管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)指導(dǎo)參考答案2015

管理學(xué)基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)2015（排序版）一、單項選擇(70年代)以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。工作質(zhì)量）控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制（B、20世紀(jì)70年代）以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。、(C、頭腦風(fēng)暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會法（亨利?明茨伯）提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。（直線職能制組織結(jié)構(gòu)）即U型結(jié)構(gòu)，又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”?！胺彩穷A(yù)則立，不預(yù)則廢”，是強(qiáng)調(diào)（計劃）的重要性?！肮芾淼氖捻椩瓌t”是由（B、亨利。法約爾）提出來的?！耙粋€組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”，這是(D、成就需要)理論的觀點1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是（第五項修煉-學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)）。1993年，海默和錢皮合著了《企業(yè)再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即（C、企業(yè)流程再造）M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（B、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為（專項計劃和綜合計劃）。按預(yù)測時間范圍長短不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測三種。一般地，預(yù)測時間范圍越短，預(yù)測質(zhì)量越高；反之，預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性越低。因此，在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是(短期預(yù)測)。按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（），它指明了組織活動的方向和范圍。（政策）按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流的溝通方式是（A、正式溝通）不屬于克服溝通障礙的組織行動有（D、使用反饋技巧）處理沖突策略中最有效的方法是（D、解決問題）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（），企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。（參與制目標(biāo)設(shè)定法）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（參與制目標(biāo)設(shè)定法）從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分）。戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，（）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)。（主要目標(biāo)）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（轉(zhuǎn)移法）。當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該（B、更短）當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)該（更短）當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用（C、定量預(yù)測）是可取的方法。當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強(qiáng)的（剛性）。德國社會學(xué)家馬克思?韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。韋伯主要依據(jù)（）來描述他的理想的組織模式。（權(quán)威關(guān)系）定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（數(shù)據(jù)資料）做支持。對各種商品規(guī)格、數(shù)量、價格變動趨勢等進(jìn)行的預(yù)測就是（B、市場預(yù)測）對供應(yīng)商的評價中，（C、協(xié)同能力）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買房需求變化的能力。對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是（戰(zhàn)略管理）的核心。對于高層管理來說，掌握良好的（B、概念技能）是最為重要的。對于營利性組織．（降低成本）是提高組織經(jīng)濟(jì)效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑根據(jù)赫塞-布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（A、保健因素）根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（B、量才使用）工作豐富化的重點是（C、一般專業(yè)人員）溝通的深層次目地是（D、激勵或影響人的行為）古典管理理論對人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（B、經(jīng)濟(jì)人）關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項中，（C、它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）是不準(zhǔn)確的。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（B、9-1型）領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（）較為合適。（4~8人）管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（軍隊）。管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（前饋控制）。管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（明確責(zé)任）原則。海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（關(guān)聯(lián)多元化）的發(fā)展戰(zhàn)略行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用）原則。赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A、保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。激勵過程就是一個由（）開始，到（）得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。（需要、需要）計劃工作的核心環(huán)節(jié)是（C、決策）將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并要求填好后送回，由考評小組進(jìn)行數(shù)據(jù)綜合的考評測試方法是（問卷法）。經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于（B、程序化決策）決策的第一步是（D、識別問題）決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（B、swot分析）決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是()，其手段都是管理。（資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用）考評管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力主要通過向（A、上級部門）、可口可樂公司一直堅持一種飲料的生產(chǎn)，這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于（密集型發(fā)展戰(zhàn)略）控制是一種動態(tài)的、適時的信息（D、反饋）過程老李作為一名高級管理者受雇于某大型企業(yè)，其才華和學(xué)識得到了公司上下的認(rèn)可。但是近年來，他越來越不滿足，因為有很多想法無法實現(xiàn)。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，對于目前的老李來說，其激勵因素是（自我實現(xiàn)的需要）老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達(dá)。由此造成的信息溝通障礙源于（信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響）。零基預(yù)算的核心是（一切應(yīng)按照變化后的實際情況重新考慮）。領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)利性影響力的因素包括這樣幾個方面（A、品德、學(xué)識、能力、情感）領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，(性格理論階段)側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（品德、學(xué)識、能力、情感）等因素。領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（知人善任、量才適用、用人不疑）等方面。領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（D、自身影響力）領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日?；顒硬患痈深A(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于（分權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo)。馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（需要層次理論）。梅奧等人通過霍桑實驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了(人際關(guān)系學(xué)說)。每一層級的管理者都參與組織計劃的規(guī)定，這就是計劃工作的（B、普遍性）美國對70個目標(biāo)管理計劃的實施情況進(jìn)行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)程度可達(dá)到56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高（6%）。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20－30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至（80~90%）。美國通用汽車公司，在1920年的危機(jī)中，發(fā)明并最早采用()組織結(jié)構(gòu)。（M型）某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營安全狀況屬于（C、不太好）某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件．據(jù)此，單位可變成本降到（30）元／件時才不至于虧損某公司為了一項緊急任務(wù)，從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時科研小組，任務(wù)完成后小組自動解散。這種組織結(jié)構(gòu)就是（矩陣制組織結(jié)構(gòu)）考過某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益狀態(tài)下的損益值如下表所示：單位:萬元。那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為：（C、丙）某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是（C、125臺）目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（）原則。（權(quán)變性）目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一）。目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是（日本）。目標(biāo)建立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（B、5個）以內(nèi)。目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種，其中最著名的就是（C、bcg矩陣法）能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（控制）。企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，如汽車裝配線，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（C、機(jī)械式結(jié)構(gòu)）企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（層次性）。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從（A、生產(chǎn)流程）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從（）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。（生產(chǎn)流程）企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（B、權(quán)變性）原則。企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的（變動性）。企業(yè)目標(biāo)具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后，（B、顧客之上）的企業(yè)目標(biāo)日益普及。企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（企業(yè)文化）。企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（正式組織）。人們常說“管理是一門藝術(shù)”，強(qiáng)調(diào)的是（A、管理的實踐性）人員控制系統(tǒng)的控制對象是（B、員工的行為）人員配備的首要任務(wù)是（物色合適的人選）。日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（培養(yǎng)并充分利用了自己獨特的企業(yè)文化）。日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中為了合理組織業(yè)務(wù)活動、提高效率而作出的決策就是日常管理決策，又稱為（業(yè)務(wù)性決策）如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測，通常采用()的方法。（定性預(yù)測）生產(chǎn)計劃、財務(wù)成本計劃和供應(yīng)計劃等，是屬于按（企業(yè)管理職能）進(jìn)行分類的。首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出來的是（D、彼得.德魯克）授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的()原則。（因事設(shè)人，視能授權(quán)）授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的（因事設(shè)人，視能授權(quán)）原則。泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是（C、提高勞動生產(chǎn)率）通過對目標(biāo)變遷的分析，我們有理由相信，（C、企業(yè)長壽）是成功管理的直觀標(biāo)志，也是企業(yè)的永恒追求。韋伯認(rèn)為，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，(理性―合法的權(quán)力）最符合理性原則、效率最高的權(quán)力形式。為了保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能，(愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強(qiáng))。為了充分運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（）部門的方法。（按產(chǎn)品劃分）西方早期的管理思想中，（A、亞當(dāng).斯密）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)學(xué)家。系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（社會技術(shù)系統(tǒng)）。下列各選項中，（B、組織資源和組織活動）屬于管理的對象下列哪種方法不屬于模擬情景訓(xùn)練法?(結(jié)構(gòu)式面談)小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)，對企業(yè)技術(shù)人員技術(shù)水平要求較高，適于采用（分權(quán)式）組織形式。需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（A、內(nèi)容型激勵理論）一個管理人員的職能是“計劃、安排和實施各種不同的生產(chǎn)過程”，這是(塞繆爾?紐曼在1935年出版的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理)中的觀點。一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤最大化的過程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（滿意利潤）依據(jù)控制措施作用的（D、環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制依據(jù)控制的（環(huán)節(jié)）不同，可將其劃分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（因事?lián)袢耍┰瓌t。應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于（高層管理者）的招聘用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以（5~10）人為宜。有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（B、職務(wù)輪換）有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（管理系統(tǒng)理論）。預(yù)測方法很多，不同的預(yù)測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預(yù)測，有的則適用于中、短期預(yù)測，等等。例如定性方法往往適合于（長期預(yù)測）。約法爾是管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人，他認(rèn)為管理的職能有五個，即()，這五種職能構(gòu)成了一個完整的管理過程。（計劃、組織、人員配備、指揮和控制）在管理的各項職能中，（C、控制）職能能夠保證目標(biāo)及為此而制定的計劃得以實現(xiàn)。在管理的各項職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D、控制）在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（非結(jié)構(gòu)式面談）。在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（C、組織結(jié)構(gòu)）在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B、實物標(biāo)準(zhǔn)）在目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（）以內(nèi)。（5個）在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的含義是指（產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩方面）。在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（臨時職務(wù)）的培訓(xùn)方法。在制定計劃的時候，要留有余地，以防止意外事件的發(fā)生。這一點體現(xiàn)了計劃的(靈活性）特征責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（責(zé)權(quán)利相結(jié)合）原則。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行為綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（C、全局性）特征。針對組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷，通過設(shè)立臨時性或長久性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于（結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式）。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點和依據(jù)是(實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo))。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體階段是（組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計）。組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（C、高層管理者）的選聘多采用外源渠道。組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C、公司層戰(zhàn)略）二、多項選擇“全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念”。這句話的意思就是（質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，還包括服務(wù)、管理等方面的質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的、全面質(zhì)量管理是動態(tài)的管理過程）按照彈性結(jié)構(gòu)原則設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，要符合下列要求（定期更換管理人員、按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位、實行員工一專多能、多種用工制度)根據(jù)雙因素理論，下列選項屬于保健因素的是（薪酬工作條件人際關(guān)系）控制的最高境界是做到“防患于未然”，亦即（前饋控制預(yù)先控制）控制系統(tǒng)的構(gòu)成包括（控制對象、控制主體、控制信息、控制方法）馬克斯·韋伯指出任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括（傳統(tǒng)的權(quán)力、理性一合法的權(quán)力、超凡的權(quán)力）一個高效率的領(lǐng)導(dǎo)班子，其組成人員必須搭配合理。這些構(gòu)成要素包括（能力結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu))“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊的（A科學(xué)、C藝術(shù)）1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得.圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，下列各項中（A系統(tǒng)思考、B改變心智模式、C超越自我、D建立共同愿景）是其主要內(nèi)容。58.從溝通過程可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（信息的編碼、信息的解碼、信息溝通通道）按預(yù)測屬性的不同，可將預(yù)測劃分為（C定性預(yù)測、D定量預(yù)測）按照溝通方式不同，溝通可以劃分為（B口頭的溝通和書面溝通、C非語言方式溝通和電子媒介溝通）等類型按照-控制對象的范圍，可以將控制分為（A全面控制、B局部控制）等類型從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（B有知識的人、C有能力的人、D對組織忠誠的人）單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成：（B固定成本、D可變成本）當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有：（B緊張不安的措施、C消極防范的措施）定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，進(jìn)行決策的方法。主要的定性方法有：（A特爾菲法、B頭腦風(fēng)暴法、D哥頓法）對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括（C達(dá)標(biāo)績效評價、D管理績效評價）對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括（A技術(shù)環(huán)境、B政治法律環(huán)境、C經(jīng)濟(jì)環(huán)境、D社會文化環(huán)境）。俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過調(diào)查研究，總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：（A關(guān)懷維度、B定規(guī)維度）根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以劃分為不同的類別，包括（A剛性預(yù)算和彈性預(yù)算、C收入預(yù)算和支出預(yù)算、D總預(yù)算和部門預(yù)算）根據(jù)管理二重性的原理，與自然屬性相聯(lián)系的是（A、生產(chǎn)力；C、社會化大生產(chǎn)）根據(jù)拉.柯.戴維斯等學(xué)者的觀點，組織目標(biāo)可以分為一下類型：（A主要目標(biāo)、C并行目標(biāo)、D次要目標(biāo)）關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在（A生產(chǎn)系統(tǒng)、B產(chǎn)品的核心技術(shù)、C顧客基礎(chǔ)、D銷售渠道）等方面，有一定的關(guān)聯(lián)性管理者之所以編制計劃，是因為（B計劃是一種協(xié)調(diào)過程、C通過計劃促使管理者展望未來、D計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)）計劃評審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制pert網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成該網(wǎng)絡(luò)圖的三個要素是(A事件、C活動、D關(guān)鍵路線)領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（A法定權(quán)力、B獎勵權(quán)力、D處罰權(quán)力）領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：（A轉(zhuǎn)移法、B不為法、C換位法、D糊涂法）梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括（A人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”、B企業(yè)中存在著非正式組織、C生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣）密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在：（A經(jīng)營目標(biāo)集中、B管理簡單方便、C取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益）目標(biāo)建立過程中應(yīng)該（A盡可能量化企業(yè)目標(biāo)、B把目標(biāo)控制在五個以內(nèi)、D期限適中）企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中形成的。它由（A精神文化、C制度文化、D物質(zhì)文化）三個部分組成企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（A企業(yè)高層管理人員、C中層管理人員、D基層管理人員）強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類型有（A積極強(qiáng)化、B消極強(qiáng)化、C懲罰、D自然消退）確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：（A組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位、B管理人員的流動率、D組織發(fā)展的需要）確定組織的宗旨應(yīng)避免（C狹窄、D空泛）任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：（B高利潤、C提高市場占有率、D提高員工福利待遇）實踐表明，許多企業(yè)實行了目標(biāo)管理以后，取得了很好的效果，比如（A管理效率提高了、B組織結(jié)構(gòu)設(shè)計更加合理、C職工主動參與目標(biāo)的設(shè)立、D有效的監(jiān)督與控制）通常，影響預(yù)測準(zhǔn)確性的因素有：（A預(yù)測時間長短、B預(yù)測方法、C人員的知識技能、D信息的準(zhǔn)確度）等。通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（A信息的傳遞、B對信息的了解）外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素，它又分為（A宏觀環(huán)境、B產(chǎn)業(yè)環(huán)境）為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財務(wù)決策、銷售計劃決策等，就是（A戰(zhàn)術(shù)性、B戰(zhàn)略性決策）下列各項中，（A企業(yè)家角色、B干擾應(yīng)對者角色、C資源分配者角色、D談判者角色）屬于管理者所扮演的決策角色。下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（A地位差異、B目標(biāo)差異、C缺乏正式溝通渠道、D協(xié)調(diào)不夠）下列選項，（A銷售額、C成本總額、D工資總額）屬于沒有確定的實物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)具有彈性，也就是說（A組織的部門機(jī)構(gòu)、B職責(zé)的規(guī)定、D職位的安排）都要隨環(huán)境的變化而變動。需要層次理論中，下列各項選擇屬于安全需要的有（B生活要得到基本保障、C避免人身傷害，失業(yè)保障、D年老時有所依靠）一般來說，對作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞（B質(zhì)量、C成本、D采購）等問題展開。一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個層次，正確的排序為：（A職能戰(zhàn)略、B業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、D公司層戰(zhàn)略）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有很多個，比如（A戰(zhàn)略、B技術(shù)、C環(huán)境、D組織規(guī)模）等用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（A及時性、B可靠性、C經(jīng)濟(jì)適用性）等方面的要求由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進(jìn)行的決策，屬于（B業(yè)務(wù)性決策、D日常管理決策）戰(zhàn)略計劃與作業(yè)計劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是：（A戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性、B戰(zhàn)略計劃的對象是組織全局、C戰(zhàn)略計劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)、D戰(zhàn)略計劃的風(fēng)險性較高）在雙因素理論中，（A要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障、B要改善他們的工作環(huán)境和條件、C對職工的監(jiān)督要能為他們所接受）體現(xiàn)的是保健因素直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和只能型都有優(yōu)勢，它（A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點、B份工非常細(xì)密、C注重專業(yè)化管理）組織沖突產(chǎn)生的基本原因有（A組織中個體自以為是的態(tài)度、B組織中個體差異的客觀存在、C組織中個體假設(shè)相似的存在、D組織中個體利己動機(jī)的存在）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（A有效性原則、B分工與協(xié)作原則、C責(zé)權(quán)利對等原則、D分級管理原則）組織經(jīng)營活動的復(fù)雜性決定了組織目標(biāo)具有如下性質(zhì)：（A多重性、B層次性、D變動性）三、判斷正誤“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（×）R.利克特從行為科學(xué)的角度研究目標(biāo)管理，他提出：工作目標(biāo)=決策的質(zhì)量*激發(fā)人們履行決策的動機(jī)（錯）按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。（×）彼得.德魯克認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理的任務(wù)就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”（對）彼得.圣吉教授認(rèn)為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。（錯）彼得?圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。（×）表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用（錯）采購控制的一項重要工作就是對輸入品進(jìn)行評價和挑選，以確保輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關(guān)系（錯）采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性（錯）處于不同管理層次上的管理者，其履行的管理職能也是不同的。（錯）從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（錯）從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源。（錯）從組織需要的角度進(jìn)行人員配備，就是將有知識、有能力的人安排到組織中來，其他條件完全不需要考慮。（錯)從組織需要的角度進(jìn)行人員配備，就是將有知識、有能力的人安排到組織中來，其他條件完全不需要考慮。（錯)定量目標(biāo)比定性目標(biāo)更易衡量（對）對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。（×）對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。（×）非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實感。（對）分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層次在服從整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，相對獨立地開展控制活動。（×）高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。（對）各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權(quán)等級。（√）根據(jù)戴維.麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈（錯）溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并完全理解了信息發(fā)出者的信息（錯）管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（×）管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識（錯）管理人員要與各種人相處，可否遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件（對）管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程（對）激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。（×）經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗教學(xué)。（錯）考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否（對）控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)（對）控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（對）領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低（錯）麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任（錯）麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。（×）目標(biāo)和目地就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)（錯）目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價（對）企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標(biāo)準(zhǔn)。（錯）企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。（×）前饋控制實際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制（錯）權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。（√）確定目標(biāo)是計劃工作的起點。（錯）人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者，招聘、培訓(xùn)、報酬、績效考評等人事工作主要有認(rèn)識部門負(fù)責(zé)（錯）人員配備是組織根據(jù)目標(biāo)和任務(wù)正確選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)16人員，以合適的人員去完成組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù)，從而保證整個組織目標(biāo)和各項任務(wù)完成的職能活動。（×）任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。（錯）實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是降低產(chǎn)品價格（錯）事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式（對）泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會因素（錯）頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用（對）為了進(jìn)行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。成本中心的管理著對中心的所有可變成本負(fù)有控制責(zé)任，但不包括固定成本。（對)為了提高控制的有效性，確保計劃不折不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛性（錯）下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機(jī)激勵（對）現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。（×）現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（對）需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來驚醒激勵，則會產(chǎn)生很大的極力作用（對）研發(fā)部門想要達(dá)到最好的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙（對）一般而言，預(yù)測時間越短，影響預(yù)測結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測誤差也越小;反之亦然（對）一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動（對）運用特爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量決策（錯）在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，帥才應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力（錯）在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。（錯）戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡（對）戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的（錯）只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的（對）著名管理學(xué)家彼得.德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤（錯）組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)（錯）組織實施穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)（錯）四、簡答題如何理解管理的內(nèi)涵？管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。它包含以下幾層意思：（1）管理是一種有意識、有組織的群體活動。（2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終。（3）管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進(jìn)行的，目標(biāo)不明確，管理便無從談起，目標(biāo)是否切合實際，直接關(guān)系到管理的成敗或成效的高低。（4）管理的目的在于有效進(jìn)達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。（5）管理的對象是組織資源和組織活動。管理具有怎樣的性質(zhì)？作為一種特殊的實踐活動，管理具有如下獨特的性質(zhì)：（1）管理具有二重性（2）管理具有科學(xué)性（3）管理具有藝術(shù)性。影響組織的外部環(huán)境因素有哪些？組織的外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。宏觀環(huán)境，又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境，又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。影響組織的內(nèi)部環(huán)境因素有哪些？組織內(nèi)部環(huán)境是指組織擁有的各種資源，它包括組織內(nèi)部的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。組織物質(zhì)環(huán)境，是指組織所擁有的各種資源，主要包括組織的人力資源、物力資源、技術(shù)資源等。組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么？考過（1）制訂科學(xué)的作業(yè)方法（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人（3）實行有差別的計件工資制（4）將計劃職能與執(zhí)行職能分開（5）實行職能工長制（6）在管理上實行例外原則。什么是管理理論的叢林？第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的重視，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。它們包括：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派。人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有哪些？在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。什么是計劃工作？它具有怎樣的性質(zhì)？計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。計劃工作具有如下性質(zhì)：（1）目的性（2）主導(dǎo)性（3）普遍性（4）效率性（5）靈活性（6）創(chuàng)造性。目標(biāo)的含義和性質(zhì)是什么？目標(biāo)的含義：目標(biāo)是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的或整個組織的努力方向。目標(biāo)的性質(zhì)：（1）組織目標(biāo)具有多重性（2）目標(biāo)具有層次性（3）目標(biāo)具有變動性。確定目標(biāo)的原則是什么？（1）現(xiàn)實性原則（2）關(guān)鍵性原則（3）定量化原則（4）協(xié)調(diào)性原則（5）權(quán)變原則。什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？考過目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高管理效率（2）有助于組織機(jī)構(gòu)的改革（3）有效地激勵職工完成組織目標(biāo)（4）實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)制定較為困難（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力（3）目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致（4）職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。戰(zhàn)略的含義和特點是什么？戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃。它具有以下特點：（1）全局性（2）長遠(yuǎn)性（3）綱領(lǐng)性（4）客觀性（5）競爭性（6）風(fēng)險性。戰(zhàn)略管理的含義。戰(zhàn)略管理，是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責(zé)。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織(1）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，包括兩方面的內(nèi)容：經(jīng)營理念和企業(yè)宗旨。(2）目標(biāo)和目的，是組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景道路上的一個個的里程碑。(3）資源，就是組織所擁有的有形資源和無形資源。(4）業(yè)務(wù)，指的是組織參與競爭的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。(5）組織，指的是組織結(jié)構(gòu)與管理體制等要素。一個企業(yè)組織的戰(zhàn)略體系由哪些部分組成？一個組織的戰(zhàn)略分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度（2）潛在進(jìn)入者的威脅（3）購買者的討價還價能力（4）供應(yīng)商的討價還價能力（5）替代品的威脅?？傮w戰(zhàn)略的類型有哪些？公司總體戰(zhàn)略有三種類型：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（2）發(fā)展型戰(zhàn)略（3）收縮型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是什么？穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是（1）不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起在資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有弊端（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機(jī)會。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進(jìn)取、回避風(fēng)險的組織文化，這對于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展將是不利的。發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么？發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式（1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的主要形式是什么？收縮型戰(zhàn)略是一種小組織經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)營范圍的戰(zhàn)略。主要有三種基本形式（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）調(diào)整性戰(zhàn)略（3）放棄戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的三種類型是什么？或問什么是競爭戰(zhàn)略？根據(jù)邁克爾·波特的競爭理論，有多少種類型的競爭戰(zhàn)略？考過競爭戰(zhàn)略，也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。它主要解決的問題就是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越竟?fàn)帉κ值母偁巸?yōu)勢。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。如何理解決策的含義？考過決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題（1）決策要有明確的目標(biāo)（2）決策要有可供挑選的可行方案（3）決策要作分析評價（4）決策具有科學(xué)性（5）決策要遵循滿意原則?，F(xiàn)代企業(yè)管理決策具有哪些特點？（1）決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大（2）決策時間要求越來越短（3）決策所包含的信息量越來越大（4）決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體。什么是德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法？德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀(jì)50年代初發(fā)明的一種預(yù)測、決策方法，是一種改進(jìn)的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查。它有兩個基本點，即函詢和反饋的方法，集中意見，得出結(jié)論。頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本首創(chuàng)的一種預(yù)測、決策方法。其基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。如何理解組織結(jié)構(gòu)的含義？考過組織結(jié)構(gòu)，就是反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素（1）組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系（2）組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。（3）組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則是什么？組織要、結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則（1）有效性原則（2）分工與協(xié)作原則（3）權(quán)責(zé)利對等原則（4）分級管理原則（5）協(xié)調(diào)原則（6）彈性結(jié)構(gòu)原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素是什么？在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式的利弊。（1）直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U—型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”、“單元結(jié)構(gòu)”。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷：它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點：A總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。B事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。C各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。D事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。E事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點：A總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費。B事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：A將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要。B針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。C各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會，提高專業(yè)管理水平。矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點：A項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。B由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。C員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練。D耗費時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。人員配備的含義和原則是什么？人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進(jìn)行并實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。人員配備過程中應(yīng)遵循以下工作原則：（1）因事?lián)袢说脑瓌t（2）量才使用的原則（3）人事動態(tài)平衡的原則（4）程序化、規(guī)范化原則。管理人員需要量的確定受哪些因素影響？確定主管人員的需要量主要考慮以下因素：（1）組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位（2）管理人員的流動率（3）組織發(fā)展的需要。管理人員的選聘源自哪里？管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。（從組織）內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點？內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保工作證選聘工作的正確性（4）有利于被告聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：（1）引起同事之間的不團(tuán)結(jié)（2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點？考過外部招聘的優(yōu)點是：（1）被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面。（2）有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。（3）能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：（1）外聘人員很難迅速打開局面（2）組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（3）外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。合格的管理人員應(yīng)該符合哪些要求？（1）管理的欲望（2）正直的品質(zhì)（3）創(chuàng)新精神（4）決策能力（5）溝通能力（6）組織協(xié)調(diào)能力（7）相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識和水平（8）健康的身體素質(zhì)。管理人員考評的主要內(nèi)容有哪些？管理人員的考評主要涉及兩個方面內(nèi)容：貢獻(xiàn)考評和能力考評。（1）貢獻(xiàn)考評，是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。（2）能力考評，是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?。管理人員培訓(xùn)的主要內(nèi)容有哪些？（1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)（2）管理理論培訓(xùn)（3）管理能力培訓(xùn)（4）交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些？考過領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個人自身影響力。（1）職位權(quán)力包含三種：法定權(quán)力、獎勵權(quán)力和處罰權(quán)力。（2）自身影響力。包括：品德、學(xué)識、能力和情感。、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的個人素質(zhì)？領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和，是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動的自身基礎(chǔ)條件。主要包括以下幾個方面（1）政治素質(zhì)（2）知識素質(zhì)（3）能力素質(zhì)（4）身體素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪里？（1）唯才是舉（2）用人所長（3）知人善任（4）要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)符合哪些要求？合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要符合以下幾方面的條件：（1）年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點，看問題的視角不同。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，提高管理效能。（2）知識結(jié)構(gòu)。不同領(lǐng)導(dǎo)知識結(jié)構(gòu)不同，應(yīng)根據(jù)工作要求對不同的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行配置。（3）能力結(jié)構(gòu)。要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。需要層次論、雙因素理論、期望理論、公平理論等激勵理論的主要內(nèi)容?？歼^（1）需要層次理論。需要層次理論是由美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出的，該理論認(rèn)為，人類的需要歸為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。（2）雙因素理論。該理論認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，即保健因素；另一種是與工作內(nèi)容緊密相連的因素，即激勵因素。（3）期望理論。這一理論是由美國心理學(xué)家佛魯姆提出的。他認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時，其積極性才會高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。（4）公平理論。公平理論又稱社會比較理論。認(rèn)為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。激勵的主要方法有哪些？考過(1）物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵中最突出的就是金錢的激勵。金錢雖不是惟一能激勵人的力量，但它的激勵因素是不可忽視的。

(2）精神激勵。采用的精神激勵方法主要有：目標(biāo)激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰激勵法。

(3）員工參與管理。是指讓員工不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討