某企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目規(guī)劃方案

建立高效的運(yùn)營(yíng)體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的快速提升---運(yùn)營(yíng)體系改善項(xiàng)目建議書（溝通版）在閱讀本建議書前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書宜嚴(yán)格保密。赤道公司同意不向非赤道公司和其相關(guān)公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)卓公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在赤道公司和遠(yuǎn)卓公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)卓公司所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由赤道公司向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，赤道公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書歸還遠(yuǎn)卓公司，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款1重要說明2003年7月，遠(yuǎn)卓上海公司資深項(xiàng)目經(jīng)理賀曉宏先生拜訪了浙江xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司，就本項(xiàng)目委托意愿以及xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的基本情況作過初步溝通。本項(xiàng)目建議書就是在上述基礎(chǔ)上展開的，由于對(duì)xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的了解仍然還不夠深入，本建議書提及的任何有關(guān)委托方公司的建議觀點(diǎn)僅是假設(shè)，主要目的是籍此提出遠(yuǎn)卓的思路以及開展本項(xiàng)目的工作方式和程序。本報(bào)告不代表對(duì)xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司的結(jié)論性診斷和真實(shí)建議。項(xiàng)目開始以后，遠(yuǎn)卓將會(huì)進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。遠(yuǎn)卓公司期待能與xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司就本咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項(xiàng)目建議書提出的項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容。本項(xiàng)目建議書中的稱謂及縮寫：浙江xx養(yǎng)路機(jī)械有限公司：浙江赤道、赤道公司、委托方遠(yuǎn)卓管理顧問公司：遠(yuǎn)卓、遠(yuǎn)卓公司、受托方2項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方法項(xiàng)目預(yù)期成果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公司簡(jiǎn)介與相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人員背景目錄3國(guó)家決定在“九五”末期到２０１０年重點(diǎn)加快“五縱七橫”公路的建設(shè)，必將刺激路面建設(shè)施工機(jī)械制造業(yè)的繁榮據(jù)專家估計(jì)，到2005年國(guó)產(chǎn)路面機(jī)械主機(jī)產(chǎn)品將達(dá)到1600--2000臺(tái)（套），其中包括路面施工機(jī)械和養(yǎng)護(hù)機(jī)械，約占路面建設(shè)總體投資的4％左右資料來源：中國(guó)機(jī)械工業(yè)年鑒（2001年），網(wǎng)站4隨著“五縱七橫”主干線的逐步建成，將為公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械，特別是高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)機(jī)械提供廣闊的開發(fā)前景和市場(chǎng)空間“十五”計(jì)劃新增公路15萬km，總里程達(dá)到155萬公里，其中高速公路達(dá)2．5萬公里。到2010年，全國(guó)的公路總里程及高速公路里程將分別達(dá)到180萬km和35萬km“九五”計(jì)劃期間，交通部重點(diǎn)組織建設(shè)“五縱七橫”中的兩橫兩縱和三個(gè)主要路段，總里程大約為16700公里（全國(guó)公路總里程已達(dá)到１３３．６萬公里）2015年1999年2010年到２０１５年左右，全國(guó)公路總里程將達(dá)到５００萬公里（，其中高等級(jí)、次高級(jí)路將達(dá)到７０萬公里巨大的市場(chǎng)空間！5結(jié)合業(yè)內(nèi)專家預(yù)測(cè)，及現(xiàn)有高等級(jí)公路養(yǎng)護(hù)公司的設(shè)備配置情況，可以估計(jì)出未來幾年內(nèi)主要養(yǎng)護(hù)機(jī)械的需求情況銑刨機(jī)及路面銑削專用設(shè)備多功能綜合養(yǎng)護(hù)車瀝青路面冷熱再生機(jī)械功能描述需求量預(yù)測(cè)銑刨寬度為１--２米的銑刨機(jī)銑刨寬度為２米的大型銑刨機(jī)能完成清掃、除草、拋雪、灑水、路面清洗完成路面沖擊破碎、瀝青加熱保溫、瀝青噴灑、路面滾壓等路面修補(bǔ)作業(yè)瀝青混合料再生設(shè)備乳化瀝青常溫拌和設(shè)備瀝青路面就地再生機(jī)120－150臺(tái)10臺(tái)－20臺(tái)120－150臺(tái)20－30臺(tái)資料來源：中國(guó)機(jī)電日?qǐng)?bào)，遠(yuǎn)卓分析6隨著改革的深入，公路養(yǎng)護(hù)工作引入了市場(chǎng)化機(jī)制，帶來了以客戶為中心的新競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，養(yǎng)護(hù)單位必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)單位養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)單位由事業(yè)型向企業(yè)型轉(zhuǎn)變

養(yǎng)護(hù)任務(wù)由指定性養(yǎng)護(hù)向合同養(yǎng)護(hù)轉(zhuǎn)變養(yǎng)護(hù)形式由分散的小道班作業(yè)向大道班機(jī)械化作業(yè)轉(zhuǎn)變說明三個(gè)轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)公路管理與養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)分離，培育和發(fā)展公平競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)范有序的公路養(yǎng)護(hù)市場(chǎng)！7赤道公司目前確定的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)展計(jì)劃顯示了其把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、拓展業(yè)務(wù)組合，做大做強(qiáng)的良好愿望設(shè)備制造商服務(wù)提供商設(shè)備租賃公司幾大業(yè)務(wù)路面養(yǎng)護(hù)服務(wù)高等級(jí)瀝青道路路面建筑服務(wù)路面建筑設(shè)備，包括瀝青攪拌站，攤鋪機(jī)，壓路機(jī)，銑刨機(jī)等路面養(yǎng)護(hù)設(shè)備路面養(yǎng)護(hù)設(shè)備租賃……細(xì)分8但是，基于目前業(yè)務(wù)組合與遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)，赤道公司可能面臨著一系列的調(diào)整和改進(jìn)如何建立起與方案式銷售、項(xiàng)目式銷售相配套的組織結(jié)構(gòu)?如何對(duì)各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行有效的遠(yuǎn)程管控，強(qiáng)化核心流程，建立高效的運(yùn)營(yíng)體系?如何解決人力資源不足，人才培養(yǎng)方面的問題，并能進(jìn)行有效的績(jī)效管理?組織結(jié)構(gòu)？運(yùn)營(yíng)體系？人力資源？9原有的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)不能能滿足足解決決方案案式的的銷售售模式式和提提供網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化化瀝青青混合合料供供應(yīng)是是赤道道公司司急需需解決決的問問題可能存存在的的問題題（假假設(shè)））按職能能條塊塊式的的組織織功能能規(guī)劃劃，不不能適適應(yīng)定定制化化銷售售的要要求（（如：：售前前技術(shù)術(shù)支持持）總部與與下屬屬的連連鎖銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和和服務(wù)務(wù)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)點(diǎn)設(shè)設(shè)置各各功能能部門門可能能存在在重疊疊生產(chǎn)功功能與與服務(wù)務(wù)功能能、公公司層層級(jí)的的管理理功能能與基基層管管理功功能界界定不不清晰晰、功功能配配置欠欠合理理建立高高效、、扁平平、功功能復(fù)復(fù)合的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)，是是赤道道公司司急需需解決決的問問題10道路建建筑與與養(yǎng)護(hù)護(hù)服務(wù)務(wù)的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化化是個(gè)個(gè)發(fā)展展趨勢(shì)勢(shì)，這這對(duì)赤赤道公公司的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)體系系提出出挑戰(zhàn)戰(zhàn)可能存存在的的問題題（假假設(shè)））運(yùn)營(yíng)體體系很很難支支撐企企業(yè)本本身的的產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈擴(kuò)擴(kuò)展計(jì)計(jì)劃，，赤道道公司司目前前的這這幾塊塊業(yè)務(wù)務(wù)需要要的管管控流流程是是不同同的，，管控控的側(cè)側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)也不不同目前存存在的的流程程環(huán)節(jié)節(jié)較多多，沒沒能很很好地地整合合各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)，造造成信信息流流動(dòng)緩緩慢，，決策策遲滯滯，責(zé)責(zé)任不不明缺乏一一套標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的、規(guī)規(guī)范化化的業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，來強(qiáng)強(qiáng)化研研發(fā)、、生產(chǎn)產(chǎn)和方方案式式銷售售之間間的協(xié)協(xié)調(diào)建立有有效的的管控控平臺(tái)臺(tái)，優(yōu)優(yōu)化核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，強(qiáng)化化前后后端的的協(xié)調(diào)調(diào)是解解決問問題的的關(guān)鍵鍵11赤道公公司面面臨專專業(yè)人人才不不足、、人才才培養(yǎng)養(yǎng)能力力弱的的問題題，隨隨著業(yè)業(yè)務(wù)的的拓展展，這這一矛矛盾將將更為為突出出可能存存在的的問題題（假假設(shè)））多數(shù)員員工還還不習(xí)習(xí)慣和和適應(yīng)應(yīng)解決決方案案式銷銷售“空降降兵””不能能解決決企業(yè)業(yè)實(shí)際際問題題經(jīng)營(yíng)處處于摸摸索階階段，，沒有有足夠夠的知知識(shí)積積累及及培養(yǎng)養(yǎng)機(jī)制制自育育人才才績(jī)效管管理和和激勵(lì)勵(lì)機(jī)制制方面面存在在欠缺缺建立績(jī)績(jī)效管管理和和人員員培養(yǎng)養(yǎng)機(jī)制制，是是赤道道公司司需長(zhǎng)長(zhǎng)期關(guān)關(guān)注的的改善善課題題12遠(yuǎn)卓認(rèn)認(rèn)為要要解決決以上上這些些問題題，應(yīng)應(yīng)從運(yùn)運(yùn)營(yíng)體體系整整體的的角度度進(jìn)行行診斷斷并統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃，，按重重點(diǎn)分分階段段地實(shí)實(shí)施改改善營(yíng)銷管理生產(chǎn)組織模式核心業(yè)務(wù)流程組織功能規(guī)劃績(jī)效管理、員工培養(yǎng)建立適適應(yīng)小小批量量多品品種生生產(chǎn)特特性的的生產(chǎn)產(chǎn)組織織模式式提高模塊化化生產(chǎn)能力力，提高對(duì)對(duì)訂單批量量波動(dòng)的適適應(yīng)性提高對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量、生產(chǎn)產(chǎn)成本的控控制力度提高項(xiàng)目式式（大客戶戶）銷售的的能力提高渠道管管理能力提高產(chǎn)品及及市場(chǎng)推廣廣能力規(guī)范日常銷銷售業(yè)務(wù)管管理建立產(chǎn)銷協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)制優(yōu)化業(yè)務(wù)流流程路徑明晰核心業(yè)業(yè)務(wù)流程部部門間的接接口明確流程各各節(jié)點(diǎn)的關(guān)關(guān)鍵活動(dòng)及及工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)建立高效、、扁平、功功能復(fù)合的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)組織功能規(guī)規(guī)劃充分支支持流程高高效運(yùn)行建立基于業(yè)業(yè)績(jī)的績(jī)效效考評(píng)體系系建立員工培培養(yǎng)機(jī)制13項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及及方法項(xiàng)目預(yù)期成成果及報(bào)價(jià)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓卓公司簡(jiǎn)介介與相關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參與人人員背景目錄14遠(yuǎn)卓將協(xié)助助赤道公司司進(jìn)行管理理體系和運(yùn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)全全面評(píng)估和和改善，以以提升效率率公司戰(zhàn)略組織功能規(guī)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)高效合合理的部門門、崗位設(shè)設(shè)置，明確確關(guān)鍵崗位位職能，建建議合適的的任職人員員，提升組組織效率改善業(yè)務(wù)和和管理流程程、去除不不合理環(huán)節(jié)節(jié)，加強(qiáng)管管理，提升升運(yùn)營(yíng)效率率明確合適的的發(fā)展戰(zhàn)略略，即明確確公司的目目標(biāo)市場(chǎng)、、核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及發(fā)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)公平、、富有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的人力力資源吸引引、考評(píng)、、激勵(lì)等管管理政策，，調(diào)動(dòng)人員員積極性，，提升人力力資源效率率建立以業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的的績(jī)效管理理體系和員員工培養(yǎng)機(jī)機(jī)制人力資源15戰(zhàn)略審視和和評(píng)估戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何何把握公司營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源研發(fā)細(xì)分市場(chǎng)主要客戶產(chǎn)品/服務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程向誰傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建人員技能要求導(dǎo)向產(chǎn)品/服務(wù)滿足什么樣客戶的需求客戶價(jià)值取向核心能力產(chǎn)品定價(jià)渠道促銷加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程權(quán)限如何分配職責(zé)如何分配培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)）開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品，提供什么服務(wù)三年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃流程改善時(shí)間表何時(shí)引進(jìn)新的管理工具組織改善時(shí)間表招聘計(jì)劃薪酬計(jì)劃何時(shí)推出新產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)營(yíng)評(píng)估和和改善明確運(yùn)營(yíng)體體系診斷和和改善的方方向戰(zhàn)略規(guī)劃是是企業(yè)管理理支撐體系系設(shè)計(jì)與改改善的指引引方向，遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓將首先先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行深深刻理解16組織功能規(guī)規(guī)劃組織功能診診斷組織架構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容從戰(zhàn)略、流流程的角度度，找出目目前組織功功能規(guī)劃存存在的問題題制定組織功功能規(guī)劃的的原則制定組織功功能規(guī)劃設(shè)計(jì)組織架架構(gòu)圖明確部門的的主要職責(zé)責(zé)明確匯報(bào)關(guān)關(guān)系設(shè)計(jì)關(guān)鍵崗崗位的職位位說明書組織功能規(guī)規(guī)劃包括如如下內(nèi)容17我們將從赤赤道公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、、業(yè)務(wù)模式式、業(yè)務(wù)流流程的角度度對(duì)目前組組織功能進(jìn)進(jìn)行全面診診斷總經(jīng)理市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部信息部財(cái)務(wù)部目前的組織織結(jié)構(gòu)主要職能存在主要問問題經(jīng)銷體系的的發(fā)展資料準(zhǔn)備發(fā)展專賣店店采購銷售分銷商業(yè)務(wù)務(wù)管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收收集整理經(jīng)銷商信息息的收集網(wǎng)站建設(shè)出納、會(huì)計(jì)計(jì)核算分銷渠道管管理制度、、操作規(guī)范范不完善、、培訓(xùn)/考核職能弱弱，難以保保證渠道的的規(guī)范化運(yùn)運(yùn)作缺少分銷渠渠道發(fā)展規(guī)規(guī)劃，市場(chǎng)場(chǎng)推廣不足足，不利于于分步驟、、有重點(diǎn)地地快速建立立分銷體系系對(duì)市場(chǎng)需求求分析不充充分，缺少少與電裝日日常溝通機(jī)機(jī)制，難以以快速豐富富產(chǎn)品線對(duì)從采購到到銷售的物物流鏈的管管理職能較較弱，不能能充分保證證訂貨期沒有全面支支撐分銷管管理的信息息系統(tǒng)遠(yuǎn)卓客戶舉例18近期（03-04年）針對(duì)的主要要問題解決措施需快速建立立連鎖分銷銷體系需建立渠道道規(guī)范并嚴(yán)嚴(yán)格管理產(chǎn)品線窄，，不能完全全按需求組組貨組貨周期長(zhǎng)長(zhǎng)，無必需需的安全庫庫存沒有全面支支撐分銷管管理的信息息系統(tǒng)按車型組貨貨后要求XX對(duì)上游供應(yīng)應(yīng)方、配件件質(zhì)量、配配件物流具具備較強(qiáng)的的管理能力力渠道扁平化化，為渠道道末端提供供全面的技技術(shù)、配送送支持深度分銷*，對(duì)渠道道末端進(jìn)行行規(guī)范管理理*深度分銷銷：對(duì)渠道道末端的存存貨狀況、、貨架陳列列、店面廣廣告、零售售價(jià)等進(jìn)行行分銷維持持管理，進(jìn)進(jìn)一步加強(qiáng)強(qiáng)分銷渠道道的規(guī)范性性強(qiáng)化市場(chǎng)部部渠道規(guī)劃劃、渠道管管理制度、、渠道政策策制定/培訓(xùn)及考核核職能加強(qiáng)市場(chǎng)部部市場(chǎng)推廣廣職能加強(qiáng)業(yè)務(wù)部部市場(chǎng)需求求分析、產(chǎn)產(chǎn)品線規(guī)劃劃，及與電電裝溝通協(xié)協(xié)調(diào)職能加強(qiáng)業(yè)務(wù)部部對(duì)采購/銷售物流鏈鏈管理職能能強(qiáng)化信息系系統(tǒng)規(guī)劃/建設(shè)功能有選擇地進(jìn)進(jìn)行區(qū)域分分公司試點(diǎn)點(diǎn)推廣區(qū)域分分公司制，，形成區(qū)域域式組織結(jié)結(jié)構(gòu)區(qū)域分公司司集配送、、加盟店管管理、培訓(xùn)訓(xùn)、技術(shù)支支持于一體體，成為靠靠近渠道末末端的支持持平臺(tái)XX總部從操作作性職能向向規(guī)劃、管管控、運(yùn)營(yíng)營(yíng)支持職能能轉(zhuǎn)換遠(yuǎn)期（05年以以后）并制定針對(duì)對(duì)性的解決決措施遠(yuǎn)卓客戶舉例19董事會(huì)總經(jīng)理市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部信息部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦分公司分公司分公司*培訓(xùn)課開發(fā)課市場(chǎng)課采購課銷售課資料技術(shù)課課儲(chǔ)運(yùn)課信息課IT課*分公司：：在條件成成熟的區(qū)域域，逐步設(shè)設(shè)立區(qū)域分分公司推廣課設(shè)計(jì)組織架架構(gòu)遠(yuǎn)卓客戶舉例20組織設(shè)計(jì)除除架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)外，還要要考慮以下下等要素，，遠(yuǎn)卓將協(xié)協(xié)助赤道公公司來系統(tǒng)統(tǒng)地考慮這這些問題管控體系權(quán)責(zé)劃分部門功能職位描述遠(yuǎn)卓客戶舉例21遠(yuǎn)卓主張建建立以流程程為中心的的運(yùn)營(yíng)體系系，規(guī)避企企業(yè)常有的的管理流程程繁雜模糊糊、效率低低下等問題題企業(yè)常見的的一些問題題赤道公司面面臨的問題題存在的流程程環(huán)節(jié)較多多，造成信信息流動(dòng)緩緩慢，決策策遲滯流程不清晰晰，發(fā)生問問題無法確確定責(zé)任沒有流程責(zé)責(zé)任人，互互相推諉流程跟不上上企業(yè)改革革的步伐如何進(jìn)行以以業(yè)務(wù)為中中心的流程程設(shè)計(jì)？設(shè)計(jì)怎樣的的管理流程程？如何將流程程清晰表達(dá)達(dá)？如何持續(xù)改改進(jìn)？如何設(shè)計(jì)一一套適合新新和成的管管理控制體體系（管理理制度、計(jì)計(jì)劃預(yù)算體體系）？流程管理控制制度鎖在抽抽屜里無法用制度度來真正管管理企業(yè)企業(yè)目標(biāo)無無法落實(shí)到到部門22核心業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流流程識(shí)別核心業(yè)務(wù)流流程優(yōu)化建立流程制制度/表單單主要內(nèi)容找出對(duì)赤道道公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)影響最大大的業(yè)務(wù)流流程分析目前流流程存在的的問題優(yōu)化流程路路徑明晰部門間間的接口界定流程各各節(jié)點(diǎn)的關(guān)關(guān)鍵活動(dòng)及及輸入、輸輸入標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)流程所所需表單設(shè)計(jì)流程程程序文件優(yōu)化企業(yè)的的核心業(yè)務(wù)務(wù)流程包括括如下內(nèi)容容23評(píng)級(jí)服務(wù)支持故故障匯總銷售支持支持準(zhǔn)備準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)保障/維護(hù)護(hù)計(jì)費(fèi)資源管理服務(wù)管理市場(chǎng)和客戶戶管理收費(fèi)售后服務(wù)響響應(yīng)銷售渠道/CRM數(shù)據(jù)收集和和分析檢修維護(hù)資源支持資源準(zhǔn)備現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)覆覆蓋能力較較強(qiáng)，街道道站具有政政府色彩，，可信度高高，對(duì)銷售售有利，但但渠道單一一，不能完完全滿足業(yè)業(yè)務(wù)拓展要要求個(gè)人有線通通是較為成成熟和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的產(chǎn)品品，銷售過過程中對(duì)技技術(shù)支持的的要求低具有充足的的接入網(wǎng)資資源OSS2系統(tǒng)對(duì)個(gè)人人有線通業(yè)業(yè)務(wù)支持比比較完善電話中心技技術(shù)席接受受過一定程程度的培訓(xùn)訓(xùn)電話中心現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)能能夠準(zhǔn)確診診斷故障原原因和歸屬屬現(xiàn)有多個(gè)銷銷售界面，，效率差異異較大電話中心作作為銷售界界面的功能能沒有充分分發(fā)揮對(duì)雙向網(wǎng)改改造信息、、網(wǎng)絡(luò)存量量信息缺乏乏統(tǒng)計(jì)匯總總電話中心能能夠?qū)蛻魬敉对V、報(bào)報(bào)修提供較較好的支持持在目前5%的室外故障障檢出率、、較為完善善的補(bǔ)救措措施情況下下，全面預(yù)預(yù)檢制度存存在人力和和時(shí)間上的的浪費(fèi)現(xiàn)有故障匯匯總資料需需要不斷總總結(jié)、匯總總、升級(jí)，，形成良好好的動(dòng)態(tài)更更新機(jī)制，，以更好的的保障電話話中心排障障服務(wù)交費(fèi)方式單單一，可考考慮更多樣樣化沒有對(duì)用戶戶使用數(shù)據(jù)據(jù)（如流量量）的統(tǒng)計(jì)計(jì)分析，無無法評(píng)級(jí)，，也無法提提供個(gè)性化化產(chǎn)品及產(chǎn)產(chǎn)品組合方方案和營(yíng)銷銷方案需隨著業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展不斷斷提升對(duì)客客戶使用數(shù)數(shù)據(jù)的采集集和分析的的硬件平臺(tái)臺(tái)我們首先將將確定并深深入分析赤赤道公司核核心業(yè)務(wù)流流程遠(yuǎn)卓客戶舉例24缺少懂技術(shù)術(shù)的銷售人人員，無法法回應(yīng)/引導(dǎo)客戶的的定制需求求根源分析了解/引導(dǎo)導(dǎo)客戶需求求內(nèi)部溝通績(jī)效指標(biāo)和和IT系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)管理技能和資源源目標(biāo)、角色色和責(zé)任內(nèi)部溝通不不暢，無例例會(huì)制度，，信息溝通通流程缺失失，部門責(zé)責(zé)權(quán)不明對(duì)崗位、流流程考核的的績(jī)效指標(biāo)標(biāo)缺失、缺缺少必要的的IT系統(tǒng)支持采購時(shí)間長(zhǎng)長(zhǎng)。沒有預(yù)預(yù)期的采購購計(jì)劃指導(dǎo)導(dǎo)，從取得得訂單到采采購、生產(chǎn)產(chǎn)的整個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)缺少信信息傳遞機(jī)機(jī)制（流程程/IT）。設(shè)計(jì)人員缺缺少實(shí)際工工作經(jīng)驗(yàn)，，能繪圖，，但不懂設(shè)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)不清、、崗位責(zé)責(zé)任不明明、缺少少考評(píng)激激勵(lì)機(jī)制制并找出影影響流程程績(jī)效的的關(guān)鍵因因素遠(yuǎn)卓客戶舉例25現(xiàn)綜合業(yè)業(yè)務(wù)部帳務(wù)職能能安裝/開開通職能能受理職能能移出到帳帳務(wù)中心優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)CallCenter為統(tǒng)一的的受理/報(bào)修信息息歸集部部門和實(shí)實(shí)施調(diào)度度部門，，可通過過電話回回訪等方方式了解解服務(wù)質(zhì)質(zhì)量，提提供完整整的考評(píng)評(píng)依據(jù)受理、安安裝、開開通由一一個(gè)部門門承擔(dān)，，協(xié)調(diào)性性好，便便于考評(píng)評(píng)為客戶提提供一站站式服務(wù)務(wù)，在同同一時(shí)點(diǎn)點(diǎn)完成安安裝、開開戶、收收費(fèi)工作作，省去去了預(yù)檢檢、退戶戶等繁瑣瑣而不增增值的過過程需對(duì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)作較大大調(diào)整，，需要一一定磨合合時(shí)間混合型組組織模式式，增加加管理難難度說明：個(gè)人客戶戶部以后后可承擔(dān)擔(dān)有線電電視、ITV及類似業(yè)業(yè)務(wù)移入技術(shù)術(shù)部服務(wù)務(wù)安裝/維護(hù)職能能個(gè)人客戶戶街道站/門店CallCenter個(gè)人客客戶部部一站式服服務(wù)（受受理/開開通/收收費(fèi)）和和維護(hù)申請(qǐng)/報(bào)報(bào)修申請(qǐng)/報(bào)報(bào)修傳遞通知市區(qū)公司司網(wǎng)絡(luò)維護(hù)護(hù)通知制定針對(duì)對(duì)性的解解決措施施遠(yuǎn)卓客戶舉例26主要活動(dòng)動(dòng)主要信息息需求制度及約約定關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)服務(wù)收費(fèi)銷售/開開通并網(wǎng)營(yíng)銷房產(chǎn)項(xiàng)目目跟蹤市場(chǎng)信息息收集/反饋入網(wǎng)業(yè)務(wù)務(wù)推銷/承接方案及預(yù)預(yù)算編制制報(bào)價(jià)/簽署合約約收費(fèi)工程分派派工程施工工驗(yàn)收/決算“入戶””推銷/受理建立客戶戶檔案開通市場(chǎng)信息息收集反反饋定期收費(fèi)費(fèi)清收欠費(fèi)費(fèi)拆線/復(fù)線通知知報(bào)修/投訴/咨詢受理理派工修理/維護(hù)電話回訪訪服務(wù)質(zhì)量量統(tǒng)計(jì)房產(chǎn)項(xiàng)目目開發(fā)信信息網(wǎng)絡(luò)覆蓋蓋信息工程成本本營(yíng)銷服務(wù)務(wù)政策審批權(quán)限限審批時(shí)間間、工程程周期等等相關(guān)約約定約定的完完工期物資采購購成本項(xiàng)目預(yù)算算管理制制度合格分包包方管理理制度工程質(zhì)量量控制制制度審批權(quán)限限網(wǎng)絡(luò)布局局狀況空戶情況況開通通知知營(yíng)銷服務(wù)務(wù)政策客戶檔案案欠費(fèi)處罰罰措施營(yíng)銷政策策/產(chǎn)品特點(diǎn)點(diǎn)故障維護(hù)護(hù)部門職職責(zé)故障知識(shí)識(shí)庫/專家支持持話務(wù)人員員操作規(guī)規(guī)范服務(wù)承諾諾（響應(yīng)應(yīng)時(shí)間/修復(fù)時(shí)間間）新房產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目占有有率保質(zhì)/按期完工工率項(xiàng)目預(yù)算算控制結(jié)結(jié)果開通承諾諾達(dá)成率率入戶率收費(fèi)率帳目準(zhǔn)確確率服務(wù)承諾諾達(dá)成率率績(jī)效考評(píng)評(píng)制度明確各流流程節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的關(guān)鍵鍵活動(dòng)及及輸入、、輸出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)卓客戶舉例27制定過程程清晰、、職責(zé)明明確的流流程圖遠(yuǎn)卓客戶舉例28流程程序文件件流程表單單流程手冊(cè)冊(cè)流程圖程序文件件最后形成成完整的的流程手手冊(cè)29完善考核核激勵(lì)機(jī)機(jī)制、逐逐步優(yōu)化化人力資資源結(jié)構(gòu)構(gòu)，引進(jìn)進(jìn)人才，，建立完完善的赤赤道公司司人力資資源管理理體系為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)公平、公開、公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬組織及崗位設(shè)計(jì)淘汰30人力資源源管理改改善績(jī)效考核核考核結(jié)果果應(yīng)用主要內(nèi)容容績(jī)效考核核工具設(shè)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)標(biāo)結(jié)構(gòu)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)制定方方法績(jī)效考核核程序績(jī)效工資資確定晉級(jí)晉升績(jī)效管理理、員工工培養(yǎng)包包括如下下內(nèi)容員工培養(yǎng)養(yǎng)體系員工能力力提升計(jì)計(jì)劃培訓(xùn)31設(shè)計(jì)適合合赤道公公司和績(jī)績(jī)效管理理工具工具類別別特點(diǎn)適用條件件對(duì)XX的的適用性性KPI平衡記分分卡目標(biāo)管理理對(duì)關(guān)鍵績(jī)績(jī)效驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素進(jìn)進(jìn)行量化化考核相關(guān)職能能部門提提供量化化考評(píng)依依據(jù)關(guān)注結(jié)果果，相對(duì)對(duì)客觀對(duì)過程關(guān)關(guān)注不夠夠，難以以直接支支持人員員素質(zhì)、、管理水水平的提提升強(qiáng)調(diào)外部部（股東東、顧客客）與內(nèi)內(nèi)部（員員工、企企業(yè)管理理水平））、長(zhǎng)期期與短期期之間的的平衡關(guān)注結(jié)果果，量化化考核，，相對(duì)客客觀對(duì)過程關(guān)關(guān)注不夠夠，難以以直接支支持人員員素質(zhì)、、管理水水平的提提升對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)過程的的管理，，同時(shí)關(guān)關(guān)注結(jié)果果與過程程上下級(jí)間間雙向互互動(dòng)共同同制定目目標(biāo)及階階段性評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)直接上司司對(duì)部下下進(jìn)行考考評(píng)考評(píng)結(jié)果果客觀性性相對(duì)偏偏弱有助于提提高員工工素質(zhì)及及管理水水平企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)充充分，量量化指標(biāo)標(biāo)可行性性高企業(yè)管理理水平較較好，部部門或個(gè)個(gè)人能根根據(jù)指標(biāo)標(biāo)制定有有效的行行動(dòng)方案案并專注注于方案案的實(shí)施施企業(yè)內(nèi)外外部運(yùn)營(yíng)營(yíng)環(huán)境相相對(duì)穩(wěn)定定，責(zé)任任部門/人對(duì)結(jié)果果的可控控性高企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理較較弱，量量化指標(biāo)標(biāo)的可行行性難以以把握戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)為管理理能力提提升適用性高高適用性低低遠(yuǎn)卓客戶舉例32經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理改進(jìn)指標(biāo)部門評(píng)議指標(biāo)能力素質(zhì)指標(biāo)人員培養(yǎng)指標(biāo)決策層*權(quán)重合計(jì)占85%無權(quán)重占10%權(quán)重占5%部門權(quán)重合計(jì)占85%無無部門經(jīng)理部門考評(píng)結(jié)果（權(quán)重占85%）權(quán)重占10%權(quán)重占5%職員其它無權(quán)重占90%無權(quán)重占10%無銷售權(quán)重合計(jì)占90%無權(quán)重占10%無指標(biāo)部門/人人*決策層層包括總總經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理、總總監(jiān)結(jié)合赤道道公司實(shí)實(shí)際情況況，針對(duì)對(duì)不同層層級(jí)的考考評(píng)對(duì)象象，設(shè)定定相應(yīng)的的績(jī)效指指標(biāo)結(jié)構(gòu)構(gòu)遠(yuǎn)卓客戶舉例33設(shè)計(jì)適合赤道道公司的績(jī)效效管理工作表表遠(yuǎn)卓客戶舉例34制定基于業(yè)績(jī)績(jī)的激勵(lì)方案案根據(jù)業(yè)績(jī)加薪薪基于考評(píng)結(jié)果果的績(jī)效工資資發(fā)放特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績(jī)給予予股權(quán)或股票票期權(quán)激勵(lì)方式內(nèi)容物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)激勵(lì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)公開表揚(yáng)休假、旅游職務(wù)晉升繼任者計(jì)劃淘汰根據(jù)業(yè)績(jī)、素素質(zhì)/能力評(píng)價(jià)，提提供針對(duì)性的的培訓(xùn)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)卓客戶舉例35項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方方法項(xiàng)目預(yù)期成果果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公公司簡(jiǎn)介與相相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)附錄：主要參與人員員背景目錄36項(xiàng)目預(yù)期成果果及報(bào)價(jià)任務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容預(yù)計(jì)提交的報(bào)告報(bào)價(jià)A全面診斷（必做）診斷報(bào)告（包含對(duì)各功能改善的框架建議）10萬元B組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃方案關(guān)鍵崗位職位說明書10萬元C核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程診斷報(bào)告核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案流程程序文件及表單10萬元D績(jī)效管理/員工培養(yǎng)體系績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)方案績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)及指標(biāo)制定方法激勵(lì)及員工培養(yǎng)體系報(bào)告10萬元37項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方方法項(xiàng)目預(yù)期成果果及報(bào)價(jià)項(xiàng)目進(jìn)程及組組織附錄：遠(yuǎn)卓公公司簡(jiǎn)介與相相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)附錄：主要參與人員員背景目錄38診斷報(bào)告及組組織規(guī)劃報(bào)報(bào)告告撰寫訪談/資料分分析中期報(bào)告會(huì)終期報(bào)告會(huì)1周4周1周修改/完善訪談赤道公司相關(guān)關(guān)部門負(fù)責(zé)人人赤道公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)資料分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析析標(biāo)桿企業(yè)分析析撰寫診斷報(bào)告告，內(nèi)容包括括：組織診斷營(yíng)銷診斷生產(chǎn)/研發(fā)模式診斷斷核心業(yè)務(wù)流程程診斷人力資源管理理診斷根據(jù)上述診斷斷內(nèi)容提高框框架性改善建建議撰寫組織規(guī)劃劃報(bào)告，內(nèi)容容包括：組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)職位說明書修改完善，開開成最終報(bào)告告咨詢項(xiàng)目將按按如下階段展展開說明：項(xiàng)目?jī)?nèi)容為建建議第一步實(shí)實(shí)施的內(nèi)容，，即：全面診診斷和組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)39確定項(xiàng)目方法法確保分析和和建議的質(zhì)量量參加重要會(huì)議議支持項(xiàng)目小組組工作掌握項(xiàng)目方向向參加重要會(huì)議議執(zhí)行各項(xiàng)目模模塊的具體工工作負(fù)責(zé)與精亞集集團(tuán)總公司內(nèi)內(nèi)部的日常協(xié)協(xié)調(diào)項(xiàng)目指導(dǎo)委員員會(huì)赤道公司核心心管理層遠(yuǎn)卓公司合伙伙人、總經(jīng)理理李放遠(yuǎn)卓公司專家家小組遠(yuǎn)卓公司及全全球合作伙伴伴的行業(yè)專家家和職能專家家赤道公司工作作小組項(xiàng)目協(xié)調(diào)人1人：工作人員2-3人遠(yuǎn)卓公司支持持人員專業(yè)信息研究究人員專業(yè)行政支持持人員項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組赤道公司中層層經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理遠(yuǎn)卓項(xiàng)目小組組（待定）遠(yuǎn)卓公司項(xiàng)目目經(jīng)理1人遠(yuǎn)卓公司咨詢?cè)冾檰?人待最后確認(rèn)項(xiàng)目組織：遠(yuǎn)遠(yuǎn)卓建議組成成由雙方共同同組成的項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)40項(xiàng)目背景項(xiàng)目目標(biāo)及方方法項(xiàng)目預(yù)期成果果及報(bào)價(jià)附錄：遠(yuǎn)卓公公司簡(jiǎn)介與相相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)附錄：主要參與人員員背景目錄41遠(yuǎn)卓擁有本土土一流的咨詢?cè)儗?shí)力以及對(duì)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)深深刻的認(rèn)識(shí)，，能為國(guó)內(nèi)企企業(yè)提供更專專業(yè)和更有效效的服務(wù)強(qiáng)大的咨詢實(shí)實(shí)力組建于1998年9月主要合伙人均均具有在國(guó)際際著名的管理理咨詢公司（（麥肯錫、羅羅蘭貝格、波波士頓、正大大聯(lián)合等）的的豐富經(jīng)驗(yàn)。。是中國(guó)本土成成立最早與最最有實(shí)力的戰(zhàn)戰(zhàn)略、管理和和IT咨詢公司之一一；有三家分公司司與兩個(gè)海外外辦事處上海、北京、、深圳中國(guó)香港、意意大利米蘭強(qiáng)大的咨詢資資源在國(guó)內(nèi)有40余人專業(yè)咨詢?cè)冴?duì)伍80％來自國(guó)外頂頂尖大學(xué)和國(guó)國(guó)內(nèi)知名學(xué)府府的博士、碩碩士和MBA。其中40%具有戰(zhàn)略、組組織、流程和和IT領(lǐng)域背景；1998－2001年近近百家家客戶統(tǒng)計(jì)42典型咨詢案例例：某中英合合資運(yùn)鈔車公公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效效改善項(xiàng)目背景：中英合資專業(yè)業(yè)運(yùn)鈔車生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)，年銷銷售收入4000萬元。。隨著銀行不不再從事押運(yùn)運(yùn)業(yè)務(wù)及專業(yè)業(yè)押運(yùn)公司的的普及，給專專業(yè)運(yùn)鈔車市市場(chǎng)帶來前所所未有的發(fā)展展機(jī)遇。在市市場(chǎng)需求高速速增長(zhǎng)的同時(shí)時(shí)，客戶個(gè)性性化需求也越越來越強(qiáng)烈，，對(duì)交貨期、、價(jià)格、質(zhì)量量提出了更高高的要求。為為了抓住稍縱縱即逝的市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)遇，公司司需要對(duì)營(yíng)銷銷體系、研發(fā)發(fā)模式、質(zhì)量量控制、成本本控制、人力力資源管理進(jìn)進(jìn)行全面改善善。遠(yuǎn)卓的工作：：遠(yuǎn)卓在對(duì)客戶戶進(jìn)行全面管管理診斷的基基礎(chǔ)上，幫助助客戶制定了了以顧問式銷銷售為基礎(chǔ)，，快速回應(yīng)客客戶需求的銷銷售、研發(fā)體體系（獲取訂訂單）?；谟贛RP模式式，以降低成成本、縮短制制造周期為指指引的生產(chǎn)管管理體系（執(zhí)執(zhí)行訂單）。。在深入調(diào)查查、分析的基基礎(chǔ)上，找出出了關(guān)鍵質(zhì)量量控制點(diǎn)及控控制方法，并并根據(jù)新的業(yè)業(yè)務(wù)模式重新新設(shè)計(jì)了組織織結(jié)構(gòu)，制定定了符合客戶戶特點(diǎn)的業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)制度。。實(shí)施后的效果果：整體方案正在在實(shí)施中，成成本控制中的的采購成本控控制已取得初初步成效，與與去年同比下下降10%。。典型客戶舉例43項(xiàng)目背背景：：擁有20余余家全全資、、合資資企業(yè)業(yè)，以以船舶舶工業(yè)業(yè)為龍龍頭，，集造造、修修集裝裝箱、、化工工涂料料、能能源電電力、、鋼結(jié)結(jié)構(gòu)工工程、、工程程設(shè)備備及貿(mào)貿(mào)易、、高新新技術(shù)術(shù)產(chǎn)業(yè)業(yè)為一一體的的實(shí)業(yè)業(yè)化綜綜合性性大型型企業(yè)業(yè)。其其涂料料產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)過過近十十年的的發(fā)展展，已已基本本完成成戰(zhàn)略略布局局，但但存在在產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)單一一、市市場(chǎng)范范圍狹狹小、、技術(shù)術(shù)研發(fā)發(fā)能力力嚴(yán)重重不足足的弱弱勢(shì)，，需要要向市市場(chǎng)和和技術(shù)術(shù)方面面進(jìn)行行擴(kuò)張張和提提高。。遠(yuǎn)卓的的工作作：遠(yuǎn)卓為為該集集團(tuán)的的戰(zhàn)略略發(fā)展展方向向提供供建議議，確確定發(fā)發(fā)展成成為涂涂料行行業(yè)操操作型型控股股集團(tuán)團(tuán)的目目標(biāo)和和步驟驟，并并成為為國(guó)內(nèi)內(nèi)涂料料行業(yè)業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者。對(duì)對(duì)實(shí)施施發(fā)展展戰(zhàn)略略的方方案提提出建建議，，對(duì)內(nèi)內(nèi)部管管理體體系進(jìn)進(jìn)行審審視，，通過過組織織構(gòu)架架調(diào)整整、運(yùn)運(yùn)營(yíng)體體系改改善和和營(yíng)銷銷體系系建立立使公公司運(yùn)運(yùn)作效效率提提高。。實(shí)施后后的效效果：：由于客客戶的的認(rèn)可可，在在此項(xiàng)項(xiàng)目后后，又又進(jìn)行行六次次成功功合作作：參參與與客戶戶為海海外上上市而而做的的國(guó)際際戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、完完成成集團(tuán)團(tuán)下屬屬工業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)公司司總體體戰(zhàn)略略、進(jìn)進(jìn)行行集團(tuán)團(tuán)另一一下屬屬集團(tuán)團(tuán)公司司戰(zhàn)略略………中國(guó)某某國(guó)有有航運(yùn)運(yùn)集團(tuán)團(tuán)下屬屬工業(yè)業(yè)子集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、運(yùn)營(yíng)營(yíng)體系系改善善典型客戶舉例44項(xiàng)目背背景項(xiàng)目方方法項(xiàng)目目目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程與與項(xiàng)目目組織織項(xiàng)目預(yù)預(yù)算附錄：：遠(yuǎn)卓卓公司司簡(jiǎn)介介與相相關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)附錄：主要參參與人人員背背景目錄45遠(yuǎn)卓將將派出出具有有豐富富戰(zhàn)略略咨詢?cè)兘?jīng)驗(yàn)驗(yàn)的合合伙人人擔(dān)任任項(xiàng)目目高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)李放遠(yuǎn)卓管理顧問公司合伙人、總經(jīng)理咨詢能力公司戰(zhàn)略與流程重組公司重組及管理接收組織運(yùn)作控制系統(tǒng)企業(yè)物流（Logistics)營(yíng)銷體系及組織運(yùn)作相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（摘選）世界最大的航運(yùn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)之一的總部總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略及組織設(shè)計(jì)浙江富春江旅游股份有限公司市場(chǎng)戰(zhàn)略及組織運(yùn)作調(diào)整；北京某大型房地產(chǎn)企業(yè)（資產(chǎn)40億）戰(zhàn)略與全面管理改善浙江某倫敦香港上市公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)體系支持改善國(guó)內(nèi)最大液化石油氣貿(mào)易物流商戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式重新設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善工作經(jīng)歷上海思源投資管理顧問公司合伙人正大集團(tuán)正大管理顧問公司高級(jí)顧問教育背景教育背景：中國(guó)上海同濟(jì)大學(xué)學(xué)位：學(xué)士專業(yè)：建筑管理專業(yè)MRPⅡ?qū)I(yè)課程ISO9000專業(yè)課程46賀曉宏遠(yuǎn)卓管理顧問公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理5年咨詢經(jīng)驗(yàn)咨詢能力戰(zhàn)略與組織、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、人力資源、營(yíng)銷管理及營(yíng)銷組織規(guī)劃企業(yè)IT應(yīng)用相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）某中型醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)體系與營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)全球最大的物流企業(yè)之一，戰(zhàn)略與組織中國(guó)最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和人力資源管理體系建設(shè)中國(guó)最大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)之一，總部組織改革與薪酬設(shè)計(jì)軍方最大的訓(xùn)練系統(tǒng)生產(chǎn)商（國(guó)有企業(yè)）企業(yè)全面再造（戰(zhàn)略、組織、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)改善）中國(guó)最大的液化石油氣經(jīng)銷商制定總體戰(zhàn)略及相配套的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系北京最大的家電批發(fā)企業(yè)之一戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程重組深圳某大型工程公司（首批二板）戰(zhàn)略、組織、人力資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)改善中國(guó)最大的企業(yè)管理軟件廠商之一的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源體系設(shè)計(jì)、營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問公司公司顧問、高級(jí)顧問、項(xiàng)目經(jīng)理某知名日資企業(yè)市場(chǎng)課課長(zhǎng)某高科技集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)工程師、管理部經(jīng)理、總裁助理、營(yíng)銷副總經(jīng)理、某大型國(guó)有生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)工程師、廠長(zhǎng)辦公室、團(tuán)委、黨委等工作教育背景中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院企業(yè)管理專業(yè)研究生遠(yuǎn)卓將將派出出具有有豐富富戰(zhàn)略略和管管理改改善咨咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的項(xiàng)目目經(jīng)理理負(fù)責(zé)本本項(xiàng)目目（可可選））47遠(yuǎn)卓將將派出出具有有豐富富戰(zhàn)略略和管管理改改善咨咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的項(xiàng)目目經(jīng)理理負(fù)責(zé)本本項(xiàng)目目（可可選））李向峰

遠(yuǎn)卓管理顧問公司資深顧問咨詢能力公司戰(zhàn)略咨詢公司目標(biāo)管理組織設(shè)計(jì)、人力資源管理咨詢運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善、業(yè)務(wù)流程重組ERP、SCM咨詢營(yíng)銷策略、營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)/改善相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（摘選）國(guó)內(nèi)某著名摩托車制造公司，戰(zhàn)略規(guī)劃/組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)/市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系導(dǎo)入/人力資源管理/業(yè)務(wù)流程重組/ERP及SCM導(dǎo)入/生產(chǎn)過程控制中國(guó)最大摩托車制動(dòng)盤制造公司，營(yíng)運(yùn)體系診斷及改善/營(yíng)銷和物流體系規(guī)劃/人力資源管理體系改善中國(guó)軍方最大模擬訓(xùn)練設(shè)備企業(yè)，生產(chǎn)體系改善、業(yè)務(wù)流程重組中英合資運(yùn)鈔車企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效改善全球最大有線電視網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)流程重組東北某有線電視網(wǎng)絡(luò)，戰(zhàn)略審視、運(yùn)營(yíng)體系規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)某上市柴油機(jī)股份有限公司營(yíng)銷戰(zhàn)略及售后服務(wù)體系規(guī)劃日本電裝（汽車配件）中國(guó)分銷體系設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷重慶雅馬哈企劃部主管遠(yuǎn)卓管理顧問公司資深顧問教育背景重慶工學(xué)院管理工程學(xué)士48王浩遠(yuǎn)卓管理顧問公司資深顧問3年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)咨詢能力公司戰(zhàn)略咨詢企業(yè)組織設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系規(guī)劃與實(shí)施支持相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）全球最大的礦業(yè)企業(yè)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目全球最大的汽車配件供應(yīng)商，中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略全球最大的物流企業(yè)之一，新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中國(guó)最大的乳業(yè)企業(yè)之一，營(yíng)銷體系規(guī)劃中國(guó)最大的汽車業(yè)企業(yè)之一，營(yíng)銷體系規(guī)劃中國(guó)最大的物流企業(yè)之一，營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施支持中國(guó)最大的化工企業(yè)之一，戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)咨詢項(xiàng)目中國(guó)最大的軍工產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目北京大學(xué)最大的下屬企業(yè)之一，市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目工作經(jīng)歷遠(yuǎn)卓管理顧問公司，顧問遠(yuǎn)卓管理顧問公司，分析師北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心，網(wǎng)站部市場(chǎng)專員中國(guó)強(qiáng)鷹集團(tuán)，總裁助理（實(shí)習(xí)）教育背景北京大學(xué)，管理學(xué)學(xué)士遠(yuǎn)卓將將派出出具有有豐富富戰(zhàn)略略和管管理改改善咨咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的資深深顧問問來參參與本項(xiàng)目目（可可選））49遠(yuǎn)卓將將派出出具有有豐富富戰(zhàn)略略和管管理改改善咨咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的資深深顧問問來參參與本項(xiàng)目目（可可選））國(guó)內(nèi)某某著名名電子子產(chǎn)業(yè)業(yè)集團(tuán)團(tuán)（惠惠州））的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃/集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)中國(guó)最最大的的電力力集團(tuán)團(tuán)之一一（北北京））下屬屬公司司的資資產(chǎn)價(jià)價(jià)值評(píng)評(píng)估，，發(fā)展展戰(zhàn)略略國(guó)內(nèi)某某著名名家電電企業(yè)業(yè)（無無錫））的營(yíng)營(yíng)銷戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)某某著名名家電電企業(yè)業(yè)（無無錫））的業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組……遠(yuǎn)卓管管理顧顧問公公司，，管理理顧問問中石化化儀征征化纖纖公司司銷售經(jīng)經(jīng)理運(yùn)營(yíng)經(jīng)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結(jié)結(jié)構(gòu)技術(shù)管管理相關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)驗(yàn)工作背背景咨詢能能力教育背背景：：復(fù)旦大大學(xué)——麻省省理工工國(guó)際際MBA學(xué)位：：MBA專業(yè)：：工商商管理理上海交交通大大學(xué)化化學(xué)化化工學(xué)學(xué)院學(xué)位：：工學(xué)學(xué)學(xué)士士專業(yè)：：高分分子材材料陳小剛剛遠(yuǎn)卓管管理顧顧問公公司資資深顧顧問3年管管理咨咨詢經(jīng)經(jīng)驗(yàn)509、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202211:26:20AM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍見翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問年。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見見青山。。。24十十二月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得就就不比，得不不到的就不要要