XXXX管理學(xué)考試重點(diǎn)

管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)總結(jié)第一節(jié)管理所要解決的基本矛盾有限的資源與互相競(jìng)爭(zhēng)的多種目標(biāo)的矛盾,這是管理的基本矛盾。第二節(jié)管理的含義管理是通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好的達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。協(xié)調(diào)人力物力和財(cái)力資源是為使整個(gè)組織活動(dòng)更加富有成效，這也是管理獲得根本目的。第四節(jié)管理學(xué)的特性一、管理學(xué)是一門(mén)綜合性學(xué)科管理學(xué)的主要目的是要指導(dǎo)管理實(shí)踐活動(dòng)。二、管理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)管理學(xué)具有科學(xué)的特點(diǎn)：1客觀性2實(shí)踐性3理論系統(tǒng)性4真理性5發(fā)展性總之，管理學(xué)完全具備科學(xué)的特點(diǎn)，確實(shí)是一種反映了客觀規(guī)律的綜合的知識(shí)體系。管理學(xué)又是一門(mén)藝術(shù)：因?yàn)樗囆g(shù)的含義是指能夠熟練的運(yùn)用知識(shí)，并且通過(guò)巧妙的技能來(lái)達(dá)到某種效果。而有效的管理活動(dòng)正需要如此。三、管理學(xué)是一門(mén)不精確的學(xué)科在給定條件下能夠得到確定結(jié)果的科學(xué)稱之為精確的科學(xué)。管理學(xué)則不同，在已知的條件完全一致的情況下，有可能產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。管理主要是同人發(fā)生關(guān)系，對(duì)人進(jìn)行管理，那么人的心理因素就必然是一種不可忽略的因素。而在這種復(fù)雜的情況下，我們還沒(méi)找出更有效的定量方法，使管理本身精確化，而只能借助于定性的辦法，或者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理來(lái)研究管理。六、管理的二重性對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行管理也存在兩重性，一種是與生產(chǎn)力相聯(lián)系的管理的自然屬性，另一種是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的管理的社會(huì)屬性。正確認(rèn)識(shí)管理的二重性，一方面要學(xué)習(xí)、借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，以便迅速地提高我國(guó)的管理水平；另一方面又要考慮我們自己的國(guó)情，建立自己的管理體系，或者說(shuō)建立據(jù)有中國(guó)特色的社會(huì)主義管理體系，力爭(zhēng)高速地發(fā)展我國(guó)經(jīng)濟(jì)。第五節(jié)企業(yè)一、企業(yè)的含義企業(yè)是從事生產(chǎn)，流通和服務(wù)等活動(dòng)的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算單位。法人：指具有一定的組織機(jī)構(gòu)和獨(dú)立資產(chǎn)，能以自己的名義進(jìn)行民事活動(dòng)，享有民事權(quán)利和民事義務(wù)，依照法律程序成立的組織。二、企業(yè)的性質(zhì)1商品性2獨(dú)立性3集團(tuán)型4盈利性5社會(huì)性三、管理角色（09簡(jiǎn)述）管理角色是指特定的管理行為類(lèi)型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。1）人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦:是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會(huì)性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者:負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者:維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部信息和消息來(lái)源，從中得到幫助和信息。2）信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽(tīng)者:尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者:將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人:向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)以及結(jié)果。3）決策制定角色是作出抉擇的活動(dòng)，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家:尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革。混亂駕馭者:當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)。資源分配者:負(fù)責(zé)分配組織的各種資源一一制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋?zhuān)┕芾碚撸汗芾碚呤沁@樣的人，他通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門(mén)的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指使用某一專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識(shí)完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能;概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。第二章管理思想發(fā)展史第二節(jié)泰勒的管理科學(xué)一、泰勒科學(xué)管理的主要內(nèi)容泰勒“科學(xué)管理之父”〈〈科學(xué)管理原理》1工作定額原理2能力與工作相適應(yīng)原理3標(biāo)準(zhǔn)化原理4差別計(jì)件付酬制5計(jì)劃與執(zhí)行相分離原理二、對(duì)泰勒科學(xué)管理的分析1泰勒科學(xué)管理的二重性：一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列最豐富的科學(xué)成就。2泰勒科學(xué)管理的貢獻(xiàn)A泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。泰勒科學(xué)管理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識(shí)來(lái)代替人的判斷、意見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)。B講究效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。3泰勒科學(xué)管理的局限性A泰勒對(duì)工人的看法是錯(cuò)誤的。即堅(jiān)持“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”B泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會(huì)的因素。C“泰勒制”僅解決了個(gè)別具體工作的作業(yè)效率問(wèn)題，而沒(méi)有解決企業(yè)作為一個(gè)整體如何經(jīng)營(yíng)和管理的問(wèn)題。第三節(jié)法約爾的一般管理一、法約爾一般管理的主要內(nèi)容1企業(yè)活動(dòng)類(lèi)別和人員能力結(jié)構(gòu)泰勒重視作業(yè)階層和技術(shù)能力，而法約爾更為重視一般性的管理工作和管理職能即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。是指揮，不是領(lǐng)導(dǎo)！18、法約爾是古典組織理論的創(chuàng)始人，他提出過(guò)著名的管理五大職能，在計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)五個(gè)職能中，（D）職能是法約爾沒(méi)有提到的。A.計(jì)劃B.組織C.控制D.領(lǐng)導(dǎo)E.協(xié)調(diào)2管理的一般原則A勞動(dòng)分工B權(quán)利與責(zé)任C紀(jì)律D統(tǒng)一指揮E統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)F個(gè)人利益服從集體利益G合理的報(bào)酬H適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)I跳板原則J秩序K公平L保持人員穩(wěn)定M首創(chuàng)精神N人員的團(tuán)結(jié)3管理工作的五大職能計(jì)劃就是探索未來(lái)和制定行動(dòng)方案；組織就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)；指揮就是使其人員發(fā)揮作用；協(xié)調(diào)就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動(dòng)和力量；控制就是注意一切是否按已制定得的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。二、對(duì)法約爾一般管理的評(píng)價(jià)1貢獻(xiàn)：其系統(tǒng)性和理論性更強(qiáng)2局限：管理原則缺乏彈性第四節(jié)霍桑試驗(yàn)和梅奧的人群關(guān)系論一、霍桑試驗(yàn)1照明試驗(yàn)2繼電器裝配工人小組實(shí)驗(yàn)3大規(guī)模的訪談4對(duì)接線板接線工作室的研究二、梅奧及其人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容1工人是社會(huì)人而不是經(jīng)濟(jì)人2企業(yè)中存在著非正式組織3生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周?chē)说年P(guān)系。三、梅奧人群關(guān)系理論的評(píng)價(jià)1貢獻(xiàn)：梅奧人群關(guān)系理論克服了古典管理理論的不足，奠定了行為科學(xué)的基礎(chǔ)，為管理科學(xué)的發(fā)展開(kāi)辟了新的領(lǐng)域，也為管理方法的變革指明了方向，導(dǎo)致了管理上的一系列改革，其中的一系列措施至今仍是管理者們所遵循的信條。2局限：A過(guò)分強(qiáng)調(diào)非正式組織的作用B過(guò)多的強(qiáng)調(diào)感情的作用，似乎職工的行動(dòng)主要受感情和關(guān)系的支配。C過(guò)分否定經(jīng)濟(jì)報(bào)酬、工作條件、外部監(jiān)督、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的影響。第六節(jié)現(xiàn)代管理學(xué)派西方現(xiàn)代管理思想大致可分為7大學(xué)派1管理程序?qū)W派2行為科學(xué)學(xué)派3決策理論學(xué)派A決策是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程B程序化決策與非程序化決策C滿意的行為準(zhǔn)則D組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是建立一種制定決策的人機(jī)系統(tǒng)4系統(tǒng)管理理論學(xué)派系統(tǒng)管理理論側(cè)重于用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)考察組織結(jié)構(gòu)及管理的基本職能，他來(lái)源于一般管理理論和控制論。5權(quán)變理論學(xué)派6管理科學(xué)學(xué)派有時(shí)人們把數(shù)理學(xué)派，決策學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派統(tǒng)稱為管理科學(xué)學(xué)派，其特點(diǎn)是借助于數(shù)學(xué)模型和計(jì)算機(jī)技術(shù)研究管理問(wèn)題，而且是偏于定量的研究。7經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派第三章組織文化環(huán)境一、管理萬(wàn)能論，管理象征論對(duì)于管理的作用，有兩種極端的認(rèn)識(shí)，管理萬(wàn)能論和管理象征論。管理萬(wàn)能論是認(rèn)為組織成效由管理者負(fù)直接責(zé)任。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境?，F(xiàn)實(shí)是上述兩種觀點(diǎn)的綜合，即認(rèn)為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力量的影響,也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。二、組織文化及如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化（08簡(jiǎn)述）組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，文化是一種感知。其次，盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同等級(jí)，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語(yǔ)來(lái)描述組織的文化。最后，組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)。組織文化可以分為強(qiáng)文化和弱文化。其中，強(qiáng)文化是指企業(yè)強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀。我們可以用七個(gè)維度的高低程度來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化：1）關(guān)注細(xì)節(jié):即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細(xì)節(jié)的程度；2）成果導(dǎo)向:即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；3）員工導(dǎo)向:即管理者決策中考慮結(jié)果對(duì)組織成員影響的程度；4）團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向:即圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的程度；5）進(jìn)取性:即雇員富有進(jìn)取性和競(jìng)爭(zhēng)性而不是合作性的程度；6）穩(wěn)定性:即組織決策的行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；7）創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力：即鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。這七個(gè)特征都是從低到高連續(xù)變動(dòng)的,應(yīng)用這七個(gè)維度評(píng)價(jià)一個(gè)組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會(huì)高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。當(dāng)前組織文化問(wèn)題包括四個(gè)方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽(tīng)、角色清晰）和培育工作場(chǎng)所精神境界（關(guān)注個(gè)體發(fā)展，信任與開(kāi)放，授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己）。第四章計(jì)劃職能第一節(jié)計(jì)劃的性質(zhì)一、計(jì)劃與計(jì)劃工作的含義計(jì)劃：是一種結(jié)果，它是計(jì)劃工作所包含的一系列活動(dòng)完成之后產(chǎn)生的，是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的說(shuō)明。計(jì)劃工作：是一種預(yù)測(cè)未來(lái)、設(shè)立目標(biāo)、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以其能夠經(jīng)濟(jì)的使用現(xiàn)有的資源，有效的把握未來(lái)的發(fā)展，獲得最大組織成效。二、計(jì)劃工作的特點(diǎn)1計(jì)劃工作為目標(biāo)服務(wù)2計(jì)劃工作的首要性3計(jì)劃的普遍性4計(jì)劃講究經(jīng)濟(jì)效益計(jì)劃的效率：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所獲得的利益與執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中所有損耗之和的比率。三、計(jì)劃的重要作用1計(jì)劃是管理者進(jìn)行指揮的依據(jù)2計(jì)劃是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段3計(jì)劃時(shí)間少浪費(fèi)、提高效益的方法4計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)計(jì)劃的類(lèi)型一、長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)劃二、戰(zhàn)略、管理和作業(yè)計(jì)劃三、綜合、局部和項(xiàng)目計(jì)劃綜合計(jì)劃一般指具有多個(gè)目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計(jì)劃。局部計(jì)劃限于指定范圍的計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是針對(duì)組織的特定課題作出決策的計(jì)劃四、政策、程序和方法五、指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃第三節(jié)計(jì)劃與戰(zhàn)略管理第四節(jié)組織目標(biāo)一、組織目標(biāo)及其內(nèi)容多目標(biāo)論的特點(diǎn)：第一，企業(yè)目標(biāo)是自上而下逐次連鎖而成為一個(gè)目標(biāo)體系。第二，在這個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)中，不管是否有沒(méi)有利潤(rùn)的直接表現(xiàn)，都一定包含有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，這個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是不能完全否定的。多目標(biāo)論也有許多學(xué)說(shuō)，大體上分為兩類(lèi)。盈利經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)：對(duì)體制關(guān)聯(lián)的事實(shí)進(jìn)行目標(biāo)化，以自有資本利益率、出資者的所得等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為頂點(diǎn)。制度維持學(xué)說(shuō)：把企業(yè)的維持、存續(xù)、成長(zhǎng)等制度關(guān)聯(lián)的目標(biāo)為頂點(diǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)化。二、經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念或企業(yè)理念指企業(yè)所希望達(dá)到的價(jià)值側(cè)面，具體講就是企業(yè)的信念、理想、意識(shí)形態(tài)等價(jià)值觀。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念的要點(diǎn)是私有財(cái)產(chǎn)制，自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，被限定的政府行為，個(gè)人主義的大前提,企業(yè)為利潤(rùn)的最大化而專(zhuān)念于生產(chǎn)活動(dòng)，由此而達(dá)到社會(huì)全體的福利最大化?，F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念要點(diǎn)：企業(yè)是對(duì)社會(huì)有著影響力的開(kāi)放系統(tǒng)，必然追求、調(diào)整各環(huán)境主體利益而達(dá)到全體利益的最高。三、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者要考慮其決策和企業(yè)行為對(duì)社會(huì)公共利益影響的責(zé)任。其內(nèi)容包括內(nèi)部、夕卜部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和內(nèi)部、外部的社會(huì)責(zé)任。第五節(jié)計(jì)劃工作的步驟7個(gè)步驟一、選定目標(biāo)1選擇目標(biāo)的內(nèi)容和順序2選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)時(shí)間3目標(biāo)要有明確的科學(xué)指標(biāo)和價(jià)值二、確定計(jì)劃前提1經(jīng)濟(jì)形式的預(yù)測(cè)2政府政策的預(yù)測(cè)3銷(xiāo)售預(yù)測(cè)4資源的預(yù)測(cè)三、發(fā)掘可行方案四、評(píng)估方案五、選定方案六、擬定政策七、擬訂引申計(jì)劃第六節(jié)現(xiàn)代計(jì)劃方法一、滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。缺點(diǎn)：任務(wù)量大優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃更加實(shí)際。滾動(dòng)計(jì)劃相對(duì)來(lái)說(shuō)縮短了計(jì)劃時(shí)期，加大了準(zhǔn)確性，能更好地保證計(jì)劃的指導(dǎo)作用，提高計(jì)劃的質(zhì)量。其次滾動(dòng)計(jì)劃使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使由于環(huán)境變化出現(xiàn)某種不平衡時(shí)也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，使各期計(jì)劃基本保持一致。第三個(gè)優(yōu)點(diǎn)是滾動(dòng)計(jì)劃大大增加了計(jì)劃的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，他可以提高組織的應(yīng)變能力。二、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)原理：把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的形成對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。以便使用最少的人力、物力和財(cái)力資源，用最高的速度完成工作。優(yōu)點(diǎn)：1把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。2可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。3可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性。4便于組織與控制5簡(jiǎn)單易懂6應(yīng)用廣泛。三、線性規(guī)劃方法所謂線性規(guī)劃方法是解決某個(gè)問(wèn)題的整體效益最優(yōu)的問(wèn)題。四、投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法就是利用這種投入與產(chǎn)出的關(guān)系進(jìn)行計(jì)劃。對(duì)投入產(chǎn)出發(fā)的分析，可以確定整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)或部門(mén)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的各種比例關(guān)系，并且能夠?yàn)橹贫ê侠淼膬r(jià)格服務(wù)。此外，這種分析可以預(yù)測(cè)某項(xiàng)政策實(shí)施后所產(chǎn)生的效果；能夠從整個(gè)系統(tǒng)的角度編織長(zhǎng)期或中期計(jì)劃，并且易于搞好綜合平衡，還可以用此辦法計(jì)算出某個(gè)在建項(xiàng)目對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響?？傊?，投入產(chǎn)出法是一種使用的科學(xué)的計(jì)劃方法。五、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法第七節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理的含義所謂目標(biāo)管理，乃是一種程序和過(guò)程，它使組織中的上級(jí)與下級(jí)一起商定組織的目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任與分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它的實(shí)質(zhì)有兩點(diǎn)：1重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。2建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。二目標(biāo)管理的具體方法（三個(gè)階段）1目標(biāo)的設(shè)置（四個(gè)步驟）A高層領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)定目標(biāo)，但這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)是暫時(shí)的、可改變的。B重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工C確立下級(jí)的目標(biāo)D上級(jí)和下級(jí)要就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級(jí)以相應(yīng)的支配人、財(cái)、物和對(duì)外交涉等權(quán)力。2實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理目標(biāo)管理制度強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺(jué)。但并不等于達(dá)成協(xié)議后領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管。3總結(jié)和評(píng)估三、對(duì)目標(biāo)管理體制的分析目標(biāo)管理得優(yōu)點(diǎn)：A它是比較科學(xué)和有效的管理方法，往往會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效，起到立竿見(jiàn)影的效果。避免形式主義，花架子。B目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。C目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性，提高了士氣。通過(guò)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系在一起。目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)了“三全”一一全員參與、全員保證、全員管理，由壓制人的管理變成了以自我為主的管理，顯著地提高了管理成效。D目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。2。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)A目標(biāo)難以制定。許多崗位工作難以使目標(biāo)定量化和具體化。B目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在，這里不僅指群眾而且包括領(lǐng)導(dǎo)?！白晕覍?shí)現(xiàn)人假設(shè)”即Y理論：認(rèn)為多數(shù)人都有發(fā)揮潛力、承擔(dān)責(zé)任、實(shí)行自治和富有成就感的需要，把工作中取得的成就看得比金錢(qián)更重要。C目標(biāo)商定很費(fèi)時(shí)間。四、如何推行目標(biāo)管理（注意三個(gè)問(wèn)題）1推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)。所謂思想基礎(chǔ)就是指要教育職工確立全局觀念，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益觀念，要正確理解國(guó)家、集體和個(gè)人之間的關(guān)系。所謂科學(xué)管理基礎(chǔ)是指各項(xiàng)規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠較準(zhǔn)確地度量和評(píng)估工作成果。2能否推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)。3目標(biāo)管理要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持。推行目標(biāo)管理需要許多配套工作，如提高人員素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列有關(guān)的政策等等。第五章組織職能第一節(jié)組織的基本概念一、組織的含義組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。這個(gè)含義有三層含義：1組織必須有目標(biāo)2沒(méi)有分工與合作也不能稱其為組織3組織要有不同層次的權(quán)利與責(zé)任制度。二、組織環(huán)境組織環(huán)境中最主要的資源是人力資源。組織環(huán)境對(duì)組織具有兩個(gè)方面影響，一是提供資源和機(jī)會(huì)，二是給予限制。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)是組織職能的重要內(nèi)容。一、組織設(shè)計(jì)所面對(duì)的基本矛盾——管理對(duì)象的復(fù)雜性于個(gè)人能力的有限性。二、組織設(shè)計(jì)的目的——發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。三、組織設(shè)計(jì)的步驟1工作劃分2建立部門(mén)3決定管理跨度4確定職權(quán)關(guān)系5通過(guò)組織運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)是隨著社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展的，目前常用的組織結(jié)構(gòu)有五種：直線職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)及各種形式的委員會(huì)。一、直線職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個(gè)部門(mén)門(mén)的職責(zé)具有明顯的界限。缺點(diǎn)：缺乏信息交流，各部門(mén)缺乏全局觀點(diǎn)；不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況。二、事業(yè)部結(jié)構(gòu)所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是一個(gè)企業(yè)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：具有較高的穩(wěn)定性，又有較高的的適應(yīng)性。是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。缺點(diǎn)：管理人員水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系比較敏感，一旦處理不當(dāng)，可能削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致；管理人員增多，管理成本較高。三、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。缺點(diǎn)：不易了解整個(gè)企業(yè)的面貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。四、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從專(zhuān)門(mén)從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來(lái)的一種組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性。五、委員會(huì)組織委員會(huì)組織也是一種常見(jiàn)的組織形式，他是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一組人。第四節(jié)組織設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)原則一、層級(jí)原則任何組織都必須遵守層級(jí)原則，這是組織能夠運(yùn)行的基礎(chǔ)。二、管理跨度原則管理跨度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。在確定管理跨度時(shí)，應(yīng)具體問(wèn)題具體分析，不能絕對(duì)地說(shuō)管理跨度是大好還是小好。三、統(tǒng)一指揮原則四、權(quán)責(zé)一致原則五、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)原則六、經(jīng)濟(jì)原則（減少內(nèi)耗，提高辦事效率）七、分工與協(xié)作原則分工就是按照提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成各個(gè)層次，各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的任務(wù)和目標(biāo)，明確各個(gè)層次，各個(gè)部門(mén)乃至各個(gè)人應(yīng)該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。實(shí)事求是、講究實(shí)效，是合理分工的要點(diǎn)。八、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則九、精簡(jiǎn)與效率原則第五節(jié)組織設(shè)計(jì)的動(dòng)態(tài)原則一、職權(quán)和知識(shí)相結(jié)合的原則要求職能人員和專(zhuān)家擁有一些必要的職權(quán)，以便能使他們更有效地發(fā)揮作用，為組織服務(wù)。這些職權(quán)有1強(qiáng)制性職權(quán)2贊同性職權(quán)3功能性職權(quán)所謂功能性職權(quán)是指上級(jí)直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門(mén)，該部門(mén)可直接行使直線指揮人員的權(quán)力、向下線直線人員下達(dá)命令，其效力于上級(jí)主管相同。二、集權(quán)與分權(quán)相平衡原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則要求根據(jù)組織的實(shí)際需要來(lái)決定集權(quán)與分權(quán)的程度。影響集權(quán)或分權(quán)的因素有8點(diǎn)：1工作的重要性2方針的統(tǒng)一性3經(jīng)營(yíng)規(guī)模4組織的工作性質(zhì)5組織歷史6管理者地?cái)?shù)量和質(zhì)量7管理者的管理水平和控制能力8企業(yè)外部的環(huán)境三、彈性結(jié)構(gòu)原則所謂具有彈性是指一個(gè)組織的部門(mén)結(jié)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都是可以變動(dòng)的，以便保證知識(shí)和職權(quán)的結(jié)合，保證集權(quán)和分權(quán)的均衡。其包括以下兩點(diǎn)：1是部門(mén)結(jié)構(gòu)具有彈性2視之為具有彈性第六節(jié)組織設(shè)計(jì)的全變理論一、組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)二、組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性三、組織要適合于周?chē)h(huán)境第七節(jié)團(tuán)隊(duì)組織與合作一、團(tuán)隊(duì)種類(lèi)二、團(tuán)隊(duì)成員的不同風(fēng)格三、團(tuán)隊(duì)是一種有效的組織四、有效團(tuán)隊(duì)的特征1目標(biāo)明確2非正式的氣氛3參與4傾聽(tīng)5君子之爭(zhēng)6共識(shí)7公開(kāi)的溝通8明確的角色與任務(wù)分派9分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)10對(duì)外的關(guān)系11多元化風(fēng)格12自我評(píng)估五、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段1初創(chuàng)期2風(fēng)暴期3標(biāo)準(zhǔn)期4成熟期六、領(lǐng)導(dǎo)人的團(tuán)隊(duì)建立策略1認(rèn)識(shí)成員2確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)3明確角色4建立標(biāo)準(zhǔn)5描繪計(jì)劃6鼓勵(lì)提出問(wèn)題7維持平衡8分享光榮9強(qiáng)調(diào)參與10慶祝成就11評(píng)估團(tuán)隊(duì)的有效程度第八節(jié)組織變革世界上沒(méi)有一個(gè)組織能夠永遠(yuǎn)保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾與缺陷而顯得小能不高或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應(yīng)。一、組織的生命周期理論組織像任何有機(jī)體一樣有其生命周期。格林納認(rèn)為一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、在發(fā)展或衰退五個(gè)階段。每個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和職工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一個(gè)階段最后面臨著某種危機(jī)和管理問(wèn)題，都要采取一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長(zhǎng)的目的。二、組織老化與對(duì)策1組織老化的標(biāo)志A機(jī)構(gòu)臃腫B反應(yīng)退鈍C文山會(huì)海D模式僵化2組織老化的對(duì)策防止和克服組織老化，是組織變革的重要課題。A定期審議一一把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、精簡(jiǎn)列入議事日程，定期進(jìn)行。B破殼行為一一為了沖破僵化的組織及其官僚主義作風(fēng)的阻礙，可以采取一些破格行為，逼迫組織煥發(fā)活力。如“現(xiàn)場(chǎng)辦公”C走動(dòng)管理和越級(jí)建議一一為了克服組織的老化和官僚化，促使管理人員了解下情，在歐美日等國(guó)家流行一種“走動(dòng)管理”方式，即規(guī)定機(jī)關(guān)管理人員不得只靠會(huì)議和文件辦公，而要深入第一線，遭到現(xiàn)場(chǎng)去調(diào)查研究。D人員平行流動(dòng)使組織增加彈性，防止組織老化。E靈活用工方式F組建團(tuán)隊(duì)組織三、組織變革的動(dòng)因使組織增加彈性，防止組織老化。外部動(dòng)因：市場(chǎng)、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分是管理人員控制不了的。環(huán)境的變化特別是商場(chǎng)任務(wù)環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要?jiǎng)右?。?nèi)部動(dòng)因：主要是人的變、組織運(yùn)行和成長(zhǎng)中的矛盾所引起的。另外，在組織成長(zhǎng)的每個(gè)階段所具有的特殊矛盾，這些都促使管理者采取變革的措施，以保證組織的生存與發(fā)展。五、組織變革地實(shí)施三個(gè)過(guò)程：解凍、改變和固結(jié)變革的步驟：6個(gè)1發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆、認(rèn)識(shí)改革的必要2診斷問(wèn)題3選擇變革的方法4分析變革的限制條件（領(lǐng)導(dǎo)的支持；改革要綜合配套進(jìn)行；變革要求人們?cè)谒枷牒蛢r(jià)值觀念做出相應(yīng)的改變。5正確的選擇推行改革的方式和策略。推行改革的策略分為A根據(jù)下級(jí)參與變革決策和程度分命令式、參與式和分權(quán)式。B按變革解決問(wèn)題的深度可分為計(jì)劃性的變革和改良式的變革。C改良式的變革是對(duì)問(wèn)題進(jìn)行癥結(jié)性治療，小改小革，進(jìn)行修補(bǔ)，這是組織中經(jīng)常采取的一種邊個(gè)方式。按改革進(jìn)行的步調(diào)可分為突破式和漸進(jìn)式。A突破式是領(lǐng)導(dǎo)以最大的決心和魄力對(duì)于重大性的變革要求一步到位，定期完成。（雖然問(wèn)題有可能在教短時(shí)間內(nèi)解決，但由于時(shí)間倉(cāng)促，考慮不周，或由于人員的態(tài)度問(wèn)題，士氣低落，而形成較大的變革阻力。）B漸進(jìn)式是利用足夠的時(shí)間分步驟的逐步推行變革，在不知不覺(jué)中達(dá)到變革的目標(biāo)。（阻力小,但接受，但容易使變革變成曠日持久，成效不大）6實(shí)施變革計(jì)劃第六章控制職能第一節(jié)控制的內(nèi)涵一、控制的一般概念控制就是檢查工作是否按既定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)。二、控制過(guò)程1限定子系統(tǒng)的范圍2識(shí)別所要測(cè)量的特性3訂立標(biāo)準(zhǔn)4收集數(shù)據(jù)5衡量績(jī)效6診斷與更正三、控制在組織中的地位第二節(jié)控制的手段管理活動(dòng)采用的內(nèi)部組織控制手段包括人員配備，對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估，正式組織結(jié)構(gòu)，政策與規(guī)則，財(cái)務(wù)辦法以及自適應(yīng)辦法等。1權(quán)力結(jié)構(gòu)2信息溝通渠道3控制跨度四、政策與規(guī)則控制五、財(cái)務(wù)控制六、自適應(yīng)控制第三節(jié)控制的類(lèi)型分類(lèi)原則控制類(lèi)型分類(lèi)原控制類(lèi)型1按控制活動(dòng)的“質(zhì)劃分預(yù)防性控制更正性控制/4按信［的性質(zhì)劃分反饋控制前饋控制2按控制點(diǎn)的位"劃分預(yù)先控制過(guò)程控制J事后控制5按米。的方法劃分直接控制間接控制3按控制來(lái)源劃正式組織控制群體控制自我控制第四節(jié)控制的方法即財(cái)務(wù)控制方法、人員控制方法和綜合控制方法一、財(cái)務(wù)控制方法1預(yù)算控制2損益平衡控制3按貼現(xiàn)計(jì)算收益率方法4財(cái)務(wù)報(bào)表分析二、人員行為的控制方法1鑒定式評(píng)定方法2實(shí)地審查方法3強(qiáng)選擇列等方法4成對(duì)列等比較法5偶然事件評(píng)價(jià)法第七章激勵(lì)職能第一節(jié)基本概念一、需要、動(dòng)機(jī)與行為行為：凡人類(lèi)有意識(shí)的活動(dòng)都稱為行為需要：客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個(gè)體缺乏某種東西的狀態(tài)。動(dòng)機(jī)：使人們行為產(chǎn)生的直接原因，它引起行為、維持行為并指引行為去滿足某種需要。二、需要結(jié)構(gòu)與動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)行為由動(dòng)機(jī)決定的，動(dòng)機(jī)來(lái)自需要。三、激勵(lì)激勵(lì)：就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。第二節(jié)馬斯洛的層次需要理論一、層次需要理論的內(nèi)容（三個(gè)要點(diǎn)）1人類(lèi)的多種需要分為五個(gè)層次A生理的需要B安全需要C社交的需要D自尊的需要E自我實(shí)現(xiàn)的需要2五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律3人的需要的個(gè)體差異性二、對(duì)馬斯洛層次需要理論的評(píng)價(jià)1馬斯洛層次需要理論的貢獻(xiàn)：A馬斯洛的層次需要理論為我們研究人的行為提供了一個(gè)比較科學(xué)的理論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。B馬斯洛將各類(lèi)需要研究的很細(xì)，指出了每一類(lèi)需要的具體內(nèi)容，這對(duì)我們很有用處。C馬斯洛將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對(duì)我國(guó)的管理著同樣具有積極的意義2馬斯洛的層次需要理論的缺陷A對(duì)需要層析的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械。B馬斯洛層次需要論的理論前提一一人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。C把人的基本需要分為五個(gè)層次，也不盡完善。諸如：愛(ài)美的需要；求知的需要；勞動(dòng)的需要。第三節(jié)赫茲伯格的雙因素理論1雙因素理論的內(nèi)容赫茲伯格認(rèn)為，使職工感到滿意的因素和使職工感到不滿意的因素是大不相同的。使職工感到不滿意的因素往往是由外部環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。保健因素；激勵(lì)因素和茲伯格的雙因素理論和馬斯洛的層次需要理論是兼容并蓄的。只不過(guò)馬斯洛的理論是針對(duì)需要和動(dòng)機(jī)而言的，而赫茲理論是針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)和誘因而言的。生理，安全，社交以及自尊需要中的地位為保健因素。而自尊中的晉升、褒獎(jiǎng)和自我實(shí)現(xiàn)需要為激勵(lì)因素。2對(duì)雙因素理論的評(píng)價(jià)批評(píng)：A和茲伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對(duì)象缺乏代表性。B和茲伯格在調(diào)查時(shí)，問(wèn)卷的方法和題目有缺陷。C赫茲伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)的提高有必然的關(guān)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，這兩者沒(méi)有必然的聯(lián)系。D和茲伯格將保健因素和激勵(lì)因素截然分開(kāi)是不妥的。因?yàn)槎呖梢韵嗷マD(zhuǎn)化貢獻(xiàn)：A他告訴了我們一個(gè)事實(shí)：慈愛(ài)去了某項(xiàng)激勵(lì)措施以后并不一定就帶來(lái)滿意，更不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率能夠提高。B滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。C要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。3雙因素理論的應(yīng)用要結(jié)合我國(guó)的國(guó)情：A我們?cè)趯?shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產(chǎn)生滿意。B雙因素理論誕生的溫飽問(wèn)題已經(jīng)得到解決的美國(guó)。C應(yīng)注意激勵(lì)深度問(wèn)題D隨著溫飽問(wèn)題地解決，內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。第四節(jié)弗隆的期望理論最主要的激勵(lì)理論之一。一、期望理論的內(nèi)容期望理論的基礎(chǔ)是，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作合作和組織目標(biāo)會(huì)幫助她們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。公式M=V?EM-一激發(fā)力量V目標(biāo)效價(jià)E——期望值進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要注意三方面的關(guān)系：1努力與績(jī)效的關(guān)系2績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系3獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系二、期望理論對(duì)我們的啟示馬斯洛的需要層次將人們的需要分成了高層次和低層次，雙因素理論將各種因素截然的分成了保健因素和激勵(lì)因素，他們都很有用。而期望理論則存在著辯證的的思想，具有較大的綜合性和適應(yīng)性。具體分析可以歸納為4條：1對(duì)于其中效應(yīng)應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的。2同一項(xiàng)活動(dòng)和同一個(gè)激勵(lì)目標(biāo)對(duì)不同的人效價(jià)是不一樣的，即使對(duì)同一個(gè)人，在不同的時(shí)候效價(jià)也不一樣。期望理論給我們的啟示：1管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。2設(shè)置某激勵(lì)目標(biāo)是應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值。3適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值。4適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。5期望心里的疏導(dǎo)。第五節(jié)帕特和勞勒的激勵(lì)模式1努力來(lái)自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的勞動(dòng)和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率。2工作的實(shí)際績(jī)效取決于能力的大小，努力程度以及對(duì)所需完成任務(wù)理解的深度。3獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的，物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。4激勵(lì)措施是否產(chǎn)生滿意，取決于手機(jī)里者認(rèn)為獲得的報(bào)酬是否公平。5滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。第六節(jié)亞當(dāng)斯的公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論一、公平理論的內(nèi)容公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬之后，它不僅關(guān)心自己所的報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)系自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果見(jiàn)直接影響今后工作的積極性。二、對(duì)公平理論的分析公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題。1它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)2它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。3它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)三、公平理論對(duì)我們的啟示1影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。2激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，石凳實(shí)在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不至造成嚴(yán)重的不公平感。3在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心里的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹(shù)立正確的公平觀。（第一；使大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是沒(méi)有的；第二；不要盲目攀比。所謂盲目性起源于純主觀的比較。多聽(tīng)聽(tīng)別人的看法，也許會(huì)客觀一些；第三；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹郑┑谄吖?jié)斯金納的強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論和福隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為和后果之間關(guān)系的重要性，但福隆的期望理論較多的涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過(guò)程，而強(qiáng)化理論指導(dǎo)論刺激和行為的關(guān)系。一、強(qiáng)化理論的內(nèi)容斯金納認(rèn)為，無(wú)論人還是動(dòng)物，為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。強(qiáng)化有幾種類(lèi)型，根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。根據(jù)強(qiáng)化的方式分為連續(xù)強(qiáng)化和間隙強(qiáng)化。二、強(qiáng)化理論對(duì)我們的啟示強(qiáng)化理論較多地強(qiáng)調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是強(qiáng)化理論的一些做法還是有用的1要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。2小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。3及時(shí)反饋4強(qiáng)化理論告訴我們，獎(jiǎng)勵(lì)（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵(lì)作用，但應(yīng)以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔，才會(huì)收到更好的效果。第八節(jié)激勵(lì)的一般原則一、人員激勵(lì)的原則1目標(biāo)結(jié)合原則2物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則3外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則4正激與負(fù)激相結(jié)合的原則5按需激勵(lì)原則6民主公正原則二、精神激勵(lì)的方法1目標(biāo)激勵(lì)企業(yè)目標(biāo)是一面號(hào)召和指引千軍萬(wàn)馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。它體現(xiàn)了職工工作的意義，預(yù)示著企業(yè)光輝的未來(lái)，能夠再理想和信念的層次上激勵(lì)全體員工。在進(jìn)行激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)注意把組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，宣傳企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致性，企業(yè)目標(biāo)中包含著職工的個(gè)人目標(biāo)，職工只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。使職工真正感受到“廠興我富，廠興我榮”的道理，從而激發(fā)出強(qiáng)烈的歸意識(shí)和巨大的勞動(dòng)熱情。2內(nèi)在激勵(lì)3形象激勵(lì)照片上光榮榜4榮譽(yù)激勵(lì)“生產(chǎn)能手”5興趣激勵(lì)6參與激勵(lì)讓職工在不同層次和不同深度上參與決策，吸收他們中的正確意見(jiàn)。7感情激勵(lì)與職工進(jìn)行感情溝通不同與西方企業(yè)常用的“感情投資”。二者有本質(zhì)不同：前者是出于對(duì)職工的真誠(chéng)關(guān)懷，后者是資方對(duì)職工所施展的手段，是虛偽的感情游戲，目的在于“獲利”，二者的效果不同，前者可建立真正的友誼，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)上下同心，后者只是維持表面的和諧，一旦職工發(fā)現(xiàn)其虛偽性，會(huì)造成難以挽回的后果。8榜樣激勵(lì)樹(shù)立企業(yè)內(nèi)的英雄模范人物的形象，號(hào)召和引導(dǎo)模仿學(xué)習(xí)。在實(shí)際工作中，應(yīng)該針對(duì)不同情況，從實(shí)際出發(fā)，綜合地運(yùn)用一種或多種激勵(lì)手段，以求收到事半功倍的效果。這種權(quán)變的、綜合運(yùn)用不同手段的思想是精神激勵(lì)的基本技巧。第八章領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能，領(lǐng)導(dǎo)水平的高低常常決定了組織的生死存亡。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)