戰(zhàn)略實施管理問題淺談?wù)n件

第三部分戰(zhàn)略實施

第七章戰(zhàn)略實施：管理問題第三部分戰(zhàn)略實施

第七章戰(zhàn)略實施：管理問題1戰(zhàn)略實施的性質(zhì)年度目標政策資源配置處理沖突結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配重組、流程再造與電子商務(wù)工程業(yè)績、報酬與戰(zhàn)略掛鉤克服變革阻力保護自然環(huán)境培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)與作業(yè)問題戰(zhàn)略實施中的人力資源問題一、本章要點戰(zhàn)略實施的性質(zhì)一、本章要點21.解釋說明為什么說戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更困難。2.討論年度目標和政策在增強企業(yè)實施戰(zhàn)略責任感方面的重要性。3.解釋說明為什么說組織結(jié)構(gòu)對于戰(zhàn)略實施非常重要。4.比較分析重組與流程再造。5.描述生產(chǎn)與作業(yè)和戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系。6.解釋說明企業(yè)如何才能有效地將業(yè)績、報酬和戰(zhàn)略掛鉤。7.從戰(zhàn)略的高度討論員工持股計劃（ESOPs）。8.描述如何調(diào)整企業(yè)文化以使其支持新的戰(zhàn)略。9.討論墨西哥、俄羅斯和日本的文化。10.描述美國社會中的“玻璃天花板”現(xiàn)象。二、本章目標1.解釋說明為什么說戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更困難。二、本章目標3三、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)描述遠景和使命（第2章）建立長期目標（第5章）產(chǎn)生、評價和選擇戰(zhàn)略（第6章）實施戰(zhàn)略——管理問題（第7章）實施戰(zhàn)略——營銷、財務(wù)、會計研發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等問題（第8章）檢驗和評價成績（第9章）外部環(huán)境分析（第3章）內(nèi)部條件分析（第4章）反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價圖7-1戰(zhàn)略管理的一般模型三、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)描述遠景建立長期產(chǎn)生、評價實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略4戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的比較戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施在行動之前安排力量在行動中控制力量側(cè)重于效果側(cè)重于效率主要是思維過程主要是行動過程需要由良好的直覺與分析技能需要由特別的激勵和領(lǐng)導(dǎo)才能需要對少數(shù)人進行協(xié)調(diào)需要對許多人進行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定的概念和方法對小企業(yè)與大企業(yè)、營利組織和非營利組織來說沒有太大的差別。戰(zhàn)略實施對不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)的戰(zhàn)略實施存在著相當大的差異。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的比較戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施在行動之前安排力量在5ImplementationFeasibilityAmousetrappedinthecornerbyacatcalledtoastrategymousesittingsafelyonthewindowsill,“whatshouldIdo?”Thestrategymousereplied:“barklikeadogandthecatwillrunaway.”Thetrappedmousecalledback“howIdobarklikeadog?”thestrategymousereplied“Myareaofexpertiseisstrategyformulation,notimplementation.”Butimplementationisasinequanonofstrategy.Ifastrategyisnotimplementable,forwhateverreason,thenitisworthless.ImplementationFeasibilityAmo6管理透視

除了規(guī)模很小的企業(yè)，從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實施，需要實現(xiàn)責任從戰(zhàn)略家到事業(yè)部主管、職能部主管的轉(zhuǎn)移。

在戰(zhàn)略實施中非常重要的管理問題：

確定年度目標，出臺政策，配置資源，調(diào)整已有組織結(jié)構(gòu)，重組或流程再造，修正薪酬與激勵計劃，將變革的阻力減少到最低程度，將管理人員與戰(zhàn)略相匹配，開發(fā)戰(zhàn)略支持性文化，調(diào)整生產(chǎn)與作業(yè)過程，開發(fā)有效的人力資源系統(tǒng)，規(guī)模小型化。

企業(yè)的全體人員都應(yīng)該盡早的、直接地參與戰(zhàn)略實施決策。自上而下的信息傳遞是得到內(nèi)部成員自下而上支持的必要條件。管理透視

除了規(guī)模很小的企業(yè)，從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)7四、年度目標年度目標是戰(zhàn)略實施的必要條件：（1）它是配置資源的基礎(chǔ)；（2）它是評價管理者的主要標準；（3）它是監(jiān)測實現(xiàn)長期目標過程的主要工具；（4）年度目標確定了公司、事業(yè)部和職能部門工作的優(yōu)先級次。企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解年度目標，形成一個支持性目標網(wǎng)絡(luò)體系。

年度目標的特征：可度量性、同一性、合理性、挑戰(zhàn)性、明確性、全體員工溝通性、時間性、相應(yīng)的獎懲性。年度目標應(yīng)當與雇員、管理者的價值觀一致，也應(yīng)當有表述明確的政策作支撐。四、年度目標年度目標是戰(zhàn)略實施的必要條件：（1）它是配置資源8企業(yè)確定年度目標的目的：是企業(yè)的行動、方向和努力途徑以及成員活動的指導(dǎo)方針；通過向利益相關(guān)者給出各項活動的合理性所在，使企業(yè)的經(jīng)營行動具有了合法性；提供了衡量業(yè)績的標準；提供了激勵員工、使他們識別自我的重要源泉；激勵管理者和員工努力工作；提供了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。企業(yè)確定年度目標的目的：是企業(yè)的行動、方向和努力途徑以及成員9五、政策（policy）

廣義的政策是指為支持和鼓勵實現(xiàn)既定目標的各項工作而制定的具體指導(dǎo)方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范。政策是戰(zhàn)略的實施工具；政策為各種獎懲活動設(shè)置了邊界、約束條件和極限；政策明確了企業(yè)實現(xiàn)目標過程中可以做的和不可以做的事情。政策應(yīng)用的范圍和采取的形式在不同部門可能各不相同，但他都是實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標的工具。如條件允許，政策應(yīng)當以文字形式表述。五、政策（policy）廣義的政策是指為支持和鼓勵實現(xiàn)既10六、資源配置

（resourceallocation）資源配置是戰(zhàn)略實施中的一項重要管理活動。在運用戰(zhàn)略管理決策的企業(yè)中，資源配置往往受到政治因素或個人因素的支配。而戰(zhàn)略管理則促使資源按照年度目標要求的優(yōu)先級次進行配置。企業(yè)至少擁有四種資源：財力資源、物力資源、人力資源和技術(shù)資源。阻礙企業(yè)有效配置資源的普遍因素：過分強調(diào)資源的保護，過于強調(diào)短期財務(wù)績效、組織內(nèi)部政治事務(wù)，含混不清的戰(zhàn)略目標，不愿承擔風險和缺乏足夠的知識等。戰(zhàn)略本身有時也被稱作“資源配置過程”。六、資源配置

（resourceallocation）資源11七、處理沖突

沖突是指雙方或更多方當事人在一個或多個問題上具有的分歧。確立目標導(dǎo)致沖突還在于管理人員與戰(zhàn)略家必須在如下矛盾之間權(quán)衡：短期利潤和長期增長、贏利水平與市場份額、市場滲透與市場開發(fā)、成長與穩(wěn)定、高風險與低風險、社會責任與利潤最大化。沖突是不可避免的，而且未必總是壞事，它有利于激發(fā)對立群體采取行動，從而有利于管理者識別問題。七、處理沖突沖突是指雙方或更多方當事人在一個或多個問題上具12解決沖突的方法：

應(yīng)對于解決沖突的方法：規(guī)避、緩和、正視。規(guī)避（avoidance）主要指：將出現(xiàn)的問題看得較輕，希望沖突會自行解決，或者認為可以將相互沖突的個人（或群體）進行隔離；緩和（defusion）是指：縮小沖突雙方的分歧，轉(zhuǎn)而強調(diào)雙方的相似點和共同利益，努力促成妥協(xié)以使雙方達到不輸不贏的狀態(tài)。求助于少數(shù)服從多數(shù)，訴求更高權(quán)威的裁決，或重新確定自己的立場。正視（confrontation）包括：通過對立群體雙方的成員交換促進相互理解，召開會議使群體雙方各抒己見，求同存差異。解決沖突的方法：應(yīng)對于解決沖突的方法：規(guī)避、緩和、正視。13八、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，應(yīng)該有利于貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意向，或者說，結(jié)構(gòu)克服戰(zhàn)略。下圖為錢德勒關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。制定出新的戰(zhàn)略新管理問題出現(xiàn)組織績效下降組織績效提高新的組織結(jié)構(gòu)建立戰(zhàn)略的變化往往要求組織發(fā)生相應(yīng)的變化，原因有兩個方面：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著目標和政策的建立。第二，結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的資源將如何配置。八、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計14組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略。七種基本組織結(jié)構(gòu)型：1.職能型組織結(jié)構(gòu);2.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);3.產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);4.顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);5.工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);6.戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu);7.矩陣型組織結(jié)構(gòu)。1.職能型組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure）職能型組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能，將企業(yè)的任務(wù)和活動區(qū)分為不同的類型。它是上述七種中最為簡單、最經(jīng)濟的形式，使用最廣泛。優(yōu)點：簡單、經(jīng)濟、促進勞動分工、提高效率、降低對控制系統(tǒng)的過分依賴、加速決策。缺點：高度集權(quán)、雇員職業(yè)發(fā)展機會較少、很多時候員工士氣不高、存在一線同參謀部之間的沖突、授權(quán)不充分、對產(chǎn)品與市場計劃性不強。組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略。七種基本組織結(jié)構(gòu)型：15事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

是美國公司普遍采用的第二種組織結(jié)構(gòu)形式?？梢愿鶕?jù)地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)、顧客、工藝這四個標準中的一個進行設(shè)置。優(yōu)點：職責明確、為管理人員提供了職業(yè)發(fā)展機會、有利于對當?shù)厥袌鼍徒刂?、有利于企業(yè)內(nèi)部形成競爭氛圍、有利于企業(yè)推出新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)項目。缺點：運行成本高。主要表現(xiàn)在：首先，各事業(yè)部都要配備需要支付報酬的職能工作專門人才；其次，在員工服務(wù)、設(shè)施和用人方面存在著一些重疊；再次，需要高素質(zhì)的管理人員，因而要求相應(yīng)的高薪酬；最后，使企業(yè)難以在經(jīng)營管理過程中保持全公司的高度一致性。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divis162.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于推動當?shù)毓芾砣藛T參與決策，有利于促進地區(qū)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)運作。3.產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高度關(guān)注產(chǎn)品線，并給予嚴格控制。例如通用汽車、杜邦公司和寶潔公司。4.顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)有效滿足邊界界定清晰的顧客群體的需求。5.工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，當特定工藝流程成為產(chǎn)業(yè)中各個企業(yè)競爭的關(guān)鍵時，工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)實現(xiàn)目標特別有效。2.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于推動當?shù)毓芾砣藛T參與決策，有17戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)是將類似的事業(yè)部組合在一個戰(zhàn)略事業(yè)單位中，每個戰(zhàn)略事業(yè)單位由專門的高級主管負責，該主管直接向CEO報告工作。優(yōu)點：有利于促進業(yè)務(wù)相近的事業(yè)部的協(xié)調(diào)，有利于明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的職責，從而保證戰(zhàn)略的實施。缺陷：第一，它需要增加一個管理層，并因此增加工資費用；第二，常常導(dǎo)致集團副總裁的職責模糊。6.戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)是將類似的事業(yè)部組合在一個戰(zhàn)略事業(yè)單位18矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，它同時依賴于縱向與橫向兩個維度的權(quán)力分配和溝通（故稱“矩陣”）。優(yōu)點：項目目標明確、溝通渠道多、員工可以看到自己的工作業(yè)績、項目的取消相對容易一些。缺陷：導(dǎo)致較高的管理費用、加劇了企業(yè)的復(fù)雜程度。7.矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，它同時依賴于縱向與橫向兩個維度的權(quán)力19九、重組、流程再造與電子商務(wù)工程重組也被稱為規(guī)模小型化（downsizing）、規(guī)模適度化（rightsizing）或組織層次簡化（delayering）,其內(nèi)容是企業(yè)規(guī)模在雇員人數(shù)、單位數(shù)和組織結(jié)構(gòu)層次數(shù)方面進行縮減。重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。重組的一項主要益處在于降低成本。負面效應(yīng)是會帶來員工責任心、創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的降低，另外，今天的許多人并不希望成為管理者，而許多在位管理者也在謀求從管理崗位上退下來。重組（restructuring）九、重組、流程再造與電子商務(wù)工程重組也被稱為規(guī)模小型化（do20流程再造，又稱流程管理、流程創(chuàng)新或流程重新設(shè)計，是指為了改善成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度而對工作、崗位和工藝過程的重新考慮和設(shè)計。流程再造對雇員和顧客利益的關(guān)心超過了對股東利益的關(guān)注。流程再造的基石是分權(quán)、相互促進及信息共享。流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使員工有機會看到自己的特定工作是如何影響公司銷售的最終產(chǎn)品或服務(wù)的。但它也會引起管理者和雇員的不安，如果不冷靜處理可能給企業(yè)帶來損失。流程再造（reengineering）流程再造，又稱流程管理、流程創(chuàng)新或流程重新設(shè)計，是指為了改善21重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。而流程再造對雇員和顧客利益的關(guān)心超過了對股東利益的關(guān)注。重組主要牽涉到事業(yè)部的撤銷或建立、縮小或增大、職能部門的變動，而流程再造的焦點則改變工作的實際做法。重組主要以戰(zhàn)略性決策為特征，而流程再造主要以眾多的戰(zhàn)術(shù)決策為特征。重組與流程再造的比較重組與流程再造的比較22互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引發(fā)了新一輪企業(yè)重構(gòu)浪潮。為了充分利用互聯(lián)網(wǎng)，公司需要徹底改變分銷產(chǎn)品、采購、吸引與服務(wù)顧客的方式?；ヂ?lián)網(wǎng)沖破了地方企業(yè)對當?shù)厥袌龅姆怄i和壟斷。為了把握互聯(lián)網(wǎng)帶來的商機，企業(yè)需要從根本上重新構(gòu)思經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式。這一過程可以適當?shù)姆Q為“電子商務(wù)工程”。電子商務(wù)工程（E-engineering）互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引發(fā)了新一輪企業(yè)重構(gòu)浪潮。為了充分利用互聯(lián)網(wǎng)，公23十、業(yè)績、報酬與戰(zhàn)略掛鉤大多數(shù)公司對所有管理人員都實行某種報酬與業(yè)績掛鉤形式。報酬與戰(zhàn)略實施績效的方法：1.基于年度目標和長期目標的雙重獎勵是較為普遍的方法。包括：績效工資制度利潤分享（profitsharing）收益共享（gainsharing）：要求雇員或部門首先建立共同的業(yè)績目標，如實際結(jié)果超過目標要求，則所有員工將獲得獎金。有效獎金制度的基礎(chǔ)：銷售額、利潤、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、安全等指標。2.除雙重激勵體制外，還可同時采用其他各種戰(zhàn)略性激勵措施，如加薪、股票期權(quán)、補貼、晉升、表揚、肯定、批評、警告、提高工作自主權(quán)和獎金等，以此促進管理人員和員工為戰(zhàn)略的成功實施而努力工作。十、業(yè)績、報酬與戰(zhàn)略掛鉤大多數(shù)公司對所有管理人員都實行某種報24十一、克服變革阻力

變革阻力（resistancetochange）是成功實施戰(zhàn)略最大的一個威脅，常見形式有：毀壞生產(chǎn)設(shè)備、缺勤、匿名發(fā)牢騷及拒絕合作等。

常見的變革方式：強制變革戰(zhàn)略、教育變革戰(zhàn)略和理性或自利變革戰(zhàn)略。強制變革戰(zhàn)略靠發(fā)布命令和強制執(zhí)行實施變革，其優(yōu)點是變革迅速，缺點是員工責任心不足和阻力較大。教育變革戰(zhàn)略通過提供信息使人們充分認識到變革的必要性，其缺點是變革緩慢、難度大，和強制變革戰(zhàn)略比有利于提高責任心和減少變革阻力。理性或自利變革戰(zhàn)略是努力讓人們相信變革對他們有利，是最為理想的選擇。十一、克服變革阻力變革阻力（resistancetoc25杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自利變革戰(zhàn)略描述為一個四步驟過程：第一步，邀請員工參加變革過程和具體的轉(zhuǎn)變事項；第二步，采取有利于變革的動員和激勵措施；第三步，加強溝通，以促使人們理解變革的目的；第四步，發(fā)布和接受反饋信息。杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自利變革戰(zhàn)略描述26十二、保護自然環(huán)境所有的經(jīng)營活動或獲利行為，都會受到自然環(huán)境因素的影響。各企業(yè)都面臨來自保護生態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，要求管理者采用能夠保護和保存自然資源并控制污染的戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當在保護環(huán)境理念的指導(dǎo)下制定和實施戰(zhàn)略。環(huán)境保護戰(zhàn)略應(yīng)當包括：開發(fā)或收購綠色業(yè)務(wù)，剝離或改變破壞環(huán)境的業(yè)務(wù)，通過廢料減少和能耗控制等轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀绢I(lǐng)先的生產(chǎn)商，以及通過綠色產(chǎn)品特色實現(xiàn)差異化等等。十二、保護自然環(huán)境所有的經(jīng)營活動或獲利行為，都會受到自然環(huán)境27十三、培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略家應(yīng)當努力維護、重視、強化現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的內(nèi)容?，F(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相沖突的方面，應(yīng)當進行確認和改變。改變企業(yè)文化的方法：招聘、培訓、異動、晉升、組織重構(gòu)、模范效應(yīng)及正面強化等。杰克·鄧肯的三角檢查法是一種研究和改變企業(yè)文化有效的、方法多樣的技術(shù)。三角檢查發(fā)將深入觀察、自我管理問卷調(diào)查、個人訪談三方面結(jié)合起來確定企業(yè)文化的性質(zhì)。世界各發(fā)達國家的文化

墨西哥文化俄羅斯文化日本文化十三、培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略家應(yīng)當努力維護、重視、強化現(xiàn)28十四、戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)與作業(yè)問題生產(chǎn)與作業(yè)的能力、存在的不足和政策，都可能顯著促進或阻礙企業(yè)實現(xiàn)目標。下表給出對營利或非營利組織的生產(chǎn)系統(tǒng)進行調(diào)整，以便滿足實施各種不同戰(zhàn)略的要求的實例。十四、戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)與作業(yè)問題生產(chǎn)與作業(yè)的能力、存在的不足29生產(chǎn)管理與戰(zhàn)略實施組織類型正在實施的戰(zhàn)略生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整醫(yī)院銀行啤酒釀造公司鋼鐵制造公司計算機公司增設(shè)癌癥治療中心（產(chǎn)品開發(fā)）增加10個新的分支機構(gòu)（市場開發(fā)）購買一家大麥種植場（后向一體化）收購一家快餐連鎖店（集中多元化）收購一家零售配送連鎖店（前向一體化）購買專用設(shè)備、增加專業(yè)人才開展選址分析改進倉庫控制系統(tǒng)完善質(zhì)量控制系統(tǒng)改進送貨、包裝和交通運輸系統(tǒng)生產(chǎn)管理與戰(zhàn)略實施組織類型正在實施的戰(zhàn)略生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整醫(yī)院增設(shè)30即時生產(chǎn)（JustinTime，JIT）方式已經(jīng)經(jīng)受住了時間的考驗，它可以顯著降低實施戰(zhàn)略的成本。運用JIT生產(chǎn)方式，零部件和原材料在剛好需要的時候被送到要求的生產(chǎn)現(xiàn)場，而不是被存放在倉庫中作為保險倉庫。需要在確定生產(chǎn)設(shè)施位置之前進行研究的因素包括：主要資源的可獲得性，地區(qū)平均工資標準，與送貨和接收貨物相關(guān)的運輸成本，主要市場所在的位置，所在地區(qū)或者國家的政治風險，受過訓練的熟練工的可獲得性。交叉培訓是一項非常普遍的管理實踐技術(shù)，它有利于戰(zhàn)略實施，并能為企業(yè)帶來很多益處。借助交叉培訓，企業(yè)員工可以更好地全面理解企業(yè)，并可在企業(yè)進行規(guī)劃時貢獻較好的想法。不過，也會產(chǎn)生一些問題。即時生產(chǎn)（JustinTime，JIT）方式已經(jīng)經(jīng)受住了31十五、戰(zhàn)略實施中的人力資源問題

人力資源主管的戰(zhàn)略職責包括：在戰(zhàn)略制定時評價各備選戰(zhàn)略方案的的人員需求與人工成本狀況，為有效實施戰(zhàn)略擬定用人計劃。其他相關(guān)新職責還包括：建立和管理員工持股計劃（ESOP），制定有效的員工子女看護政策，指導(dǎo)管理人員和雇員謀求工作和家庭之間的平衡等。戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的人力資源問題，通常源于三個方面：1.社會和政治結(jié)構(gòu)毀壞；2.個人能力與戰(zhàn)略實施任務(wù)不匹配；3.企業(yè)高層管理對戰(zhàn)略實施活動支持力度不夠。十五、戰(zhàn)略實施中的人力資源問題人力資源主管的戰(zhàn)略職責包括：32員工持股計劃員工持股計劃（employeestockownershipplans,ESOPs）是一種員工以借貸資金或現(xiàn)金購買公司股票，具有降低稅負、固定貢獻和員工福利特征的內(nèi)部收入分配計劃。員工持股計劃有利于降低工人對企業(yè)的游離感，并能刺激工人提高勞動生產(chǎn)率，同時，還能給企業(yè)帶來其他好處，如事實上的稅負降低。有利于調(diào)動員工的積極性和提高公司業(yè)績。為了建立員工持股計劃，企業(yè)需要建立一個信托基金。寶麗來公司、保潔公司等都已紛紛采用ESOPs。員工持股計劃員工持股計劃（employeestockow33工作與家庭之間的平衡工作/家庭戰(zhàn)略在20世紀90年代開始變得非常普遍。人力資源主管需要推動員工職業(yè)生涯和私人生活之間達成更為有效的平衡。一些企業(yè)采取了有效的措施包括：以公司福利的方式向員工的配偶提供再就業(yè)幫助，將公司資源投入員工家庭發(fā)展與教育事項，建立員工鄉(xiāng)村俱樂部，提供使家庭生活與工作相互促進的機會。工作與家庭之間的平衡工作/家庭戰(zhàn)略在20世紀90年代開始變得34公司健身計劃公司健身計劃是指企業(yè)推出旨在增進和保持員工健康的項目，如戒煙、降低膽固醇、促進常規(guī)體育鍛煉，控制高血壓等。在這方面強生公司一直處于領(lǐng)先，它的健身計劃被稱為“為健康而生活”。公司健身計劃公司健身計劃是指企業(yè)推出旨在增進和保持員工健康的35結(jié)論成功的戰(zhàn)略制定不能保證成功的戰(zhàn)略實施。制定正確的戰(zhàn)略還遠遠不夠，企業(yè)必須設(shè)法激勵管理者與員工實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略過程中需要考慮的主要管理問題：業(yè)績、收入和戰(zhàn)略的掛鉤問題，營造有利于變革的組織環(huán)境的問題，對企業(yè)內(nèi)部的政治關(guān)系進行管理的問題，建立戰(zhàn)略支持性文化的問題，生產(chǎn)與作業(yè)過程調(diào)整的問題，以及管理人力資源的問題。確立年度目標、擬訂政策和分配資源，是所有企業(yè)普遍關(guān)注的重要戰(zhàn)略實施活動。結(jié)論成功的戰(zhàn)略制定不能保證成功的戰(zhàn)略實施。36復(fù)習討論題復(fù)習討論題37第三部分戰(zhàn)略實施

第七章戰(zhàn)略實施：管理問題第三部分戰(zhàn)略實施

第七章戰(zhàn)略實施：管理問題38戰(zhàn)略實施的性質(zhì)年度目標政策資源配置處理沖突結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配重組、流程再造與電子商務(wù)工程業(yè)績、報酬與戰(zhàn)略掛鉤克服變革阻力保護自然環(huán)境培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)與作業(yè)問題戰(zhàn)略實施中的人力資源問題一、本章要點戰(zhàn)略實施的性質(zhì)一、本章要點391.解釋說明為什么說戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更困難。2.討論年度目標和政策在增強企業(yè)實施戰(zhàn)略責任感方面的重要性。3.解釋說明為什么說組織結(jié)構(gòu)對于戰(zhàn)略實施非常重要。4.比較分析重組與流程再造。5.描述生產(chǎn)與作業(yè)和戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系。6.解釋說明企業(yè)如何才能有效地將業(yè)績、報酬和戰(zhàn)略掛鉤。7.從戰(zhàn)略的高度討論員工持股計劃（ESOPs）。8.描述如何調(diào)整企業(yè)文化以使其支持新的戰(zhàn)略。9.討論墨西哥、俄羅斯和日本的文化。10.描述美國社會中的“玻璃天花板”現(xiàn)象。二、本章目標1.解釋說明為什么說戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更困難。二、本章目標40三、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)描述遠景和使命（第2章）建立長期目標（第5章）產(chǎn)生、評價和選擇戰(zhàn)略（第6章）實施戰(zhàn)略——管理問題（第7章）實施戰(zhàn)略——營銷、財務(wù)、會計研發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等問題（第8章）檢驗和評價成績（第9章）外部環(huán)境分析（第3章）內(nèi)部條件分析（第4章）反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價圖7-1戰(zhàn)略管理的一般模型三、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)描述遠景建立長期產(chǎn)生、評價實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略41戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的比較戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施在行動之前安排力量在行動中控制力量側(cè)重于效果側(cè)重于效率主要是思維過程主要是行動過程需要由良好的直覺與分析技能需要由特別的激勵和領(lǐng)導(dǎo)才能需要對少數(shù)人進行協(xié)調(diào)需要對許多人進行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定的概念和方法對小企業(yè)與大企業(yè)、營利組織和非營利組織來說沒有太大的差別。戰(zhàn)略實施對不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)的戰(zhàn)略實施存在著相當大的差異。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別：戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的比較戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施在行動之前安排力量在42ImplementationFeasibilityAmousetrappedinthecornerbyacatcalledtoastrategymousesittingsafelyonthewindowsill,“whatshouldIdo?”Thestrategymousereplied:“barklikeadogandthecatwillrunaway.”Thetrappedmousecalledback“howIdobarklikeadog?”thestrategymousereplied“Myareaofexpertiseisstrategyformulation,notimplementation.”Butimplementationisasinequanonofstrategy.Ifastrategyisnotimplementable,forwhateverreason,thenitisworthless.ImplementationFeasibilityAmo43管理透視

除了規(guī)模很小的企業(yè)，從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實施，需要實現(xiàn)責任從戰(zhàn)略家到事業(yè)部主管、職能部主管的轉(zhuǎn)移。

在戰(zhàn)略實施中非常重要的管理問題：

確定年度目標，出臺政策，配置資源，調(diào)整已有組織結(jié)構(gòu)，重組或流程再造，修正薪酬與激勵計劃，將變革的阻力減少到最低程度，將管理人員與戰(zhàn)略相匹配，開發(fā)戰(zhàn)略支持性文化，調(diào)整生產(chǎn)與作業(yè)過程，開發(fā)有效的人力資源系統(tǒng)，規(guī)模小型化。

企業(yè)的全體人員都應(yīng)該盡早的、直接地參與戰(zhàn)略實施決策。自上而下的信息傳遞是得到內(nèi)部成員自下而上支持的必要條件。管理透視

除了規(guī)模很小的企業(yè)，從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)44四、年度目標年度目標是戰(zhàn)略實施的必要條件：（1）它是配置資源的基礎(chǔ)；（2）它是評價管理者的主要標準；（3）它是監(jiān)測實現(xiàn)長期目標過程的主要工具；（4）年度目標確定了公司、事業(yè)部和職能部門工作的優(yōu)先級次。企業(yè)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解年度目標，形成一個支持性目標網(wǎng)絡(luò)體系。

年度目標的特征：可度量性、同一性、合理性、挑戰(zhàn)性、明確性、全體員工溝通性、時間性、相應(yīng)的獎懲性。年度目標應(yīng)當與雇員、管理者的價值觀一致，也應(yīng)當有表述明確的政策作支撐。四、年度目標年度目標是戰(zhàn)略實施的必要條件：（1）它是配置資源45企業(yè)確定年度目標的目的：是企業(yè)的行動、方向和努力途徑以及成員活動的指導(dǎo)方針；通過向利益相關(guān)者給出各項活動的合理性所在，使企業(yè)的經(jīng)營行動具有了合法性；提供了衡量業(yè)績的標準；提供了激勵員工、使他們識別自我的重要源泉；激勵管理者和員工努力工作；提供了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。企業(yè)確定年度目標的目的：是企業(yè)的行動、方向和努力途徑以及成員46五、政策（policy）

廣義的政策是指為支持和鼓勵實現(xiàn)既定目標的各項工作而制定的具體指導(dǎo)方針、方法、程序、規(guī)則、形式及管理規(guī)范。政策是戰(zhàn)略的實施工具；政策為各種獎懲活動設(shè)置了邊界、約束條件和極限；政策明確了企業(yè)實現(xiàn)目標過程中可以做的和不可以做的事情。政策應(yīng)用的范圍和采取的形式在不同部門可能各不相同，但他都是實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標的工具。如條件允許，政策應(yīng)當以文字形式表述。五、政策（policy）廣義的政策是指為支持和鼓勵實現(xiàn)既47六、資源配置

（resourceallocation）資源配置是戰(zhàn)略實施中的一項重要管理活動。在運用戰(zhàn)略管理決策的企業(yè)中，資源配置往往受到政治因素或個人因素的支配。而戰(zhàn)略管理則促使資源按照年度目標要求的優(yōu)先級次進行配置。企業(yè)至少擁有四種資源：財力資源、物力資源、人力資源和技術(shù)資源。阻礙企業(yè)有效配置資源的普遍因素：過分強調(diào)資源的保護，過于強調(diào)短期財務(wù)績效、組織內(nèi)部政治事務(wù)，含混不清的戰(zhàn)略目標，不愿承擔風險和缺乏足夠的知識等。戰(zhàn)略本身有時也被稱作“資源配置過程”。六、資源配置

（resourceallocation）資源48七、處理沖突

沖突是指雙方或更多方當事人在一個或多個問題上具有的分歧。確立目標導(dǎo)致沖突還在于管理人員與戰(zhàn)略家必須在如下矛盾之間權(quán)衡：短期利潤和長期增長、贏利水平與市場份額、市場滲透與市場開發(fā)、成長與穩(wěn)定、高風險與低風險、社會責任與利潤最大化。沖突是不可避免的，而且未必總是壞事，它有利于激發(fā)對立群體采取行動，從而有利于管理者識別問題。七、處理沖突沖突是指雙方或更多方當事人在一個或多個問題上具49解決沖突的方法：

應(yīng)對于解決沖突的方法：規(guī)避、緩和、正視。規(guī)避（avoidance）主要指：將出現(xiàn)的問題看得較輕，希望沖突會自行解決，或者認為可以將相互沖突的個人（或群體）進行隔離；緩和（defusion）是指：縮小沖突雙方的分歧，轉(zhuǎn)而強調(diào)雙方的相似點和共同利益，努力促成妥協(xié)以使雙方達到不輸不贏的狀態(tài)。求助于少數(shù)服從多數(shù)，訴求更高權(quán)威的裁決，或重新確定自己的立場。正視（confrontation）包括：通過對立群體雙方的成員交換促進相互理解，召開會議使群體雙方各抒己見，求同存差異。解決沖突的方法：應(yīng)對于解決沖突的方法：規(guī)避、緩和、正視。50八、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，應(yīng)該有利于貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略意向，或者說，結(jié)構(gòu)克服戰(zhàn)略。下圖為錢德勒關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。制定出新的戰(zhàn)略新管理問題出現(xiàn)組織績效下降組織績效提高新的組織結(jié)構(gòu)建立戰(zhàn)略的變化往往要求組織發(fā)生相應(yīng)的變化，原因有兩個方面：第一，組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定著目標和政策的建立。第二，結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)的資源將如何配置。八、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略變化將帶來組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)的再設(shè)計51組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略。七種基本組織結(jié)構(gòu)型：1.職能型組織結(jié)構(gòu);2.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);3.產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);4.顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);5.工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu);6.戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu);7.矩陣型組織結(jié)構(gòu)。1.職能型組織結(jié)構(gòu)（functionalstructure）職能型組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)職能，將企業(yè)的任務(wù)和活動區(qū)分為不同的類型。它是上述七種中最為簡單、最經(jīng)濟的形式，使用最廣泛。優(yōu)點：簡單、經(jīng)濟、促進勞動分工、提高效率、降低對控制系統(tǒng)的過分依賴、加速決策。缺點：高度集權(quán)、雇員職業(yè)發(fā)展機會較少、很多時候員工士氣不高、存在一線同參謀部之間的沖突、授權(quán)不充分、對產(chǎn)品與市場計劃性不強。組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略。七種基本組織結(jié)構(gòu)型：52事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

是美國公司普遍采用的第二種組織結(jié)構(gòu)形式?？梢愿鶕?jù)地區(qū)、產(chǎn)品或服務(wù)、顧客、工藝這四個標準中的一個進行設(shè)置。優(yōu)點：職責明確、為管理人員提供了職業(yè)發(fā)展機會、有利于對當?shù)厥袌鼍徒刂?、有利于企業(yè)內(nèi)部形成競爭氛圍、有利于企業(yè)推出新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)項目。缺點：運行成本高。主要表現(xiàn)在：首先，各事業(yè)部都要配備需要支付報酬的職能工作專門人才；其次，在員工服務(wù)、設(shè)施和用人方面存在著一些重疊；再次，需要高素質(zhì)的管理人員，因而要求相應(yīng)的高薪酬；最后，使企業(yè)難以在經(jīng)營管理過程中保持全公司的高度一致性。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divisionalstructure）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divis532.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于推動當?shù)毓芾砣藛T參與決策，有利于促進地區(qū)范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)運作。3.產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高度關(guān)注產(chǎn)品線，并給予嚴格控制。例如通用汽車、杜邦公司和寶潔公司。4.顧客事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)有效滿足邊界界定清晰的顧客群體的需求。5.工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，當特定工藝流程成為產(chǎn)業(yè)中各個企業(yè)競爭的關(guān)鍵時，工藝流程事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)實現(xiàn)目標特別有效。2.地區(qū)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于推動當?shù)毓芾砣藛T參與決策，有54戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)是將類似的事業(yè)部組合在一個戰(zhàn)略事業(yè)單位中，每個戰(zhàn)略事業(yè)單位由專門的高級主管負責，該主管直接向CEO報告工作。優(yōu)點：有利于促進業(yè)務(wù)相近的事業(yè)部的協(xié)調(diào)，有利于明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的職責，從而保證戰(zhàn)略的實施。缺陷：第一，它需要增加一個管理層，并因此增加工資費用；第二，常常導(dǎo)致集團副總裁的職責模糊。6.戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略事業(yè)單位型組織結(jié)構(gòu)是將類似的事業(yè)部組合在一個戰(zhàn)略事業(yè)單位55矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，它同時依賴于縱向與橫向兩個維度的權(quán)力分配和溝通（故稱“矩陣”）。優(yōu)點：項目目標明確、溝通渠道多、員工可以看到自己的工作業(yè)績、項目的取消相對容易一些。缺陷：導(dǎo)致較高的管理費用、加劇了企業(yè)的復(fù)雜程度。7.矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrixstructure）矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，它同時依賴于縱向與橫向兩個維度的權(quán)力56九、重組、流程再造與電子商務(wù)工程重組也被稱為規(guī)模小型化（downsizing）、規(guī)模適度化（rightsizing）或組織層次簡化（delayering）,其內(nèi)容是企業(yè)規(guī)模在雇員人數(shù)、單位數(shù)和組織結(jié)構(gòu)層次數(shù)方面進行縮減。重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。重組的一項主要益處在于降低成本。負面效應(yīng)是會帶來員工責任心、創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的降低，另外，今天的許多人并不希望成為管理者，而許多在位管理者也在謀求從管理崗位上退下來。重組（restructuring）九、重組、流程再造與電子商務(wù)工程重組也被稱為規(guī)模小型化（do57流程再造，又稱流程管理、流程創(chuàng)新或流程重新設(shè)計，是指為了改善成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度而對工作、崗位和工藝過程的重新考慮和設(shè)計。流程再造對雇員和顧客利益的關(guān)心超過了對股東利益的關(guān)注。流程再造的基石是分權(quán)、相互促進及信息共享。流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使員工有機會看到自己的特定工作是如何影響公司銷售的最終產(chǎn)品或服務(wù)的。但它也會引起管理者和雇員的不安，如果不冷靜處理可能給企業(yè)帶來損失。流程再造（reengineering）流程再造，又稱流程管理、流程創(chuàng)新或流程重新設(shè)計，是指為了改善58重組主要是考慮股東的利益而不是雇員的利益。而流程再造對雇員和顧客利益的關(guān)心超過了對股東利益的關(guān)注。重組主要牽涉到事業(yè)部的撤銷或建立、縮小或增大、職能部門的變動，而流程再造的焦點則改變工作的實際做法。重組主要以戰(zhàn)略性決策為特征，而流程再造主要以眾多的戰(zhàn)術(shù)決策為特征。重組與流程再造的比較重組與流程再造的比較59互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引發(fā)了新一輪企業(yè)重構(gòu)浪潮。為了充分利用互聯(lián)網(wǎng)，公司需要徹底改變分銷產(chǎn)品、采購、吸引與服務(wù)顧客的方式?；ヂ?lián)網(wǎng)沖破了地方企業(yè)對當?shù)厥袌龅姆怄i和壟斷。為了把握互聯(lián)網(wǎng)帶來的商機，企業(yè)需要從根本上重新構(gòu)思經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式。這一過程可以適當?shù)姆Q為“電子商務(wù)工程”。電子商務(wù)工程（E-engineering）互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展引發(fā)了新一輪企業(yè)重構(gòu)浪潮。為了充分利用互聯(lián)網(wǎng)，公60十、業(yè)績、報酬與戰(zhàn)略掛鉤大多數(shù)公司對所有管理人員都實行某種報酬與業(yè)績掛鉤形式。報酬與戰(zhàn)略實施績效的方法：1.基于年度目標和長期目標的雙重獎勵是較為普遍的方法。包括：績效工資制度利潤分享（profitsharing）收益共享（gainsharing）：要求雇員或部門首先建立共同的業(yè)績目標，如實際結(jié)果超過目標要求，則所有員工將獲得獎金。有效獎金制度的基礎(chǔ)：銷售額、利潤、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、安全等指標。2.除雙重激勵體制外，還可同時采用其他各種戰(zhàn)略性激勵措施，如加薪、股票期權(quán)、補貼、晉升、表揚、肯定、批評、警告、提高工作自主權(quán)和獎金等，以此促進管理人員和員工為戰(zhàn)略的成功實施而努力工作。十、業(yè)績、報酬與戰(zhàn)略掛鉤大多數(shù)公司對所有管理人員都實行某種報61十一、克服變革阻力

變革阻力（resistancetochange）是成功實施戰(zhàn)略最大的一個威脅，常見形式有：毀壞生產(chǎn)設(shè)備、缺勤、匿名發(fā)牢騷及拒絕合作等。

常見的變革方式：強制變革戰(zhàn)略、教育變革戰(zhàn)略和理性或自利變革戰(zhàn)略。強制變革戰(zhàn)略靠發(fā)布命令和強制執(zhí)行實施變革，其優(yōu)點是變革迅速，缺點是員工責任心不足和阻力較大。教育變革戰(zhàn)略通過提供信息使人們充分認識到變革的必要性，其缺點是變革緩慢、難度大，和強制變革戰(zhàn)略比有利于提高責任心和減少變革阻力。理性或自利變革戰(zhàn)略是努力讓人們相信變革對他們有利，是最為理想的選擇。十一、克服變革阻力變革阻力（resistancetoc62杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自利變革戰(zhàn)略描述為一個四步驟過程：第一步，邀請員工參加變革過程和具體的轉(zhuǎn)變事項；第二步，采取有利于變革的動員和激勵措施；第三步，加強溝通，以促使人們理解變革的目的；第四步，發(fā)布和接受反饋信息。杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自利變革戰(zhàn)略描述63十二、保護自然環(huán)境所有的經(jīng)營活動或獲利行為，都會受到自然環(huán)境因素的影響。各企業(yè)都面臨來自保護生態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，要求管理者采用能夠保護和保存自然資源并控制污染的戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當在保護環(huán)境理念的指導(dǎo)下制定和實施戰(zhàn)略。環(huán)境保護戰(zhàn)略應(yīng)當包括：開發(fā)或收購綠色業(yè)務(wù)，剝離或改變破壞環(huán)境的業(yè)務(wù)，通過廢料減少和能耗控制等轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀绢I(lǐng)先的生產(chǎn)商，以及通過綠色產(chǎn)品特色實現(xiàn)差異化等等。十二、保護自然環(huán)境所有的經(jīng)營活動或獲利行為，都會受到自然環(huán)境64十三、培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略家應(yīng)當努力維護、重視、強化現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新戰(zhàn)略的內(nèi)容?，F(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相沖突的方面，應(yīng)當進行確認和改變。改變企業(yè)文化的方法：招聘、培訓、異動、晉升、組織重構(gòu)、模范效應(yīng)及正面強化等。杰克·鄧肯的三角檢查法是一種研究和改變企業(yè)文化有效的、方法多樣的技術(shù)。三角檢查發(fā)將深入觀察、自我管理問卷調(diào)查、個人訪談三方面結(jié)合起來確定企業(yè)文化的性質(zhì)。世界各發(fā)達國家的文化

墨西哥文化俄羅斯文化日本文化十三、培育支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化戰(zhàn)略家應(yīng)當努力維護、重視、強化現(xiàn)65十四、戰(zhàn)略實施中的生產(chǎn)與作