某地產(chǎn)-標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理分享-內(nèi)嵌文件

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理分享明源地產(chǎn)研究院潘定國為什么“龍湖是最強(qiáng)的”？龍湖的業(yè)主以“龍民”為自豪；首家發(fā)行14個億公司債券的非上市民營房地產(chǎn)公司；10月獲得農(nóng)行180億貸款授信，負(fù)債率僅在30％左右；重慶市副市長號召重慶市所有行業(yè)向龍湖學(xué)習(xí)管理；萬科請我們分享龍湖的運(yùn)營管理；碧桂園總裁兩次親自帶隊參觀龍湖；中海副總裁表示五年內(nèi)信息化做不到龍湖的水平；金地副總裁帶隊考察學(xué)習(xí)龍湖信息化建設(shè)；2007年地產(chǎn)百億俱樂部非上市企業(yè)之一；明源地產(chǎn)研究院對國內(nèi)37家標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)的研究認(rèn)為，龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營、成本管理和客戶關(guān)系管理等綜合管理能力最強(qiáng)的地產(chǎn)企業(yè)之一；提綱標(biāo)桿企業(yè)介紹標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理體系分享標(biāo)桿企業(yè)信息化管理成果介紹交流&答疑提綱標(biāo)桿企業(yè)介紹標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理體系分享標(biāo)桿企業(yè)信息化管理成果介紹交流&答疑萬科眼里的龍湖提綱標(biāo)桿企業(yè)介紹標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理體系分享標(biāo)桿企業(yè)信息化管理成果介紹交流&答疑缺乏項(xiàng)目主項(xiàng)計劃，計劃效率低、變化快經(jīng)常在為項(xiàng)目的交付而搶工期成本管理是總經(jīng)理和成本管理部的事無法對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行量化的績效考核跨項(xiàng)目、跨專業(yè)協(xié)調(diào)較困難，缺乏有效組織保障會議多、會議時間長、會議效率不高為什么做六、七年的房產(chǎn)好像和做三四年的房產(chǎn)公司沒太大區(qū)別房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營現(xiàn)狀運(yùn)營管理體系是龍湖的競爭優(yōu)勢數(shù)據(jù)來源:龍湖內(nèi)部會議龍湖組織架架構(gòu)集團(tuán)總部地區(qū)公司固本培元：：“工程經(jīng)經(jīng)理制”夯夯實(shí)本地發(fā)發(fā)展基礎(chǔ)龍湖早期在在本地發(fā)展的組織架構(gòu)構(gòu)房地產(chǎn)公司司開發(fā)管理部設(shè)計管理部成本控制部總經(jīng)辦財務(wù)部A項(xiàng)目工程部部B項(xiàng)目工程部部C項(xiàng)目工程部部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營銷部招投標(biāo)管理部工程經(jīng)理異地擴(kuò)張，，“項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理制”占占據(jù)一方分分封藩王龍湖早期在在跨區(qū)域發(fā)展展的組織架構(gòu)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理全國布局，，三級管控控運(yùn)籌帷幄幄（集團(tuán)、公公司、項(xiàng)目目）PMO：ProjectManagementOffice項(xiàng)目管理辦辦公室PMO定位：地區(qū)公司項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營決決策機(jī)構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負(fù)責(zé)人人(地區(qū)公司總總經(jīng)理)+地區(qū)公司運(yùn)運(yùn)營專員+業(yè)務(wù)職能負(fù)負(fù)責(zé)人PMO運(yùn)作形式：：PMO會議集團(tuán)、地區(qū)區(qū)公司、項(xiàng)項(xiàng)目的職能能定位集團(tuán)地區(qū)運(yùn)營中心PMO制度制定知識管理和和資源共享享集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)管控一級進(jìn)度計計劃管控階段性成果果管控項(xiàng)目預(yù)案的的審核與控控制項(xiàng)目進(jìn)度計計劃的審核核與控制項(xiàng)目目標(biāo)成成本的審核核與控制項(xiàng)目質(zhì)量與與階段性成成果的審核核與控制項(xiàng)目投資收收益監(jiān)控與與應(yīng)對項(xiàng)目項(xiàng)目團(tuán)隊負(fù)責(zé)項(xiàng)目計計劃的執(zhí)行行和反饋負(fù)責(zé)上下游游及平級的的工作評價價。萬科某副總總裁評價：：萬科把所有有想管的事事情沒有管管好，龍湖湖是把集團(tuán)團(tuán)該管好的的事情管好好了！項(xiàng)目運(yùn)營管管理體系目的：保障障和提高項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營效效率目的：保障障和提高項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營效效果、運(yùn)營營質(zhì)量目的：保障障和提高項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營的的決策效率率、決策質(zhì)質(zhì)量；規(guī)避控制決決策風(fēng)險目的：知識識積累、知知識共享在項(xiàng)目運(yùn)營營中知累知知識在項(xiàng)目運(yùn)營營中應(yīng)用知知識目的：保障障項(xiàng)目投資資收益合約規(guī)劃的的動態(tài)成本本管控建立公司供供應(yīng)商庫項(xiàng)目運(yùn)營管管理體系精細(xì)化＝項(xiàng)項(xiàng)目計劃越越細(xì)越好計計劃？計劃過細(xì)的的弊端：難以進(jìn)行合合理分權(quán)違背抓重點(diǎn)點(diǎn)的（聚焦焦）的原則則關(guān)聯(lián)復(fù)雜、、效率下降降、難以管管控（推卸卸責(zé)任的借借口）無法實(shí)現(xiàn)重重要時間節(jié)節(jié)點(diǎn)推延對對資金流的的影響分級計劃管管理體系龍湖集團(tuán)關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)：取得國土使使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)設(shè)計完成初步設(shè)設(shè)計完成施工圖圖設(shè)計取得施工許許可證項(xiàng)目開工售樓處、樣樣板區(qū)開放放取得預(yù)售許許可證開盤景觀施工進(jìn)進(jìn)場竣工備案交房交房完成率率95％管控規(guī)則：：不影響集團(tuán)團(tuán)管控的14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，地區(qū)公公司可自行行調(diào)整計劃劃，只需將將結(jié)果抄送送集團(tuán)運(yùn)營營中心影響上述14個節(jié)點(diǎn)中紅紅色的5個節(jié)點(diǎn)，地地區(qū)總經(jīng)理理應(yīng)進(jìn)行書書面解釋，，并經(jīng)集團(tuán)團(tuán)總裁審批批，以引起起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點(diǎn)的的變化由集集團(tuán)運(yùn)營中中心審批集團(tuán)只考核核項(xiàng)目關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)的按按時達(dá)成率率。碧桂園集團(tuán)團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)獲取《建設(shè)用地規(guī)規(guī)劃許可證證》獲取《國有土地使使用證》獲取《建設(shè)工程規(guī)規(guī)劃許可證證》取得立項(xiàng)核核準(zhǔn)獲取《建筑工程施施工許可證證》發(fā)布開工令令主體結(jié)構(gòu)達(dá)達(dá)到預(yù)售條條件辦理《預(yù)售許可證證》開盤獲取《竣工驗(yàn)收備備案表》業(yè)主收樓樓龍湖項(xiàng)目目進(jìn)度計計劃管理理體編制人：：負(fù)責(zé)組織織計劃的的編制；；執(zhí)行責(zé)任任人：執(zhí)行計劃劃并對計計劃負(fù)責(zé)責(zé)；回顧人：：定期回顧顧計劃的的執(zhí)行情情況；復(fù)核人：：檢查或抽抽查計劃劃執(zhí)行情情況，復(fù)復(fù)核回顧顧人的上上報信息息；調(diào)整申請請人：在計劃實(shí)實(shí)施過程程中，在在影響到到集團(tuán)關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的情況況下按流流程提出出調(diào)整申申請；審核人：：對計劃的的編制及及調(diào)整進(jìn)進(jìn)行審核核；批準(zhǔn)人：：批準(zhǔn)計劃劃的執(zhí)行行和調(diào)整整。計劃類別編制人執(zhí)行責(zé)任人回顧人復(fù)核人調(diào)整申請人審核人批準(zhǔn)人集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員集團(tuán)計劃運(yùn)營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的7個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)計劃運(yùn)營專員集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項(xiàng)目一級計劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目二級計劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目三級計劃個人或小組個人或小組項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人——部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人——項(xiàng)目進(jìn)度度計劃主主要責(zé)任任人(責(zé)任角色色)及職責(zé)分級計劃劃管理體體系計劃模版版的價值值與作用用計劃模版

終結(jié)“個人英雄”時代支持集團(tuán)擴(kuò)張引用工作流程與指引不同產(chǎn)品的計劃版本庫快速復(fù)制經(jīng)典分級計劃劃管理體體系營銷計劃劃（全生生命周期期）工程專項(xiàng)項(xiàng)計劃（分區(qū)/標(biāo)段計劃劃、不到到樓棟））設(shè)計專項(xiàng)項(xiàng)計劃分級計劃劃管理體體系編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)場場的施工工計劃，，獨(dú)立于于項(xiàng)目計計劃樓棟施工工計劃分析展示引用“施工計劃劃模板”調(diào)整審批批匯報工作作進(jìn)展情情況評價完成成情況達(dá)成率分分析……樓棟形象象進(jìn)度展展示“涂灰法”量化的達(dá)達(dá)成比率率項(xiàng)目進(jìn)度度計劃考核公司計劃劃按時達(dá)達(dá)成率=∑公司每月月計劃工工作項(xiàng)按按時完成成數(shù)/∑公司每月月計劃工工作項(xiàng)數(shù)數(shù)量項(xiàng)目計劃劃按時達(dá)達(dá)成率=∑項(xiàng)目每月月計劃工工作項(xiàng)按按時完成數(shù)/∑項(xiàng)目每月月計劃工工作項(xiàng)數(shù)數(shù)量部門計劃劃按時達(dá)達(dá)成率=∑部門每月月計劃工工作項(xiàng)按按時完成數(shù)/∑部門每月月計劃工工作項(xiàng)數(shù)數(shù)量個人計劃劃按時達(dá)達(dá)成率=∑個人每月月計劃工工作項(xiàng)按按時完成數(shù)/∑個人每月月計劃工工作項(xiàng)數(shù)數(shù)量公司關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)按按時達(dá)成成率=∑公司每月月計劃關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)按時完完成數(shù)/∑公司每月月計劃關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)數(shù)項(xiàng)目關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)按按時達(dá)成成率=∑項(xiàng)目每月月計劃關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)按完成成數(shù)/∑項(xiàng)目每月月計劃關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)數(shù)項(xiàng)目運(yùn)營營管理PMO管控流程程實(shí)現(xiàn)跨區(qū)區(qū)域多項(xiàng)項(xiàng)目管理理復(fù)制項(xiàng)目運(yùn)營營管理體體系項(xiàng)目階段段性成果果為提高項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)作作效率，，降低項(xiàng)項(xiàng)目管理理風(fēng)險，，集團(tuán)制制定了項(xiàng)項(xiàng)目從拿拿地開始始到項(xiàng)目目結(jié)束全全過程，，各關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)的的項(xiàng)目控控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和重要要輸出成成果，形形成了35個項(xiàng)目階階段性成成果，針對特特殊偶發(fā)發(fā)事件的的控制并并形成了了6個例外性性階段性性成果；各項(xiàng)目階階段性成成果經(jīng)集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)或各區(qū)區(qū)域地產(chǎn)產(chǎn)公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)審批批后，即即形成項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過程中中的里程程碑信號號，上階階段的里里程碑信信號是該該項(xiàng)目下下一階段段工作的的重點(diǎn)支支持依據(jù)據(jù)，上一一階段性性成果未未審批完完成，不不得進(jìn)入入下一階階段工作作。項(xiàng)目階段段性成果果定義及及管理意意義項(xiàng)目運(yùn)營營管理體體系運(yùn)營決策策——運(yùn)營會議議體系運(yùn)營會議體系運(yùn)營決策策——非運(yùn)營會會議體系系非運(yùn)營會議體系項(xiàng)目運(yùn)營營管理體體系知識分類類項(xiàng)目維度度：集團(tuán)團(tuán)、公司司、項(xiàng)目目、開發(fā)發(fā)階段專業(yè)維度度：專業(yè)業(yè)部門知識沉淀淀在業(yè)務(wù)執(zhí)執(zhí)行的過過程中產(chǎn)產(chǎn)生與沉沉淀知識共享享通過系統(tǒng)統(tǒng)全文搜搜索，共共享企業(yè)業(yè)成果文文檔知識應(yīng)用用與創(chuàng)新新管理的快快速復(fù)制制：模板板、指引引、案例例庫、知識管理理為工作項(xiàng)項(xiàng)的責(zé)任任人做好好工作指指引項(xiàng)目管理理知識庫庫項(xiàng)目運(yùn)營營管理體體系成本管理理效果提高目標(biāo)標(biāo)成本及及預(yù)算的的嚴(yán)肅性性加強(qiáng)項(xiàng)目目成本過過程可控控、透明明明確成本本管理責(zé)責(zé)任達(dá)到控制制成本的的目的構(gòu)建在行行業(yè)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先的成成本控制制體系成本管理理是什么么？經(jīng)典語錄錄利潤＝＝收入入－成本本——省錢就是是賺錢?。『侠淼姆址峙涑杀颈尽娩撘糜迷诘度腥猩?！價值＝＝功能能/成本——花“小錢錢”賺““大錢””！目標(biāo)成本本合約規(guī)劃劃逐級分解解成本戰(zhàn)略略業(yè)績評估動態(tài)成本責(zé)任成本目標(biāo)成本誰來做？？做什么？？怎么做？？如何評價價？獎優(yōu)罰劣劣總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)吸取教訓(xùn)訓(xùn)實(shí)際做得得如何？？用數(shù)據(jù)說說話及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并解決決問題成本管理理四步法法成本管理理的兩大大核心成本核算算強(qiáng)調(diào)成本本測算（預(yù)預(yù)算）模模型的準(zhǔn)確性性對成本構(gòu)構(gòu)成的定定量分析析、經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指指標(biāo)的沉沉淀；更傾向于于明細(xì)級（（準(zhǔn)清單單）的成本核核算；成本控制制強(qiáng)調(diào)實(shí)時時的過程的，，可量化化的控制；；目標(biāo)成本本、合同同執(zhí)行、、動態(tài)成成本、調(diào)調(diào)整成本本；更傾向于于總量級的成本控控制；成本控制制與成本本核算科科目三級科目保持一致。一個是合約分解，一個按測算明細(xì)科目分解控制：目標(biāo)成本科目+合約規(guī)劃核算：目標(biāo)成本科目+明細(xì)測算科目成本管控控的核心心思路在項(xiàng)目開開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)設(shè)定目標(biāo)成本本、合約約規(guī)劃；過程中依依據(jù)“目目標(biāo)成本本、合約約規(guī)劃””實(shí)現(xiàn)成本分級級管控，系統(tǒng)實(shí)實(shí)時自動動統(tǒng)計動態(tài)成本本；通過對目目標(biāo)成本本與動態(tài)態(tài)成本的的比較，，檢查、、發(fā)現(xiàn)和和解決問問題，從從而達(dá)到到管控項(xiàng)項(xiàng)目成本本的目的的。成本控制制思路成本的全全生命周周期管理理目的：為為制訂““目標(biāo)成成本”提提供依據(jù)據(jù)，保證證“目標(biāo)標(biāo)成本””的完整整性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性要點(diǎn)：基基于“成成本核算算樹”測測算，分分建安、、非建安安“按價價量原則則”測算算；目的：項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)確定定目標(biāo)成成本，項(xiàng)項(xiàng)目成本本控制的的“上限限”。要點(diǎn)：基基于“成成本控制制樹”下下達(dá)目標(biāo)標(biāo)，從““業(yè)務(wù)””的角度度分解合合約規(guī)劃劃。合約規(guī)劃劃：將各費(fèi)項(xiàng)項(xiàng)成本分分解成未未來可執(zhí)執(zhí)行的合合同；隨項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展，合合約規(guī)劃劃逐步變變成真實(shí)實(shí)的合同同。目的：通通過對目目標(biāo)成本本與動態(tài)態(tài)成本的的比較，，檢查、、發(fā)現(xiàn)和和解決問問題，從而達(dá)到到管控項(xiàng)項(xiàng)目成本本的目的的。要點(diǎn)：““合約規(guī)規(guī)劃”指指導(dǎo)、控控制“合合同簽訂訂”；動動態(tài)成本本預(yù)警與與強(qiáng)控。。目的：建建立成本本定期回回顧機(jī)制制，及時時發(fā)現(xiàn)動動態(tài)成本本異常問問題。要點(diǎn)：動動態(tài)成本本月度回回顧報告告審批。。目的：得得到最終終財務(wù)核核算成本本、沉淀成成本指標(biāo)標(biāo)（成本本數(shù)據(jù)庫庫）。。要點(diǎn)：基基于“成成本核算算樹”，，支持按按合同拆拆分歸集集與分產(chǎn)產(chǎn)品的核核算。成本控制“成本過過程控制制”模型型概述集團(tuán)統(tǒng)一的成本科目體系成本測算成本結(jié)算目標(biāo)成本(合約規(guī)劃）動態(tài)成本(已發(fā)生+待發(fā)生合約規(guī)劃)竣工成本(竣工驗(yàn)收)維護(hù)階段銷售管理階段施工管理階段招標(biāo)采購階段設(shè)計管理階段項(xiàng)目策劃階段項(xiàng)目論證階段成本控制科目（按合約規(guī)劃思路構(gòu)建）成本核算科目（按工程造價核算分類構(gòu)建）分級管控控

級別

定義責(zé)任人

要點(diǎn)

一級

目標(biāo)成本

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

總額合理、每個費(fèi)項(xiàng)合理；集團(tuán)審批；

二級

合約規(guī)劃

成本經(jīng)理

合約預(yù)估金額合理；成本經(jīng)理牽頭編制，集中管理，定期修正，庫存材料結(jié)轉(zhuǎn)；

三級

合同管理

業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

合同、變更執(zhí)行、預(yù)估變更、合約規(guī)劃修訂申請、付款申請；

四級

工程量清單

工程經(jīng)理（

造價工程師）

事前測算、事后核算、合同付款依據(jù)；合理授權(quán)權(quán)、層層層聚焦；；集團(tuán)：抓抓大放小小，統(tǒng)一一標(biāo)準(zhǔn)（（目標(biāo)成成本）；；公司/項(xiàng)目：保保證業(yè)務(wù)務(wù)的“靈靈活性””（合約約規(guī)劃））；項(xiàng)目財務(wù)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)分?jǐn)倲傢?xiàng)目成本本經(jīng)理：：開發(fā)成本本的責(zé)任任人；營銷費(fèi)用用統(tǒng)計、、預(yù)警責(zé)責(zé)任人項(xiàng)目營銷銷經(jīng)理：：直接負(fù)責(zé)責(zé)人成本管控控條件控制方式控制條件控制方式單個費(fèi)項(xiàng)控制（按絕對值)二級費(fèi)項(xiàng)：超500萬預(yù)警二級費(fèi)項(xiàng)：超1000萬跳閘（停止付款）單個費(fèi)項(xiàng)控制（按相對值）二級費(fèi)項(xiàng)：差值>3%預(yù)警二級費(fèi)項(xiàng)：差值>6%跳閘（停止付款）總額控制（按相對值）總額差值>1%預(yù)警總額差值>2%跳閘（停止付款）二級費(fèi)項(xiàng)項(xiàng)：指土地地費(fèi)，前前期工程程費(fèi)，配配套設(shè)施施費(fèi)，建建安裝修修工程費(fèi)費(fèi)，基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)費(fèi)，工程程相關(guān)費(fèi)費(fèi)，營銷銷設(shè)施建建造費(fèi)，，調(diào)研、、推廣、、代理、、廣告費(fèi)費(fèi)等。比較對象象：最新版版本目標(biāo)標(biāo)成本。。系統(tǒng)發(fā)出出待辦預(yù)預(yù)警：“xx項(xiàng)目xx費(fèi)項(xiàng)動態(tài)態(tài)成本超超出目標(biāo)標(biāo)成本xxx萬元，請請調(diào)整目目標(biāo)成本本”。發(fā)給地地區(qū)、集集團(tuán)相關(guān)關(guān)管理層層。超過預(yù)警警指標(biāo)時時，系統(tǒng)統(tǒng)向相關(guān)關(guān)負(fù)責(zé)人人發(fā)出報報警提醒醒，但可可以繼續(xù)續(xù)簽訂合合同；超過強(qiáng)控控指標(biāo)時時，系統(tǒng)統(tǒng)向相關(guān)關(guān)負(fù)責(zé)人人發(fā)出報報警提醒醒，必須須經(jīng)過審審批調(diào)整整目標(biāo)成成本后，，方可許許繼續(xù)簽簽訂合同同。項(xiàng)目成本本健康度度一覽表表供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理平臺－－采購招招投標(biāo)全面預(yù)算算管控提綱標(biāo)桿企業(yè)業(yè)介紹標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理體系分享標(biāo)桿企業(yè)信息化管理成果介紹交流&答疑信息化方方針1、風(fēng)險管管理和提提升管理理控制集團(tuán)團(tuán)化后企企業(yè)經(jīng)營營上風(fēng)險險管理和和內(nèi)部控控制，提提升集團(tuán)團(tuán)管理，，如通過過合同、、付款審審批、成成本核算算、集中中的銷售售管理等等等。2、業(yè)務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化加強(qiáng)企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)規(guī)范化、、標(biāo)準(zhǔn)化化、制度度化、流流程化。。3、提高工工作效率率信息的高高效、快快捷傳遞遞，提高高員工工工作效率率。流程程的簡化化和優(yōu)化化。4、企業(yè)信信息資源源整合利利用建立企業(yè)業(yè)的核心心信息資資源庫,并不斷完完善、整整合、優(yōu)優(yōu)化、利利用。直接鏈接接明源各業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)直接鏈接接《KOA知識管理理系統(tǒng)》龍湖的企企業(yè)門戶戶項(xiàng)目門戶戶入口:從企業(yè)門門戶系統(tǒng)統(tǒng)登陸OA系統(tǒng)入口口基于AD的單點(diǎn)登登錄增加一個個我的項(xiàng)項(xiàng)目通過用戶戶設(shè)定缺缺省項(xiàng)目目進(jìn)入項(xiàng)項(xiàng)目門戶戶69點(diǎn)擊綜合合信息查查看區(qū)域域運(yùn)營指指標(biāo)69集團(tuán)項(xiàng)目目運(yùn)營分分析導(dǎo)航航項(xiàng)目分析析導(dǎo)航項(xiàng)目分析析多項(xiàng)目目多指標(biāo)標(biāo)對比項(xiàng)目摘要要信息（LOGO顯示項(xiàng)目目形象進(jìn)進(jìn)度。））個人的待待辦信息息項(xiàng)目成員員列表。?？梢耘cMSN集成。（（在線狀狀態(tài)，發(fā)發(fā)送信息息，郵件件等）總導(dǎo)航條條:包括項(xiàng)目目協(xié)作功功能導(dǎo)航航，項(xiàng)目目日常工工作中所所涉及的的功能模模塊導(dǎo)航航.進(jìn)度、成成本、銷銷售詳細(xì)細(xì)信息。。1、項(xiàng)目首首頁1項(xiàng)目相關(guān)關(guān)的會議議2.后端為基基于微軟軟SharePoint平臺。3.項(xiàng)目會議議信息會會同步到到OA系統(tǒng)中。。4.會議的內(nèi)內(nèi)容以及及附件內(nèi)內(nèi)容可以以被企業(yè)業(yè)搜索引引擎搜索索。2、會議管管理1.以項(xiàng)目為為線索的的文檔管管理2.后端為基基于微軟軟SharePoint平臺。3.文檔內(nèi)容容可以被被企業(yè)搜搜索引擎擎搜索。。3、文檔管管理集團(tuán)關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)計計劃項(xiàng)目計劃劃近期重重點(diǎn)個人項(xiàng)目目計劃近近期重點(diǎn)點(diǎn)4、進(jìn)度情情況1階段性成成果以表表格按照照階段與與崗位兩兩個維度度展現(xiàn)。。2形象階段段性成果果展示綠色的為為審批通通過的成成果黃色的為為正在進(jìn)進(jìn)行審批批的成果果灰色的為為沒有填填寫的成成果3后端為基基于微軟軟SharePoint平臺。4文檔內(nèi)容容可以被被企業(yè)