生產(chǎn)制造中有許許多多的事情需要你來溝通協(xié)調(diào)，員工為什么要聽你指揮？最起碼你有能力來說明員工為什么按照你的意愿去做事？這是現(xiàn)在許多企業(yè)目前所有的通病“往上溝通沒有膽識，水平溝通沒有心情，往下溝通沒有肺腑”在這樣的氛圍中你怎么樣合理安排工作？指揮團隊做事？記住你的作用是承上啟下，所以溝通是第一要素。2.打造團隊的3個基本性質(zhì)。什么是團隊？團隊需具備哪些基本性質(zhì)？1）自主性2）思考性3）協(xié)作性，具備這3個基本性質(zhì)才叫一個團隊，不具備這3個基本性質(zhì)充其量是“一群男人和女人”（源自余世維打造高績效團隊）作為一個主管培養(yǎng)下屬具備自動自發(fā)思考問題和解決問題是前提，鍛煉下屬具備相互協(xié)作完成工作任務(wù)才是宗旨。這3個性質(zhì)是團隊必備的素質(zhì)，你有嗎？3.你身上有是不是爬滿了猴子？有很多管理者自認為我有很強的專業(yè)技能，我有很強的業(yè)務(wù)能力，因此在團隊中扮演著“消防”的角色，哪里起火就到哪里去。甚至出現(xiàn)問題就自己來解決，導(dǎo)致自己身上爬滿了猴子（瑣碎的事情泛指你身上的猴子）作為一個主管，你是團隊的指揮官，你有你要做的事情，整天背著一身猴子忙的不亦樂乎，一天下來效率極低，小問題解決了，大問題卻來了，你抓住主次了嗎？明白什么是你該做的事情了嗎？4.經(jīng)驗不是你的資本，別老拿經(jīng)驗說事。有很多管理者自認為我很強，我很專業(yè)，我有多年的經(jīng)驗，什么是經(jīng)驗？你的經(jīng)驗?zāi)苣贸鰜砼c團隊資源共享為團隊創(chuàng)造價值就是經(jīng)驗，否則藏在你心里的不能發(fā)揮效率統(tǒng)統(tǒng)都是垃圾！所以我經(jīng)常同下屬說“經(jīng)驗看你怎么用，經(jīng)驗可以幫到你，也可以害死你”好好善用你眼里的經(jīng)驗吧，是你的財富還是枷鎖要拿出來與大家分享后創(chuàng)造出價值才是財富，否則充其量是你個人的財富，你背進墳?zāi)拱?，世上再充其量多一個被埋沒的人才。5.有的放矢，請勿亡羊補牢。你的每一個指令，影響著整個團隊的運作，影響著團隊的士氣，影響著執(zhí)行的結(jié)果，在做結(jié)論和下指令時你是猶豫不決還是如此武斷？記住你是執(zhí)行者，你是行動的首領(lǐng)，對與錯你必須勇于承擔(dān)！請你切勿做沒有結(jié)果的任何指令。他是影響下屬服從或叛逆的首要因素。如果錯了，記住你是第一個站出來承擔(dān)后果的人，而不是把責(zé)任推給下屬！6.執(zhí)行力與團隊打造。什么是執(zhí)行力？對于個人就是解決問題的能力，對于團隊就是相互協(xié)作解決問題，達成目標在組織中生存的能力。你必須不折不扣地完成任務(wù)，也可以這樣來理解“執(zhí)行力就是把高端的愿望解碼成可以操作以及行動的一個過程以及結(jié)果”（源自余世維執(zhí)行力）作為一個管理者你扮演的是PC里的CPU，需要解碼許多指令來使團隊達成目標，你癱掉了，整個團隊就完了。同時你需要學(xué)會“授權(quán)”和“授權(quán)”這樣你才不累，不要把所有問題都變成猴子爬滿你身上，要盡量鍛煉下屬獨立解決思考問題的能力，不要把你的經(jīng)驗藏在心底，作為評論團隊里其它同事的參照和依據(jù)。你的過于保守很可能讓團隊的士氣變得消極，變得依賴，變得相互推諉！有句名言送上謹以此獻給奮戰(zhàn)在生產(chǎn)一線的管理者和工友們“記住這是你的工作，你享受工作帶給你的榮譽和薪金，就應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和委屈，公司請你來就是解決問題，公司沒有問題你就失業(yè)，遇到問題你就說是別人的問題，你就原地踏步，簡稱自殺！”箱包裝配線UPPH（精益生產(chǎn)）方案的具體內(nèi)容針對箱包裝配線在線體方面、物流方面、生產(chǎn)作業(yè)方面存在的問題，并根據(jù)該公司推行精益生產(chǎn)的基本思想、目標與原則，其精益生產(chǎn)方案總體框架即在推行精益生產(chǎn)過程中，公司主要依靠組織保障，以及構(gòu)建5S工作現(xiàn)場和開展消除浪費活動為基礎(chǔ)，充分調(diào)動員工的積極性，保證精益生產(chǎn)在公司得到順利的推行，并通過進一步實施生產(chǎn)布局優(yōu)化、裝配線平衡優(yōu)化和全面質(zhì)量管理，來消除裝配線不平衡、提高人員利用率，實現(xiàn)生產(chǎn)方式從推動式到拉動式的轉(zhuǎn)變，減少或消除裝配過程中的各種浪費，加強現(xiàn)場管理和品質(zhì)管理，降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)公司的精益目標。1、消除浪費活動消除浪費是精益生產(chǎn)理念核心，為了進一步推進精益生產(chǎn)，加強精細化管理，增強全體員工的精益意識，提高員工對“七大浪費”的鑒別能力以及發(fā)現(xiàn)和消除身邊浪費的能力，本文提出在開展“識別與消除七大浪費”為主題的學(xué)習(xí)活動，并在箱包裝配線上加以運用與實踐。(1)消除過量生產(chǎn)(配送)的浪費產(chǎn)生過量生產(chǎn)(配送)浪費的根源是存在“保險”邏輯、產(chǎn)品切換時間過長、工序間的不平衡。其主要表現(xiàn)癥狀是原材料、在制品積壓，存在大量額外搬運、額外貨架，額外管理費用高等。所以生產(chǎn)(配送)過多、過早同樣都是浪費，必須加以杜絕。具體改進措施如下:第一，根據(jù)客戶訂單數(shù)量和交貨期，明確每日生產(chǎn)必要數(shù)，制訂出每日生產(chǎn)計劃安排。第二，對每個工位需要零配件的必要數(shù)量進行核定，最終確定每個工位的零配件的必要數(shù)量和每天的搬運頻次。第三，合理安排裝配時間，讓每個工位的時間均勻穩(wěn)定，零配件和在制品流通順暢，生產(chǎn)節(jié)拍均衡。該公司根據(jù)客戶訂單需求制訂出生產(chǎn)節(jié)拍，通過工序流程優(yōu)化，使得各工位的裝配時間接近于生產(chǎn)節(jié)拍，實現(xiàn)了線體平衡。(2)消除庫存的浪費庫存浪費的主要癥狀是生產(chǎn)線和倉庫存有大量的長期未使用的原材料、半成品、成品，有大量的額外搬運活動，有大量的場地用于臨時存放物品。而精益生產(chǎn)方式認為:“庫存是萬惡之源”。因為大量的庫存會產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護、找尋等浪費，日常管理、領(lǐng)用、甚至盤點等也需要增加額外的時間。既占用生產(chǎn)空間、浪費人力物力，又占用運營資金、損失管理費用。具體改進措施如下:第一，通過推行7S改進活動，對原材料、半成品、成品實行定置、定量、定容。第二，推行均衡化生產(chǎn)，保證一致的生產(chǎn)節(jié)拍。杜絕物流混亂，呆滯物品未及時處理。第三，實施信息牌目視管理，避免無計劃的生產(chǎn)。設(shè)立備料信息牌并規(guī)劃備料區(qū)域，物料備入后將備料的進度、完成情況簡單明了的顯示在信息牌上，便于生產(chǎn)管理人員及時準確的了解相關(guān)物料備料情況，合理安排生產(chǎn)及物料進度的跟蹤，裝配線備料信息牌;設(shè)立每月生產(chǎn)計劃信息牌，讓生產(chǎn)任務(wù)下達的具體訂單號和計劃產(chǎn)量在信息牌上能清楚地顯示出來，使生產(chǎn)作業(yè)人員和管理人員的生產(chǎn)目標明確。(3)消除搬運的浪費在生產(chǎn)過程中如果存在產(chǎn)品放置不正確、生產(chǎn)布局不合理、工作場地組織不合理、多余的檢驗等，就會產(chǎn)生大量的搬運活動。但是這些搬運活動，包括放置、堆積、移動、整理等本身并不創(chuàng)造任何價值。因此，要盡可能地避免不必要的搬運，減少由于搬運而產(chǎn)生的各種人力和物力浪費，同時還充分保證物流的順暢和井然有序。具體改進措施如下:第一，重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運的距離。第二，采用拉式生產(chǎn)方式，停止過量生產(chǎn)。第三，觀念上不能有半成品放置區(qū)，避免重新堆積、重新檢驗。(4)消除動作的浪費動作的浪費產(chǎn)生的根源在于工作人員或機器效率低下、工序安排不當(dāng)、生產(chǎn)布局不合理、工作場地組織和管理不合理等問題。主要表現(xiàn)的癥狀是操作動作不必要或重復(fù)、存在大量額外的搬運的時間、生產(chǎn)效率下降、生產(chǎn)周期變長。具體改進措施如下:第一，標準化作業(yè)，在一個節(jié)拍內(nèi)完成。第二，優(yōu)化工序流程，減少和消除裝配過程中不合理、不必要的工序或動作。例如取消裝配過程中不必要的翻箱檢驗動作。第三，減少搬運動作，將物品放置在最短距離就能拿到的地方。第四，工具自動化，減少用力動作，減緩操作員疲勞度。(5)消除品質(zhì)不良返工的浪費由于品質(zhì)不良會造成返工的浪費，其產(chǎn)生的根源是存在不穩(wěn)定的品質(zhì)、產(chǎn)品設(shè)計不良、過程控制不足、不理解客戶的需求等問題。其主要表現(xiàn)癥狀是存在大量的返修、修理現(xiàn)象，額外的庫存成本。對任何一個企業(yè)來說，不良品的出現(xiàn)將會造成巨大的浪費，因為它們不會增加價值。一旦出現(xiàn)不良品，就要重新安排時間、人員和新的原材料，占用生產(chǎn)設(shè)備對其進行返修或返工。若出現(xiàn)產(chǎn)品報廢的情況，則需要付出更高的額外費用進行處理。具體改進措施如下:第一，樹立“一次做對的質(zhì)量意識”。不要等到處理，一次就要做對事情。第二，推行“不接受、不制造、不流出”的生產(chǎn)管理準則。做到絕對不接受次品;本工序絕不生產(chǎn)次品;本工序絕不流出次品。第三，及時排查和解決問題。對于返修品進行分析報告，及時反饋給裝配線準確工位，重大問題找專門人員排查。(6)消除加工的浪費加工的浪費產(chǎn)生的根源是工序設(shè)置不當(dāng)、加工方法錯誤、不適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)工具、不必要的加工及加工不完全等。其主要表現(xiàn)癥狀是制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查，造成了過多任務(wù)時間、能源的浪費，增加了設(shè)備損耗和管理工時。具體改進措施如下:第一，刪除、合并、重組、簡化工序，使生產(chǎn)工序最優(yōu)化，去除多余工序所用的時間、工具、人員布置。本文將在第四部分第三節(jié)第四小節(jié)中詳細討論這一部分。第二，改進刀具、錐具、打釘器等作業(yè)工具的供給。(7)消除等待的浪費等待的浪費產(chǎn)生的根源是作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。其主要表現(xiàn)癥狀是資源利用不充分，生產(chǎn)能力降低。由此可見，等待不僅僅是產(chǎn)能的浪費，員工的工作熱情也在等待中消磨，它所造成的危害性更大，危害企業(yè)的正常運行。具體改進措施如下:第一，采用均衡化生產(chǎn)，穩(wěn)定一致的節(jié)拍，消除人等人的時間浪費。第二，加強生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)和維護，消除人等設(shè)備的時間浪費。2,5S現(xiàn)場管理5S管理是推進精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)如果沒有建立起來，就無法推進精益生產(chǎn)。在生產(chǎn)現(xiàn)場推行5S管理活動，希望通過此活動的開展，以此來規(guī)范現(xiàn)場秩序，降低企業(yè)管理成本、營造出一個良好的現(xiàn)場環(huán)境;與此同時，為裝配線精益生產(chǎn)其它措施的展開提供了保障。以下具體闡述“5S”在裝配線的實施過程。(1)問題分析通過員工訪談和現(xiàn)場的跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)箱包裝配線存在一些基礎(chǔ)管理不到位的現(xiàn)象，這些問題直接影響到裝配線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)如下:第一，通道狀況:堆放了很多原物料、半成品、成品，顯得現(xiàn)場比較擁擠和雜亂;運送車和員工無法方便快捷的通行，給工作帶來很大的不便。第二，工作臺:凌亂的原材料、半成品、廢棄料和雜物隨處擱置，影響企業(yè)形象;影響員工工作積極性:容易發(fā)生危險。第三，操作工具:陳舊、破損，工具和其它物品放在一起，雜亂無章，增加尋找時間;增加人員走動，工作場所秩序混亂;工具易損壞、丟失。第四，操作員工:行為不雅，亂丟雜物，隨地吐痰，有衣著不整現(xiàn)象，缺乏工作動力，上班期間聊天現(xiàn)象嚴重。(2)解決辦法針對上述存在問題，制定了其箱包裝配線5S管理實施的內(nèi)容如下:第一，保證作業(yè)區(qū)通道暢通，干凈整潔，無障礙物占用通道，各種區(qū)域線完整、清楚，功能區(qū)分明確。第二，要隨時保證原材料、半成品、成品進行分類定置，全部按照規(guī)定區(qū)域標識擺放，與現(xiàn)階段無關(guān)的物品嚴禁存放現(xiàn)場，減少裝配過程中原材料、半成品、成品的相互沖撞機會，保證質(zhì)量和安全;工作臺保持整潔，只允許存放兩小時內(nèi)使用的物品，增加了工作臺可用的操作空間，改善工作環(huán)境。第三，保證設(shè)備、儀器擺放整齊、干凈:保證操作工具定位放置，做到有效保養(yǎng)和有效使用;引用先進的生產(chǎn)工具，降低員工操作的疲勞度，提高其生產(chǎn)效率。第四，在潛移默化中，改變員工的思想，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，在工作環(huán)境中衣著干凈整潔，講話文明，禮貌待人，團結(jié)互助，樹立團隊精神，進而能依照規(guī)定的事項(廠紀、廠規(guī)、各種規(guī)章制度，標準化作業(yè)規(guī)程)來指導(dǎo)行動，最終變成一名真正的優(yōu)秀員工。第五，5s現(xiàn)場的保持工作需要持續(xù)不斷的跟蹤、反饋和完善，通過構(gòu)建5s現(xiàn)場管理評分體系，每周對裝配線進行定期檢查，并將評分結(jié)果和需要改進的地方與相應(yīng)的區(qū)域通過“可視化管理板”直接體現(xiàn)出來，形成正面的結(jié)果反饋。3、生產(chǎn)布局優(yōu)化生產(chǎn)布局就是對設(shè)備、工裝、工作臺、物料、半成品、成品、水、電等的綜合配置。布局主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設(shè)備、原料、產(chǎn)品、倉庫等配置的合理性，以達到整個生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標。大量的實踐證明，企業(yè)的整體生產(chǎn)效率很大程度上取決于其生產(chǎn)布局設(shè)計的好壞，布局的不合理不僅會直接影響到生產(chǎn)周期，而且還會影響到工人的情緒及工作熱情。因此，對一個企業(yè)而言，一個好的生產(chǎn)布局就顯得尤為重要。(1)生產(chǎn)布局的基本方式不同類型的企業(yè)，由于企業(yè)之間在生產(chǎn)工藝、廠房建筑的不同等等因素決定了其布局設(shè)計方法的不同。每個企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自己建筑物內(nèi)實際的空間、產(chǎn)品的特點、作業(yè)的順序以及機械設(shè)備的特性來進行生產(chǎn)布局。通常工廠布局可以分為以下四種形式:第一種，固定布局法。此種布局主要以產(chǎn)品為中心進行布局設(shè)計。它是將產(chǎn)品固定在一處，而人員、器械設(shè)備、物料、工具集中一處施工，此類布局方法一般適用于體積和重量較大、不易移動的產(chǎn)品，如造船業(yè)等大型設(shè)備行業(yè)就是典型的固定布局法。第二種，程序布局法。此種布局主要以程序為中心進行布局設(shè)計。同一制造程序或同一類器械設(shè)備被集中于一處進行生產(chǎn)，此類布局方法一般適用于少批量，多機種，制程變動較大的產(chǎn)品，如在針車車間、電鍍車間、車床車間中此類布局較為常見。這種布局的優(yōu)點是機器集中使用，開機率較高，生產(chǎn)效率提高。第三種，直線布局法，也叫做流程式布局法。此種布局主要以產(chǎn)品的加工工藝流程為主線進行布局設(shè)計。此類布局方法一般適用于大批量少品種的產(chǎn)品或工藝流程兼容性較強的企業(yè)，如電子組裝企業(yè)常常利用這種布局方式。與上述的兩種布局不同，只有物料、半成品和成品做線性移動，而人員和機器設(shè)備不做移動。其優(yōu)點是按照制造流程移動，工站與工站隔鄰，料至成品移動距離最短，流動快速，易于控制。第四種，混合布置法。在現(xiàn)實的企業(yè)中，一般不會只選擇一種上述的布局方法，而是根據(jù)企業(yè)的自身特點綜合利用上述三種方法盡可能選擇最優(yōu)的布局方案。(2)布局設(shè)計的衡量標準合理的布局設(shè)計一般需要考慮空間利用率、搬運效率、應(yīng)對未來變化的彈性、人員作業(yè)方面以及布局的外觀形象方面等因素。第一，空間利用率。要求優(yōu)化作業(yè)區(qū)域的大小、設(shè)備間距、作業(yè)間距，合理規(guī)劃通道的寬度，優(yōu)化通道利用率以及立體的空間利用率。第二，搬運效率的規(guī)劃。要求原材料、半成品、成品的搬運距離、搬運時間需要最短，人員的來往頻率需要最小。第三，具有對未來變化的彈性。能夠應(yīng)對生產(chǎn)量增減變化，以及快速應(yīng)對產(chǎn)品品種變化，能夠快速應(yīng)對制造流程變化。第四，人員作業(yè)要素相關(guān)方面。作業(yè)需要安全，作業(yè)環(huán)境需要美觀舒適，優(yōu)化作業(yè)效率及作業(yè)動作能夠省力、輕松。第五，外觀形象方面。布局整體外觀需要整潔有序，能夠符合該企業(yè)的企業(yè)文化。(3)布置改善方案根據(jù)布局設(shè)計的基本方法和主要影響因素，結(jié)合箱包裝配線自身的特點，經(jīng)過仔細的分析和研究，本文將原有裝配線布局進行了精簡和優(yōu)化。改善后的裝配線，其特點如下:第一，裝配線呈直線型。第二，原材料由物料員從裝配線外圍送到各個站位。第三，半成品由上一站位的操作員用手傳送到下一站位，半成品傳送批量為單件，做一個傳一個，即單件流。第四，每條裝配線配置操作員7人，每個操作員需負責(zé)2個以上的工序。第五，每條裝配線配有一名線長，和其他員工一樣在某一工位工作，同時一要協(xié)調(diào)整條裝配線的運作情況。第六，柔性生產(chǎn)方式，可以根據(jù)訂單的數(shù)量、實際交貨期靈活地調(diào)節(jié)裝配線。通過上述布局的改善，節(jié)省了裝配車間空間，縮短了裝配線物料搬運路線的長度，減少了工人因經(jīng)常走動而造成的工時浪費，增加了物料和半成品流動的速度，極大地提高了裝配線的生產(chǎn)效率。4、裝配線平衡優(yōu)化隨著內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，企業(yè)要想在日益激烈的競爭中生存和發(fā)展，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)的柔性化和均衡化，從而達到降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟效益，提升一企業(yè)的核心競爭力的目的。本文針對目前裝配線不平衡的現(xiàn)狀，提出了裝配線平衡優(yōu)化方案。裝配線平衡是現(xiàn)場改善的一項重要內(nèi)容，就通過平衡裝配線中的各道工序，減少工序間的時間差異，使裝配線按一定的生產(chǎn)節(jié)拍進行裝配，保持均衡、一致、連續(xù)的生產(chǎn)狀態(tài)，從而減少在制品等待和時間的浪費，提高人員和設(shè)備的利用率。(1)生產(chǎn)節(jié)拍生產(chǎn)節(jié)拍(TaktTime)是指根據(jù)客戶訂單數(shù)量計算出的生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時一間。在裝配線上，生產(chǎn)節(jié)拍就是相鄰兩個產(chǎn)品通過裝配線尾段的間隔時一間。它表明了裝配線速度的快慢和生產(chǎn)效率的高低。生產(chǎn)節(jié)拍是平衡生產(chǎn)線的依據(jù)，它不是測量出來的數(shù)據(jù)，而是通過公式計算出來的:生產(chǎn)節(jié)拍=每班的作業(yè)時間/每班的顧客需求數(shù)。(2)作業(yè)測定與分析在裝配線平衡前，需要對其進行作業(yè)測定，通過作業(yè)測定可以制定出利用經(jīng)濟合理的方法完成工作所需的時間標準，達到減少人員、機器設(shè)備空閑時間的效果。本次作業(yè)測定采用秒表法觀測時間數(shù)據(jù)，該研究方法具有速度快、操作簡單、誤差小等優(yōu)點，因而在當(dāng)今得到了廣泛的應(yīng)用。本文通過對裝配線每道工序進行至少10遍的數(shù)據(jù)測量，剔除不合理數(shù)據(jù)取算術(shù)平均值。(3)工序流程改善根據(jù)上述節(jié)拍時間和作業(yè)測定及其分析，本文需要對原箱包裝配線的工序流程進行改善，在此基礎(chǔ)上才能真正實施裝配線平衡改善方案。所一謂工序流程改善就是通過對當(dāng)前生產(chǎn)流程的分析，來盡可能減少和消除不合理、不必要的工序，從而設(shè)計出最優(yōu)化、經(jīng)濟、合理的工藝程序，縮短加工路線和制造周期。在進行改善的過程中，本文充分運用ECRS原則，即取消(Eliminate)、合并(Combine)、調(diào)整順序(Rearrange)、簡化(Simplify)，對原裝配線的工序流程進行優(yōu)化。第一，取消不必要的步驟、操作或動作。取消是一種不需要投資的最佳改善方式，是改進的最高原則。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè);如果不能全部取消，可以考慮部分取消。經(jīng)研究分析，取消原裝配工序5中的檢驗動作、工序6中的搬運動作和工序10中的翻轉(zhuǎn)動作。首先，取消工序5操作中的翻箱檢驗動作。工序5為燒孔操作，其目的是防止緊前工序(開、錐孔工序)后布料出現(xiàn)散邊現(xiàn)象。但操作員往往為了避免漏掉其中的孔位，會出現(xiàn)反復(fù)地檢驗動作。其次，取消工序6操作中的搬運護板和護條動作。工序6為裝護條和裝護板操作，在該工序之前山于護條和護板擺放距離過遠，操作員需進行搬運護條和護板的動作。經(jīng)分析驗證證明，可就近存放護條和護板，故取消此工序中搬運動作。最后，取消工序10操作中的左右翻轉(zhuǎn)動作。工序10第一步操作為裝橫頭護框布及打釘固定，在此過程觀察中，發(fā)現(xiàn)操作員不斷地左右翻轉(zhuǎn)箱包，但這些翻轉(zhuǎn)都是不必要的、無附加值的動作。經(jīng)驗證，可以采用拉緊視布并一次性完成打釘?shù)牟僮?，故取消此工序中翻轉(zhuǎn)動作。第二，合并兩個或兩個以上的工序變成一個。如當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并?？梢钥紤]能否合并一些工序，或?qū)⒂啥嗳擞诓煌の贿M行的不同操作，改為由一人完成。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，達到省時簡化的目的。第三，重排工序操作，找出最合理高效的操作順序。重排也稱為替換，就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等。第四，簡化操作內(nèi)容和步驟，采用簡單高效的動作和方法完成工作。簡化就是一種工序的改善，它是經(jīng)過取消、合并、重組之后，考慮采用最簡單的方法和設(shè)備，以最大限度地節(jié)省人力、時間和費用，提高工作效率，得出最優(yōu)的工藝流程。5、全面質(zhì)量管理質(zhì)量是企業(yè)的生命，高質(zhì)量是企業(yè)贏得客戶的關(guān)鍵。在企業(yè)內(nèi)推行全面質(zhì)量管理，對提高企業(yè)整體素質(zhì)，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量以及企業(yè)經(jīng)濟效益具有非常重要的作用，而且對于整個企業(yè)在價值鏈中的提升也有著莫大的益處，它是促進企業(yè)向更深層次、更高水平發(fā)展的源動力。在質(zhì)量管理方面曾取得過很多成果，但在生產(chǎn)和裝配的過程中還是存在一些諸如員工的質(zhì)量意識薄弱，過程質(zhì)量控制水平不高，重復(fù)性低層次的質(zhì)量問題連續(xù)出現(xiàn)等問題，因此本文認為要想在激烈的競爭中獲得并保持優(yōu)勢就必須開展全面質(zhì)量管理。經(jīng)研究分析，全面質(zhì)量管理工作主要從以下七個方面進行展開:(1)樹立全面質(zhì)量管理意識第一，必須適時對員工進行全面質(zhì)量管理培訓(xùn)，高度重視全員參與。通過培訓(xùn)提升員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識，提高質(zhì)量管理水平，努力營造全員參與，人人關(guān)注質(zhì)量的良好氛圍，最終讓全體員工真正樹立起全面質(zhì)量管理意識。第二，必須強化產(chǎn)品質(zhì)量是各環(huán)節(jié)、各部門、各員工全部工作的綜合反映。任何一個環(huán)節(jié)、任何一個人的工作質(zhì)量都會不同程度地、直接或間接地影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，要求每一位員工都必須切身投入到保證產(chǎn)品質(zhì)量的工作中來，不斷提高工作質(zhì)量和工作效率，以正確的態(tài)度對待自己的工作，刁’能生產(chǎn)出質(zhì)量合格、顧客滿意的產(chǎn)品。第三，必須明確每一位員工都是產(chǎn)品質(zhì)量的控制者和管理者。任何一道工序或一個與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的員工的失誤都會在不同程度上對產(chǎn)品質(zhì)量造成不良的影響。在實際生產(chǎn)和裝配過程中，每位員工都必須嚴格按照產(chǎn)品的有關(guān)工藝要求進行生產(chǎn)和裝配，嚴格檢查和監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。第四，必須控制好上下工序的銜接口，認真做好質(zhì)量反饋工作。產(chǎn)品生產(chǎn)的上一道工序的員工必須努力為下一道工序提供質(zhì)量合格的產(chǎn)品，必須在生產(chǎn)的源頭上嚴格控制好質(zhì)量。下道工序的員工有權(quán)力向上道工序提出有關(guān)質(zhì)量建議，有義務(wù)向上道工序提供質(zhì)量信息，做好質(zhì)量反饋溝通工作，使產(chǎn)品質(zhì)量一環(huán)保一環(huán)。第五，必須加強對質(zhì)量問題的有效糾正措施。對于存在的質(zhì)量問題，要及時采取糾正措施，并認真跟蹤實施效果。同時，對于有效的措施必須以一定的形式加以鞏固，并予以推廣。第六，必須加強質(zhì)量問題的預(yù)防。變“事后把關(guān)”為加強“事前預(yù)防”。過程控制將質(zhì)量問題消滅于萌芽狀態(tài)中。在實際生產(chǎn)過程中，一旦發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量問題的苗頭，立即消滅，防患于未然。事實證明，采取預(yù)防措施比采取糾正措施對產(chǎn)品質(zhì)量的控制更重要。(2)加強對員工的管理和培訓(xùn)工作第一，加強對員工作業(yè)質(zhì)量的控制。要求員工嚴格按照“3N"要求進行操作，即不接受不合格品，不生產(chǎn)不合格品，不轉(zhuǎn)交不合格品。第二，建立生產(chǎn)質(zhì)量考核制度，獎優(yōu)罰劣。將員工的獎金與生產(chǎn)質(zhì)量考核制度直接掛鉤，按照考核結(jié)果進行獎懲。例如根據(jù)獎懲制度規(guī)定:因質(zhì)量問題收到相關(guān)部門或客戶通報批評、投訴、退貨，部門主管記大過一次，并扣罰金1000元。該制度不僅加強了員工對全面質(zhì)量管理思想重要性的認識，而且提高了員工工作的積極性和有效性。第三，加大員工崗位技能培訓(xùn)的同時，廣泛開展崗位輪換工作。通過技能培訓(xùn)和崗位輪換讓員工獲得更廣闊的知識與技能，提高員工的綜合能力，挖掘出員工的潛力，使其發(fā)展成為復(fù)合型人，這有助于消除本位主義，提高各工序的協(xié)調(diào)、配合水平。(3)積極開展QC小組活動，提高全面質(zhì)量管理水平QC小組是員工參與全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進活動中的一種非常重要的組織形式，是以保證、改進、提高工作和產(chǎn)品質(zhì)量為目標，圍繞設(shè)計、生產(chǎn)中存在的質(zhì)量、效率、成本等問題，由班組工人或管理人員自愿組織，主動開展管理活動的小組。QC小組活動不僅在企業(yè)適應(yīng)新形勢、新任務(wù)變化及推動全面質(zhì)量管理起到了關(guān)鍵作用，也是技術(shù)創(chuàng)新、改進與提高員工素質(zhì)，發(fā)揮員工創(chuàng)造性和積極性的有效手段。(4)加強采購過程中的質(zhì)量監(jiān)控和提高供應(yīng)商管理采購對企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)尤為重要，是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證。如果采購回的原材料控制不當(dāng)，就會直接影響到產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量，因此，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不僅要在企業(yè)內(nèi)部控制好，更應(yīng)在供應(yīng)商的質(zhì)量管理過程中控制好，這也是“上游質(zhì)量控制”的體現(xiàn)。供應(yīng)商上游質(zhì)量控制得好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好堅實的基礎(chǔ)，同時可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨檢驗成本(降低檢驗頻次甚至免檢)等。(5)規(guī)范標準操作流程，實現(xiàn)標準化作業(yè)隨著全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品日益復(fù)雜，分工日益明細，品質(zhì)成本急劇增高，各工序的管理日益困難。如果只是依靠口頭傳授操作方法，已無法控制工藝流程品質(zhì)。因此，根據(jù)精益生產(chǎn)的思想，企業(yè)要想保持高質(zhì)量、高效率、低成本和快速應(yīng)變的競爭優(yōu)勢，就必須規(guī)范標準操作流程，制訂標準作業(yè)指導(dǎo)書(StandardOperationProcedure,SOP)，實現(xiàn)標準化作業(yè)管理。(6)制定和執(zhí)行不良品控制程序“品質(zhì)是制造出來的，不是檢驗出來?！笨刂撇涣计返年P(guān)鍵在于“預(yù)防”。因此，對于不良品的控制要以“預(yù)防為主，檢驗為輔”。本文認為箱包裝配線應(yīng)該做到以下兩個點:第一，制定不良品的控制程序。不良品的控制程序應(yīng)規(guī)定不良品的標識、隔離、評審、處理措施和記錄的方法，并以書面文件的形式通知相關(guān)部門，以防止上操作員誤用不良品，導(dǎo)致不良品進入下道工序。第二，執(zhí)行不良品的控制程序。及時發(fā)現(xiàn)不良品，加以標識并隔離存放;評定不良品的嚴重程度;決定對不良品的處置方式，并加以一記錄;按照處置規(guī)定對不良品進行搬運、貯存和后續(xù)加工;做好不良品情況的一記錄和預(yù)防措施。(7)加強設(shè)備管理“工欲善其事，必先利其器”。設(shè)備是一個企業(yè)重要的生產(chǎn)力，是生產(chǎn)工具，是財富，設(shè)備管理的重要性不言而喻。設(shè)備管理是指對設(shè)備壽命周期全過程的管理，包括設(shè)備的選擇、設(shè)備的正確使用、設(shè)備的維護修理以及更新改造等全過程的管理工作。加強箱包裝配線設(shè)備管理必須努力做到以下幾點:第一，加強設(shè)備的點檢巡檢工作。通過加強點檢人員對設(shè)備進行點檢巡檢作業(yè)，準確掌握設(shè)備運行狀況，實行設(shè)備預(yù)防性維護管理，從而減少設(shè)備故障率，延長設(shè)備使用壽命，降低設(shè)備維修費用。第二，狠抓設(shè)備的使用與維護管理。制定出各種設(shè)備的使用、維護規(guī)程，設(shè)備管理制度和設(shè)備檢查、評比、考核制度等，通過制度管理來規(guī)范崗位操作工和檢修