家用空調(diào)價值鏈分析報告課件

家用空調(diào)價值鏈競爭分析報告

——美的VS格力家用空調(diào)價值鏈競爭分析報告

提綱

第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認識第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析

一、歷年銷量/盈利對比 二、主要財務(wù)指標對比 三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比 四、對比結(jié)論的幾點認識第三部分：趕超對策的一些思考第四部分：困惑與建議提綱第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認識提綱1第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認識一、行業(yè)趨勢分析二、市場份額三、競爭態(tài)勢的一點認識

提綱1第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認識一、行業(yè)發(fā)展趨勢2家用空調(diào)行業(yè)總量（萬臺）家用空調(diào)行業(yè)增長率(%）1995～2004年家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)成長期：由于國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和國內(nèi)一二級市場爆發(fā)，出口以年均60％的增長率，內(nèi)銷以年均20％的增長率持續(xù)高速增長。2005～2010年家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)成熟期：國內(nèi)一二級市場與海外市場產(chǎn)品更新?lián)Q代需求和三四級市場需求釋放，行業(yè)進入增長相對穩(wěn)定、緩慢的產(chǎn)業(yè)成熟期。市場增長預(yù)期：預(yù)計2008～2010未來3年家用空調(diào)將保持內(nèi)銷平均正負5%、外銷10%的平均年增長速度，外銷延續(xù)行業(yè)3年周期性波動規(guī)律，保持穩(wěn)定、趨緩的增長態(tài)勢。數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)數(shù)據(jù)，內(nèi)部整理一、行業(yè)發(fā)展趨勢2家用空調(diào)行業(yè)總量（萬臺）家用空調(diào)行業(yè)增長率二、市場份額內(nèi)銷：第一集團出現(xiàn)分化，海爾市場萎縮，美的與格力差距在拉大，市場集中度在提高，其中美的、格力兩家占47%的市場份額。外銷：美的持續(xù)領(lǐng)先，格力06冷年大幅增長。

3內(nèi)銷出口（百萬臺）按銷售量數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)數(shù)據(jù)，內(nèi)部整理24%14%13%6%12%5%24%200426.0200526.52006E格力美的海爾志高AUX其它10%6%5%3%5%12%59%200426.120052006E美的格力海爾LG海信系其它2%26%17%11%5%7%6%24%4%25.229%18%10%4%10%7%17%4%志高16%8%9%5%5%13%44%26.917%14%10%5%3%12%39%26.9二、市場份額3內(nèi)銷出口（百萬臺）按銷售量數(shù)據(jù)來源：

三、競爭勢態(tài)的一點認識4行業(yè)進入了“品牌整合、寡頭競爭、高強度對抗、產(chǎn)業(yè)升級”的成熟調(diào)整階段。從內(nèi)外銷領(lǐng)域及全球市場來看，美的未來主要競爭對手必須鎖定為格力；未來3～5年是決定空調(diào)行業(yè)最終格局的關(guān)鍵年份，從集團整體空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的角度必須解決與格力的差距問題；事實上，當(dāng)前空調(diào)行業(yè)已出現(xiàn)了“一超二強、一主二輻”的結(jié)構(gòu)，在未來行業(yè)競爭愈來愈體現(xiàn)于品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等綜合競爭手段的前提下，“馬太效應(yīng)”的規(guī)律將更加明顯，后者的競爭壓力將呈幾何數(shù)倍增。

三、競爭勢態(tài)的一點認識4行業(yè)進入了“品牌整合、寡頭競爭、高提綱5第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析一、歷年銷量/盈利對比二、主要財務(wù)指標對比三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比四、對比結(jié)論的幾點認識提綱5第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析一、歷年銷量/盈利對比6

年份項目M/G00010203040506（Q1-Q3）合計銷售量

(萬臺)美的167217241391630889894格力19323628251676610001028銷售收入（億元）美的46.552.651.464.795.5140.6138.3格力63.465.870.3100.4138.3182.5181.2內(nèi)銷（億元）美的43.648.846.950.459.976.574.2格力58.159.763.784.3115.9146.8124利潤（億元）美的3.062.965.757.485.234.573.532.9美的（含商用）33.25.878.117.637.576.541.9格力(含商用）2.993.243.543.955.056.125.9230.8數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2000－2006年年報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)2000－2006年報表數(shù)據(jù)（不含商用空調(diào)）一、歷年銷量/盈利對比6年份M/G000二、主要財務(wù)指標對比（1）7數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2006年第3季度季報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)（不含華凌）2006年1～9月報表數(shù)據(jù)

指標名稱格力美的優(yōu)/劣一、償債能力分析

流動比率1.000.93劣，相當(dāng)

速動比率0.720.65劣，相當(dāng)

資產(chǎn)負債率81.37%85.70%劣，均偏高二、營運能力分析

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率17.3315.37劣，相當(dāng)

存貨周轉(zhuǎn)率4.225.56優(yōu)，明顯優(yōu)勢

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.522.70優(yōu)，明顯優(yōu)勢

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率7.6213.02優(yōu)，明顯優(yōu)勢總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.222.14優(yōu)，明顯優(yōu)勢價值鏈利用額(億)10334劣，明顯劣勢營業(yè)周期(天）8066優(yōu)，明顯優(yōu)勢

期間費用率15.2%12.7%優(yōu)，明顯優(yōu)勢二、主要財務(wù)指標對比（1）7數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電8指標名稱格力美的優(yōu)/劣三、盈利能力分析

主營業(yè)務(wù)利潤率(毛利率)17.6%15.9%劣，明顯劣勢營業(yè)利潤率3.2%3.5%優(yōu)，相當(dāng)總資產(chǎn)報酬率4.08%7.75%優(yōu)，明顯優(yōu)勢凈資產(chǎn)收益率20.99%77.20%優(yōu)，明顯優(yōu)勢四、發(fā)展能力分析

銷售增長率41.0%15.0%劣，明顯劣勢五、獲現(xiàn)能力分析

銷售現(xiàn)金比率14.9%7.7%劣，明顯劣勢每股營業(yè)現(xiàn)金比率3.262.85劣，明顯劣勢數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2006年第3季度季報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)（不含華凌）2006年1～9月報表數(shù)據(jù)二、主要財務(wù)指標對比（2）8指標名稱格力美的優(yōu)/劣三、盈利能力分析主營業(yè)務(wù)利潤二、主要財務(wù)指標對比（3）美的與格力銷售量、銷售額均呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，但是隨著美的、格力市場規(guī)?；鶖?shù)增大，03年后美的與格力銷售收入差距維持在40～50億。00－06年期間格力累計利潤（含商用等）30.8億，美的累計利潤43.4億（其中商用9億，家用34.4億），美的整體利潤貢獻高于格力。美的02、03年規(guī)模利潤的平衡與格力出現(xiàn)拐點，02/03年美的利潤大幅增長，兩年都比格力多一倍的利潤，但規(guī)模被格力拉開差距，從２０億擴大到３５億。從營運、盈利、獲現(xiàn)、償債以及發(fā)展能力的18個指標對比，美的有9個指標（50％）領(lǐng)先格力，主要體現(xiàn)在企業(yè)營運效率、盈利能力上，然而獲現(xiàn)能力、償債能力較格力薄弱。9二、主要財務(wù)指標對比（3）美的與格力銷售量、銷售額均呈現(xiàn)逐年三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷渠道（1）10指標項目美的格力備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量8538個9600個美的（含華凌）簽約渠道網(wǎng)點數(shù)10045家渠道利潤8-10%12-16%全國各地有差異批零比重78/22100/0格力由為銷售公司模式，無直營零售，美的數(shù)據(jù)含華凌客戶平均銷售額113萬元145萬元美的數(shù)據(jù)含華凌銷售額整體上，格力的渠道效率遠遠高于美的，說明二三級市場的優(yōu)質(zhì)分銷商資源大部分被格力深度套牢，對美的形成排他性的渠道壁壘；銷售公司模式較好地解決了區(qū)域市場經(jīng)營責(zé)任主體和市場反應(yīng)速度的問題；格力對三四級市場及專營體系進行持續(xù)投入和培育，并不惜與連鎖交惡，事實說明他們前期在未來市場成長空間的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略堅持上是對的，這是格力領(lǐng)先美的最關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素。而美的在過去幾年強調(diào)批發(fā)與零售的平衡，大部分中心經(jīng)理把握不了與連鎖體系博弈的平衡，削弱了專營體系的價值鏈地位和發(fā)展空間。數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷渠道（1）10指標項目美的11指標項目美的格力備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量8538個9600個美的（含華凌）簽約渠道網(wǎng)點數(shù)10045家渠道利潤8-12%12-16%全國各地有差異批零比重78/22100/0格力由為銷售公司模式，無直營零售，美的數(shù)據(jù)含華凌客戶平均銷售額113萬元145萬元美的數(shù)據(jù)含華凌銷售額格力的銷售政策主要面向分銷商，通過連續(xù)的環(huán)套環(huán)式的促銷政策驅(qū)動分銷商投款、壓貨。美的以往年度以代理商為主，針對分銷商的政策投入力度不夠；兩者比較，格力渠道較美的渠道銷售張力更強，更具成長性。格力強調(diào)對渠道利益的保障，美的則一直在控制渠道利益以求得工廠與渠道客戶利益之間的平衡。數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷渠道（2）11指標項目美的格力備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量8538個9600個三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷產(chǎn)品力（1）12種類數(shù)量美的格力07年06年同比07年06年同比新品分體3049-194491-47柜機1530-15453-49續(xù)銷品類分體110116-6237185+52柜機7386-139984+15種類小計228281-53384413-29產(chǎn)品續(xù)銷年數(shù)2年以下3～5年5年以上2年以下3～5年5年以上58％34％8％43％47％11％產(chǎn)品線：格力在銷產(chǎn)品品類比美的豐富，接近美的2倍；美的產(chǎn)品企劃結(jié)構(gòu)與實際銷售結(jié)構(gòu)偏差較大（4/6VS2/8），產(chǎn)品企劃失誤率高；格力（3/7VS3/7

）大致相當(dāng)。產(chǎn)品周期：美的產(chǎn)品更替遠快過格力，造成宣傳推廣、售后維修資源高消耗。數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司、技術(shù)研發(fā)中心提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷產(chǎn)品力（1）12種類數(shù)量美三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷產(chǎn)品力（2）13

產(chǎn)品均價：格力均價比美的高7.5％，價值鏈的利潤空間較美的大。作為內(nèi)銷市場的領(lǐng)導(dǎo)者，格力價格為行業(yè)標尺，某種程度上格力價格的浮動直接影響整個行業(yè)的利潤空間種類數(shù)量美的格力07年06年同比07年06年同比新品分體3049-194491-47柜機1530-15453-49續(xù)銷品類分體77116-39237185+52柜機6286-249984+15種類小計184281-97384413-29內(nèi)銷均價1728元/套1856元/套數(shù)據(jù)來源：家用財務(wù)管理部2006年第2季度財務(wù)分析報告三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷產(chǎn)品力（2）13產(chǎn)品均價14品牌規(guī)模VS產(chǎn)能生產(chǎn)組織補貨特點庫存狀況美的規(guī)模＜產(chǎn)能非均衡生產(chǎn)被動補貨峰值：125萬套平均：70萬套谷底：38萬套庫存值落差4倍格力規(guī)?！之a(chǎn)能均衡生產(chǎn)主動補貨峰值：220萬套平均：155萬套，庫存值落差2倍格力采取銷售公司上報訂單（體外）、總部平衡產(chǎn)能方式安排生產(chǎn)，生產(chǎn)出相似的產(chǎn)品形成庫存訂單，均衡分流到區(qū)域中轉(zhuǎn)倉，整個流程形成閉環(huán)，產(chǎn)銷銜接緊密。美的采取中心上報周訂單、總部平衡產(chǎn)能方式安排生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品在基地形成虛擬倉儲，中心根據(jù)當(dāng)期銷售目標及中心倉存貨結(jié)構(gòu)自主分流補充貨源和銷售，由于訂單載體是產(chǎn)品管理中心，無法真實承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果還是導(dǎo)致產(chǎn)銷斷層、流程不暢、管理難度大。

主要差異在于格力從利益層面解決訂單責(zé)任歸屬的問題，并且政策驅(qū)動分銷商備貨，在營銷價值鏈上均衡備貨。數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比

——內(nèi)銷產(chǎn)銷計劃14品牌規(guī)模VS產(chǎn)能生產(chǎn)組織補貨特點庫存狀況美的規(guī)模＜產(chǎn)能15美的格力廣告宣傳語美的空調(diào)，美的享受真實享受每一度科技與人更親近冷暖之間，親密無間好空調(diào)，格力造（延用至今）格力空調(diào)，世界品牌（06年）品牌投入總部直接控制，預(yù)算管理?？偛客斗藕弯N售公司自主投放相結(jié)合，銷售公司有自主投放的機制，并且力度大媒體投放主要在央視央視與地方媒體結(jié)合格力廣告宣傳費用按比例預(yù)算，美的按總額預(yù)算，05年后宣傳主題變化較快，格力預(yù)算更切合業(yè)務(wù)需要，０６年格力比美的品牌多投入８０００萬。格力由渠道、廠家共同投入，格力政策支持銷售公司利潤再投入地方媒體及后端資源的力度，市場終端樣機、展臺遠多于美的。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷品牌建設(shè)15美的格力廣告宣傳語美的空調(diào)，美的享受好空調(diào)，格力造（延用品質(zhì)狀態(tài)的好轉(zhuǎn)：當(dāng)年市場維修率從1.5％下降到0.92％，與格力0.52％左右水平仍有差距。維修預(yù)算與實際需求偏差較大：美的逐年遞增空調(diào)保有量與逐年遞減的維修預(yù)算的矛盾，嚴重擠占美的維修網(wǎng)點生存空間，頻發(fā)“售前機維修爭議”挫傷網(wǎng)點積極性，損傷了美的品牌在消費者中的良好口碑。維修配件供應(yīng)問題：產(chǎn)品更替較快，產(chǎn)品周期較短，產(chǎn)品零部件通用性差，導(dǎo)致美的配件供應(yīng)響應(yīng)速度遠低于格力（平均3天）。旺季對安裝資源的爭奪：美的安裝結(jié)算價格平均比格力低30元/套，緊縮的安裝費使旺季稀缺的安裝資源被格力搶占，直接影響美的的旺季銷售。六年保修政策巨大潛在風(fēng)險：2009冷年美的維修費用預(yù)測將突破1億。16數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司提供內(nèi)部數(shù)據(jù)，基于目前維修率現(xiàn)狀假設(shè)前提測算億元三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷售后服務(wù)品質(zhì)狀態(tài)的好轉(zhuǎn)：當(dāng)年市場維修率從1.5％下降到0.92％，與17美的海外在04～06銷年持續(xù)三年持續(xù)領(lǐng)先，然而格力連續(xù)兩年出口業(yè)務(wù)以70％增長率快速增長，與美的差距逐步縮小。海外07冷年將采用差異化策略，采取主動進攻策略，重點突破的南歐、中東、南亞、南美、澳非市場，保持并擴大與格力差距。鞏固目前OEM業(yè)務(wù)規(guī)模，選擇重點市場開展自有品牌的建設(shè)和運作，拓展建立零售渠道。銷售量億元銷售額萬臺數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)、海外營銷公司提供相關(guān)海關(guān)出口數(shù)據(jù)28646651915427547265713822345304年05年06年M銷售量G銷售量M銷售額G銷售額三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——外銷銷售量/額17美的海外在04～06銷年持續(xù)三年持續(xù)領(lǐng)先，然而格力連續(xù)兩18指標美的格力自有品牌銷售比重9.01%低于美的（暫缺）大客戶銷售比重44.4%29.8%主要區(qū)域市場北美、歐洲、南亞、南美北美、歐洲、中東、南美未來主要增長市場南美、中東、東歐北美、歐洲、南美格力大客戶銷售比重數(shù)據(jù)來自格力出口的海關(guān)數(shù)據(jù)（惠爾浦、GE、TRANE等），美的大客戶銷售比重數(shù)據(jù)來自ELECTROLUX，開利、約克的采購數(shù)據(jù)。06銷年格力主要的增長來自于北美、歐洲大型連鎖超市零售.格力在中東、南美、非洲、歐盟的銷售比美的好，美的在北美、東歐的銷售略高于格力。格力在中東、非洲、歐盟市場上的自有品牌銷售情況與美的差不多，但在南美（主要是巴西）比美的好，在東歐、東南歐市場上不如美的。數(shù)據(jù)來源：海外營銷公司市場部提供內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——外銷銷售結(jié)構(gòu)18指標美的格力自有品牌銷售比重9.01%低于美的（暫缺）大19格力在美洲、亞太區(qū)域市場爆發(fā)性增長；歐洲市場需求大幅萎縮，美的在歐洲市場表現(xiàn)尤為不理想。格力出口以低價換市場的策略正在蠶食美的的出口份額；06冷年美的整體增長放緩，增長率落后于格力（15％VS138%）.06冷年美的出口均價高于格力27美元/套，加上美的出口量高于格力，美的出口業(yè)務(wù)提供較大的利潤貢獻。數(shù)據(jù)來源：海外營銷公司提供數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——外銷增長19格力在美洲、亞太區(qū)域市場爆發(fā)性增長；歐洲市場需求大幅萎縮20格力美的要求部門設(shè)置人員配置部門設(shè)置人員配置家用空調(diào)技術(shù)開發(fā)部530家用技術(shù)研發(fā)中心245制冷技術(shù)研究院111研究部28科技管理部239項目管理組15商用空調(diào)技術(shù)開發(fā)部221商用技術(shù)開發(fā)部126各部門人數(shù)小計1101414美的開發(fā)人員較少，新品開發(fā)任務(wù)重，導(dǎo)致不良的重模仿輕創(chuàng)新的研發(fā)氛圍美的前沿技術(shù)、新技術(shù)、新工藝預(yù)研工作基礎(chǔ)薄弱美的項目開發(fā)項目管理、開發(fā)質(zhì)量管理、標準化管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品認證及知識產(chǎn)權(quán)管理等科技管理職能嚴重弱化數(shù)據(jù)來源：家用技術(shù)研發(fā)中心提供的美的數(shù)據(jù)，格力數(shù)據(jù)來自賽立信市場調(diào)查公司數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——研發(fā)人員配置20格力美的要求部門設(shè)置人員配置部門設(shè)置人員配置家用空調(diào)技術(shù)實驗室種類資源數(shù)量格力美的華凌焓差室46套/199匹16套/73匹4套/15匹熱平衡室2套/8匹1套/3匹0工況18套/139匹22套/222匹1套/10匹噪音5套8套1長期運行46個/276工位7個/471工位2/70工位從試驗室資源投入重點和方向的差異來分析，格力對研發(fā)開發(fā)過程的資源投入較充分，相反對結(jié)果驗證性資源投入相對較少。格力試驗室資源持續(xù)均衡投入，重點支持空調(diào)基本性能、可靠性測試驗證，面向先進舒適性研究測試。美的06冷年開始大規(guī)模投入，其中1套熱平衡室、16套工況室，8套焓差室、1套噪音實驗室陸續(xù)投入使用，全部投入后美的與格力試驗資源仍有一定差距。數(shù)據(jù)來源：訪談外部設(shè)備供應(yīng)商收集整理的數(shù)據(jù)21三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——研發(fā)硬件資源實驗室種類資源數(shù)量格力美的華凌焓差室46套/199匹16套/22格力研發(fā)方向美的研發(fā)方向空調(diào)的核心功能是制冷，在提高能效比基礎(chǔ)上提高生產(chǎn)工藝，節(jié)約成本和完善外觀。以品質(zhì)為基礎(chǔ)制造精品產(chǎn)品舒適性技術(shù)和高能效技術(shù)研究應(yīng)用回歸空調(diào)產(chǎn)品的本質(zhì)，以環(huán)保和節(jié)能為主題，全面掌握環(huán)保冷媒技術(shù)和直流變頻技術(shù)。加大自主研發(fā)和技術(shù)引進投入，將研發(fā)投入占銷售收入比例從0.5％提高到1％?？照{(diào)熱泵熱水器、運輸制冷等相關(guān)多元化產(chǎn)品擴展，培育新的利潤增長點。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——技術(shù)研發(fā)方向22格力研發(fā)方向美的研發(fā)方向空調(diào)的核心功能是制冷，在提高能效美的家用空調(diào)格力家用空調(diào)基地年總產(chǎn)能月峰值基地年總產(chǎn)能月峰值國內(nèi)基地順德750萬套78萬套珠海1000萬套100萬套蕪湖350萬套35萬套重慶450萬套35萬套武漢200萬套19萬套合肥300萬年籌建30萬套廣州150萬套15萬套海外基地泰國/越南規(guī)劃論證中巴西30萬套5萬套巴基斯坦20萬套5萬套現(xiàn)有產(chǎn)能1450萬套150萬套1500萬套145萬套06年產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率70％產(chǎn)能利用率84%數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來自訪談外部設(shè)備供應(yīng)商收集整理的數(shù)據(jù)22三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——產(chǎn)能布局美的家用空調(diào)格力家用空調(diào)基地年總產(chǎn)能月峰值基地年總產(chǎn)能月峰值高沖規(guī)格格力美的系家用華凌商用

φ748臺24臺2臺1臺φ7.945臺3臺1臺1臺φ9.5243臺16臺1臺3臺φ4.61臺高速沖床小計97臺43臺4臺5臺折算標準臺數(shù)67.849電子設(shè)備種類格力家用華凌

貼片機11臺19臺0插件機25臺13臺2電子設(shè)備小計36臺34臺24生產(chǎn)線規(guī)格格力美的系美的華凌柜機內(nèi)線3條5條1條柜機外線4條5條1條分體內(nèi)線10條17條2條分體外線22條14條2條窗機2條4條1條折算標準線41條42.5條7條數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來自訪談外部設(shè)備供應(yīng)商收集整理的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計截至2006年7月，生產(chǎn)線體數(shù)量仍在核實中，供參考。

美的與格力在生產(chǎn)線體、電子加工設(shè)備資源數(shù)量大致相當(dāng)，只是高沖數(shù)量相差較大，兩器自制率較格力低。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——重要生產(chǎn)設(shè)備高沖規(guī)格格力美的系家用華凌商用φ748臺24臺2臺1臺φ7指標美的（06銷年）格力（05財年）差距全員人均產(chǎn)量（套/人）519529-1.9％工人人均產(chǎn)值（萬元/年×人）106110-3.6％人均產(chǎn)值（萬元/年×人）9096-6.3％人均工資/工人均工資率（元/月×人）1200/1.3％1600/2.2％-25％美的效率指標與格力相差不大，但美的生產(chǎn)效率還有一定提升空間。東芝專題效率提升項目、物流提升項目、產(chǎn)銷模式逐步轉(zhuǎn)型等系統(tǒng)工作將制造系統(tǒng)生產(chǎn)效率提升15％。工人工資率遠低于格力，但董明珠報告聲稱用2～3年時間將格力工人年平均工資從2萬提高到3萬數(shù)據(jù)來源：家用制造體系提供內(nèi)部數(shù)據(jù)25三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——生產(chǎn)效率指標美的格力差距全員人均產(chǎn)量519529-1.9％工人人均26美的格力當(dāng)年維修率0.92%0.54%一次裝機合格率96%98.5%三年維修率15%7%左右成品抽檢不合率0.90％0.６%美的當(dāng)前的品質(zhì)狀況有較大好轉(zhuǎn)，但與格力仍有很大的差距品質(zhì)的持續(xù)提升需要在成本控制和供應(yīng)鏈管理策略以系統(tǒng)成本最優(yōu)為主要原則進行系統(tǒng)規(guī)劃工人流失率嚴重，月流失率８％，經(jīng)驗曲線和學(xué)習(xí)曲線失效，制造過程控制難度非常大數(shù)據(jù)來源：家用制造體系提供內(nèi)部指標數(shù)據(jù)平均值。說明：格力數(shù)據(jù)相對滯后穩(wěn)定，暫無06財年格力數(shù)據(jù)，05財年與06財年指標數(shù)據(jù)平均值大致相同，美的是2006年1月～11月平均值，近似當(dāng)作2006財年指標數(shù)據(jù)平均值。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——品質(zhì)管理26美的格力當(dāng)年維修率0.92%0.54%一次裝機合格率9627美的格力產(chǎn)生差異生產(chǎn)模式預(yù)測式儲備生產(chǎn)訂單式均衡生產(chǎn)格力資源利用更充分，成品庫存風(fēng)險較大物流配送專業(yè)獨立配送（順德）立體懸掛鏈配送物料（珠海）美的更適應(yīng)多批次小批量訂單柔性化制造要求成本控制系統(tǒng)財務(wù)預(yù)算管理定額定標定編管理控制同樣嚴格，格力更科學(xué)、貼近生產(chǎn)實際人員管理淡旺季人員分流人員穩(wěn)定格力工人較熟練，品質(zhì)保障能力較高品質(zhì)管理職能分散，重結(jié)果責(zé)任追究，從產(chǎn)品開發(fā)到安裝維修系統(tǒng)管理，內(nèi)部相互監(jiān)督，責(zé)任明確，剛性重罰格力品質(zhì)管理機制較完善，執(zhí)行落實到位，但管理成本較高三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——生產(chǎn)制造管理27美的格力產(chǎn)生差異生產(chǎn)模式預(yù)測式儲備生產(chǎn)訂單式均衡生產(chǎn)格力28（一）如何認識差距（二）如何認識格力的不足（三）如何認識我們的優(yōu)勢（四）如何認識我們的不足三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——對比結(jié)論的幾點認識28（一）如何認識差距三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——對比結(jié)論（一）如何認識差距29系統(tǒng)的差距：格力一直圍繞經(jīng)營的根本問題開展工作，最終形成了較完備的系統(tǒng)壁壘；平衡的差距：格力從長期和縱深的角度平衡好了規(guī)模和利潤的關(guān)系，對利潤的要求一直都服務(wù)于長遠競爭的要求即市場份額的增長；過程的差距：格力在發(fā)展過程中，一直堅持以大促強，逐漸積累，堅持獨立判斷（品質(zhì)、銷售公司、專賣店等）。在過程逐漸積累了自身的核心競爭力，目前不僅是大而且還強。（一）如何認識差距29系統(tǒng)的差距：格力一直圍繞經(jīng)營的根本問題30從體制上，國有企業(yè)，股權(quán)不穩(wěn)定，沒有從機制層面解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題；從產(chǎn)品創(chuàng)新、工業(yè)設(shè)計上不能推陳出新；從文化理念上，強權(quán)意志，家長作風(fēng)，不能適應(yīng)國際化發(fā)展的需要；相對三四級市場，格力一級市場的品牌影響力小，影響長期品牌建設(shè)；單一產(chǎn)業(yè)無法分散產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；（二）如何認識格力的不足30從體制上，國有企業(yè)，股權(quán)不穩(wěn)定，沒有從機制層面解決企業(yè)持31整體經(jīng)營體制，集團經(jīng)營管控和激勵體系是美的保持持續(xù)增長的發(fā)動機；整體成本控制水平和營運能力都領(lǐng)先格力；整體管理基礎(chǔ)，近幾年家用空調(diào)在制度建設(shè)、流程優(yōu)化、IT領(lǐng)先、財務(wù)體制、營銷能力等方面都建立了較強的基礎(chǔ)；整體人才儲備，家用空調(diào)為制冷其他業(yè)務(wù)的發(fā)展輸出了大量的人才；海外營銷拓展的能力，市場網(wǎng)絡(luò)，人才儲備，營銷組織建設(shè)都走在了空調(diào)行業(yè)的前列；大規(guī)模定制下的柔性制造能力經(jīng)過近幾年海外訂單的鍛煉，領(lǐng)先空調(diào)其他企業(yè)，包括格力。（三）如何認識我們的優(yōu)勢（1）31整體經(jīng)營體制，集團經(jīng)營管控和激勵體系是美的保持持續(xù)增長的33品牌定位為中高檔，產(chǎn)品平均單價水平低，附加價值低，價值鏈空間小，造成供應(yīng)鏈、營銷渠道鏈整體滿意度低于格力；研發(fā)、測試、品質(zhì)、品牌投入嚴重不足，與市場地位不相符，造成整體品牌影響力一直未有較大起色，市場拉力與消費口碑弱于格力；資產(chǎn)營運效率的高要求，導(dǎo)致與生產(chǎn)相關(guān)的設(shè)備投入不足，加大了成本、品質(zhì)控制風(fēng)險和計劃管理的風(fēng)險；（四）如何認識我們的不足（1）33品牌定位為中高檔，產(chǎn)品平均單價水平低，附加價值低，價值鏈34近２年來，市場秩序管理不嚴格，價格控制混亂，渠道利益受損，間接上進一步加大了與格力的差距；整體管理人員和專業(yè)人員流動率和內(nèi)部輪換率偏高（跟格力相比），一線工人流失率非常不正常，造成各系統(tǒng)管理積累不足因我們一直處于“挑戰(zhàn)者”的定位，在集團利潤考核目標剛性的前提下，經(jīng)營目標受內(nèi)外部因素影響大，平衡非常困難。（四）如何認識我們的不足（2）34近２年來，市場秩序管理不嚴格，價格控制混亂，渠道利益受損提綱35第三部分：趕超對策的一些思考一、經(jīng)營目標二、經(jīng)營原則三、短期策略四、長期策略提綱35第三部分：趕超對策的一些思考36前提：在競爭對手沒有重大失誤，行業(yè)（技術(shù)）沒有革命性變化的前提下，要超越格力，必須從集團戰(zhàn)略角度明確競爭策略，必須從長規(guī)劃，堅持長跑，打持久戰(zhàn)；必須從價值鏈角度加大資源投入，打攻堅戰(zhàn)。否則，別無出路。目標：——確保增長速度快于行業(yè)整體增長速度

——確保增長速度快于格力增長速度

——確保外銷規(guī)模處于行業(yè)第一地位同時逐漸加大自有品牌拓展力度，優(yōu)先轉(zhuǎn)型

2.

目標分解：

——

力爭制造系統(tǒng)２年內(nèi)超過格力（含供應(yīng)、品質(zhì)）

——力爭研發(fā)系統(tǒng)３年內(nèi)超過格力

——力爭內(nèi)銷系統(tǒng)４年內(nèi)超過格力

——

力爭海外系統(tǒng)確保優(yōu)先轉(zhuǎn)型，設(shè)置格力趕超的壁壘

——力爭人力、營運和財務(wù)系統(tǒng)進一步夯實基礎(chǔ)，完善體制，構(gòu)建核心競爭力一、經(jīng)營目標36前提：在競爭對手沒有重大失誤，行業(yè)（技術(shù)）沒有革命性變化37

鎖定標桿、內(nèi)銷突破、回歸根本、系統(tǒng)競爭、伺機超越.鎖定標桿：明確未來３－５年挑戰(zhàn)目標，凝聚所有力量和資源不遺余力朝這個目標前進，不浪費資源，與主要競爭對手高強度互動。內(nèi)銷突破：內(nèi)銷的優(yōu)先突破是趕超格力的前提和基礎(chǔ)。內(nèi)銷滑落或不盈利則整體經(jīng)營不穩(wěn)，發(fā)展后勁受阻。回歸根本：加大投入（品牌、技術(shù)、品質(zhì)、員工），夯實基礎(chǔ)，“勒緊褲腰帶過幾年苦日子”，堅持長跑的經(jīng)營觀。系統(tǒng)競爭：既抓住不同階段的主要矛盾，又要立足于整體經(jīng)營要素水平的提升，要求策略和管理能力都要強。伺機超越：行業(yè)出現(xiàn)變化，技術(shù)出現(xiàn)變化，競爭對手出現(xiàn)變化等條件下，在我們具備一定基礎(chǔ)條件下，積累了一定的資源和能力下，發(fā)起進攻。

二、經(jīng)營原則37鎖定標桿、內(nèi)銷突破、回歸根本、系統(tǒng)競爭38營銷組織的調(diào)整：逐漸實現(xiàn)Marketing與Sales的分離，業(yè)務(wù)權(quán)限逐步放給營銷中心；逐步加大各中心業(yè)務(wù)自治力度和總部營銷審計力度.渠道模式優(yōu)化：在條件成熟的產(chǎn)品管理中心，進一步加快銷售公司的組建；渠道管理中心下沉，鎖定核心經(jīng)銷商，打擊假工程，保障渠道利益，扶持其做大做強；最大限度滲透格力渠道，堅定不移的拓展渠道網(wǎng)絡(luò)寬度和深度。優(yōu)化產(chǎn)品組合：中端以可靠性和工業(yè)設(shè)計為基礎(chǔ)，提升性價比，形成較長生命周期的旗艦產(chǎn)品組合，確保量利平衡；低端產(chǎn)品保障基本產(chǎn)品性能和可靠性，低成本設(shè)計，對市場需要快速反應(yīng)，與格力緊密互動；高端產(chǎn)品實施技術(shù)創(chuàng)新，細分市場切入，保障利潤和品牌形象提升。三、短期策略：突破內(nèi)銷（1）38營銷組織的調(diào)整：逐漸實現(xiàn)Marketing與Sales的39平衡業(yè)態(tài)關(guān)系：業(yè)態(tài)平衡不等于一碗水端平，而在于綜合產(chǎn)出最大；連鎖混戰(zhàn)告一段落，廠商合作關(guān)系必然趨向平等、雙贏，要主動協(xié)商新的合作規(guī)則，堅持務(wù)實、理性，保持合作原則和底線，實現(xiàn)一級市場銷售最大化；進一步加大專營店建設(shè)力度，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點開發(fā)是跑馬圈地階段。加大品牌投入：綜合性立體式品牌投入，建立從總部到中心，從品牌廣告到促銷廣告，從高端媒體到終端展示的一體化式的品牌投入組合；逐步建立以提升區(qū)域性銷售目的的廠商聯(lián)合品牌投入機制；廣告主題語方面要選擇一個調(diào)性堅持下來，形成品牌沉淀。三、短期策略：突破內(nèi)銷（2）39平衡業(yè)態(tài)關(guān)系：業(yè)態(tài)平衡不等于一碗水端平，而在于綜合產(chǎn)出最40產(chǎn)品領(lǐng)先：建立以提高產(chǎn)品技術(shù)含量、提升產(chǎn)品性能和可靠性、優(yōu)化產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、提升綜合毛利率和產(chǎn)品均價，延長產(chǎn)品生命周期，豐富產(chǎn)品組合、提升產(chǎn)品標準化水平等為標志的產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)。國際化：在確保外銷規(guī)模領(lǐng)先的基礎(chǔ)上逐漸適時加大自有品牌拓展力度，加快并規(guī)范海外營銷組織建設(shè)，大膽嘗試建立海外生產(chǎn)基地（獨資、合資、并購等），大膽嘗試租賃品牌等國際化探索。質(zhì)量經(jīng)營：追求整體經(jīng)營的質(zhì)量表現(xiàn)，平衡好規(guī)模、利潤、風(fēng)險的關(guān)系，從長期和縱深角度提高企業(yè)綜合競爭力。精益運營：在事業(yè)部范圍內(nèi)，尤其制造、供應(yīng)、品質(zhì)等系統(tǒng)導(dǎo)入并實施精益生產(chǎn)，６ｓｉｇｍａ理念，全面提高企業(yè)運營效率，力爭效率做到全行業(yè)第一。四、長期策略：鍛造系統(tǒng)能力（1）40產(chǎn)品領(lǐng)先：建立以提高產(chǎn)品技術(shù)含量、提升產(chǎn)品性能和可靠性、41５個堅持：堅持營銷持續(xù)創(chuàng)新，以顧客和市場需求為導(dǎo)向，內(nèi)外銷圍繞隊伍和渠道的活力建設(shè)，大膽進行營銷創(chuàng)新，確保營銷領(lǐng)先。堅持技術(shù)持續(xù)投入，深入推動TCCJ技術(shù)層面的合作，在變頻和新冷媒領(lǐng)域掌握核心技術(shù)，產(chǎn)品進入高附加價值市場；堅持品質(zhì)持續(xù)提升，品質(zhì)作為一把手工程，從戰(zhàn)略的高度持續(xù)的推動品質(zhì)意識改善和實際水平提升；堅持夯實管理基礎(chǔ)，圍繞企劃、計劃、成本等經(jīng)營關(guān)鍵要素進行流程變革，培育系統(tǒng)性的經(jīng)營能力；堅持人才系統(tǒng)培育，以提升管理意識和業(yè)務(wù)能力為出發(fā)點，重點解決經(jīng)營骨干和國際化人才的梯隊建設(shè)；四、長期策略：鍛造系統(tǒng)能力（2）41５個堅持：四、長期策略：鍛造系統(tǒng)能力（2）提綱42第四部分：困惑與建議提綱42第四部分：困惑與建議

第四部分困惑與建議43希望集團客觀評價認識空調(diào)產(chǎn)業(yè)，不能一刀切的考核；（發(fā)展最成熟→面臨的問題領(lǐng)先于其他事業(yè)部→競爭最激烈→競爭階段不同）；超越格力，整體策略層面先要解決。未來規(guī)模增長速度必須高于格力，希望集團集團明確經(jīng)營導(dǎo)向，如何從競爭的角度來確定規(guī)模與利潤的平衡點；要超越格力，希望集團加大品牌及相關(guān)資源的投入，不加大投入，可能進一步被拉大差距，滑向深淵，家用空調(diào)現(xiàn)有資源和考核的壓力下是無法解決的；希望集團明確華凌的品牌定位、發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)資源整合的意見第四部分困惑與建議43希望集團客觀評價認識空調(diào)產(chǎn)業(yè)，不

結(jié)束語面對未來，管理層感到壓力巨大，挑戰(zhàn)巨大，希望集團多多關(guān)心和支持！結(jié)束語面對未來，管理層感到壓力巨大，挑戰(zhàn)家用空調(diào)價值鏈競爭分析報告

——美的VS格力家用空調(diào)價值鏈競爭分析報告

提綱

第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認識第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析

一、歷年銷量/盈利對比 二、主要財務(wù)指標對比 三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比 四、對比結(jié)論的幾點認識第三部分：趕超對策的一些思考第四部分：困惑與建議提綱第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認識提綱1第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認識一、行業(yè)趨勢分析二、市場份額三、競爭態(tài)勢的一點認識

提綱1第一部分：當(dāng)前空調(diào)行業(yè)競爭態(tài)勢的一點認識一、行業(yè)發(fā)展趨勢2家用空調(diào)行業(yè)總量（萬臺）家用空調(diào)行業(yè)增長率(%）1995～2004年家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)成長期：由于國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和國內(nèi)一二級市場爆發(fā)，出口以年均60％的增長率，內(nèi)銷以年均20％的增長率持續(xù)高速增長。2005～2010年家用空調(diào)產(chǎn)業(yè)成熟期：國內(nèi)一二級市場與海外市場產(chǎn)品更新?lián)Q代需求和三四級市場需求釋放，行業(yè)進入增長相對穩(wěn)定、緩慢的產(chǎn)業(yè)成熟期。市場增長預(yù)期：預(yù)計2008～2010未來3年家用空調(diào)將保持內(nèi)銷平均正負5%、外銷10%的平均年增長速度，外銷延續(xù)行業(yè)3年周期性波動規(guī)律，保持穩(wěn)定、趨緩的增長態(tài)勢。數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)數(shù)據(jù)，內(nèi)部整理一、行業(yè)發(fā)展趨勢2家用空調(diào)行業(yè)總量（萬臺）家用空調(diào)行業(yè)增長率二、市場份額內(nèi)銷：第一集團出現(xiàn)分化，海爾市場萎縮，美的與格力差距在拉大，市場集中度在提高，其中美的、格力兩家占47%的市場份額。外銷：美的持續(xù)領(lǐng)先，格力06冷年大幅增長。

3內(nèi)銷出口（百萬臺）按銷售量數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)數(shù)據(jù)，內(nèi)部整理24%14%13%6%12%5%24%200426.0200526.52006E格力美的海爾志高AUX其它10%6%5%3%5%12%59%200426.120052006E美的格力海爾LG海信系其它2%26%17%11%5%7%6%24%4%25.229%18%10%4%10%7%17%4%志高16%8%9%5%5%13%44%26.917%14%10%5%3%12%39%26.9二、市場份額3內(nèi)銷出口（百萬臺）按銷售量數(shù)據(jù)來源：

三、競爭勢態(tài)的一點認識4行業(yè)進入了“品牌整合、寡頭競爭、高強度對抗、產(chǎn)業(yè)升級”的成熟調(diào)整階段。從內(nèi)外銷領(lǐng)域及全球市場來看，美的未來主要競爭對手必須鎖定為格力；未來3～5年是決定空調(diào)行業(yè)最終格局的關(guān)鍵年份，從集團整體空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的角度必須解決與格力的差距問題；事實上，當(dāng)前空調(diào)行業(yè)已出現(xiàn)了“一超二強、一主二輻”的結(jié)構(gòu)，在未來行業(yè)競爭愈來愈體現(xiàn)于品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等綜合競爭手段的前提下，“馬太效應(yīng)”的規(guī)律將更加明顯，后者的競爭壓力將呈幾何數(shù)倍增。

三、競爭勢態(tài)的一點認識4行業(yè)進入了“品牌整合、寡頭競爭、高提綱5第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析一、歷年銷量/盈利對比二、主要財務(wù)指標對比三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比四、對比結(jié)論的幾點認識提綱5第二部分：美的與格力經(jīng)營管理方面差異的全面比較分析一、歷年銷量/盈利對比6

年份項目M/G00010203040506（Q1-Q3）合計銷售量

(萬臺)美的167217241391630889894格力19323628251676610001028銷售收入（億元）美的46.552.651.464.795.5140.6138.3格力63.465.870.3100.4138.3182.5181.2內(nèi)銷（億元）美的43.648.846.950.459.976.574.2格力58.159.763.784.3115.9146.8124利潤（億元）美的3.062.965.757.485.234.573.532.9美的（含商用）33.25.878.117.637.576.541.9格力(含商用）2.993.243.543.955.056.125.9230.8數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2000－2006年年報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)2000－2006年報表數(shù)據(jù)（不含商用空調(diào)）一、歷年銷量/盈利對比6年份M/G000二、主要財務(wù)指標對比（1）7數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2006年第3季度季報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)（不含華凌）2006年1～9月報表數(shù)據(jù)

指標名稱格力美的優(yōu)/劣一、償債能力分析

流動比率1.000.93劣，相當(dāng)

速動比率0.720.65劣，相當(dāng)

資產(chǎn)負債率81.37%85.70%劣，均偏高二、營運能力分析

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率17.3315.37劣，相當(dāng)

存貨周轉(zhuǎn)率4.225.56優(yōu)，明顯優(yōu)勢

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.522.70優(yōu)，明顯優(yōu)勢

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率7.6213.02優(yōu)，明顯優(yōu)勢總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.222.14優(yōu)，明顯優(yōu)勢價值鏈利用額(億)10334劣，明顯劣勢營業(yè)周期(天）8066優(yōu)，明顯優(yōu)勢

期間費用率15.2%12.7%優(yōu)，明顯優(yōu)勢二、主要財務(wù)指標對比（1）7數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電8指標名稱格力美的優(yōu)/劣三、盈利能力分析

主營業(yè)務(wù)利潤率(毛利率)17.6%15.9%劣，明顯劣勢營業(yè)利潤率3.2%3.5%優(yōu)，相當(dāng)總資產(chǎn)報酬率4.08%7.75%優(yōu)，明顯優(yōu)勢凈資產(chǎn)收益率20.99%77.20%優(yōu)，明顯優(yōu)勢四、發(fā)展能力分析

銷售增長率41.0%15.0%劣，明顯劣勢五、獲現(xiàn)能力分析

銷售現(xiàn)金比率14.9%7.7%劣，明顯劣勢每股營業(yè)現(xiàn)金比率3.262.85劣，明顯劣勢數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來源于格力電器（000651）2006年第3季度季報，美的數(shù)據(jù)是家用空調(diào)（不含華凌）2006年1～9月報表數(shù)據(jù)二、主要財務(wù)指標對比（2）8指標名稱格力美的優(yōu)/劣三、盈利能力分析主營業(yè)務(wù)利潤二、主要財務(wù)指標對比（3）美的與格力銷售量、銷售額均呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，但是隨著美的、格力市場規(guī)?；鶖?shù)增大，03年后美的與格力銷售收入差距維持在40～50億。00－06年期間格力累計利潤（含商用等）30.8億，美的累計利潤43.4億（其中商用9億，家用34.4億），美的整體利潤貢獻高于格力。美的02、03年規(guī)模利潤的平衡與格力出現(xiàn)拐點，02/03年美的利潤大幅增長，兩年都比格力多一倍的利潤，但規(guī)模被格力拉開差距，從２０億擴大到３５億。從營運、盈利、獲現(xiàn)、償債以及發(fā)展能力的18個指標對比，美的有9個指標（50％）領(lǐng)先格力，主要體現(xiàn)在企業(yè)營運效率、盈利能力上，然而獲現(xiàn)能力、償債能力較格力薄弱。9二、主要財務(wù)指標對比（3）美的與格力銷售量、銷售額均呈現(xiàn)逐年三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷渠道（1）10指標項目美的格力備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量8538個9600個美的（含華凌）簽約渠道網(wǎng)點數(shù)10045家渠道利潤8-10%12-16%全國各地有差異批零比重78/22100/0格力由為銷售公司模式，無直營零售，美的數(shù)據(jù)含華凌客戶平均銷售額113萬元145萬元美的數(shù)據(jù)含華凌銷售額整體上，格力的渠道效率遠遠高于美的，說明二三級市場的優(yōu)質(zhì)分銷商資源大部分被格力深度套牢，對美的形成排他性的渠道壁壘；銷售公司模式較好地解決了區(qū)域市場經(jīng)營責(zé)任主體和市場反應(yīng)速度的問題；格力對三四級市場及專營體系進行持續(xù)投入和培育，并不惜與連鎖交惡，事實說明他們前期在未來市場成長空間的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略堅持上是對的，這是格力領(lǐng)先美的最關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素。而美的在過去幾年強調(diào)批發(fā)與零售的平衡，大部分中心經(jīng)理把握不了與連鎖體系博弈的平衡，削弱了專營體系的價值鏈地位和發(fā)展空間。數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷渠道（1）10指標項目美的11指標項目美的格力備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量8538個9600個美的（含華凌）簽約渠道網(wǎng)點數(shù)10045家渠道利潤8-12%12-16%全國各地有差異批零比重78/22100/0格力由為銷售公司模式，無直營零售，美的數(shù)據(jù)含華凌客戶平均銷售額113萬元145萬元美的數(shù)據(jù)含華凌銷售額格力的銷售政策主要面向分銷商，通過連續(xù)的環(huán)套環(huán)式的促銷政策驅(qū)動分銷商投款、壓貨。美的以往年度以代理商為主，針對分銷商的政策投入力度不夠；兩者比較，格力渠道較美的渠道銷售張力更強，更具成長性。格力強調(diào)對渠道利益的保障，美的則一直在控制渠道利益以求得工廠與渠道客戶利益之間的平衡。數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷渠道（2）11指標項目美的格力備注簽約渠道網(wǎng)點數(shù)量8538個9600個三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷產(chǎn)品力（1）12種類數(shù)量美的格力07年06年同比07年06年同比新品分體3049-194491-47柜機1530-15453-49續(xù)銷品類分體110116-6237185+52柜機7386-139984+15種類小計228281-53384413-29產(chǎn)品續(xù)銷年數(shù)2年以下3～5年5年以上2年以下3～5年5年以上58％34％8％43％47％11％產(chǎn)品線：格力在銷產(chǎn)品品類比美的豐富，接近美的2倍；美的產(chǎn)品企劃結(jié)構(gòu)與實際銷售結(jié)構(gòu)偏差較大（4/6VS2/8），產(chǎn)品企劃失誤率高；格力（3/7VS3/7

）大致相當(dāng)。產(chǎn)品周期：美的產(chǎn)品更替遠快過格力，造成宣傳推廣、售后維修資源高消耗。數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司、技術(shù)研發(fā)中心提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷產(chǎn)品力（1）12種類數(shù)量美三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷產(chǎn)品力（2）13

產(chǎn)品均價：格力均價比美的高7.5％，價值鏈的利潤空間較美的大。作為內(nèi)銷市場的領(lǐng)導(dǎo)者，格力價格為行業(yè)標尺，某種程度上格力價格的浮動直接影響整個行業(yè)的利潤空間種類數(shù)量美的格力07年06年同比07年06年同比新品分體3049-194491-47柜機1530-15453-49續(xù)銷品類分體77116-39237185+52柜機6286-249984+15種類小計184281-97384413-29內(nèi)銷均價1728元/套1856元/套數(shù)據(jù)來源：家用財務(wù)管理部2006年第2季度財務(wù)分析報告三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷產(chǎn)品力（2）13產(chǎn)品均價14品牌規(guī)模VS產(chǎn)能生產(chǎn)組織補貨特點庫存狀況美的規(guī)模＜產(chǎn)能非均衡生產(chǎn)被動補貨峰值：125萬套平均：70萬套谷底：38萬套庫存值落差4倍格力規(guī)?！之a(chǎn)能均衡生產(chǎn)主動補貨峰值：220萬套平均：155萬套，庫存值落差2倍格力采取銷售公司上報訂單（體外）、總部平衡產(chǎn)能方式安排生產(chǎn)，生產(chǎn)出相似的產(chǎn)品形成庫存訂單，均衡分流到區(qū)域中轉(zhuǎn)倉，整個流程形成閉環(huán)，產(chǎn)銷銜接緊密。美的采取中心上報周訂單、總部平衡產(chǎn)能方式安排生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品在基地形成虛擬倉儲，中心根據(jù)當(dāng)期銷售目標及中心倉存貨結(jié)構(gòu)自主分流補充貨源和銷售，由于訂單載體是產(chǎn)品管理中心，無法真實承擔(dān)責(zé)任，結(jié)果還是導(dǎo)致產(chǎn)銷斷層、流程不暢、管理難度大。

主要差異在于格力從利益層面解決訂單責(zé)任歸屬的問題，并且政策驅(qū)動分銷商備貨，在營銷價值鏈上均衡備貨。數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司提供的內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比

——內(nèi)銷產(chǎn)銷計劃14品牌規(guī)模VS產(chǎn)能生產(chǎn)組織補貨特點庫存狀況美的規(guī)模＜產(chǎn)能15美的格力廣告宣傳語美的空調(diào)，美的享受真實享受每一度科技與人更親近冷暖之間，親密無間好空調(diào)，格力造（延用至今）格力空調(diào)，世界品牌（06年）品牌投入總部直接控制，預(yù)算管理。總部投放和銷售公司自主投放相結(jié)合，銷售公司有自主投放的機制，并且力度大媒體投放主要在央視央視與地方媒體結(jié)合格力廣告宣傳費用按比例預(yù)算，美的按總額預(yù)算，05年后宣傳主題變化較快，格力預(yù)算更切合業(yè)務(wù)需要，０６年格力比美的品牌多投入８０００萬。格力由渠道、廠家共同投入，格力政策支持銷售公司利潤再投入地方媒體及后端資源的力度，市場終端樣機、展臺遠多于美的。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷品牌建設(shè)15美的格力廣告宣傳語美的空調(diào)，美的享受好空調(diào)，格力造（延用品質(zhì)狀態(tài)的好轉(zhuǎn)：當(dāng)年市場維修率從1.5％下降到0.92％，與格力0.52％左右水平仍有差距。維修預(yù)算與實際需求偏差較大：美的逐年遞增空調(diào)保有量與逐年遞減的維修預(yù)算的矛盾，嚴重擠占美的維修網(wǎng)點生存空間，頻發(fā)“售前機維修爭議”挫傷網(wǎng)點積極性，損傷了美的品牌在消費者中的良好口碑。維修配件供應(yīng)問題：產(chǎn)品更替較快，產(chǎn)品周期較短，產(chǎn)品零部件通用性差，導(dǎo)致美的配件供應(yīng)響應(yīng)速度遠低于格力（平均3天）。旺季對安裝資源的爭奪：美的安裝結(jié)算價格平均比格力低30元/套，緊縮的安裝費使旺季稀缺的安裝資源被格力搶占，直接影響美的的旺季銷售。六年保修政策巨大潛在風(fēng)險：2009冷年美的維修費用預(yù)測將突破1億。16數(shù)據(jù)來源：國內(nèi)營銷公司提供內(nèi)部數(shù)據(jù)，基于目前維修率現(xiàn)狀假設(shè)前提測算億元三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——內(nèi)銷售后服務(wù)品質(zhì)狀態(tài)的好轉(zhuǎn)：當(dāng)年市場維修率從1.5％下降到0.92％，與17美的海外在04～06銷年持續(xù)三年持續(xù)領(lǐng)先，然而格力連續(xù)兩年出口業(yè)務(wù)以70％增長率快速增長，與美的差距逐步縮小。海外07冷年將采用差異化策略，采取主動進攻策略，重點突破的南歐、中東、南亞、南美、澳非市場，保持并擴大與格力差距。鞏固目前OEM業(yè)務(wù)規(guī)模，選擇重點市場開展自有品牌的建設(shè)和運作，拓展建立零售渠道。銷售量億元銷售額萬臺數(shù)據(jù)來源：中華商務(wù)網(wǎng)、海外營銷公司提供相關(guān)海關(guān)出口數(shù)據(jù)28646651915427547265713822345304年05年06年M銷售量G銷售量M銷售額G銷售額三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——外銷銷售量/額17美的海外在04～06銷年持續(xù)三年持續(xù)領(lǐng)先，然而格力連續(xù)兩18指標美的格力自有品牌銷售比重9.01%低于美的（暫缺）大客戶銷售比重44.4%29.8%主要區(qū)域市場北美、歐洲、南亞、南美北美、歐洲、中東、南美未來主要增長市場南美、中東、東歐北美、歐洲、南美格力大客戶銷售比重數(shù)據(jù)來自格力出口的海關(guān)數(shù)據(jù)（惠爾浦、GE、TRANE等），美的大客戶銷售比重數(shù)據(jù)來自ELECTROLUX，開利、約克的采購數(shù)據(jù)。06銷年格力主要的增長來自于北美、歐洲大型連鎖超市零售.格力在中東、南美、非洲、歐盟的銷售比美的好，美的在北美、東歐的銷售略高于格力。格力在中東、非洲、歐盟市場上的自有品牌銷售情況與美的差不多，但在南美（主要是巴西）比美的好，在東歐、東南歐市場上不如美的。數(shù)據(jù)來源：海外營銷公司市場部提供內(nèi)部數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——外銷銷售結(jié)構(gòu)18指標美的格力自有品牌銷售比重9.01%低于美的（暫缺）大19格力在美洲、亞太區(qū)域市場爆發(fā)性增長；歐洲市場需求大幅萎縮，美的在歐洲市場表現(xiàn)尤為不理想。格力出口以低價換市場的策略正在蠶食美的的出口份額；06冷年美的整體增長放緩，增長率落后于格力（15％VS138%）.06冷年美的出口均價高于格力27美元/套，加上美的出口量高于格力，美的出口業(yè)務(wù)提供較大的利潤貢獻。數(shù)據(jù)來源：海外營銷公司提供數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——外銷增長19格力在美洲、亞太區(qū)域市場爆發(fā)性增長；歐洲市場需求大幅萎縮20格力美的要求部門設(shè)置人員配置部門設(shè)置人員配置家用空調(diào)技術(shù)開發(fā)部530家用技術(shù)研發(fā)中心245制冷技術(shù)研究院111研究部28科技管理部239項目管理組15商用空調(diào)技術(shù)開發(fā)部221商用技術(shù)開發(fā)部126各部門人數(shù)小計1101414美的開發(fā)人員較少，新品開發(fā)任務(wù)重，導(dǎo)致不良的重模仿輕創(chuàng)新的研發(fā)氛圍美的前沿技術(shù)、新技術(shù)、新工藝預(yù)研工作基礎(chǔ)薄弱美的項目開發(fā)項目管理、開發(fā)質(zhì)量管理、標準化管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品認證及知識產(chǎn)權(quán)管理等科技管理職能嚴重弱化數(shù)據(jù)來源：家用技術(shù)研發(fā)中心提供的美的數(shù)據(jù)，格力數(shù)據(jù)來自賽立信市場調(diào)查公司數(shù)據(jù)三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——研發(fā)人員配置20格力美的要求部門設(shè)置人員配置部門設(shè)置人員配置家用空調(diào)技術(shù)實驗室種類資源數(shù)量格力美的華凌焓差室46套/199匹16套/73匹4套/15匹熱平衡室2套/8匹1套/3匹0工況18套/139匹22套/222匹1套/10匹噪音5套8套1長期運行46個/276工位7個/471工位2/70工位從試驗室資源投入重點和方向的差異來分析，格力對研發(fā)開發(fā)過程的資源投入較充分，相反對結(jié)果驗證性資源投入相對較少。格力試驗室資源持續(xù)均衡投入，重點支持空調(diào)基本性能、可靠性測試驗證，面向先進舒適性研究測試。美的06冷年開始大規(guī)模投入，其中1套熱平衡室、16套工況室，8套焓差室、1套噪音實驗室陸續(xù)投入使用，全部投入后美的與格力試驗資源仍有一定差距。數(shù)據(jù)來源：訪談外部設(shè)備供應(yīng)商收集整理的數(shù)據(jù)21三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——研發(fā)硬件資源實驗室種類資源數(shù)量格力美的華凌焓差室46套/199匹16套/22格力研發(fā)方向美的研發(fā)方向空調(diào)的核心功能是制冷，在提高能效比基礎(chǔ)上提高生產(chǎn)工藝，節(jié)約成本和完善外觀。以品質(zhì)為基礎(chǔ)制造精品產(chǎn)品舒適性技術(shù)和高能效技術(shù)研究應(yīng)用回歸空調(diào)產(chǎn)品的本質(zhì)，以環(huán)保和節(jié)能為主題，全面掌握環(huán)保冷媒技術(shù)和直流變頻技術(shù)。加大自主研發(fā)和技術(shù)引進投入，將研發(fā)投入占銷售收入比例從0.5％提高到1％?？照{(diào)熱泵熱水器、運輸制冷等相關(guān)多元化產(chǎn)品擴展，培育新的利潤增長點。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——技術(shù)研發(fā)方向22格力研發(fā)方向美的研發(fā)方向空調(diào)的核心功能是制冷，在提高能效美的家用空調(diào)格力家用空調(diào)基地年總產(chǎn)能月峰值基地年總產(chǎn)能月峰值國內(nèi)基地順德750萬套78萬套珠海1000萬套100萬套蕪湖350萬套35萬套重慶450萬套35萬套武漢200萬套19萬套合肥300萬年籌建30萬套廣州150萬套15萬套海外基地泰國/越南規(guī)劃論證中巴西30萬套5萬套巴基斯坦20萬套5萬套現(xiàn)有產(chǎn)能1450萬套150萬套1500萬套145萬套06年產(chǎn)能利用率產(chǎn)能利用率70％產(chǎn)能利用率84%數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來自訪談外部設(shè)備供應(yīng)商收集整理的數(shù)據(jù)22三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——產(chǎn)能布局美的家用空調(diào)格力家用空調(diào)基地年總產(chǎn)能月峰值基地年總產(chǎn)能月峰值高沖規(guī)格格力美的系家用華凌商用

φ748臺24臺2臺1臺φ7.945臺3臺1臺1臺φ9.5243臺16臺1臺3臺φ4.61臺高速沖床小計97臺43臺4臺5臺折算標準臺數(shù)67.849電子設(shè)備種類格力家用華凌

貼片機11臺19臺0插件機25臺13臺2電子設(shè)備小計36臺34臺24生產(chǎn)線規(guī)格格力美的系美的華凌柜機內(nèi)線3條5條1條柜機外線4條5條1條分體內(nèi)線10條17條2條分體外線22條14條2條窗機2條4條1條折算標準線41條42.5條7條數(shù)據(jù)來源：格力數(shù)據(jù)來自訪談外部設(shè)備供應(yīng)商收集整理的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計截至2006年7月，生產(chǎn)線體數(shù)量仍在核實中，供參考。

美的與格力在生產(chǎn)線體、電子加工設(shè)備資源數(shù)量大致相當(dāng)，只是高沖數(shù)量相差較大，兩器自制率較格力低。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——重要生產(chǎn)設(shè)備高沖規(guī)格格力美的系家用華凌商用φ748臺24臺2臺1臺φ7指標美的（06銷年）格力（05財年）差距全員人均產(chǎn)量（套/人）519529-1.9％工人人均產(chǎn)值（萬元/年×人）106110-3.6％人均產(chǎn)值（萬元/年×人）9096-6.3％人均工資/工人均工資率（元/月×人）1200/1.3％1600/2.2％-25％美的效率指標與格力相差不大，但美的生產(chǎn)效率還有一定提升空間。東芝專題效率提升項目、物流提升項目、產(chǎn)銷模式逐步轉(zhuǎn)型等系統(tǒng)工作將制造系統(tǒng)生產(chǎn)效率提升15％。工人工資率遠低于格力，但董明珠報告聲稱用2～3年時間將格力工人年平均工資從2萬提高到3萬數(shù)據(jù)來源：家用制造體系提供內(nèi)部數(shù)據(jù)25三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——生產(chǎn)效率指標美的格力差距全員人均產(chǎn)量519529-1.9％工人人均26美的格力當(dāng)年維修率0.92%0.54%一次裝機合格率96%98.5%三年維修率15%7%左右成品抽檢不合率0.90％0.６%美的當(dāng)前的品質(zhì)狀況有較大好轉(zhuǎn)，但與格力仍有很大的差距品質(zhì)的持續(xù)提升需要在成本控制和供應(yīng)鏈管理策略以系統(tǒng)成本最優(yōu)為主要原則進行系統(tǒng)規(guī)劃工人流失率嚴重，月流失率８％，經(jīng)驗曲線和學(xué)習(xí)曲線失效，制造過程控制難度非常大數(shù)據(jù)來源：家用制造體系提供內(nèi)部指標數(shù)據(jù)平均值。說明：格力數(shù)據(jù)相對滯后穩(wěn)定，暫無06財年格力數(shù)據(jù)，05財年與06財年指標數(shù)據(jù)平均值大致相同，美的是2006年1月～11月平均值，近似當(dāng)作2006財年指標數(shù)據(jù)平均值。三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——品質(zhì)管理26美的格力當(dāng)年維修率0.92%0.54%一次裝機合格率9627美的格力產(chǎn)生差異生產(chǎn)模式預(yù)測式儲備生產(chǎn)訂單式均衡生產(chǎn)格力資源利用更充分，成品庫存風(fēng)險較大物流配送專業(yè)獨立配送（順德）立體懸掛鏈配送物料（珠海）美的更適應(yīng)多批次小批量訂單柔性化制造要求成本控制系統(tǒng)財務(wù)預(yù)算管理定額定標定編管理控制同樣嚴格，格力更科學(xué)、貼近生產(chǎn)實際人員管理淡旺季人員分流人員穩(wěn)定格力工人較熟練，品質(zhì)保障能力較高品質(zhì)管理職能分散，重結(jié)果責(zé)任追究，從產(chǎn)品開發(fā)到安裝維修系統(tǒng)管理，內(nèi)部相互監(jiān)督，責(zé)任明確，剛性重罰格力品質(zhì)管理機制較完善，執(zhí)行落實到位，但管理成本較高三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——生產(chǎn)制造管理27美的格力產(chǎn)生差異生產(chǎn)模式預(yù)測式儲備生產(chǎn)訂單式均衡生產(chǎn)格力28（一）如何認識差距（二）如何認識格力的不足（三）如何認識我們的優(yōu)勢（四）如何認識我們的不足三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——對比結(jié)論的幾點認識28（一）如何認識差距三、各職能系統(tǒng)經(jīng)營要素對比——對比結(jié)論（一）如何認識差距29系統(tǒng)的差距：格力一直圍繞經(jīng)營的根本問題開展工作，最終形成了較完備的系統(tǒng)壁壘；平衡的差距：格力從長期和縱深的角度平衡好了規(guī)模和利潤的關(guān)系，對利潤的要求一直都服務(wù)于長遠競爭的要求即市場份額的增長；過程的差距：格力在發(fā)展過程中，一直堅持以大促強，逐漸積累，堅持獨立判斷（品質(zhì)、銷售公司、專賣店等）。在過程逐漸積累了自身的核心競爭力，目前不僅是大而且還強。（一）如何認識差距29系統(tǒng)的差距：格力一直圍繞經(jīng)營的根本問題30從體制上，國有企業(yè)，股權(quán)不穩(wěn)定，沒有從機制層面解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題；從產(chǎn)品創(chuàng)新、工業(yè)設(shè)計上不能推陳出新；從文化理念上，強權(quán)意志，家長作風(fēng)，不能適應(yīng)國際化發(fā)展的需要；相對三四級市場，格力一級市場的品牌影響力小，影響長期品牌建設(shè)；單一產(chǎn)業(yè)無法分散產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；（二）如何認識格力的不足30從體制上，國有企業(yè)，股權(quán)不穩(wěn)定，沒有從機制層面解決企業(yè)持31整體經(jīng)營體制，集團經(jīng)營管控和激勵體系是美的保持持續(xù)增長的發(fā)動機；整體成本控制水平和營運能力都領(lǐng)先格力；整體管理基礎(chǔ)，近幾年家用空調(diào)在制度建設(shè)、流程優(yōu)化、IT領(lǐng)先、財務(wù)體制、營銷能力等方面都建立了較強的基礎(chǔ)；整體人才儲備，家用空調(diào)為制冷其他業(yè)務(wù)的發(fā)展輸出了大量的人才；海外營銷拓展的能力，市場網(wǎng)絡(luò)，人才儲備，營銷組織建設(shè)都走在了空調(diào)行業(yè)的前列；大規(guī)模定制下的柔性制造能力經(jīng)過近幾年海外訂單的鍛煉，領(lǐng)先空調(diào)其他企業(yè)，包括格力。（三）如何認識我們的優(yōu)勢（1）31整體經(jīng)營體制，集團經(jīng)營管控和激勵體系是美的保持持續(xù)增長的33品牌定位為中高檔，產(chǎn)品平均單價水平低，附加價值低，價值鏈空間小，造成供應(yīng)鏈、營銷渠道鏈整體滿意度低于格力；研發(fā)、測試、品質(zhì)、品牌投入嚴重不足，與市場地位不相符，造成整體品牌影響力一直未有較大起色，市場拉力與消費口碑弱于格力；資產(chǎn)營運效率的高要求，導(dǎo)致與生產(chǎn)相關(guān)的設(shè)備投入不足，加大了成本、品質(zhì)控制風(fēng)險和計劃管理的風(fēng)險；（四）如何認識我們的不