3-中興與華為企業(yè)文化的碰撞

中興與華為企業(yè)文化的碰撞：牛與狼的殊途同歸從企業(yè)性格、創(chuàng)始人出身及處世風(fēng)格，到企業(yè)體制、激勵方式、管理思想、企業(yè)文化甚至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個不同核心企業(yè)居然會如此地截然不同！南轅北轍的成長路徑，卻成就了各自的輝煌……

如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發(fā)展速度。”一位先后在華為和中興工作過的企業(yè)人士這樣評價。

20世紀(jì)80年代就開始崛起的“巨大中華”，今天已經(jīng)只有"中華”--中興和華為依然屹立不倒。2004年，華為實現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，其中國內(nèi)銷售272億元，國際銷售額22.8億美元。中興則實現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，海外銷售同比增長達(dá)169.5%。

而這一年，兩家公司耗10年之功的國際市場，終于有了突破性的收獲。業(yè)界估算，2005年，中興與華為的海外銷售總額將會達(dá)到60億美元，逼近整體收益的50%。

與此同時，在各類含金量極高的中國企業(yè)排行榜上，華為和中興牢牢占據(jù)了前兩名：中國電子百強(qiáng)中納稅第一的是華為，第二是中興；中國軟件百強(qiáng)、中國專利百強(qiáng)、中國最具企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)的排行榜上，華為和中興依然占據(jù)前二位。

中興和華為的這種現(xiàn)象，被業(yè)內(nèi)人士稱為“雙子星”現(xiàn)象。它們位于同一地域，在資源、市場、技術(shù)、管理、營銷等各方面相互補(bǔ)充、相互合作、相互競爭；這又是兩家截然不同的企業(yè)，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無形中破解了"經(jīng)營模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題。

侯為貴vs任正非

企業(yè)文化的不同，很大程度上是因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)家個性的不同。中興和華為以不同的路徑取得了同樣的成功，殊途同歸的關(guān)鍵要素就是其創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖--侯為貴和任正非性格和思想上的不同。

“以和為貴”與“是非不分”

任正非參加過紅衛(wèi)兵運(yùn)動，也因為作為知識分子的父母的“挨批”而政治上受壓迫，這使他的價值觀與社會的主流價值觀保持一致，所以后來一投入到深圳改革開放的熔爐中時，他便走上了一條義無反顧的創(chuàng)業(yè)之路。他當(dāng)過兵，而且還成了黨的“十二大”代表，軍隊的成功在他身上打下了最深刻的烙印。從學(xué)校里面畢業(yè)后，他進(jìn)了企業(yè)，但卻當(dāng)起了非主流，養(yǎng)了幾年豬。他的經(jīng)歷可謂“大起大落”。

侯為貴的經(jīng)歷則平坦許多：上學(xué)時是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進(jìn)入691廠，從技術(shù)工人到車間主任，再到技術(shù)科長，始終是廠里技術(shù)水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識分子類型。

背景的不同，使任正非和侯為貴在企業(yè)經(jīng)營管理中表現(xiàn)出了個性完全不同的管理風(fēng)格：侯為貴更穩(wěn)健，很少有過激行為；而任正非則狼性十足，嚴(yán)厲而富有攻擊性，在經(jīng)營上也敢于冒險，不循常規(guī)。有人甚至這樣形容他們兩個人，說侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒體稱任正非為“偏執(zhí)狂”，而侯為貴則是“溫和的機(jī)會主義者”。

抱負(fù)：陽臺與車庫

侯為貴初到深圳時，是以外派的方式，干不好還可以回去；任正非則是光桿司令一個，干得不好，連吃飯都成問題。但是，兩個人都看到了技術(shù)和知識的價值，所以，在從事貿(mào)易還有利可圖時便開始考慮自主研發(fā)，而在后來，又都將10%的銷售額投入到研發(fā)中，從而使兩家公司在自主研發(fā)上均找到了企業(yè)發(fā)展的動力。

對技術(shù)和知識的重視，使兩家企業(yè)中都把人才放到了最重要的位置。他們每年大量招收來自中國重點(diǎn)名校的畢業(yè)生，并給予員工極為豐厚的回報，其平均工資幾乎可以代表中國企業(yè)的最高水平。而他們的抱負(fù)，都是要使自己的員工成為富人。所以，任正非很早就對員工說，以后蓋房子一定要把陽臺蓋得大一些，“以便今后好曬錢”；而侯為貴也在企業(yè)初創(chuàng)時期就對他的部下許諾，以后中興要每個人都有房子，房子下面都要有車庫。

Mao.ZD思想實踐者

兩個人又都很務(wù)實，這使他們對技術(shù)和知識的尊重，非但沒有被埋沒在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、強(qiáng)調(diào)實用的深圳，反而如虎添翼，而當(dāng)這種務(wù)實的精神與他們的遠(yuǎn)大抱負(fù)結(jié)合在一起時，就化作了一股創(chuàng)業(yè)的巨大動力。兩個人都對Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“農(nóng)村包圍城市”、“依靠群眾的力量”和思想政治教育的威力。

但在應(yīng)用時，兩個人又各有側(cè)重：侯為貴更強(qiáng)調(diào)深入群眾的重要性，他本人每年都會組織大規(guī)模的基層調(diào)研，了解員工的想法，并且進(jìn)行改進(jìn)，他的許多決策就是依據(jù)基層員工和客戶的真實想法。而任正非則更重視運(yùn)動戰(zhàn)的思想，這導(dǎo)致在很多項目上，華為要么全力而為，要么干脆放棄。

分析

領(lǐng)導(dǎo)者個性的不同，形成了企業(yè)文化迥異的表征。

企業(yè)文化的核心構(gòu)件是企業(yè)家的人性特征。作為工程師，侯為貴比較強(qiáng)調(diào)溝通，比較寬容，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗；而軍人出身的任正非則更強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)對人的主觀控制和統(tǒng)一性。侯為貴為人處事謹(jǐn)慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、寬容、正直、重情、執(zhí)著、善于傾聽、好學(xué)不倦等，相信物質(zhì)與精神同等重要，強(qiáng)調(diào)中庸和平衡；而任正非為人處事則愛憎分明、強(qiáng)勢、我行我素、嚴(yán)格而寡情、果斷、結(jié)果導(dǎo)向等，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、規(guī)范，相信物質(zhì)對人的激勵作用，在思想工作時強(qiáng)調(diào)灌輸而非雙向溝通。

中國企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，無論是什么出身，諳熟企業(yè)運(yùn)營的社會環(huán)境企業(yè)經(jīng)營成功的要點(diǎn)。盡管出身不同，侯為貴更接近典型的東方企業(yè)家，只是他也關(guān)于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗；而任正非則更接近西方企業(yè)家的特點(diǎn)，但他們都對中國環(huán)境有深刻理解。而兩個精神領(lǐng)袖個性不同導(dǎo)致的文化差異，只是形成了兩家企業(yè)外殼的迥異，其共同的特性：對社會、對市場的諳熟才是真正成功的基礎(chǔ)。

客戶需求導(dǎo)向下的技術(shù)分歧

中興：技術(shù)的生命力來自市場

讓人奇怪的是，作為一家技術(shù)領(lǐng)先的通信企業(yè)，中興從來不提技術(shù)至上。

其實，中興的技術(shù)實力來自它堅持多年的自主研發(fā)。在技術(shù)研發(fā)上，中興倡導(dǎo)一種“低成本嘗試”原則。它包括五層意思：

1．對于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點(diǎn)的技術(shù)或產(chǎn)品，不管其市場前景最終如何，在沒有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機(jī)會；

2．產(chǎn)品或技術(shù)沒有足夠把握可以做出來之前，只做嘗試性研究；

3．產(chǎn)品或技術(shù)雖然可以做出來，但在不能發(fā)現(xiàn)一個明確的、有足夠容量的市場之前，只停留在產(chǎn)品和技術(shù)的實驗室研究上，不做市場投入；

4．在市場出現(xiàn)明顯征兆但尚未啟動之前，在有足夠把握的情況下，根據(jù)市場成熟的進(jìn)度，進(jìn)行有節(jié)奏的大規(guī)模投入，以求突破；

5．對于比較大的項目或不明確的項目，通過借助外力進(jìn)行開發(fā)，以便將風(fēng)險分散。

這種低成本嘗試的原則導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一是再先進(jìn)的技術(shù)在中興的技術(shù)庫中也不會顯出令人矚目的光芒，一切都要由市場去成全；二是在任何時候，中興的技術(shù)庫里都會有足夠的技術(shù)儲備，一旦市場需要，立馬可上。

所以，中興的技術(shù)戰(zhàn)略核心其實是“技術(shù)的生命力來自市場”。它具有一般高科技企業(yè)少有的市場化傾向，對客戶需求變化規(guī)律的把握近乎爐火純青。上馬小靈通項目是中興技術(shù)戰(zhàn)略的最好例證。其決策主要基于五個理由：第一，中國電信在無線接入方面存在迫切需求；第二，小靈通的資費(fèi)和中國移動的資費(fèi)相比有很大的優(yōu)勢；第三，中國電信的用戶有移動的需求；第四，3G的啟動不會很快，通過小靈通進(jìn)入移動市場，可以為未來的3G業(yè)務(wù)培養(yǎng)準(zhǔn)客戶；第五，小靈通在日本得到大規(guī)模應(yīng)用，技術(shù)上有保障。

五條理由，技術(shù)居末，前四條都是市場需求。可以想見，當(dāng)反對派的主要理由是“小靈通是一種面臨淘汰的技術(shù)”時，侯為貴會做出一個什么樣的決策。

但就是這個“面臨淘汰”的小靈通，卻成了中興度過“冬天”的一件“棉襖”。2002年，小靈通完成了30多億元的銷售收入，約占中興主營業(yè)務(wù)收入1/3。2003年，小靈通更是為中興提供了70多億元的銷售額。

華為：超強(qiáng)資源形成超強(qiáng)技術(shù)壓強(qiáng)

對待“面臨淘汰”的小靈通，華為選擇了放棄。從這一點(diǎn)上，我們可以看清華為從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進(jìn)轉(zhuǎn)變的決心。

盡管頂著“技術(shù)華為”的帽子，但華為此前用來尋找市場機(jī)會的技術(shù)，基本是跨國公司的現(xiàn)成技術(shù)，通過付費(fèi)授權(quán)使用專利的辦法進(jìn)行仿制。2002年，任正非曾表示，華為根本就沒有什么先進(jìn)技術(shù)，世界上有許多現(xiàn)成的技術(shù)，不用自己開發(fā)，直接“拿來”就行了。

不過，1998年后，華為根據(jù)《華為基本法》中制定的“研究開發(fā)政策”、“研究開發(fā)系統(tǒng)”等規(guī)定，開始了從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿，向創(chuàng)新和改進(jìn)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)年投入研發(fā)的經(jīng)費(fèi)超過8億元人民幣，是銷售額的10%。并且開始搞戰(zhàn)略預(yù)研，進(jìn)行基礎(chǔ)研究。

華為堅持每年以不低于銷售額10%的資金投入研發(fā)，這一比例在全國電子企業(yè)百強(qiáng)中排名第一。華為85%的員工具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。這個結(jié)構(gòu)是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營銷力量特別強(qiáng)大。

華為的專利申請一直保持100%左右的增長率，截至2002年，華為累計申請專利2154件，發(fā)明專利申請量居全國之首。在3G的研發(fā)上，華為目前已經(jīng)累計投入40億元人民幣，并且把賭注押在了WCDMA上，組建了3500人的WCDMA研發(fā)團(tuán)隊，同時還要對其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤。目前，華為已累計申請3G專利600余項。

決定華為技術(shù)走向的另外一個重要因素是狙擊國內(nèi)競爭對手。對于規(guī)模實力、研發(fā)能力相當(dāng)?shù)摹爸饕偁帉κ帧保跊Q定成功的關(guān)鍵技術(shù)上和既定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，“以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點(diǎn)突破?！边@就是華為著名的“壓強(qiáng)原則”。

點(diǎn)評

技術(shù)的終極目標(biāo)始終是在市場。中興技術(shù)戰(zhàn)略其實秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征，研發(fā)的未必都是絕對市場領(lǐng)先的高新技術(shù)，其核心要點(diǎn)在于適應(yīng)成熟的市場，是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。而華為實施的是一種領(lǐng)袖型戰(zhàn)略，即不單純注意市場需求，還注意競爭對手的攻防轉(zhuǎn)換，強(qiáng)調(diào)高投入高壁壘形成的絕對技術(shù)領(lǐng)先。從這個角度上看，華為市場第一與中興的第二共存，與此有很大關(guān)系。

實際上，無論是中興的“低成本嘗試”原則，還是華為的狂賭3G，我們都可以發(fā)現(xiàn)，在侯為貴和任正非的心中，無疑都有一個技術(shù)立企的底限，而且均希望有朝一日能憑借自己多年投入研發(fā)的大量知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生持續(xù)不斷的滾滾收益。從這個角度說，這兩家企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略都具有相當(dāng)?shù)某八季S特征。

分權(quán)還是集權(quán)

中興：分權(quán)>集權(quán)

中興的組織體系構(gòu)架是典型的團(tuán)隊管理。從1998年起，中興就陸續(xù)將整個公司劃分為相對獨(dú)立的事業(yè)部，并引進(jìn)了矩陣式管理和團(tuán)隊管理。

1．矩陣式管理

與事業(yè)部體制有所不同，中興實施的準(zhǔn)事業(yè)部制的矩陣管理。由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán)，事業(yè)部的積極性和靈活性大為提高，事業(yè)部的總經(jīng)理和經(jīng)營層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)，管理化整為零，上下分工，具體產(chǎn)品的市場和客戶的管理任務(wù)由事業(yè)部承擔(dān)，總部從中脫身出來，集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理。

在中興看來，以產(chǎn)品管理為主線的矩陣管理所具有的靈活性，正好可以彌補(bǔ)事業(yè)部制存在的資源難以共享、協(xié)調(diào)難度大的弊端。矩陣式小組往往比固定的產(chǎn)品部門或事業(yè)部有更強(qiáng)的靈活性、協(xié)作優(yōu)勢。

2．團(tuán)隊管理

從推行矩陣管理開始，中興進(jìn)一步明確了團(tuán)隊管理的組織形式，明確提出：產(chǎn)品總經(jīng)理是產(chǎn)品資源分配和管理的負(fù)責(zé)人，及市場、研發(fā)、生產(chǎn)的總協(xié)調(diào)角色，直接對事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對產(chǎn)品的利潤負(fù)責(zé)。同時，研究所所長負(fù)責(zé)協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理對各個產(chǎn)品的管理工作進(jìn)行總協(xié)調(diào)，包括資源分配和支持，同時負(fù)責(zé)研究所各部門的綜合管理工作；研究所各部門負(fù)責(zé)人除負(fù)責(zé)本部門管理工作外，應(yīng)共同構(gòu)成流程的支持和協(xié)作平臺。產(chǎn)品總經(jīng)理與研究所所長、事業(yè)部其他副總之間形成矩陣管理結(jié)構(gòu)。

侯為貴善于授權(quán)，每個事業(yè)部總經(jīng)理都擁有相當(dāng)大的權(quán)力，中興的近20個高級經(jīng)理在過去一二十年中保持了相對穩(wěn)定。在中興，盡管侯為貴的權(quán)威地位不容置疑，但具體的管理更加依靠各個高級經(jīng)理和三、四層經(jīng)理。

華為：集權(quán)>分權(quán)

關(guān)于分權(quán)，任正非有一句名言：“穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，華為永遠(yuǎn)都實行中央集權(quán)?！?/p>

在分權(quán)問題上，任正非是謹(jǐn)慎的：在中央集權(quán)的基礎(chǔ)上，層層有序分權(quán)，口號是“充分授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督”。

在最重要的人事權(quán)上，《華為基本法》明確規(guī)定：事業(yè)部的總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和審計總監(jiān)由公司任免。在利潤分配上，事業(yè)部的全部利潤由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。同時，經(jīng)營決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)力之中。

這樣，分到華為事業(yè)部總經(jīng)理手上的權(quán)力相當(dāng)有限。作為事業(yè)部對外擴(kuò)張動力的三大權(quán)力--經(jīng)營權(quán)、財務(wù)權(quán)和人事權(quán)，都掌握在公司手中。把事業(yè)部的三大權(quán)力集中在公司政策層面，實際上造成了組織結(jié)構(gòu)上的矩陣結(jié)構(gòu)。

在任正非看來，矩陣結(jié)構(gòu)不僅是一種靈活的產(chǎn)品管理方式，而且還是依托橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權(quán)力的重要工具。任正非看重的正是矩陣結(jié)構(gòu)所表達(dá)的權(quán)力制衡的理念。

在華為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經(jīng)離職的李一男等，基本沒有多少決策權(quán)，所有的決策權(quán)都控制在任正非一個人手中，而且這些副總們的職位和待遇也非常不穩(wěn)定；任正非通過自己的文章來傳播思想并影響人們的行為，并把每次會議作為開展思想工作的途徑。

點(diǎn)評

從基本的組織框架來看，以集權(quán)為特征的直線型職能管理，和以分權(quán)為特征的事業(yè)部制管理，非常普遍地存在于大多數(shù)企業(yè)中。根據(jù)實用主義原則，適合的就是最好的。小企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少，好控制，所以往往采取集權(quán)式管理，效率高，靈活性強(qiáng)。規(guī)模大了，人數(shù)增加，從業(yè)務(wù)上講必須分工，分工才能專業(yè)化，從個人精力上講，必須分權(quán)，分權(quán)才能提高效率，恢復(fù)小公司的靈活性。這是一種隨著企業(yè)情況變化而有所發(fā)展的實用主義的管理哲學(xué)和思維方法。

通過分權(quán)，中興層層分解落實了以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為紐帶的責(zé)任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場化企業(yè)運(yùn)作中的風(fēng)險和壓力，進(jìn)一步激發(fā)了員工的主動性，增強(qiáng)了團(tuán)隊意識，提高了公司的整理凝聚力和經(jīng)營管理水平。

業(yè)界普遍認(rèn)為中興的執(zhí)行力不如華為，但其實，一旦中興面臨困難，來自基層的力量又往往能使公司無往不勝。這恰恰正是分權(quán)的威力所在。

現(xiàn)實主義者的棲息地vs高薪推動

中興：“世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才”

在中興，有三條可供選擇的跑道，包括管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)三條線的職務(wù)體系。只要爬到業(yè)務(wù)或技術(shù)線的最高級別，就可以享受和總裁一樣的待遇。

中興將自己的人才標(biāo)準(zhǔn)定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來說就是“在某一個專業(yè)領(lǐng)域里的國內(nèi)前5%”。但是，將人才招到公司還不能確保其價值的實現(xiàn)，如何運(yùn)用這些人才變得尤為重要。侯為貴堅信，“世上沒有庸才，有的只是放錯了地方的人才”。

在經(jīng)過長時間的摸索后，中興形成了一套完整的內(nèi)部流動機(jī)制，以便能讓合適的人處于合適的位置。為了確保這種流動的效率，中興設(shè)立了兩個標(biāo)準(zhǔn)：一個是符合公司人力資源增值標(biāo)準(zhǔn)。如果某個經(jīng)理崗位出現(xiàn)空缺，就會在全公司內(nèi)發(fā)布公告，凡滿足條件的員工都可以報名應(yīng)聘。第二個是員工個人發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。中興規(guī)定，員工服務(wù)滿2年即可提出流動申請。但部門往往希望穩(wěn)定，這時，人力資源部門往往站在員工的角度來考慮，分析員工提出調(diào)動的原因，以求雙方在一個客觀的立場上進(jìn)行協(xié)商。

中興認(rèn)為，期權(quán)不是惟一的方式，它有正面作用，但負(fù)面影響也相當(dāng)大。所以一直以來，中興的物質(zhì)激勵主要是現(xiàn)金獎勵而非期權(quán)。從2001年開始，中興的基本工資增長較快，加上豐厚的獎金，員工平均收入已經(jīng)超過華為。從2003年以來，中興在高校招聘時碩士畢業(yè)生最低工資標(biāo)準(zhǔn)比華為高出20%。

中興力圖實施一種以人為本的管理，其核心是用感情、待遇、事業(yè)相互結(jié)合留人。這緣于侯為貴等人將“人性本善”作為一個基本假設(shè)的思想。

以人為本，并不是公司就要對員工處處留情。恰恰相反，保持適當(dāng)?shù)母偁幙梢源_保能者有其位。為此，中興推行了一種末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個組織的活力。

華為：高薪是第一推動力

在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。

2000年華為“萬人大招聘”，宣傳的重點(diǎn)就是“高薪是第一推動力”。

高薪策略確實在一定程度上造成了華為非直接生產(chǎn)性成本居高不下。2001年后，國內(nèi)電信市場的增長沒有華為預(yù)期那么快，結(jié)果大量人才只能“儲備”起來，造成了很大的浪費(fèi)。

但對于“浪費(fèi)”一說，任正非不以為然，認(rèn)為正是浪費(fèi)造就了華為。事實上，人才的浪費(fèi)造成了一定程度上的人才壟斷，也制約了競爭對手的發(fā)展。

其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。股票期權(quán)是大部分高成長性公司尤其是高科技公司所廣泛采用的一種激勵形式，也一度是最具有吸引力的激勵方式。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。

華為力圖營造這樣一種氛圍：在這里，只有那些冒險家特質(zhì)的人才能受到重用。在華為，你可以一夜之間從一個普通員工升為高級管理者，比如有一位員工升為高級工程師時才19歲，還有一位員工工作后第七天就被提升為高級工程師。在華為，你想有所發(fā)展，就只有當(dāng)官一條路。

在華為，公司與員工的關(guān)系是一種純粹的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，因此，員工要么因為為公司創(chuàng)造效益（經(jīng)濟(jì)上的或其他方面的）而得到提升和獎賞，要么因為業(yè)績不佳而自動請辭。對待跟不上形勢的老員工，華為即使不主動辭退，也會降低薪水和福利，讓其自動離開。

分析

中興則提供了一個選擇性更多、也更加穩(wěn)定的環(huán)境，被中興人稱為“現(xiàn)實主義者的棲息地”。據(jù)說，比較優(yōu)秀的畢業(yè)生一般會先選擇華為，在那里干幾年，賺夠錢，然后就會有一批離開，其中一部分流向中興，因為對技術(shù)人員而言，中興更有家的感覺。

企業(yè)是不是家，應(yīng)不應(yīng)該是家，我們沒有必要在這里討論。但從中興和華為的例子來看，無疑是中興的做法得到了更旺的人氣，也得到了更多人的認(rèn)可。

海外市場策略

中興：“農(nóng)村包圍城市”之海外版

2004年1月，精神領(lǐng)袖侯為貴和新任總裁殷一民等人提出了中興2008年愿景：中興將有50％銷售額來自國際市場，拓展海外市場為中興的三大戰(zhàn)略核心之一。

但是，中興的國際化還是顯得相當(dāng)?shù)驼{(diào)。目前，中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國家。這些國家就好比當(dāng)年的農(nóng)村電信市場。截至2004年4月底，中興CDMA產(chǎn)品成功進(jìn)入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄羅斯、烏茲別克等30多個國家，全球無線設(shè)備容量已突破1500萬線，成為海外銷售規(guī)模最大和出口國家最多的中國CDMA設(shè)備廠家。不過，“農(nóng)村”的增長空間畢竟有限，由“農(nóng)村”向歐美等“城市”市場的進(jìn)攻是必然的。歐美日等發(fā)達(dá)國家占據(jù)了電信市場的85%，其余的國家和地區(qū)加起來才只有15%，中興、華為此前都是在這15%的圈子里面轉(zhuǎn)。要在國際市場取得更大成功，必須進(jìn)入歐美日等發(fā)達(dá)國家市場。1999年前后，中興了解到，數(shù)據(jù)和光通信領(lǐng)域?qū)且欢螘r間內(nèi)美國市場的需求所在。特別是在數(shù)據(jù)方面，下一代網(wǎng)絡(luò)（NGN）即是一個方向。從那時起，中興開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對未來美國市場的爭奪上。而在歐洲，侯為貴最擅長的“農(nóng)村包圍城市”則如魚得水。與美國的情況不同，歐洲除西歐和北歐比較發(fā)達(dá)外，其他地區(qū)整體上相對不發(fā)達(dá)，同一區(qū)域內(nèi)，不同國家之間差距比較大。歐洲版“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的成功，成為中興實現(xiàn)其國際戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

華為：緊跟外交路線的銷售路線

與中興不同，華為除了價格、技術(shù)、市場等常規(guī)套路，堅持把中國go-vern-ment的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國營銷是跟著我國外交路線走的，相信也能成功?！?996年，葉利欽總統(tǒng)對中國進(jìn)行國事訪問，任正非馬上捕捉到這一國際關(guān)系變化中隱藏的商機(jī)，加快與俄羅斯的合作。1997年4月8日，任正非親赴俄羅斯，出席華為與俄羅斯的合資公司貝托華為的簽字儀式。1997年10月26日至11月3日，中國國家主席zm.j應(yīng)克林頓總統(tǒng)邀請對美國進(jìn)行了國事訪問。２個月后，任正非也飛赴美國考察IBM等著名公司。在進(jìn)入發(fā)展中國家市場時，華為通常都由go-vern-ment牽引和扶持，因為我國和這些發(fā)展中國家有著傳統(tǒng)的友誼和援助項目，因此，先以產(chǎn)品援助打開大門，逐步取得當(dāng)?shù)豨o-ver

n-ment和電信部門的信任。

分析

從企業(yè)經(jīng)營的角度來說，縱向發(fā)展的多元化和橫向發(fā)展的國際化，是目前擺在中國企業(yè)面前的兩大難題。這兩個“化”的關(guān)鍵都在于企業(yè)已有的經(jīng)驗、能力、人才、機(jī)制和文化，能否順利地移植到別的領(lǐng)域和別的市場。移植的成功與否，首先取決于企業(yè)對即將進(jìn)入的領(lǐng)域和地區(qū)的深入了解。好在世界通信業(yè)的發(fā)展不平衡，為中興和華為提供了一個復(fù)制它們成功模式的機(jī)會。無論是低調(diào)的中興，還是高調(diào)的華為，客觀地講它們的國際化之路都是成功的。

值得強(qiáng)調(diào)的是，華為依照外交路線設(shè)計營銷路線，是非常明智的選擇。好處有兩點(diǎn)：一是可以在國家外交的背景下，長期穩(wěn)定海外發(fā)展方向；二就是在為經(jīng)濟(jì)外交做貢獻(xiàn)的同時，可以優(yōu)先獲得go-vern-ment的支持。

寬容人性VS華為運(yùn)動力

中興：寬容的力量

中興的企業(yè)文化是一種寬容的人性文化，其總裁殷一民曾說：“存在的就是合理的?！币虼?，盡管中興反對子文化，但當(dāng)子文化真的出現(xiàn)時，它也能容忍它的存在，并且因勢利導(dǎo)使其形成正面效應(yīng)。

中興在上海、南京擁有和深圳總部差不多強(qiáng)大的研發(fā)隊伍，也許與這個背景有關(guān)，因為分散在各地就意味著文化上統(tǒng)一的難度會增加。比如，南京研究所的文化更務(wù)實，是典型的工程師文化，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規(guī)劃性的工作。即便在深圳總部，CDMA事業(yè)部與其他部門的文化也不一樣，顯得更有狼性。

在中興，可以看到員工似乎更隨意，大家說話都慢條斯理，整個辦公區(qū)一派樂融融的景象。員工與公司的關(guān)系是一種“經(jīng)濟(jì)契約+心理契約”關(guān)系，企業(yè)對待老員工非常溫情，一般會反復(fù)給你機(jī)會，在中興干到10年以上的老員工隨處都是，這些人今天很多都是一個普通員工，但他們有股份，而且收益也不錯。

侯為貴主要通過身體力行和每年3次的經(jīng)營會議及數(shù)次高級管理干部研討班、管理干部學(xué)習(xí)班上的講話來傳播其思想，影響員工的行為。侯為貴很少制定戰(zhàn)略，也幾乎從來就沒有下定決心去推行一套全面適用的規(guī)章制度。在下命令執(zhí)行之前，中興允許溝通和商量，即便侯為貴本人，也并不刻意將自己的想法加在全公司的頭上。

華為：群眾運(yùn)動力

1995年12月26日，任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務(wù)》的萬言報告，拉開了市場部整訓(xùn)工作會議的序幕。會議期間，所有市場部的正職干部都要向公司提交兩份報告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報告。

根據(jù)個人實際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要，30%的干部被調(diào)整下來。集體辭職開了華為“干部能上能下”的先河，也被業(yè)內(nèi)視為企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期順利實現(xiàn)“新老接替”的經(jīng)典案例。

此后幾年中，伴隨著華為翻番式的高速增長，內(nèi)部運(yùn)動也如火如荼。從《華為基本法》的大學(xué)習(xí)，“產(chǎn)品開發(fā)反幼稚”的大討論，到“無為而治”的命題作文，高層發(fā)起、自上而下、層層推進(jìn)式的群眾運(yùn)動，成了華為變革的招牌模式。

群眾運(yùn)動確實起到了神奇的功效。首先，它練就了員工的政治頭腦。那些以前不愛學(xué)習(xí)公司文件的年輕人，現(xiàn)在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。

運(yùn)動也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱之為“煉獄”。有人在運(yùn)動中“脫穎而出”，成為一時的風(fēng)流人物，以26歲就晉升為常務(wù)副總裁的李一男為代表的公司管理層，經(jīng)過運(yùn)動的鍛煉，個個年少而老成；也有人像公司高層所說，沉淀為華為成功之