戰(zhàn)略模型與工具課件

戰(zhàn)略模型與工具2戰(zhàn)略模型綜覽2戰(zhàn)略模型綜覽33C戰(zhàn)略三角模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即公司自身（Corporation）公司顧客（Customer）競爭對手（Competition）顧客customer公司自身corporation競爭對手competitor戰(zhàn)略模型與工具33C戰(zhàn)略三角模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（KenPEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，這四個字母分別代表著不同的環(huán)境分析，在分析一個企業(yè)集團的背景和狀況時，通常是通過這四個因素來進行分析。P：政治(PoliticalSystem)E：經(jīng)濟(Economic)S：社會(Social)T：技術(Technological)

企業(yè)P（政治）政治制度、體制、方針政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策環(huán)保立法、反不正當競爭法等對本國及外國企業(yè)的態(tài)度……T（技術）國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出專利保護狀況新產(chǎn)品新技術商品化互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展……S（社會）民族特征、文化傳統(tǒng)宗教信仰、教育水平生產(chǎn)方式、就業(yè)預期人口增長率、社會結(jié)構(gòu)風俗習慣……E（經(jīng)濟）GDP、GNP的變化財政政策、貨幣政策利率、匯率、通貨膨脹率失業(yè)率可支配收入……戰(zhàn)略模型與工具PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，這四個字母分別代表著不同的環(huán)SWOT分析法又稱態(tài)勢分析法，它是一種能夠較客觀而又準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。這四個字母代表組織內(nèi)外環(huán)境的四種情況：S：優(yōu)勢（Strengths）W：劣勢（Weaknesses）O：機會（Opportunities）T：風險（Threats）

把這四個方面的狀況結(jié)合起來進行分析，便能制定適合組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略。

優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness威脅Weakness機會Weakness內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境機會劣勢優(yōu)勢威脅扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略WO防御性戰(zhàn)略WT增長性戰(zhàn)略SO多元化戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略模型與工具SWOT分析法又稱態(tài)勢分析法，它是一種能夠較客觀而又準確地分BCG矩陣，也稱波士頓矩陣，是由波士頓咨詢集團首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。它將組織的每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位標在一個二維的矩陣圖中，以顯示出哪項業(yè)務能提供高額的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源，并區(qū)分出四種業(yè)務組合：（1）明星型業(yè)務——高增長高市場份額（2）問題型業(yè)務——高增長低市場份額（3）現(xiàn)金牛業(yè)務——低增長高市場份額（4）瘦狗型業(yè)務——低增長低市場份額。

明星型業(yè)務問題型業(yè)務瘦狗型業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務相對市場占有率行業(yè)增長率高低高低戰(zhàn)略模型與工具BCG矩陣，也稱波士頓矩陣，是由波士頓咨詢集團首創(chuàng)的一種7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的各方面情況。七要素包括：結(jié)構(gòu)（structure）制度（system）風格（style）員工（staff）技能（skill）戰(zhàn)略（strategy）共同的價值觀（sharedvision）

共同價值觀SharedValues結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略Strategy制度Systems技能Skills風格Style人員Staff戰(zhàn)略模型與工具7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了五力分析模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的議價能力（BargainingPowerofSuppliers）購買者的議價能力（BargainingPowerofBuyers）新進入者的威脅（ThreatofNewEntrants）替代品的威脅（Substitutes）同業(yè)競爭者的競爭程度（Rivalry）同業(yè)競爭者的競爭程度購買者的議價能力供應商的議價能力替代品的威脅替代品的威脅戰(zhàn)略模型與工具五力分析模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略層次競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部公司戰(zhàn)略生產(chǎn)營銷人事財務研發(fā)企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向獲取市場競爭優(yōu)勢操作實施實現(xiàn)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略模型與工具戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略層次競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部確定企業(yè)愿景、使命及戰(zhàn)略目標外部環(huán)境分析(機會與威脅)內(nèi)部環(huán)境分析(優(yōu)勢與劣勢)戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略管理過程模型戰(zhàn)略模型與工具確定企業(yè)愿景、外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施成長行業(yè)銷售引入成熟衰退行業(yè)生命周期圖行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領域所經(jīng)歷的時間。銷售額行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；增長的可預見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術的作用；定價模式；促銷；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質(zhì)；進入與退出；投資需求；財務狀況等。戰(zhàn)略模型與工具成長行業(yè)銷售引入成熟衰退行業(yè)生命周期圖行業(yè)生命周期是一個行業(yè)戰(zhàn)略整合分析目標:確定一個行業(yè)內(nèi)的主要戰(zhàn)略層面確定一個行業(yè)內(nèi)有相同或相似戰(zhàn)略的公司群行業(yè)細分縱向整合寬線窄線整合裝配量僅裝配專家多面手,全服務制造商例子：電子制造服務方法：確定行業(yè)內(nèi)與其他公司區(qū)分的關鍵維度確定公司由兩個關鍵維度決定的戰(zhàn)略空間描繪出有相似戰(zhàn)略的公司所組成的集團戰(zhàn)略模型與工具戰(zhàn)略整合分析目標:行業(yè)細分縱向整合寬線窄線整合裝配量僅裝配專幼稚期成長期高峰期衰退期銷售曲線利潤曲線各個生命周期特點：幼稚期。行業(yè)利潤率較低，市場增長率較高，需求增長較快，企業(yè)進入壁壘較低。成長期。市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型行業(yè)生命周期理論，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多。成熟期。市場增長率不高，需求增長率不高，技術上已經(jīng)成熟，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定，買方市場形成，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進入壁壘很高。衰退期。行業(yè)生產(chǎn)能力會出現(xiàn)過?，F(xiàn)象，技術被模仿后出現(xiàn)的替代產(chǎn)品充斥市場，市場增長率嚴重下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)目減少。行業(yè)的生命周期理論是指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。行業(yè)的生命發(fā)展周期主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。戰(zhàn)略模型與工具幼稚期成長期高峰期衰退期銷售曲線利潤曲線各個生命周期特點：行結(jié)構(gòu)-行為-績效模型SCP（structure-conduct-performance），提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。外部沖擊（Shock）行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）企業(yè)行為（Conduct）經(jīng)營績效（Performance）外部沖擊。指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；行業(yè)結(jié)構(gòu)。指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。企業(yè)行為。指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動。經(jīng)營績效。指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢。戰(zhàn)略模型與工具結(jié)構(gòu)-行為-績效模型SCP（structure-conduc行業(yè)結(jié)構(gòu)變化需求替代品的有效性產(chǎn)品的差異化需求增長率需求的波動性和周期性供給廠商集中度進口產(chǎn)品競爭廠商多樣化成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能利用率新技術帶來的機會供給曲線進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應商侃價能力客戶侃價能力市場信息失靈垂直市場失效企業(yè)行為變化內(nèi)部效率成本控制物流ProcessR&D組織有效性市場定價市場容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷渠道產(chǎn)能變化擴張/收縮進入/退出收購/兼并/剝離縱向整合前向/后向整合長期收縮企業(yè)績效變化財務盈利能力價值創(chuàng)造技術進步雇員工作目標SCP(structure-conduct-performance，結(jié)構(gòu)-行為-績效)模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。戰(zhàn)略模型與工具行業(yè)結(jié)構(gòu)變化需求企業(yè)行為變化內(nèi)部效率市場產(chǎn)能變化縱向整合企業(yè)價值鏈分析模型邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)基礎設施（財務、計劃）人力資源管理研究與開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后邊際利潤支持性活動基本活動采購。指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動。研究與開發(fā)。技術訣竅、程序、工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。人力資源管理。包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。企業(yè)基礎制度。會計制度、行政流程等。進料后勤。與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動。生產(chǎn)作業(yè)。與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動。發(fā)貨后勤。與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動。銷售。與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動。服務。與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。價值鏈分析模型邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略模型與工具ECIRM戰(zhàn)略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是由和君咨詢總結(jié)提煉出一個在中國商務環(huán)境下如何造就公司的一般模式。一個企業(yè)能否成功，取決于：ECIRM戰(zhàn)略版圖里每個要素的量級和品質(zhì)；五個要素之間的適配性；五個要素在各自改進和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性。五個要素構(gòu)成的企業(yè)整體，作為一個系統(tǒng)，對外部經(jīng)濟環(huán)境演變的適應性。1234資本（C）產(chǎn)業(yè)（I）資源（R）管理（M）企業(yè)家（E）戰(zhàn)略模型與工具ECIRM戰(zhàn)略模型（(Entrepreneur18資本

Capital管理

Management企業(yè)家Entreprenure產(chǎn)業(yè)

Industry資源

Resource大型企業(yè)競爭優(yōu)勢演進路線小型企業(yè)競爭優(yōu)勢演進路線戰(zhàn)略模型與工具18資本管理企業(yè)家19波特價值鏈分析模型招聘、培訓績效考核員工發(fā)展薪酬/福利一般管理計劃財務會計法律政策利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售售后服務對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合采購技術開發(fā)采購策略選擇供應商采購質(zhì)量控制跟蹤供應商工藝技術發(fā)展核心技術生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術含量人力資源管理輔助活動基本活動通過價值鏈分析能夠較為準確地了解企業(yè)在各運營階段創(chuàng)造價值的多少和成本的高低、產(chǎn)生這種價值與成本關系的合理性，并確認企業(yè)優(yōu)勢與劣勢所在。戰(zhàn)略模型與工具19波特價值鏈分析模型招聘、培訓績效考核員工發(fā)展薪酬/福利一20科利斯模型是指企業(yè)的資源、業(yè)務和組織機構(gòu)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略三角的三條邊，它們決定了企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的穩(wěn)定與否，是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。科利斯內(nèi)向性的公司戰(zhàn)略三角理論當企業(yè)的資源、業(yè)務和組織過硬時,當企業(yè)的合作與控制強有力時,當企業(yè)作為一個整體的力量超過企業(yè)構(gòu)成要素的簡單相加時,當企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)憧憬、追求相一致并被企業(yè)的適當目標所激勵時,就會產(chǎn)生相對穩(wěn)定的企業(yè)競爭優(yōu)勢。正是通過企業(yè)之間的不同戰(zhàn)略三角的比較,企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢才能得到展現(xiàn)。戰(zhàn)略模型與工具20科利斯模型是指企業(yè)的資源、業(yè)務和組織機構(gòu)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略三角21利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織，以期幫助客戶在制定戰(zhàn)略時明晰重大利益相關者對戰(zhàn)略制定和實施的可能的影響。幾類典型的利益相關者所有者和股東；供應商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權(quán)人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。戰(zhàn)略模型與工具21利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和221.權(quán)力-動態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導政治權(quán)力。利益相關者定位圖：權(quán)利/利益矩陣可預測性權(quán)力A問題較少B不可預測但可管理D危險最大C力量強大但可預測高高低低戰(zhàn)略模型與工具221.權(quán)力-動態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導232.權(quán)力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和策略。權(quán)力A最少的努力B提供信息D主要利益相關者C保持滿意高高低低利益水平戰(zhàn)略模型與工具232.權(quán)力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和24因果分析是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結(jié)果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發(fā)生遺漏或疏忽。是系統(tǒng)性梳理戰(zhàn)略問題的思考方法和實用工具。一般采用頭腦風暴的方法，提出原因和結(jié)果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結(jié)到少數(shù)幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業(yè)形成清晰的計劃。提高產(chǎn)品質(zhì)量設備資金原料人工更新設備培訓員工改進原料增加資金戰(zhàn)略模型與工具24因果分析是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結(jié)果、或25V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財務數(shù)據(jù)分析，通過盈利能力和加權(quán)資本成本之比來反映客戶業(yè)績，從而決定業(yè)務組合的方法。該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與加權(quán)資本成本(K)之比(V)最大的業(yè)務組合是最恰當?shù)臉I(yè)務組合。即實現(xiàn)最大的V＝ROI／K。其中ROI＝(凈利潤／銷售額)X(銷售額／資產(chǎn)額)。V矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對于客戶考慮產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略有較大幫助。投資回報率KV=0.9V=1.0V=1.1ROI戰(zhàn)略模型與工具需要注意較好和尚可的業(yè)務區(qū)域，較小的調(diào)整可能帶來此區(qū)域業(yè)務性質(zhì)的變化25V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財26GREP模型是進行組織內(nèi)環(huán)境分析的有效工具，是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由四個部分組成：治理結(jié)構(gòu)(Governance)，資源(Resource)，企業(yè)家(Enterpriser)，產(chǎn)品或服務(Product)。企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)G資源R企業(yè)家E產(chǎn)品或服務P企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)企業(yè)的動力結(jié)構(gòu)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的品牌資源企業(yè)的資本資源企業(yè)的人力資源企業(yè)家后備人才儲備企業(yè)的基本素質(zhì)企業(yè)的市場銷售能力企業(yè)未來的核心產(chǎn)品企業(yè)目前的核心產(chǎn)品資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量、稀缺性、流動性上的優(yōu)勢劣勢企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品、產(chǎn)品線，研制、試制、在制產(chǎn)品情況，產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段何種類型的企業(yè)家來經(jīng)營，現(xiàn)在的企業(yè)家是不是合適的人選，應該建立怎樣的管理團隊組織結(jié)構(gòu)是否恰當配置組織成員的權(quán)、責、利戰(zhàn)略模型與工具26GREP模型是進行組織內(nèi)環(huán)境分析的有效工具，是分析企業(yè)競設計戰(zhàn)略目標的實施方案設定目標發(fā)展遠景和使命

貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略任務評估和調(diào)整必要時變革/改善必要時修訂必要時修訂必要時變革/改善必要的重復步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5戰(zhàn)略規(guī)劃五步驟模型是指戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)，沒有終點的過程，而不是一個有起點有終點的事件。主要包含以下五個步驟：戰(zhàn)略模型與工具設計戰(zhàn)略設定目標發(fā)展遠景貫徹和執(zhí)行評估和調(diào)整必要時必要時修訂28關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢1．2．……n．弱點1．2．……n．總計1.0內(nèi)部因素評價矩陣是指對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。注：評分值含義：1=重要弱點2=次要弱點3=次要優(yōu)勢4=重要優(yōu)勢。戰(zhàn)略模型與工具28關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分29外部因素評價矩陣是指通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度。1=反應很差2=反應為平均水平3=反應超過平均水平4=反應很好。關鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會1．2．……n．威脅1．2．……n．總計1.0戰(zhàn)略模型與工具29外部因素評價矩陣是指通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟30內(nèi)部－外部矩陣4.0EFE加權(quán)總分3.01.02.04.03.02.01.0IFE加權(quán)總分753124968戰(zhàn)略模型與工具30內(nèi)部－外部矩陣4.0EFE加權(quán)總分3.01.02.04.31根據(jù)IE矩陣設計業(yè)務類型123456789內(nèi)部－外部矩陣也只是利用了部分信息，但在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略處于1、2、4格的業(yè)務部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務部門是衰退型的部門競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務組合中的各業(yè)務部門處于矩陣的第1格或其附近戰(zhàn)略模型與工具31根據(jù)IE矩陣設計業(yè)務類型123456789內(nèi)部－外部矩陣32戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣654321－1－2－3－4－5－6FSESCAIS0123456－1－2－3－4－5－6保守進取防御競爭向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量注：CA－競爭優(yōu)勢IS－產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢FS－財務優(yōu)勢ES－環(huán)境穩(wěn)定性戰(zhàn)略模型與工具32戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣654321－1－2－3－4－5－33戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣的變量組合內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率

專有技術知識

對供應商與經(jīng)銷商的控制戰(zhàn)略模型與工具33戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣的變量組合內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境34定量戰(zhàn)略計劃矩陣備選戰(zhàn)略權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3ASTASASTASASTAS關鍵外部因素123┇n關鍵內(nèi)部因素123┇n注：AS====吸引力分數(shù)1====沒有吸引力2====有一些吸引力3=====有相當吸引力4=====很有吸引力TAS=吸引力加權(quán)總分。戰(zhàn)略模型與工具34定量戰(zhàn)略計劃矩陣備選戰(zhàn)略權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3ASTAS35競爭態(tài)勢矩陣被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2關鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分評分加權(quán)評分評分加權(quán)評分市場份額價格競爭力財務狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度總計10注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應：1====弱2====次弱3====次強4====強。為了簡化，只列出5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。戰(zhàn)略模型與工具35競爭態(tài)勢矩陣被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2關鍵因素權(quán)重評36邏輯樹類型建議一建議二建議三描述為什么使用什么時候使用將一種事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎假設一種解決方案，并確認足夠必需的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題當對事物及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具戰(zhàn)略模型與工具36邏輯樹類型建議一建議二建議三描述為什么使用什么時候使用將七步成詩法1、界定問題2、分解問題3、優(yōu)先排序4、議題分析5、關鍵分析6、綜合建議7、交流溝通考慮效果：客戶需要知道什么考慮速度：樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的考慮效率：工作小組的時間應使用在哪些方面及如何應用考慮內(nèi)容：我要證明或否定什么考慮分解和假設：問題的關鍵因素有哪些問題？戰(zhàn)略模型與工具七步成詩法1、界定問題2、分解問題3、優(yōu)先排序4、議題分析538附加值低價格高低高1低價/低附加值73混合4差別化a、有溢價b、無溢價5集中的差別化682低價格這些戰(zhàn)略有可能導致最終失敗“戰(zhàn)略鐘”模型1、戰(zhàn)略鐘模型假設了不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務的適用性基本類似2、戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務價格和產(chǎn)品/服務附加價值綜合在一起考慮，企業(yè)實際上沿著8種途徑中的一種來完成企業(yè)的經(jīng)營行為。戰(zhàn)略模型與工具38附加值低價格高低高17345682這些戰(zhàn)略有可能“戰(zhàn)略鐘39競爭戰(zhàn)略三角模型系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略類型：以系統(tǒng)經(jīng)濟性為競爭優(yōu)勢鎖住業(yè)務互補方將對手排除在系統(tǒng)之外將領導系統(tǒng)的建立用戶一體化戰(zhàn)略類型：以用戶經(jīng)濟性為競爭優(yōu)勢降低用戶的成本或提高用戶的價值傳統(tǒng)的一般競爭戰(zhàn)略類型：以產(chǎn)品經(jīng)濟為競爭優(yōu)勢低成本或差異性戰(zhàn)略模型與工具39競爭戰(zhàn)略三角模型系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略類型：用戶一體化戰(zhàn)略類型：GE矩陣分析法保持優(yōu)勢●快速穩(wěn)健地投資發(fā)展●集中精力保持力量投資建立●向市場領先者挑戰(zhàn)●有選擇地加強力量加強薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展●集中有限力量●努力克服缺點●如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展●在最有吸引力部分重點投資●加強競爭力●提高生產(chǎn)力加強獲利能力選擇或設法保持現(xiàn)有收入●保護現(xiàn)有計劃●在獲利能力強、風險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮●尋找風險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營固守或調(diào)整●設法保持現(xiàn)有收入●集中力量于有吸引力的部門●保存防御力量設法保持現(xiàn)有收入●在大部分獲利部門保持優(yōu)勢●給產(chǎn)品線升級●盡量降低投資放棄●在賺錢機會最小時出售●降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力業(yè)務優(yōu)勢強中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄戰(zhàn)略模型與工具GE矩陣分析法保持優(yōu)勢投資建立有選擇發(fā)展選擇發(fā)展選擇或設法保平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應運收入增加市場份額和ROE表現(xiàn)卓越財務角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產(chǎn)力內(nèi)部業(yè)務角度引進新產(chǎn)品競爭名利目的量度（KPIs）新產(chǎn)品反應性提供優(yōu)先供應商客戶/市場角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領先科技學習制造專注產(chǎn)品學習和創(chuàng)新角度引進市場時間我們?nèi)绾慰创櫩?？我們?nèi)绾慰创蓶|？我們是否能不斷改進和創(chuàng)造價值？什么是我們必須卓越的？在哪方面優(yōu)勝增值+創(chuàng)造價值戰(zhàn)略模型與工具平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來PIMS（ProfitImpactofMarketStrategy）分析又稱戰(zhàn)略與績效分析，也叫PIMS數(shù)據(jù)庫分析方法，其含義為市場戰(zhàn)略對利潤的影響。PIMS的戰(zhàn)略分析框架：市場結(jié)構(gòu)+競爭地位→戰(zhàn)略+策略→績效MarketStructureCompetitivePositionRelativeperceivedqualityRelativemarketshareRelativecapitalintensityRelativecostStrategyandTacticsPerformanceMarketDifferentiationMarketGrowthRatePurchaseQuantityAdaptedfromBuzzel&Gale(1987)戰(zhàn)略模型與工具PIMS（ProfitImpactofMarketS和君同行，共奔前程

戰(zhàn)略模型與工具戰(zhàn)略模型與工具45戰(zhàn)略模型綜覽2戰(zhàn)略模型綜覽463C戰(zhàn)略三角模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（KenichiOhmae）提出的，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素，即公司自身（Corporation）公司顧客（Customer）競爭對手（Competition）顧客customer公司自身corporation競爭對手competitor戰(zhàn)略模型與工具33C戰(zhàn)略三角模型是由日本戰(zhàn)略研究的領軍人物大前研一（KenPEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，這四個字母分別代表著不同的環(huán)境分析，在分析一個企業(yè)集團的背景和狀況時，通常是通過這四個因素來進行分析。P：政治(PoliticalSystem)E：經(jīng)濟(Economic)S：社會(Social)T：技術(Technological)

企業(yè)P（政治）政治制度、體制、方針政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟政策環(huán)保立法、反不正當競爭法等對本國及外國企業(yè)的態(tài)度……T（技術）國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出專利保護狀況新產(chǎn)品新技術商品化互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展……S（社會）民族特征、文化傳統(tǒng)宗教信仰、教育水平生產(chǎn)方式、就業(yè)預期人口增長率、社會結(jié)構(gòu)風俗習慣……E（經(jīng)濟）GDP、GNP的變化財政政策、貨幣政策利率、匯率、通貨膨脹率失業(yè)率可支配收入……戰(zhàn)略模型與工具PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，這四個字母分別代表著不同的環(huán)SWOT分析法又稱態(tài)勢分析法，它是一種能夠較客觀而又準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。這四個字母代表組織內(nèi)外環(huán)境的四種情況：S：優(yōu)勢（Strengths）W：劣勢（Weaknesses）O：機會（Opportunities）T：風險（Threats）

把這四個方面的狀況結(jié)合起來進行分析，便能制定適合組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略。

優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness威脅Weakness機會Weakness內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境機會劣勢優(yōu)勢威脅扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略WO防御性戰(zhàn)略WT增長性戰(zhàn)略SO多元化戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略模型與工具SWOT分析法又稱態(tài)勢分析法，它是一種能夠較客觀而又準確地分BCG矩陣，也稱波士頓矩陣，是由波士頓咨詢集團首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。它將組織的每一個戰(zhàn)略業(yè)務單位標在一個二維的矩陣圖中，以顯示出哪項業(yè)務能提供高額的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源，并區(qū)分出四種業(yè)務組合：（1）明星型業(yè)務——高增長高市場份額（2）問題型業(yè)務——高增長低市場份額（3）現(xiàn)金牛業(yè)務——低增長高市場份額（4）瘦狗型業(yè)務——低增長低市場份額。

明星型業(yè)務問題型業(yè)務瘦狗型業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務相對市場占有率行業(yè)增長率高低高低戰(zhàn)略模型與工具BCG矩陣，也稱波士頓矩陣，是由波士頓咨詢集團首創(chuàng)的一種7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的各方面情況。七要素包括：結(jié)構(gòu)（structure）制度（system）風格（style）員工（staff）技能（skill）戰(zhàn)略（strategy）共同的價值觀（sharedvision）

共同價值觀SharedValues結(jié)構(gòu)Structure戰(zhàn)略Strategy制度Systems技能Skills風格Style人員Staff戰(zhàn)略模型與工具7S模型是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了五力分析模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的議價能力（BargainingPowerofSuppliers）購買者的議價能力（BargainingPowerofBuyers）新進入者的威脅（ThreatofNewEntrants）替代品的威脅（Substitutes）同業(yè)競爭者的競爭程度（Rivalry）同業(yè)競爭者的競爭程度購買者的議價能力供應商的議價能力替代品的威脅替代品的威脅戰(zhàn)略模型與工具五力分析模型是邁克爾·波特（MichaelPorter）戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略層次競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部公司戰(zhàn)略生產(chǎn)營銷人事財務研發(fā)企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向獲取市場競爭優(yōu)勢操作實施實現(xiàn)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略模型與工具戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略層次競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部確定企業(yè)愿景、使命及戰(zhàn)略目標外部環(huán)境分析(機會與威脅)內(nèi)部環(huán)境分析(優(yōu)勢與劣勢)戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略管理過程模型戰(zhàn)略模型與工具確定企業(yè)愿景、外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施成長行業(yè)銷售引入成熟衰退行業(yè)生命周期圖行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領域所經(jīng)歷的時間。銷售額行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；增長的可預見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術的作用；定價模式；促銷；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質(zhì)；進入與退出；投資需求；財務狀況等。戰(zhàn)略模型與工具成長行業(yè)銷售引入成熟衰退行業(yè)生命周期圖行業(yè)生命周期是一個行業(yè)戰(zhàn)略整合分析目標:確定一個行業(yè)內(nèi)的主要戰(zhàn)略層面確定一個行業(yè)內(nèi)有相同或相似戰(zhàn)略的公司群行業(yè)細分縱向整合寬線窄線整合裝配量僅裝配專家多面手,全服務制造商例子：電子制造服務方法：確定行業(yè)內(nèi)與其他公司區(qū)分的關鍵維度確定公司由兩個關鍵維度決定的戰(zhàn)略空間描繪出有相似戰(zhàn)略的公司所組成的集團戰(zhàn)略模型與工具戰(zhàn)略整合分析目標:行業(yè)細分縱向整合寬線窄線整合裝配量僅裝配專幼稚期成長期高峰期衰退期銷售曲線利潤曲線各個生命周期特點：幼稚期。行業(yè)利潤率較低，市場增長率較高，需求增長較快，企業(yè)進入壁壘較低。成長期。市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型行業(yè)生命周期理論，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業(yè)進入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)量增多。成熟期。市場增長率不高，需求增長率不高，技術上已經(jīng)成熟，行業(yè)特點、行業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定，買方市場形成，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難，行業(yè)進入壁壘很高。衰退期。行業(yè)生產(chǎn)能力會出現(xiàn)過?，F(xiàn)象，技術被模仿后出現(xiàn)的替代產(chǎn)品充斥市場，市場增長率嚴重下降，需求下降，產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)目減少。行業(yè)的生命周期理論是指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。行業(yè)的生命發(fā)展周期主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。戰(zhàn)略模型與工具幼稚期成長期高峰期衰退期銷售曲線利潤曲線各個生命周期特點：行結(jié)構(gòu)-行為-績效模型SCP（structure-conduct-performance），提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP框架的基本涵義是，市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。外部沖擊（Shock）行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）企業(yè)行為（Conduct）經(jīng)營績效（Performance）外部沖擊。指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化；行業(yè)結(jié)構(gòu)。指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。企業(yè)行為。指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動。經(jīng)營績效。指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢。戰(zhàn)略模型與工具結(jié)構(gòu)-行為-績效模型SCP（structure-conduc行業(yè)結(jié)構(gòu)變化需求替代品的有效性產(chǎn)品的差異化需求增長率需求的波動性和周期性供給廠商集中度進口產(chǎn)品競爭廠商多樣化成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能利用率新技術帶來的機會供給曲線進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應商侃價能力客戶侃價能力市場信息失靈垂直市場失效企業(yè)行為變化內(nèi)部效率成本控制物流ProcessR&D組織有效性市場定價市場容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷渠道產(chǎn)能變化擴張/收縮進入/退出收購/兼并/剝離縱向整合前向/后向整合長期收縮企業(yè)績效變化財務盈利能力價值創(chuàng)造技術進步雇員工作目標SCP(structure-conduct-performance，結(jié)構(gòu)-行為-績效)模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結(jié)構(gòu)(Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。戰(zhàn)略模型與工具行業(yè)結(jié)構(gòu)變化需求企業(yè)行為變化內(nèi)部效率市場產(chǎn)能變化縱向整合企業(yè)價值鏈分析模型邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。企業(yè)基礎設施（財務、計劃）人力資源管理研究與開發(fā)采購進料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后邊際利潤支持性活動基本活動采購。指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動。研究與開發(fā)。技術訣竅、程序、工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。人力資源管理。包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。企業(yè)基礎制度。會計制度、行政流程等。進料后勤。與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動。生產(chǎn)作業(yè)。與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動。發(fā)貨后勤。與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動。銷售。與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動。服務。與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。價值鏈分析模型邁克爾·波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略模型與工具ECIRM戰(zhàn)略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是由和君咨詢總結(jié)提煉出一個在中國商務環(huán)境下如何造就公司的一般模式。一個企業(yè)能否成功，取決于：ECIRM戰(zhàn)略版圖里每個要素的量級和品質(zhì)；五個要素之間的適配性；五個要素在各自改進和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性。五個要素構(gòu)成的企業(yè)整體，作為一個系統(tǒng)，對外部經(jīng)濟環(huán)境演變的適應性。1234資本（C）產(chǎn)業(yè)（I）資源（R）管理（M）企業(yè)家（E）戰(zhàn)略模型與工具ECIRM戰(zhàn)略模型（(Entrepreneur61資本

Capital管理

Management企業(yè)家Entreprenure產(chǎn)業(yè)

Industry資源

Resource大型企業(yè)競爭優(yōu)勢演進路線小型企業(yè)競爭優(yōu)勢演進路線戰(zhàn)略模型與工具18資本管理企業(yè)家62波特價值鏈分析模型招聘、培訓績效考核員工發(fā)展薪酬/福利一般管理計劃財務會計法律政策利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營市場銷售售后服務對內(nèi)物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產(chǎn)進度安排生產(chǎn)流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產(chǎn)品組合采購技術開發(fā)采購策略選擇供應商采購質(zhì)量控制跟蹤供應商工藝技術發(fā)展核心技術生產(chǎn)流程改造產(chǎn)品技術含量人力資源管理輔助活動基本活動通過價值鏈分析能夠較為準確地了解企業(yè)在各運營階段創(chuàng)造價值的多少和成本的高低、產(chǎn)生這種價值與成本關系的合理性，并確認企業(yè)優(yōu)勢與劣勢所在。戰(zhàn)略模型與工具19波特價值鏈分析模型招聘、培訓績效考核員工發(fā)展薪酬/福利一63科利斯模型是指企業(yè)的資源、業(yè)務和組織機構(gòu)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略三角的三條邊，它們決定了企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的穩(wěn)定與否，是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。科利斯內(nèi)向性的公司戰(zhàn)略三角理論當企業(yè)的資源、業(yè)務和組織過硬時,當企業(yè)的合作與控制強有力時,當企業(yè)作為一個整體的力量超過企業(yè)構(gòu)成要素的簡單相加時,當企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)憧憬、追求相一致并被企業(yè)的適當目標所激勵時,就會產(chǎn)生相對穩(wěn)定的企業(yè)競爭優(yōu)勢。正是通過企業(yè)之間的不同戰(zhàn)略三角的比較,企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢才能得到展現(xiàn)。戰(zhàn)略模型與工具20科利斯模型是指企業(yè)的資源、業(yè)務和組織機構(gòu)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略三角64利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和組織，以期幫助客戶在制定戰(zhàn)略時明晰重大利益相關者對戰(zhàn)略制定和實施的可能的影響。幾類典型的利益相關者所有者和股東；供應商；廣告商；雇員；競爭對手；管制者；公益利益群體；銀行及其他債權(quán)人；購買者和顧客；管理人員；工會；地方和國家政府；媒體；政黨、宗教群體及軍隊；利益相關者是指與客戶有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應商或壓力群體)。戰(zhàn)略模型與工具21利益相關者分析：是分析那些利益與客戶利益相關的所有個人和651.權(quán)力-動態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導政治權(quán)力。利益相關者定位圖：權(quán)利/利益矩陣可預測性權(quán)力A問題較少B不可預測但可管理D危險最大C力量強大但可預測高高低低戰(zhàn)略模型與工具221.權(quán)力-動態(tài)性矩陣：用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導662.權(quán)力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和策略。權(quán)力A最少的努力B提供信息D主要利益相關者C保持滿意高高低低利益水平戰(zhàn)略模型與工具232.權(quán)力–利益矩陣：用來確立公司與利益相關者的關系和67因果分析是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結(jié)果、或羅列出問題再尋找問題的方法，以期在分析問題時發(fā)生遺漏或疏忽。是系統(tǒng)性梳理戰(zhàn)略問題的思考方法和實用工具。一般采用頭腦風暴的方法，提出原因和結(jié)果，列出能想到的所有因素，然后將這些因素梳理并歸結(jié)到少數(shù)幾個主要因素及眾多更小因素的集合之中。在此基礎上形成圖表，在對圖表仔細分析后，可以幫助企業(yè)形成清晰的計劃。提高產(chǎn)品質(zhì)量設備資金原料人工更新設備培訓員工改進原料增加資金戰(zhàn)略模型與工具24因果分析是一種通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結(jié)果、或68V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財務數(shù)據(jù)分析，通過盈利能力和加權(quán)資本成本之比來反映客戶業(yè)績，從而決定業(yè)務組合的方法。該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與加權(quán)資本成本(K)之比(V)最大的業(yè)務組合是最恰當?shù)臉I(yè)務組合。即實現(xiàn)最大的V＝ROI／K。其中ROI＝(凈利潤／銷售額)X(銷售額／資產(chǎn)額)。V矩陣提出了一種理性的量化的分析方法，對于客戶考慮產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略有較大幫助。投資回報率KV=0.9V=1.0V=1.1ROI戰(zhàn)略模型與工具需要注意較好和尚可的業(yè)務區(qū)域，較小的調(diào)整可能帶來此區(qū)域業(yè)務性質(zhì)的變化25V矩陣由PatrickU．McNamee設計，主要用財69GREP模型是進行組織內(nèi)環(huán)境分析的有效工具，是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生戰(zhàn)略分析法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)由四個部分組成：治理結(jié)構(gòu)(Governance)，資源(Resource)，企業(yè)家(Enterpriser)，產(chǎn)品或服務(Product)。企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)G資源R企業(yè)家E產(chǎn)品或服務P企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)企業(yè)的動力結(jié)構(gòu)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的品牌資源企業(yè)的資本資源企業(yè)的人力資源企業(yè)家后備人才儲備企業(yè)的基本素質(zhì)企業(yè)的市場銷售能力企業(yè)未來的核心產(chǎn)品企業(yè)目前的核心產(chǎn)品資源的種類、數(shù)量、質(zhì)量、稀缺性、流動性上的優(yōu)勢劣勢企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品、產(chǎn)品線，研制、試制、在制產(chǎn)品情況，產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段何種類型的企業(yè)家來經(jīng)營，現(xiàn)在的企業(yè)家是不是合適的人選，應該建立怎樣的管理團隊組織結(jié)構(gòu)是否恰當配置組織成員的權(quán)、責、利戰(zhàn)略模型與工具26GREP模型是進行組織內(nèi)環(huán)境分析的有效工具，是分析企業(yè)競設計戰(zhàn)略目標的實施方案設定目標發(fā)展遠景和使命

貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略任務評估和調(diào)整必要時變革/改善必要時修訂必要時修訂必要時變革/改善必要的重復步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5戰(zhàn)略規(guī)劃五步驟模型是指戰(zhàn)略管理是一個不斷循環(huán)，沒有終點的過程，而不是一個有起點有終點的事件。主要包含以下五個步驟：戰(zhàn)略模型與工具設計戰(zhàn)略設定目標發(fā)展遠景貫徹和執(zhí)行評估和調(diào)整必要時必要時修訂71關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢1．2．……n．弱點1．2．……n．總計1.0內(nèi)部因素評價矩陣是指對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。注：評分值含義：1=重要弱點2=次要弱點3=次要優(yōu)勢4=重要優(yōu)勢。戰(zhàn)略模型與工具28關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分72外部因素評價矩陣是指通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度。1=反應很差2=反應為平均水平3=反應超過平均水平4=反應很好。關鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會1．2．……n．威脅1．2．……n．總計1.0戰(zhàn)略模型與工具29外部因素評價矩陣是指通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟73內(nèi)部－外部矩陣4.0EFE加權(quán)總分3.01.02.04.03.02.01.0IFE加權(quán)總分753124968戰(zhàn)略模型與工具30內(nèi)部－外部矩陣4.0EFE加權(quán)總分3.01.02.04.74根據(jù)IE矩陣設計業(yè)務類型123456789內(nèi)部－外部矩陣也只是利用了部分信息，但在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略處于1、2、4格的業(yè)務部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務部門是衰退型的部門競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務組合中的各業(yè)務部門處于矩陣的第1格或其附近戰(zhàn)略模型與工具31根據(jù)IE矩陣設計業(yè)務類型123456789內(nèi)部－外部矩陣75戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣654321－1－2－3－4－5－6FSESCAIS0123456－1－2－3－4－5－6保守進取防御競爭向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量注：CA－競爭優(yōu)勢IS－產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢FS－財務優(yōu)勢ES－環(huán)境穩(wěn)定性戰(zhàn)略模型與工具32戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣654321－1－2－3－4－5－76戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣的變量組合內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境財務優(yōu)勢（FS）投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢（CA）市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率

專有技術知識

對供應商與經(jīng)銷商的控制戰(zhàn)略模型與工具33戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣的變量組合內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境77定量戰(zhàn)略計劃矩陣備選戰(zhàn)略權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3ASTASASTASASTAS關鍵外部因素123┇n關鍵內(nèi)部因素123┇n注：AS====吸引力分數(shù)1====沒有吸引力2====有一些吸引力3=====有相當吸引力4=====很有吸引力TAS=吸引力加權(quán)總分。戰(zhàn)略模型與工具34定量戰(zhàn)略計劃矩陣備選戰(zhàn)略權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3ASTAS78競爭態(tài)勢矩陣被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2