競爭優(yōu)勢策略培訓教材課件

競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢策略培訓教材競爭優(yōu)勢策略培訓教材競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)產品技術方法企業(yè)文化觀念策略團隊精神資金現代設備管理創(chuàng)新思想競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)產品技術方法企業(yè)文化觀念策略團隊精神資金現代設備市場營銷觀念1.以顧客的需求為中心開展企業(yè)的一切活動.2.綜合銷售活動滿足顧客需求.3.從滿足顧客需求中獲利市場營銷觀念1.以顧客的需求為中心開展企業(yè)的一切活動.營銷觀念在個人擇業(yè)中的運用1。以用人單位的需求為中心開展個人擇業(yè)的一切活動.2.綜合技能滿足用人單位的需求.3.從滿足企業(yè)需求中獲得能力和報酬營銷觀念在個人擇業(yè)中的運用1。以用人單位的需求為中心開展個人營銷、促銷、推銷之間的關系

環(huán)境－營銷<－－>戰(zhàn)略－環(huán)境

↓↓

市場目標_____促銷_______戰(zhàn)役,戰(zhàn)術____戰(zhàn)場市場容量

↓↓金三角分析－推銷－－戰(zhàn)斗技巧－陣地產品顧客－競爭營銷、促銷、推銷之間的關系環(huán)境－營銷<－－>戰(zhàn)略－組織文化

定義：是處于一定經濟社會文化背景下的組織，在長期發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起的日趨穩(wěn)定的，獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范，道德準則，群體意識，風格習慣等。本質:是組織成員的共同觀念小統(tǒng)，存在的共同理解，通過價值觀，儀式，規(guī)章，習慣等體現。體現層面：深層：基本價值觀念表層：經營方式，行為方式：勤勞，誠實，刻板保守。組織文化

競爭優(yōu)勢，就其根本而言，來源于一個企業(yè)所能為其買主提供的價值，這個價值高于企業(yè)為之而付出的成本。即差別利益。

核心競爭力又稱核心能力，包括兩個方面，一是企業(yè)獲取各種資源或技能并將其集成、轉化成企業(yè)技能或產品的能力；二是企業(yè)組織調動各生產要素進行生產，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于協(xié)調統(tǒng)一高效運轉的能力。競爭優(yōu)勢，就其根本而言，來源于一個企業(yè)所能為其買主提供的價競爭優(yōu)勢不是核心競爭力。競爭優(yōu)勢是相對概念而核心競爭力則是絕對的。競爭優(yōu)勢是短期起作用的，而核心競爭力則是長期的。競爭優(yōu)勢不是核心競爭力。核心競爭力

↓管理

↓競爭優(yōu)勢－差別利益只有核心競爭力而沒有競爭優(yōu)勢，企業(yè)不會成功；只有競爭優(yōu)勢而沒有核心競爭力，企業(yè)會成功但不會持續(xù)。所以企業(yè)即要有核心競爭力，又要能通過科學管理使其產生競爭優(yōu)勢。核心競爭力核心競爭力的本質是企業(yè)特有的知識和能源企業(yè)可以憑借自己的核心競爭力，為自己尋找一個既既有可觀利潤又有獨特性的市場，或創(chuàng)建一種獨特的市場運作方式。從而避免陷入慘烈的市場競爭。企業(yè)要想有原創(chuàng)力，就必須真正從顧客的角度去尋找自己的優(yōu)勢、不足，真正用一種創(chuàng)新的眼光去看待自己的戰(zhàn)略定位、產品和服務，用一種與眾不同的方法參與市場競爭。

核心競爭力的本質是企業(yè)特有的知識和能源核心競爭力則立足于企業(yè)的未來，運用企業(yè)所特有的知識和資源，為企業(yè)塑造一個鮮明的形象，增強企業(yè)的實力。由于這一鮮明的企業(yè)形象使得消費者在企業(yè)周圍聚集，形成絕對的競爭優(yōu)勢。可以說核心競爭力是企業(yè)由內而外的一種良好的品質。核心競爭力必須體現顧客價值核心競爭力則立足于企業(yè)的未來，運用企業(yè)所特有的知識和資源，為核心競爭力歸根結底是人的能力人力資源是企業(yè)最重要的核心競爭力企業(yè)必須運用更加人性化、多元化和具有靈活性的人才管理和激勵機制，吸引和留住更優(yōu)秀的人才，并使員工最大限度地發(fā)揮其知識和才能，促進企業(yè)核心競爭力的進一步發(fā)展。核心競爭力首先是一種能力，一種技能，任何非能力或技能方面的優(yōu)勢資源都不是核心競爭力。只有當這些優(yōu)勢資源轉化成人的技能，并以特定方式組織起來使用時，才會對企業(yè)的成功起到關鍵作用。核心競爭力歸根結底是人的能力

所有的核心競爭力都是競爭優(yōu)勢資源，而所有的競爭優(yōu)勢資源并非都是核心競爭力。競爭優(yōu)勢資源注定不會為企業(yè)所獨有，一旦這些資源不復存在，企業(yè)如何繼續(xù)保持優(yōu)勢地位，是每個占有競爭優(yōu)勢資源的企業(yè)必須認真考慮的問題。為顧客創(chuàng)造價值的能力是提升核心競爭力的利器。所有的核心競爭力都是競爭優(yōu)勢資源，而所有的競爭優(yōu)如果你現在開餐廳，對于普通顧客來說，它首先必須很容易找到、容易停車、菜單上是自己喜歡吃的口味、去那邊的時候不要排很長的隊，這一層的價值叫便利。接著，如果今天有急事，吃飯可能希望你的菜出得快一些、服務人員有不好表現領班或經理能立即出現，這一層稱為快捷價值。而在這整個接觸過程，顧客會在乎服務人員表現出來對他們的態(tài)度——歡迎聲是不是溫和、音量是否恰到好處、菜單上寫的菜是不是會沒有、詢問你菜的內容時你是不是知道、讓你催菜的時候你是不是反應很快、想加菜的時候能不能找到你，這是所謂的尊重價值。如果你現在開餐廳，對于普通顧客來說，它首先必須很容易找到、容

對顧客進來與出去的服務態(tài)度是不是一致、下次與上次的服務感覺是不是一致、會不會因服務員換人了服務質量就有變化、會不會出現顧客說菜不好服務員就說因為廚師換了，這是所謂的規(guī)范價值。最后，不論你前面４條做得怎么好，人們的期望總是不斷上升的，在獲得很好服務的同時，人們理所當然地會產生“如果……那就更好了”的需要，比如你發(fā)現這家餐廳有魚雜菜，但你特愛吃魚膘，所以你說“如果單有老干媽魚膘菜就好了”，而服務員說，“可以啊，我們可以為你單做啊”，是為默契價值。

對顧客進來與出去的服務態(tài)度是不是一致、下次與上次的服務感覺所有的服務行業(yè)——銀行、通訊、物業(yè)、旅游、醫(yī)療、教育、出租車等，從顧客視角而言均有由“便宜、快捷、尊重、規(guī)范、默契”構成的５層價值臺階，對于不同的服務而言，每一層級的具體意涵是有差別的。比如對銀行而言，“快捷”價值與服務等候時間、出現吃卡及特殊需要處理問題時的響應速度、對顧客咨詢回應的專業(yè)性與迅速程度等；而對汽車修理服務而言，快捷可能等同于配件供應水平、故障排除與實際解決的徹底性。對于任何一個服務行業(yè)經營者來說，需要充分、明確地知道這５個層級所對應的具體的由顧客提出來的服務要求。不過，大家很明顯能看到，我們強調的這種服務價值層級是從顧客的前臺角度看過來的，而且其設置原理是基于顧客的社會心理學機制。

所有的服務行業(yè)——銀行、通訊、物業(yè)、旅游、醫(yī)療、教育、出租車創(chuàng)新才能形成有生命力的核心競爭力，創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運，技術創(chuàng)新是提升核心競爭力的關鍵，文化創(chuàng)新是提升核心競爭力的基礎，制度創(chuàng)新是提升核心競爭力的保證，企業(yè)創(chuàng)新的根本是知識創(chuàng)新.培育核心競爭力，提高組織智商創(chuàng)新才能形成有生命力的核心競爭力，創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運，技術

創(chuàng)新1。企業(yè)在制定目標和規(guī)劃時擺脫資源的束縛2。擺脫僵化的政策、限定性的規(guī)程以及瑣細的組織結構的束縛

創(chuàng)新1。企業(yè)在制定目案例1914年，老托馬斯.沃森加入一家電腦制表記錄公司（CTR），并在1924年將其改名為國際商用機器公司（IBM）。在很多人眼里，老沃森是是脾氣暴躁，反復無常的人。在很多關于他的傳記中，有著諸多他喜歡被人逢迎拍馬，并從這些阿諛奉承中獲得自信的故事。也有很多他越成功，就越自負的故事，他的管理風格，似乎就是依靠自己的獨栽和人格魅力，建立起所有人的對他的頂禮膜拜。案例1914年，老托馬斯.沃森加入一家電腦制表的確，無論從哪個方面來講，沃森都是一個獨裁者。當他還是一個銷售員的時候，他就對他當時的老板帕特森建議，在每個辦公室的墻上貼上“Think”（思考），能夠幫助管理人員改進生產率，而不是無謂的亂說亂指揮。帕特森接受了他的建議，當他離開帕特森之后，他也把這一“Think”帶走，貼在了IBM辦公室的每一面墻上。不僅如此，每個員工桌上也要豎起這一“Think”牌，如果哪一個員工把它豎的不是地方，回遭到老沃森的斥責。的確，無論從哪個方面來講，沃森都是一個獨裁者。他討厭一切不規(guī)范的做法，設置對員工的衣著都有要求，IBM的員工著裝是標準的模式：白襯衫、黑西服和領帶。他要求員工要做社會的道德典范，甚至要求年齡大的員工結婚，因為那樣才會產生責任感。他在IBM，把自己當成了一個偉大的歷史人物，他就是總統(tǒng)、是國王、是教皇。然而，在這種“獨裁者”的傳奇背后，是另一個對人類精神偏執(zhí)追求的形象。在IBM，尊重人永遠都是第一位的，在大蕭條的時候，很多企業(yè)都用裁員來渡過難關，沃森卻對所有員工說，IBM絕不裁員，所有IBM員工入職簽訂的都是終身雇傭合同。IBM最響亮的口號與最重要的政策，即使，人是IBM最大的資產。沃森用自己獨特的理念塑造IBM，一個重視忠誠、團結、理想、熱情和保守的IBM。他討厭一切不規(guī)范的做法，設置對員工的衣著都有要求，IBM的員這就是IBM的創(chuàng)立者。在美國乃至世界商業(yè)史上，沃森是第一個認識到企業(yè)文化重要性的管理者。當沃森1952年退下的時候，他留給兒子小沃森的不僅是總裁位置，更多的是IBM獨具特色的價值觀和管理理念，這些價值觀和管理理念被稱為IBM之道，在IBM占據著重要地位，成為IBM不斷成功的關鍵因素。知道今天，這些要素仍然在IBM處于至高無上的地位。這就是IBM的創(chuàng)立者。在美國乃至世界商業(yè)史上，沃IBM宣稱一切均可改變，而IBM之道絕不會變。這就是真正的領導者。誰有能力創(chuàng)造一種文化，這種文化就能夠支撐一家公司歷經90年而不改初衷，這樣的公司就可以稱之為偉大的公司，這樣的人就可以稱之為偉大的企業(yè)家?！癐BM之道”清楚地構筑了一個“員工，客戶與產品”的金三角模式，這一模式構成了IBM成長的文化動力。IBM宣稱一切均可改變，而IBM之道絕不會變。1.員工：尊重個人IBM強調，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。在紐約阿蒙克的IBM總部，每間辦公室的每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。1.員工：尊重個人2.客戶：高品質的客戶服務老托馬斯.沃森是銷售員出身，所以他對客戶有著特殊的感受。為此，他特別訓令IBM將是一個：客戶至上“的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以客戶需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對客戶、未來可能的客戶都要提供最佳的服務。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司教導員工，有時甚至定期邀請客戶前來一同上課。2.客戶：高品質的客戶服務3.產品：精益求精IBM設立了一系列滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查產品是否滿足對品質的要求。IBM的挑選員工計劃是圍繞達到優(yōu)異的水準而設計的，從而使員工有一種對產品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛，這種氣氛非常利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM，每個人都不可以自滿，都要力爭上游。3.產品：精益求精IBM公司的使命幫助企業(yè)解決問題的需要電子商務，隨需應變

IBM公司的使命幫助企業(yè)解決問題的需要公司的愿景對品牌、產品的影響公司的愿景不斷增值的品牌推陳出新的產品第一代產品第二代產品第三代產品第四代產品第五代產品公司的愿景對品牌、產品的影響公司的愿景不斷增值的品牌第一代產“如果我能夠選擇的話，我肯定不會去與IBM的公司文化針鋒相對”，所以郭士納的回答是執(zhí)行：“我認為最跟本的問題在于實施。戰(zhàn)略就意味著實施”。郭士納的轉型策略很簡單，就是象阿甘一樣，不說空話、先從“運營入手”，一個口令一個動作的踏實訓練，然后從遠景與戰(zhàn)略入手，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。郭士納的“精神與宏觀”體現在什么地方？我的結論是，郭士納“精神與宏觀”體現在他真正理解了IBM文化的精髓。IBM80年（1914—1993）的精髓在于兩點：“如果我能夠選擇的話，我肯定不會去與IBM的公司文化針鋒相對第一，IBM有著基于人性底蘊的科技創(chuàng)造力，這使得IBM就像美國電影中的阿甘一樣，因為“若愚”一般的專注而獲得“聰明人”不可能獲得的成功。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失了方向而衰落為官僚主義下的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。第一，IBM有著基于人性底蘊的科技創(chuàng)造力，這使得IBM就像美所謂“電子商務，隨需應變”，指的就是賣“讓企業(yè)更賺錢的方法：——根據客戶的需要提供標準化的計算機處理服務，從而完成對商務領域，不管從制藥還是到汽車制造等等的全面”統(tǒng)治“。IBM投入20億美元研發(fā)“電子商務，隨需應變”，這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產業(yè)巨頭們感到不安威懾的戰(zhàn)略、因為IBM將再度統(tǒng)治全世界。所謂“電子商務，隨需應變”，指的就是賣“讓企業(yè)更賺錢的方法：在過去的50年間，IBM創(chuàng)造了眾多的第一：第一個硬驅；第一個軟盤；第一臺PC機。在軟件領域也獲得了諸多的突破，FORTRAN語言。但總體上，IBM的重心還上在硬件領域。1992年，IBM選拔委員會在選CEO的候選人時，IBM董事會就向100多名知名企業(yè)家征求建議，尋找解救重病在身的IBM的良方。微軟董事長比爾.蓋茨的忠告是，IBM應該突出重點，加強它的大型機業(yè)務。很顯然，他不希望IBM成為他的對手，但是郭士納并沒有專注于大型機，而是專注于IT服務，去做解決方案，做“電子商務，隨需應變”。在過去的50年間，IBM創(chuàng)造了眾多的第一：第一個硬驅；第一個郭士納成功了，“IT服務”成為增長業(yè)務，并在很短的時間內代替大型機成為IBM的利潤源，為IBM提供利潤。1994年IBM從服務獲得的收入為97.1億美元，1995年就達到127.1億美元，成為收入的第二大來源。到2001年，服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。郭士納成功了，“IT服務”成為增長業(yè)務，并在很短的到2002年，服務已經成為IBM的核心業(yè)務，IBM的利潤中，服務業(yè)利潤已占到1/3。2002年IBM的總收入比上一年下降，但服務仍然保持繼續(xù)增長的勢頭。

IBM對“網絡計算”把握的目的在于：“將來推動IBM增長的第一件事就是徹底采取解決方案策略，而不是搞零部件。我們不是賣瀏覽器的，也不是賣個人電腦三維引擎的，我們賣的是讓企業(yè)更賺錢的方法?！痹谶@種指導思想下，IBM開始了對未來種子業(yè)務的探索。IBM有兩條路可以走：到2002年，服務已經成為IBM的核心業(yè)務，IBM的利潤中，一條是所謂的“深層計算”：這種計算集超速處理和尖端分析軟件與一身，可以模擬完成現實中的“實物變化”，比如1998年初，美國能源部要求IBM建造一臺巨大的超級電腦來模擬核武器爆炸，從而不必要為了測試目的引爆真的核武器。另一條路是“數據發(fā)掘”，也叫商務智能。這種計算能夠“察看”大量信息并可以針對特定目的提供相關分析。例如，銀行可以通過IBM的系統(tǒng)查看消費模式和其他人口統(tǒng)計數據，從而找出最有利潤的那些客戶。一條是所謂的“深層計算”：這種計算集超速處理和尖端分析軟件與微軟、英特爾、思科、甲骨文、SAP都不能夠清楚地回答三個問題：第一，在新價值時代，價值會轉移到哪里去？第二，把握未來的戰(zhàn)略基礎在哪里？第三，目前顧客消費方式未來會發(fā)生什么樣的變化？如果你的定位能夠得到對手的響應，并開始著手“轉型”，這才是高明的戰(zhàn)略定位。什么是所謂的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，IBM的“電子商務，隨需應變”就是。微軟、英特爾、思科、甲骨文、SAP都不能夠清楚地回答三個問題郭士納的答案是，IBM不會去像微軟或者戴爾一樣，去做專業(yè)的老大，IBM也不會像思科、甲骨文、SAP一樣去做中間部分的應用軟件，甚至上層的外包。這些目前已證明成功的模式IBM都不做，那IBM做什么？IBM做“解決方案”——為企業(yè)利用“計算機系統(tǒng)的網絡計算”來創(chuàng)造利潤或價值，因為技術并不能夠直接帶給用戶價值，從技術出發(fā)的方案也不可能真正滿足客戶的需求，只有從行業(yè)發(fā)展趨勢，從客戶的商業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)提供的解決方案才能帶給用戶價值。郭士納的答案是，IBM不會去像微軟或者戴爾一樣，去做專業(yè)的老IBM為什么要這么做？因為IBM認為無論是微軟或英特爾針對的“技術”，或是像思科、甲骨文、SAP針對的“單一應用”，都不能夠清楚地回答三個基本的問題：第一，在新價值時代，價值會轉移到哪里去？第二，把握未來的戰(zhàn)略基礎在哪里？第三，目前客戶對于個人電腦的主導性關注（消費）方式，未來會發(fā)生什么樣的變化？IBM為什么要這么做？因為IBM認為無論是微軟或英特爾針對的正是這三個方面，IBM都給出了“令人滿意”的回答：第一，在新價值時代，價值會轉移到哪里去？回答是利潤源從可見的硬件資源（追求效率）轉向看不見的服務資源（價值創(chuàng)造）。用戶往往發(fā)現，他將每一個最高性能部件配置在一起并不能產生最佳的功能輸出，因此IBM的解決方案，為用戶創(chuàng)造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值，而不是技術本身。正是這三個方面，IBM都給出了“令人滿意”的回答：第二，把握未來的戰(zhàn)略基礎在哪里？回答是“電子商務，隨需應變”。電子商務從本質上講，僅僅是一種工具而已，它無法改變市場經濟和客戶行為的基礎。所以電子商務就像當年電力、汽車等偉大的發(fā)明一樣，它本身只是工業(yè)革命的工具，而不可能成為革命本身，只有那些利用這些工具去“創(chuàng)造”新生產力的公司才是工業(yè)革命的主角。同樣，只有那些真正利用電子商務去創(chuàng)造價值，而不僅僅是提高價值的公司，才是信息革命的主角。第二，把握未來的戰(zhàn)略基礎在哪里？回答是“電子商務，隨需應變”第三，目前客戶對于個人電腦的主導性關注（消費）方式，未來會發(fā)生什么樣的變化？回答是硬件時代已經終結。高科技產業(yè)已經以硬件為主導的時代，轉而進入到服務業(yè)為主導的時代。雖然近乎芯片的速度依然在提高，但是速度本身已不重要，比如個人用戶的需要，2Ghz的奔騰芯片和2.4Ghz的有多大區(qū)別？當硬盤容量到了40G之后，還會愿意對100G硬盤付高價嗎？

第三，目前客戶對于個人電腦的主導性關注（消費）方式，未來會發(fā)柳傳志在聯想２０周年的慶典上，闡述了新聯想的愿景：“聯想控股的愿景，即以產業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司?！边@個最新價值觀，顯示了中國商人傳統(tǒng)的持續(xù)性精神動力源泉，卻跟現代公司的愿景大相徑庭。一個現代公司的愿景，最根本的要有以創(chuàng)造客戶價值為轉移的價值層級，這個價值層級的排序是：客戶、投資者、員工以及社會責任。而聯想奢談產業(yè)報國的宏愿，很有點把現代公司價值顛倒的感覺。美國的員工與客戶可能最不情愿的是為遠在天邊的中國富強貢獻力量。他們感覺到自己被冷落了，這種感覺很要命，直接決定了他們最后的選擇。

柳傳志在聯想２０周年的慶典上，闡述了新聯想的愿景：“聯想控股價值觀是一個動態(tài)的東西，當你的公司前進了，客戶層面不一樣了，也就規(guī)定了諸多新的延伸性。中國公司的頭號問題，是沒有把客戶放在最重要的位置，沒有經由這個組織的外生變量，催生公司的責任流程和責任型組織。我們的許多公司還停留在造物主的立場上，沒有做一個謙卑的傾聽者的準備。其實，“只要你想”與“因需而變”有著相同的價值取向，關鍵是讀懂全球客戶知性和感情全方位的需求！商家只有在客戶是誰、客戶需要什么這樣反復的追問中，獲得新生，形成創(chuàng)造。這才是“圣戰(zhàn)”之眼。價值觀是一個動態(tài)的東西，當你的公司前進了，客戶層面不一樣了，2022/12/2746解決問題的技巧3.7.2解決問題的前提□準確的問題界定是問題解決的前提□思維練習失蹤的十元錢！三個窮學生上京趕考，有一天入住一家旅店，旅店的房間是每間每晚300元；他們每人花了100元合住了一間房。店老板回來后覺得這些學生不容易，決定退回給他們50元，于是叫店小二送去，店小二一想這50元他們不好分呀，于是私拿了20元，只給了三個學生30元現在問題是：學生每人出了90元，一共270元，（學生的）270+（店小二拿走的）20元＝290元；還差10元錢哪去了？2022/12/2146解決問題的技巧3.7.2解決問題的前

在每一個企業(yè)中，都有三個層次的人：基層員工每天與業(yè)務打交道，他們考慮的是產品和流程；管理者則每天與人打交道，目的是使組織效率提高；而領導者，就是在經營理念層面上冥思苦想，這也是最高境界的競爭，核心競爭力也就產生于此。

2022/12/2747在每一個企業(yè)中，都有三個層次的人：基層員工每天與業(yè)務

中國企業(yè)的核心競爭力目前最需要的轉型：從機會驅動為主的外延式賺錢方式，轉向以客戶價值為核心的戰(zhàn)略驅動型賺錢方式。中國企業(yè)的核心競爭力目前最需要的轉型：從機會提起競爭，通常會有三種理論：第一，鉆石理論；第二，創(chuàng)新理論；第三，生態(tài)環(huán)境理論。鉆石理論是邁克爾.波特提出來的。邁克爾.波特畫了一個四邊的菱形，看上去就像一塊鉆石，所以叫鉆石理論。提起競爭，通常會有三種理論：第一，鉆石理論；第二，創(chuàng)新理論；以產業(yè)競爭結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略管理理論邁克爾·波特是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。以產業(yè)競爭結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略管理理論邁克爾·波特是哈佛七十年代后期—

八十年代

邁克爾·波特教授將產業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競爭戰(zhàn)略理論。波特認為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和選擇由兩個中心問題構成，一是產業(yè)選擇問題，二是企業(yè)在所選定的產業(yè)內的競爭地位的把握。如果能處理好這兩個問題，企業(yè)將會有一個巨大的發(fā)展空間。七十年代后期—八十年代邁克爾·波特教授將產業(yè)

九十年代以來

美國學者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出以創(chuàng)造未來產業(yè)、培育核心能力或改變現有產業(yè)結構來推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略設計思想。九十年代以來美國學者普拉哈拉德(Pr

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略觀研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略就是要，清楚認識企業(yè)生存危機，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從全方位對企業(yè)經營提出更高要求。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐：1．核心能力。2．長期競爭優(yōu)勢。3．企業(yè)創(chuàng)新活動。一個企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展需要有長期的競爭優(yōu)勢，而長期的競爭優(yōu)勢源于有一個不斷改革發(fā)展的核心能力。核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結果。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略觀研究和制定企創(chuàng)新理論講的是在不斷變化的競爭環(huán)境中，惟有創(chuàng)新才能保持競爭的優(yōu)勢。創(chuàng)新有三種：一是原創(chuàng)，二是再創(chuàng)，三是整合。整合就是創(chuàng)新，對原有的生產要素和生產條件進行新的組合，建立新的系統(tǒng)。創(chuàng)新理論講的是在不斷變化的競爭環(huán)境中，惟有創(chuàng)新這個時代是一個開放的時代、溝通的時代，隨著互聯網的發(fā)展，企業(yè)的經營模式與管理模式正在發(fā)生著革命性的變化，整合是基本功。這個時代已經不是單打獨斗的年代，而是“打群架”的年代，團隊打天下，合作大天下，網絡打天下，聯盟打天下，以多贏的游戲規(guī)則，使分享成為現實。這個時代是一個開放的時代、溝通的時代，隨著互聯這個時代追求的不是你死我活、你輸我贏，而是你中有我，我中有你。競爭優(yōu)勢就是為了獲取高于行業(yè)平均水平的利潤。競爭優(yōu)勢就是我們的顧客所需要的，我們的競爭對手想不到、不愿做、做不好，而我們能夠想得到、愿意做、做得更有特色，這就是我們的競爭優(yōu)勢。這個時代追求的不是你死我活、你輸我贏，而是你中有我，我中有你什么是競爭力？競爭力即使把自己區(qū)分出來的能力。千萬不要忽視，有時競爭力往往只是少許的、點滴的、細微的差別，競爭優(yōu)勢往往只是產生于意料之外，卻又在情理之中的一點點觸動、感動和打動而已。我們不要把習慣當真理，要把真理當習慣；讀不了解的事物不要輕易下判斷，對沒有試過的事情不要說不可能。我們在舊地圖上是不能發(fā)現新大陸的。什么是競爭力？競爭力即使把自己區(qū)分出來的能力。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：第一，改變現有產業(yè)結構；第二，創(chuàng)新未來產業(yè)；第三，改變現有做法；第四，改變現有標準。第五，制定新的游戲規(guī)則。這個時代比過去任何一個時代都更加可怕，一切財富、資源、成功和經驗都會成為導致失敗的原因，“因為成功，所以失敗”，“成功是失敗之母”。創(chuàng)新戰(zhàn)略包括：第一，改變現有產業(yè)結構；第二，創(chuàng)新未來產業(yè)；第核心競爭力的動態(tài)解構

基礎技術核心技術核心產品最終產品合成為核心競爭力的三項基本能力：吸收能力創(chuàng)新與整合能力延伸能力吸收能力核心競爭力的動態(tài)解構基礎技術核心技術核心產品最終產品合成為核心競爭力從企業(yè)實際運作的角度對公司價值的高低以及運作的困難程度再細分成四個層次：①資源（Resources）②必要能力（Capabilities）③成就能力（Competencies）④核心能力（CoreCompetencies）；2022/12/2760核心競爭力從企業(yè)實際運作的角度對公司價值的四層次整合觀點企業(yè)資源的運用是企業(yè)的必要能力（capability），由必要能力形成的主要強項就是關鍵性必要能力（keycapability），進一步跨部門整合產生成就能力（competency），當其成為難以模仿的唯一性成就能力（competency）才形成企業(yè)的核心能力（corecompetency）。整個能力層次的構成相當嚴謹，四層次整合觀點企業(yè)資源的運用是企業(yè)的必要能力（capabil

若拿走我的財產——但留給我這個組織，五年之內，我就會卷土重來。

—小阿爾弗萊德斯隆

若拿走我的財產——但留給我這個組織，五年之內，我就會普拉哈拉德和加里.哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出核心競爭力這一里程碑的概念，將核心定為“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識”，這種獨特的技能和技術能夠提供附加值給顧客。一般來說，核心競爭力存在與公司的人的身上，包括人的經歷、閱歷、資力、學歷；知識、常識、學識、見識；教養(yǎng)、涵養(yǎng)、修養(yǎng)、素養(yǎng)、；感性、理性、知性和悟性，而不在于公司資產負債本身。核心競爭力深深根植于技巧、知識和人的能力之中。普拉哈拉德和加里.哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出核心糟糕的是，有知識沒有常識，有學識沒有見識。核心競爭力不僅存在于技能和技術，更在于對于技能和技術等組織中積累性學識的整合。同時，核心競爭力的產生是組織各個不同部分有效合作的結果，是個體資源整合的結果。有人曾說過這樣的話：如果董事會中有兩個人總是彼此附和，從不爭執(zhí)，那就說明其中一人確實沒有必要繼續(xù)留在董事會。糟糕的是，有知識沒有常識，有學識沒有見識。核心競爭力可以存在于無形資產中，包括權利、秘密、名譽、關系等，這要經過長期的積累，而近年來，智力資產正在代替無形資產這個概念，智力資產是正在使公司運行的所有無形資產的總稱。核心競爭力可以存在于無形資產中，包括權利、秘密、名技術在持續(xù)進步，顧客的需求在不斷變化，競爭者在模仿繼而創(chuàng)新，因而智力資產比有形資產貶值更快。這個時代是敲擊鼠標、糾正錯誤的過程中進步的。所以，學習力就是創(chuàng)新力，就是競爭力，它可以保持智力資產的增值。技術在持續(xù)進步，顧客的需求在不斷變化，競爭者在核心競爭力既是組織資本，又是社會資本。組織資本反應了協(xié)調和組織生產的技術方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。核心競爭力的一個重要特征，就是它們的價值是由外部環(huán)境決定的，它對顧客所重視的價值必定有超乎尋常的貢獻。核心競爭力的最終目的在于，實現顧客所看重的價值，它應該具有相對于同行的稀缺性、不可替代性、難以模仿性、獲利性和持久性。核心競爭力既是組織資本，又是社會資本。組織資本反應了協(xié)調和組核心能力一是對組織內外資源的整合能力，二是工作組織與價值傳遞的能力。企業(yè)一定要通過價值傳遞，使信息不對稱到對稱，它包括兩個方面：一是從不認知到認知，二是從不認可到認可，最終完成內外資源的整合。整合就是用少量的增量去盤活龐大的存量，做到增量優(yōu)化，存量盤活，求得資產的保值和增值。核心能力一是對組織內外資源的整合能力，二是工作組織與價值傳遞相對于存量而言，增量總是有限的，“整合”更多的是四兩撥千斤，以小博大，更多的還是以無形博有形。傳統(tǒng)經濟物質性強，具有不可分享性。新經濟非物質性強，具有可分享性。傳統(tǒng)經濟邊際成本遞增，新經濟邊際成本遞減，反而如果應適量收費，成本攤薄了，傳統(tǒng)經濟邊際效用遞減，你越有錢，再增加一小點錢，對你效用越是不大；新經濟邊際效用遞增，你越有知識，再給你增加知識，更多的知識對你特別有用。相對于存量而言，增量總是有限的，“整合”更多的是四兩撥千斤，在新經濟的背景下，社會資源的開放度放大，企業(yè)的核心能力不僅表現為企業(yè)自身組織資源的整合，而且表現為對社會資源的整合。第一，企業(yè)的發(fā)展基礎，將不僅僅基于資產規(guī)模的物質平臺，而且更依賴于能力資源為核心的柔性平臺。企業(yè)的適應性，決定了企業(yè)的生存死亡；而企業(yè)的創(chuàng)新速度，將主導企業(yè)的市場地位。第二，產業(yè)資本占領市場的有效方法之一，將是通過資產運作，可以達到生產運作不能達到的效果，將生產經營和資本經營結合，達到最高的集約化程度。第三，各種概念題材和故事都可能獲得資本市場的注意與關愛，然后再完成產品到商品的轉換，先有市值，再有產值，已經是新經濟時代隨處可見的發(fā)展模式。在新經濟的背景下，社會資源的開放度放大，企業(yè)的核心能力不僅表謝謝

歡迎交流陳-mail:chenwei@謝謝

歡迎交流陳偉競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢策略培訓教材競爭優(yōu)勢策略培訓教材競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)產品技術方法企業(yè)文化觀念策略團隊精神資金現代設備管理創(chuàng)新思想競爭優(yōu)勢傳統(tǒng)產品技術方法企業(yè)文化觀念策略團隊精神資金現代設備市場營銷觀念1.以顧客的需求為中心開展企業(yè)的一切活動.2.綜合銷售活動滿足顧客需求.3.從滿足顧客需求中獲利市場營銷觀念1.以顧客的需求為中心開展企業(yè)的一切活動.營銷觀念在個人擇業(yè)中的運用1。以用人單位的需求為中心開展個人擇業(yè)的一切活動.2.綜合技能滿足用人單位的需求.3.從滿足企業(yè)需求中獲得能力和報酬營銷觀念在個人擇業(yè)中的運用1。以用人單位的需求為中心開展個人營銷、促銷、推銷之間的關系

環(huán)境－營銷<－－>戰(zhàn)略－環(huán)境

↓↓

市場目標_____促銷_______戰(zhàn)役,戰(zhàn)術____戰(zhàn)場市場容量

↓↓金三角分析－推銷－－戰(zhàn)斗技巧－陣地產品顧客－競爭營銷、促銷、推銷之間的關系環(huán)境－營銷<－－>戰(zhàn)略－組織文化

定義：是處于一定經濟社會文化背景下的組織，在長期發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起的日趨穩(wěn)定的，獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范，道德準則，群體意識，風格習慣等。本質:是組織成員的共同觀念小統(tǒng)，存在的共同理解，通過價值觀，儀式，規(guī)章，習慣等體現。體現層面：深層：基本價值觀念表層：經營方式，行為方式：勤勞，誠實，刻板保守。組織文化

競爭優(yōu)勢，就其根本而言，來源于一個企業(yè)所能為其買主提供的價值，這個價值高于企業(yè)為之而付出的成本。即差別利益。

核心競爭力又稱核心能力，包括兩個方面，一是企業(yè)獲取各種資源或技能并將其集成、轉化成企業(yè)技能或產品的能力；二是企業(yè)組織調動各生產要素進行生產，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)處于協(xié)調統(tǒng)一高效運轉的能力。競爭優(yōu)勢，就其根本而言，來源于一個企業(yè)所能為其買主提供的價競爭優(yōu)勢不是核心競爭力。競爭優(yōu)勢是相對概念而核心競爭力則是絕對的。競爭優(yōu)勢是短期起作用的，而核心競爭力則是長期的。競爭優(yōu)勢不是核心競爭力。核心競爭力

↓管理

↓競爭優(yōu)勢－差別利益只有核心競爭力而沒有競爭優(yōu)勢，企業(yè)不會成功；只有競爭優(yōu)勢而沒有核心競爭力，企業(yè)會成功但不會持續(xù)。所以企業(yè)即要有核心競爭力，又要能通過科學管理使其產生競爭優(yōu)勢。核心競爭力核心競爭力的本質是企業(yè)特有的知識和能源企業(yè)可以憑借自己的核心競爭力，為自己尋找一個既既有可觀利潤又有獨特性的市場，或創(chuàng)建一種獨特的市場運作方式。從而避免陷入慘烈的市場競爭。企業(yè)要想有原創(chuàng)力，就必須真正從顧客的角度去尋找自己的優(yōu)勢、不足，真正用一種創(chuàng)新的眼光去看待自己的戰(zhàn)略定位、產品和服務，用一種與眾不同的方法參與市場競爭。

核心競爭力的本質是企業(yè)特有的知識和能源核心競爭力則立足于企業(yè)的未來，運用企業(yè)所特有的知識和資源，為企業(yè)塑造一個鮮明的形象，增強企業(yè)的實力。由于這一鮮明的企業(yè)形象使得消費者在企業(yè)周圍聚集，形成絕對的競爭優(yōu)勢。可以說核心競爭力是企業(yè)由內而外的一種良好的品質。核心競爭力必須體現顧客價值核心競爭力則立足于企業(yè)的未來，運用企業(yè)所特有的知識和資源，為核心競爭力歸根結底是人的能力人力資源是企業(yè)最重要的核心競爭力企業(yè)必須運用更加人性化、多元化和具有靈活性的人才管理和激勵機制，吸引和留住更優(yōu)秀的人才，并使員工最大限度地發(fā)揮其知識和才能，促進企業(yè)核心競爭力的進一步發(fā)展。核心競爭力首先是一種能力，一種技能，任何非能力或技能方面的優(yōu)勢資源都不是核心競爭力。只有當這些優(yōu)勢資源轉化成人的技能，并以特定方式組織起來使用時，才會對企業(yè)的成功起到關鍵作用。核心競爭力歸根結底是人的能力

所有的核心競爭力都是競爭優(yōu)勢資源，而所有的競爭優(yōu)勢資源并非都是核心競爭力。競爭優(yōu)勢資源注定不會為企業(yè)所獨有，一旦這些資源不復存在，企業(yè)如何繼續(xù)保持優(yōu)勢地位，是每個占有競爭優(yōu)勢資源的企業(yè)必須認真考慮的問題。為顧客創(chuàng)造價值的能力是提升核心競爭力的利器。所有的核心競爭力都是競爭優(yōu)勢資源，而所有的競爭優(yōu)如果你現在開餐廳，對于普通顧客來說，它首先必須很容易找到、容易停車、菜單上是自己喜歡吃的口味、去那邊的時候不要排很長的隊，這一層的價值叫便利。接著，如果今天有急事，吃飯可能希望你的菜出得快一些、服務人員有不好表現領班或經理能立即出現，這一層稱為快捷價值。而在這整個接觸過程，顧客會在乎服務人員表現出來對他們的態(tài)度——歡迎聲是不是溫和、音量是否恰到好處、菜單上寫的菜是不是會沒有、詢問你菜的內容時你是不是知道、讓你催菜的時候你是不是反應很快、想加菜的時候能不能找到你，這是所謂的尊重價值。如果你現在開餐廳，對于普通顧客來說，它首先必須很容易找到、容

對顧客進來與出去的服務態(tài)度是不是一致、下次與上次的服務感覺是不是一致、會不會因服務員換人了服務質量就有變化、會不會出現顧客說菜不好服務員就說因為廚師換了，這是所謂的規(guī)范價值。最后，不論你前面４條做得怎么好，人們的期望總是不斷上升的，在獲得很好服務的同時，人們理所當然地會產生“如果……那就更好了”的需要，比如你發(fā)現這家餐廳有魚雜菜，但你特愛吃魚膘，所以你說“如果單有老干媽魚膘菜就好了”，而服務員說，“可以啊，我們可以為你單做啊”，是為默契價值。

對顧客進來與出去的服務態(tài)度是不是一致、下次與上次的服務感覺所有的服務行業(yè)——銀行、通訊、物業(yè)、旅游、醫(yī)療、教育、出租車等，從顧客視角而言均有由“便宜、快捷、尊重、規(guī)范、默契”構成的５層價值臺階，對于不同的服務而言，每一層級的具體意涵是有差別的。比如對銀行而言，“快捷”價值與服務等候時間、出現吃卡及特殊需要處理問題時的響應速度、對顧客咨詢回應的專業(yè)性與迅速程度等；而對汽車修理服務而言，快捷可能等同于配件供應水平、故障排除與實際解決的徹底性。對于任何一個服務行業(yè)經營者來說，需要充分、明確地知道這５個層級所對應的具體的由顧客提出來的服務要求。不過，大家很明顯能看到，我們強調的這種服務價值層級是從顧客的前臺角度看過來的，而且其設置原理是基于顧客的社會心理學機制。

所有的服務行業(yè)——銀行、通訊、物業(yè)、旅游、醫(yī)療、教育、出租車創(chuàng)新才能形成有生命力的核心競爭力，創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運，技術創(chuàng)新是提升核心競爭力的關鍵，文化創(chuàng)新是提升核心競爭力的基礎，制度創(chuàng)新是提升核心競爭力的保證，企業(yè)創(chuàng)新的根本是知識創(chuàng)新.培育核心競爭力，提高組織智商創(chuàng)新才能形成有生命力的核心競爭力，創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運，技術

創(chuàng)新1。企業(yè)在制定目標和規(guī)劃時擺脫資源的束縛2。擺脫僵化的政策、限定性的規(guī)程以及瑣細的組織結構的束縛

創(chuàng)新1。企業(yè)在制定目案例1914年，老托馬斯.沃森加入一家電腦制表記錄公司（CTR），并在1924年將其改名為國際商用機器公司（IBM）。在很多人眼里，老沃森是是脾氣暴躁，反復無常的人。在很多關于他的傳記中，有著諸多他喜歡被人逢迎拍馬，并從這些阿諛奉承中獲得自信的故事。也有很多他越成功，就越自負的故事，他的管理風格，似乎就是依靠自己的獨栽和人格魅力，建立起所有人的對他的頂禮膜拜。案例1914年，老托馬斯.沃森加入一家電腦制表的確，無論從哪個方面來講，沃森都是一個獨裁者。當他還是一個銷售員的時候，他就對他當時的老板帕特森建議，在每個辦公室的墻上貼上“Think”（思考），能夠幫助管理人員改進生產率，而不是無謂的亂說亂指揮。帕特森接受了他的建議，當他離開帕特森之后，他也把這一“Think”帶走，貼在了IBM辦公室的每一面墻上。不僅如此，每個員工桌上也要豎起這一“Think”牌，如果哪一個員工把它豎的不是地方，回遭到老沃森的斥責。的確，無論從哪個方面來講，沃森都是一個獨裁者。他討厭一切不規(guī)范的做法，設置對員工的衣著都有要求，IBM的員工著裝是標準的模式：白襯衫、黑西服和領帶。他要求員工要做社會的道德典范，甚至要求年齡大的員工結婚，因為那樣才會產生責任感。他在IBM，把自己當成了一個偉大的歷史人物，他就是總統(tǒng)、是國王、是教皇。然而，在這種“獨裁者”的傳奇背后，是另一個對人類精神偏執(zhí)追求的形象。在IBM，尊重人永遠都是第一位的，在大蕭條的時候，很多企業(yè)都用裁員來渡過難關，沃森卻對所有員工說，IBM絕不裁員，所有IBM員工入職簽訂的都是終身雇傭合同。IBM最響亮的口號與最重要的政策，即使，人是IBM最大的資產。沃森用自己獨特的理念塑造IBM，一個重視忠誠、團結、理想、熱情和保守的IBM。他討厭一切不規(guī)范的做法，設置對員工的衣著都有要求，IBM的員這就是IBM的創(chuàng)立者。在美國乃至世界商業(yè)史上，沃森是第一個認識到企業(yè)文化重要性的管理者。當沃森1952年退下的時候，他留給兒子小沃森的不僅是總裁位置，更多的是IBM獨具特色的價值觀和管理理念，這些價值觀和管理理念被稱為IBM之道，在IBM占據著重要地位，成為IBM不斷成功的關鍵因素。知道今天，這些要素仍然在IBM處于至高無上的地位。這就是IBM的創(chuàng)立者。在美國乃至世界商業(yè)史上，沃IBM宣稱一切均可改變，而IBM之道絕不會變。這就是真正的領導者。誰有能力創(chuàng)造一種文化，這種文化就能夠支撐一家公司歷經90年而不改初衷，這樣的公司就可以稱之為偉大的公司，這樣的人就可以稱之為偉大的企業(yè)家?！癐BM之道”清楚地構筑了一個“員工，客戶與產品”的金三角模式，這一模式構成了IBM成長的文化動力。IBM宣稱一切均可改變，而IBM之道絕不會變。1.員工：尊重個人IBM強調，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。在紐約阿蒙克的IBM總部，每間辦公室的每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層預留位置，沒有主管專用餐廳。相反，管理人員必須尊重任何員工，每位員工必須尊重顧客，即使對待同行競爭對手也如此，公司的行為準則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。1.員工：尊重個人2.客戶：高品質的客戶服務老托馬斯.沃森是銷售員出身，所以他對客戶有著特殊的感受。為此，他特別訓令IBM將是一個：客戶至上“的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以客戶需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對客戶、未來可能的客戶都要提供最佳的服務。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司教導員工，有時甚至定期邀請客戶前來一同上課。2.客戶：高品質的客戶服務3.產品：精益求精IBM設立了一系列滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查產品是否滿足對品質的要求。IBM的挑選員工計劃是圍繞達到優(yōu)異的水準而設計的，從而使員工有一種對產品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛，這種氣氛非常利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM，每個人都不可以自滿，都要力爭上游。3.產品：精益求精IBM公司的使命幫助企業(yè)解決問題的需要電子商務，隨需應變

IBM公司的使命幫助企業(yè)解決問題的需要公司的愿景對品牌、產品的影響公司的愿景不斷增值的品牌推陳出新的產品第一代產品第二代產品第三代產品第四代產品第五代產品公司的愿景對品牌、產品的影響公司的愿景不斷增值的品牌第一代產“如果我能夠選擇的話，我肯定不會去與IBM的公司文化針鋒相對”，所以郭士納的回答是執(zhí)行：“我認為最跟本的問題在于實施。戰(zhàn)略就意味著實施”。郭士納的轉型策略很簡單，就是象阿甘一樣，不說空話、先從“運營入手”，一個口令一個動作的踏實訓練，然后從遠景與戰(zhàn)略入手，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。郭士納的“精神與宏觀”體現在什么地方？我的結論是，郭士納“精神與宏觀”體現在他真正理解了IBM文化的精髓。IBM80年（1914—1993）的精髓在于兩點：“如果我能夠選擇的話，我肯定不會去與IBM的公司文化針鋒相對第一，IBM有著基于人性底蘊的科技創(chuàng)造力，這使得IBM就像美國電影中的阿甘一樣，因為“若愚”一般的專注而獲得“聰明人”不可能獲得的成功。第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失了方向而衰落為官僚主義下的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。第一，IBM有著基于人性底蘊的科技創(chuàng)造力，這使得IBM就像美所謂“電子商務，隨需應變”，指的就是賣“讓企業(yè)更賺錢的方法：——根據客戶的需要提供標準化的計算機處理服務，從而完成對商務領域，不管從制藥還是到汽車制造等等的全面”統(tǒng)治“。IBM投入20億美元研發(fā)“電子商務，隨需應變”，這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產業(yè)巨頭們感到不安威懾的戰(zhàn)略、因為IBM將再度統(tǒng)治全世界。所謂“電子商務，隨需應變”，指的就是賣“讓企業(yè)更賺錢的方法：在過去的50年間，IBM創(chuàng)造了眾多的第一：第一個硬驅；第一個軟盤；第一臺PC機。在軟件領域也獲得了諸多的突破，FORTRAN語言。但總體上，IBM的重心還上在硬件領域。1992年，IBM選拔委員會在選CEO的候選人時，IBM董事會就向100多名知名企業(yè)家征求建議，尋找解救重病在身的IBM的良方。微軟董事長比爾.蓋茨的忠告是，IBM應該突出重點，加強它的大型機業(yè)務。很顯然，他不希望IBM成為他的對手，但是郭士納并沒有專注于大型機，而是專注于IT服務，去做解決方案，做“電子商務，隨需應變”。在過去的50年間，IBM創(chuàng)造了眾多的第一：第一個硬驅；第一個郭士納成功了，“IT服務”成為增長業(yè)務，并在很短的時間內代替大型機成為IBM的利潤源，為IBM提供利潤。1994年IBM從服務獲得的收入為97.1億美元，1995年就達到127.1億美元，成為收入的第二大來源。到2001年，服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。郭士納成功了，“IT服務”成為增長業(yè)務，并在很短的到2002年，服務已經成為IBM的核心業(yè)務，IBM的利潤中，服務業(yè)利潤已占到1/3。2002年IBM的總收入比上一年下降，但服務仍然保持繼續(xù)增長的勢頭。

IBM對“網絡計算”把握的目的在于：“將來推動IBM增長的第一件事就是徹底采取解決方案策略，而不是搞零部件。我們不是賣瀏覽器的，也不是賣個人電腦三維引擎的，我們賣的是讓企業(yè)更賺錢的方法?！痹谶@種指導思想下，IBM開始了對未來種子業(yè)務的探索。IBM有兩條路可以走：到2002年，服務已經成為IBM的核心業(yè)務，IBM的利潤中，一條是所謂的“深層計算”：這種計算集超速處理和尖端分析軟件與一身，可以模擬完成現實中的“實物變化”，比如1998年初，美國能源部要求IBM建造一臺巨大的超級電腦來模擬核武器爆炸，從而不必要為了測試目的引爆真的核武器。另一條路是“數據發(fā)掘”，也叫商務智能。這種計算能夠“察看”大量信息并可以針對特定目的提供相關分析。例如，銀行可以通過IBM的系統(tǒng)查看消費模式和其他人口統(tǒng)計數據，從而找出最有利潤的那些客戶。一條是所謂的“深層計算”：這種計算集超速處理和尖端分析軟件與微軟、英特爾、思科、甲骨文、SAP都不能夠清楚地回答三個問題：第一，在新價值時代，價值會轉移到哪里去？第二，把握未來的戰(zhàn)略基礎在哪里？第三，目前顧客消費方式未來會發(fā)生什么樣的變化？如果你的定位能夠得到對手的響應，并開始著手“轉型”，這才是高明的戰(zhàn)略定位。什么是所謂的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，IBM的“電子商務，隨需應變”就是。微軟、英特爾、思科、甲骨文、SAP都不能夠清楚地回答三個問題郭士納的答案是，IBM不會去像微軟或者戴爾一樣，去做專業(yè)的老大，IBM也不會像思科、甲骨文、SAP一樣去做中間部分的應用軟件，甚至上層的外包。這些目前已證明成功的模式IBM都不做，那IBM做什么？IBM做“解決方案”——為企業(yè)利用“計算機系統(tǒng)的網絡計算”來創(chuàng)造利潤或價值，因為技術并不能夠直接帶給用戶價值，從技術出發(fā)的方案也不可能真正滿足客戶的需求，只有從行業(yè)發(fā)展趨勢，從客戶的商業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)提供的解決方案才能帶給用戶價值。郭士納的答案是，IBM不會去像微軟或者戴爾一樣，去做專業(yè)的老IBM為什么要這么做？因為IBM認為無論是微軟或英特爾針對的“技術”，或是像思科、甲骨文、SAP針對的“單一應用”，都不能夠清楚地回答三個基本的問題：第一，在新價值時代，價值會轉移到哪里去？第二，把握未來的戰(zhàn)略基礎在哪里？第三，目前客戶對于個人電腦的主導性關注（消費）方式，未來會發(fā)生什么樣的變化？IBM為什么要這么做？因為IBM認為無論是微軟或英特爾針對的正是這三個方面，IBM都給出了“令人滿意”的回答：第一，在新價值時代，價值會轉移到哪里去？回答是利潤源從可見的硬件資源（追求效率）轉向看不見的服務資源（價值創(chuàng)造）。用戶往往發(fā)現，他將每一個最高性能部件配置在一起并不能產生最佳的功能輸出，因此IBM的解決方案，為用戶創(chuàng)造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值，而不是技術本身。正是這三個方面，IBM都給出了“令人滿意”的回答：第二，把握未來的戰(zhàn)略基礎在哪里？回答是“電子商務，隨需應變”。電子商務從本質上講，僅僅是一種工具而已，它無法改變市場經濟和客戶行為的基礎。所以電子商務就像當年電力、汽車等偉大的發(fā)明一樣，它本身只是工業(yè)革命的工具，而不可能成為革命本身，只有那些利用這些工具去“創(chuàng)造”新生產力的公司才是工業(yè)革命的主角。同樣，只有那些真正利用電子商務去創(chuàng)造價值，而不僅僅是提高價值的公司，才是信息革命的主角。第二，把握未來的戰(zhàn)略基礎在哪里？回答是“電子商務，隨需應變”第三，目前客戶對于個人電腦的主導性關注（消費）方式，未來會發(fā)生什么樣的變化？回答是硬件時代已經終結。高科技產業(yè)已經以硬件為主導的時代，轉而進入到服務業(yè)為主導的時代。雖然近乎芯片的速度依然在提高，但是速度本身已不重要，比如個人用戶的需要，2Ghz的奔騰芯片和2.4Ghz的有多大區(qū)別？當硬盤容量到了40G之后，還會愿意對100G硬盤付高價嗎？

第三，目前客戶對于個人電腦的主導性關注（消費）方式，未來會發(fā)柳傳志在聯想２０周年的慶典上，闡述了新聯想的愿景：“聯想控股的愿景，即以產業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司?！边@個最新價值觀，顯示了中國商人傳統(tǒng)的持續(xù)性精神動力源泉，卻跟現代公司的愿景大相徑庭。一個現代公司的愿景，最根本的要有以創(chuàng)造客戶價值為轉移的價值層級，這個價值層級的排序是：客戶、投資者、員工以及社會責任。而聯想奢談產業(yè)報國的宏愿，很有點把現代公司價值顛倒的感覺。美國的員工與客戶可能最不情愿的是為遠在天邊的中國富強貢獻力量。他們感覺到自己被冷落了，這種感覺很要命，直接決定了他們最后的選擇。

柳傳志在聯想２０周年的慶典上，闡述了新聯想的愿景：“聯想控股價值觀是一個動態(tài)的東西，當你的公司前進了，客戶層面不一樣了，也就規(guī)定了諸多新的延伸性。中國公司的頭號問題，是沒有把客戶放在最重要的位置，沒有經由這個組織的外生變量，催生公司的責任流程和責任型組織。我們的許多公司還停留在造物主的立場上，沒有做一個謙卑的傾聽者的準備。其實，“只要你想”與“因需而變”有著相同的價值取向，關鍵是讀懂全球客戶知性和感情全方位的需求！商家只有在客戶是誰、客戶需要什么這樣反復的追問中，獲得新生，形成創(chuàng)造。這才是“圣戰(zhàn)”之眼。價值觀是一個動態(tài)的東西，當你的公司前進了，客戶層面不一樣了，2022/12/27117解決問題的技巧3.7.2解決問題的前提□準確的問題界定是問題解決的前提□思維練習失蹤的十元錢！三個窮學生上京趕考，有一天入住一家旅店，旅店的房間是每間每晚300元；他們每人花了100元合住了一間房。店老板回來后覺得這些學生不容易，決定退回給他們50元，于是叫店小二送去，店小二一想這50元他們不好分呀，于是私拿了20元，只給了三個學生30元現在問題是：學生每人出了90元，一共270元，（學生的）270+（店小二拿走的）20元＝290元；還差10元錢哪去了？2022/12/2146解決問題的技巧3.7.2解決問題的前

在每一個企業(yè)中，都有三個層次的人：基層員工每天與業(yè)務打交道，他們考慮的是產品和流程；管理者則每天與人打交道，目的是使組織效率提高；而領導者，就是在經營理念層面上冥思苦想，這也是最高境界的競爭，核心競爭力也就產生于此。

2022/12/27118在每一個企業(yè)中，都有三個層次的人：基層員工每天與業(yè)務

中國企業(yè)的核心競爭力目前最需要的轉型：從機會驅動為主的外延式賺錢方式，轉向以客戶價值為核心的戰(zhàn)略驅動型賺錢方式。中國企業(yè)的核心競爭力目前最需要的轉型：從機會提起競爭，通常會有三種理論：第一，鉆石理論；第二，創(chuàng)新理論；第三，生態(tài)環(huán)境理論。鉆石理論是邁克爾.波特提出來的。邁克爾.波特畫了一個四邊的菱形，看上去就像一塊鉆石，所以叫鉆石理論。提起競爭，通常會有三種理論：第一，鉆石理論；第二，創(chuàng)新理論；以產業(yè)競爭結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略管理理論邁克爾·波特是哈佛大學商學研究院著名教授，當今世界上少數最有影響的管理學家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論。他先后獲得過大衛(wèi)·威爾茲經濟學獎、亞當·斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學的名譽博士學位。到現在為止，邁克爾·波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等。以產業(yè)競爭結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略管理理論邁克爾·波特是哈佛七十年代后期—

八十年代

邁克爾·波特教授將產業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競爭戰(zhàn)略理論。波特認為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和選擇由兩個中心問題構成，一是產業(yè)選擇問題，二是企業(yè)在所選定的產業(yè)內的競爭地位的把握。如果能處理好這兩個問題，企業(yè)將會有一個巨大的發(fā)展空間。七十年代后期—八十年代邁克爾·波特教授將產業(yè)

九十年代以來

美國學者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出以創(chuàng)造未來產業(yè)、培育核心能力或改變現有產業(yè)結構來推進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略設計思想。九十年代以來美國學者普拉哈拉德(Pr

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略觀研究和制定企業(yè)戰(zhàn)略就是要，清楚認識企業(yè)生存危機，注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從全方位對企業(yè)經營提出更高要求。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐：1．核心能力。2．長期競爭優(yōu)勢。3．企業(yè)創(chuàng)新活動。一個企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展需要有長期的競爭優(yōu)勢，而長期的競爭優(yōu)勢源于有一個不斷改革發(fā)展的核心能力。核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結果。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略觀研究和制定企創(chuàng)新理論講的是在不斷變化的競爭環(huán)境中，惟有創(chuàng)新才能保持競爭的優(yōu)勢。創(chuàng)新有三種：一是原創(chuàng)，二是再創(chuàng)，三是整合。整合就是創(chuàng)新，對原有的生產要素和生產條件進行新的組合，建立新的系統(tǒng)。創(chuàng)新理論講的是在不斷變化的競爭環(huán)境中，惟有創(chuàng)新這個時代是一個開放的時代、溝通的時代，隨著互聯網的發(fā)展，企業(yè)的經營模式與管理模式正在發(fā)生著革命性的變化，整合是基本功。這個時代已經不是單打獨斗的年代，而是“打群架”的年代，團隊打天下，合作大天下，網絡打天下，聯盟打天下，以多贏的游戲規(guī)則，使分享成為現實。這個時代是一個開放的時代、溝通的時代，隨著互聯這個時代追求的不是你死我活、你輸我贏，而是你中有我，我中有你。競爭優(yōu)勢就是為了獲取高于行業(yè)平均水平的利潤。競爭優(yōu)勢就是我們的顧客所需要的，我們的競爭對手想不到、不愿做、做不好，而我們能夠想得到、愿意做、做得更有特色