渠道沖突管理課件

第九章渠道沖突管理第九章渠道沖突管理第一節(jié)渠道沖突管理概述第一節(jié)渠道沖突管理概述渠道沖突沖突是行為主體（個體、群體、組織）之間，由于目的、手段分歧而導(dǎo)致的行為對立狀態(tài)。渠道沖突是指分銷渠道成員之間因銷售政策、決策權(quán)分歧、銷售目標(biāo)差異、信息溝通困難、角色定位不一致、責(zé)任劃分不明確等原因，而產(chǎn)生緊張、焦慮、不滿、抵觸甚至決裂的現(xiàn)象。渠道沖突管理是指分析和研究渠道合作關(guān)系，對預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的工程。渠道沖突沖突是行為主體（個體、群體、組織）之間，由于目的、手渠道沖突管理過程明確沖突問題分析沖突（原因、影響）確定沖突管理目標(biāo)（預(yù)防、緩解、化解、無）制定并優(yōu)選沖突管理方案落實并執(zhí)行管理方案檢查、評估沖突管理績效渠道沖突管理過程明確沖突問題分析沖突（原因、影響）確定沖突管明確沖突問題正確認(rèn)識渠道沖突的客觀性和不可避免性區(qū)分潛在沖突和現(xiàn)實沖突區(qū)分功能性沖突和病態(tài)沖突確定可調(diào)和沖突與不可調(diào)和沖突弄清沖突的現(xiàn)象和本質(zhì)仔細(xì)界定競爭和沖突明確沖突問題正確認(rèn)識渠道沖突的客觀性和不可避免性區(qū)分潛在沖突沖突與競爭渠道沖突是一種直接的、受個人情感因素影響的、以對手為中心的渠道成員之間的爭執(zhí)、敵對和報復(fù)行為。渠道競爭是一種間接的、不受個人情感因素影響的、以目標(biāo)為中心的渠道成員之間的競爭行為。渠道競爭如果表現(xiàn)為對抗性，即為渠道沖突。沖突與競爭渠道沖突是一種直接的、受個人情感因素影響的、以對手分析沖突問題原因分析不同的目標(biāo)和利益不明確的目標(biāo)和權(quán)與利不同的認(rèn)識與預(yù)期不協(xié)同的競爭與合作影響分析以便界定沖突的性質(zhì)以便沖突資源配置和利用分析沖突問題原因分析不同的目標(biāo)和利益不明確的目標(biāo)和權(quán)與利不同確定沖突管理目標(biāo)預(yù)防性目標(biāo)預(yù)防沖突發(fā)生或惡化緩解性目標(biāo)降低沖突水平化解性目標(biāo)消除和解決沖突無沖突目標(biāo)擴(kuò)張性：購并渠道成員緊縮性：中斷或摒棄該渠道確定沖突管理目標(biāo)預(yù)防性目標(biāo)預(yù)防沖突發(fā)生或惡化緩解性目標(biāo)降低沖制定并優(yōu)選沖突管理方案渠道沖突管理方案包含實現(xiàn)渠道沖突管理目標(biāo)的策略措施和有關(guān)的工作流程、制度與資源準(zhǔn)備，以及評估和檢測標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容。制定并優(yōu)選沖突管理方案渠道沖突管理方案包含實現(xiàn)渠道沖突管理目落實并執(zhí)行管理方案選擇適當(dāng)?shù)娜藛T選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)配置適當(dāng)?shù)馁Y源采取適當(dāng)?shù)募钸M(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坡鋵嵅?zhí)行管理方案選擇適當(dāng)?shù)娜藛T檢查、評估沖突管理績效檢查評估尋找差距進(jìn)一步完善提高管理水平檢查、評估沖突管理績效檢查渠道沖突管理的目的與任務(wù)預(yù)防和避免沖突控制沖突水平，避免病態(tài)沖突發(fā)生利用沖突資源，激勵渠道成員化解沖突危機(jī)，緩和渠道合作關(guān)系切斷沖突源頭，調(diào)整渠道關(guān)系渠道沖突管理最終目的提高渠道運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)渠道管理目標(biāo)沖突管理的任務(wù)一是預(yù)防，即預(yù)防渠道沖突的發(fā)生二是當(dāng)沖突發(fā)生時能及時有效地解決沖突問題具體任務(wù)渠道沖突管理的目的與任務(wù)預(yù)防和避免沖突控制沖突水平，避免病態(tài)第二節(jié)渠道沖突分析第二節(jié)渠道沖突分析一、渠道沖突的概念與發(fā)展

渠道沖突，是指某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點(diǎn)不一、目標(biāo)差異，從而引發(fā)在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復(fù)等行為。潛在沖突階段知覺沖突階段感覺沖突階段明顯沖突階段沖突余波階段渠道沖突發(fā)展過程圖一、渠道沖突的概念與發(fā)展渠道沖突，是指某渠道二、渠道沖突的分類按照渠道成員的關(guān)系類型分水平?jīng)_突垂直沖突多渠道沖突按其發(fā)生的原因分競爭性沖突非競爭性沖突按照其顯現(xiàn)程度分潛在沖突現(xiàn)實沖突按其性質(zhì)分功能性沖突病態(tài)性沖突二、渠道沖突的分類按照渠道成員的關(guān)系類型分水平?jīng)_突垂直沖突多按照渠道成員的關(guān)系類型分水平渠道沖突：也叫橫向渠道沖突，是指同一渠道模式中同一層次的成員之間的沖突。表現(xiàn)形式：跨區(qū)域銷售、壓價銷售、不按規(guī)定提供售后服務(wù)等。產(chǎn)生原因：大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量或銷售區(qū)域做出合理規(guī)劃，使中間商為了各自利益互相傾軋。按照渠道成員的關(guān)系類型分水平渠道沖突：也叫橫向渠道沖突，是指垂直渠道沖突：也叫縱向渠道沖突，是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。垂直渠道沖突比水平渠道沖突更常見。如，生產(chǎn)商越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，從而使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾；另一方面，當(dāng)下游的零售商或經(jīng)銷商實力強(qiáng)大后，不滿足目前的地位，向上游發(fā)起挑戰(zhàn)，也會導(dǎo)致垂直渠道沖突。垂直渠道沖突：也叫縱向渠道沖突，是指同一渠道中不同層次的成

多渠道沖突：是指當(dāng)某個制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產(chǎn)品（服務(wù)）時，發(fā)生了這些渠道之間的沖突產(chǎn)生原因：定位模糊、業(yè)務(wù)重疊；目標(biāo)差異、缺乏信任；規(guī)劃混亂、策略單一；掌控不足、各自為政。措施：合理定位；顧客細(xì)分；有效溝通；增強(qiáng)控制力

三、渠道沖突的原因分析對現(xiàn)實認(rèn)知的差異歸屬差異目標(biāo)不相容三、渠道沖突的原因分析對現(xiàn)實認(rèn)知的差異歸屬差異目標(biāo)不相容第三節(jié)渠道沖突管理方略第三節(jié)渠道沖突管理方略渠道沖突管理工作層級沖突處理沖突預(yù)警沖突預(yù)防渠道沖突管理工作層級沖突處理沖突預(yù)警沖突預(yù)防渠道沖突預(yù)防方略設(shè)立“超組織”目標(biāo)渠道目標(biāo)的整合不是建立在排斥各成員相對獨(dú)立的目標(biāo)上，而是建立在為各成員接受的有利于實現(xiàn)其各自目標(biāo)的考量上；不是單一組織能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是需要彼此合作才能達(dá)到的目標(biāo)。這種目標(biāo)成為“超組織目標(biāo)”。強(qiáng)化渠道組織管理工作加強(qiáng)渠道成員的選擇管理（合作意愿）做好渠道權(quán)利配置工作渠道組織優(yōu)化（扁平化、一體化）建立健全信息溝通制度即“信息加強(qiáng)型”策略，通過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息共享。從而達(dá)到預(yù)防和化解渠道沖突的目的。渠道沖突預(yù)防方略設(shè)立“超組織”目標(biāo)渠道目標(biāo)的整合不是建立在排渠道沖突的預(yù)警方法潛在沖突階段知覺沖突階段感覺沖突階段明顯沖突階段沖突余波階段沖突的預(yù)警重在找出各種沖突狀態(tài)的征兆重點(diǎn)渠道沖突的預(yù)警方法潛在沖突階段知覺沖突階段感覺沖突階段明顯沖渠道沖突的預(yù)警方法尋找引起沖突的可能性因素評估問題本身對于渠道成員的重要性評估問題導(dǎo)致沖突發(fā)生的可能性重要方法：定期或不定期地開展渠道審核工作

沖突預(yù)警水平=重要程度×強(qiáng)度×頻度渠道沖突的預(yù)警方法尋找引起沖突的可能性因素評估問題本身對于渠渠道沖突的處理方法

1、渠道對待沖突的態(tài)度對待沖突的態(tài)度回避態(tài)度克制態(tài)度競爭態(tài)度妥協(xié)態(tài)度合作態(tài)度渠道沖突的處理方法

1、渠道對待沖突的態(tài)度對待沖突的態(tài)度回避2、渠道沖突的處理方法信息加強(qiáng)型策略協(xié)商的方式說服的方式信息保護(hù)性策略調(diào)節(jié)仲裁訴訟其他2、渠道沖突的處理方法信息加強(qiáng)型策略協(xié)商的方式說服的方式信息案例分析娃哈哈的渠道沖突管理案例分析娃哈哈的渠道沖突管理第九章渠道沖突管理第九章渠道沖突管理第一節(jié)渠道沖突管理概述第一節(jié)渠道沖突管理概述渠道沖突沖突是行為主體（個體、群體、組織）之間，由于目的、手段分歧而導(dǎo)致的行為對立狀態(tài)。渠道沖突是指分銷渠道成員之間因銷售政策、決策權(quán)分歧、銷售目標(biāo)差異、信息溝通困難、角色定位不一致、責(zé)任劃分不明確等原因，而產(chǎn)生緊張、焦慮、不滿、抵觸甚至決裂的現(xiàn)象。渠道沖突管理是指分析和研究渠道合作關(guān)系，對預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的工程。渠道沖突沖突是行為主體（個體、群體、組織）之間，由于目的、手渠道沖突管理過程明確沖突問題分析沖突（原因、影響）確定沖突管理目標(biāo)（預(yù)防、緩解、化解、無）制定并優(yōu)選沖突管理方案落實并執(zhí)行管理方案檢查、評估沖突管理績效渠道沖突管理過程明確沖突問題分析沖突（原因、影響）確定沖突管明確沖突問題正確認(rèn)識渠道沖突的客觀性和不可避免性區(qū)分潛在沖突和現(xiàn)實沖突區(qū)分功能性沖突和病態(tài)沖突確定可調(diào)和沖突與不可調(diào)和沖突弄清沖突的現(xiàn)象和本質(zhì)仔細(xì)界定競爭和沖突明確沖突問題正確認(rèn)識渠道沖突的客觀性和不可避免性區(qū)分潛在沖突沖突與競爭渠道沖突是一種直接的、受個人情感因素影響的、以對手為中心的渠道成員之間的爭執(zhí)、敵對和報復(fù)行為。渠道競爭是一種間接的、不受個人情感因素影響的、以目標(biāo)為中心的渠道成員之間的競爭行為。渠道競爭如果表現(xiàn)為對抗性，即為渠道沖突。沖突與競爭渠道沖突是一種直接的、受個人情感因素影響的、以對手分析沖突問題原因分析不同的目標(biāo)和利益不明確的目標(biāo)和權(quán)與利不同的認(rèn)識與預(yù)期不協(xié)同的競爭與合作影響分析以便界定沖突的性質(zhì)以便沖突資源配置和利用分析沖突問題原因分析不同的目標(biāo)和利益不明確的目標(biāo)和權(quán)與利不同確定沖突管理目標(biāo)預(yù)防性目標(biāo)預(yù)防沖突發(fā)生或惡化緩解性目標(biāo)降低沖突水平化解性目標(biāo)消除和解決沖突無沖突目標(biāo)擴(kuò)張性：購并渠道成員緊縮性：中斷或摒棄該渠道確定沖突管理目標(biāo)預(yù)防性目標(biāo)預(yù)防沖突發(fā)生或惡化緩解性目標(biāo)降低沖制定并優(yōu)選沖突管理方案渠道沖突管理方案包含實現(xiàn)渠道沖突管理目標(biāo)的策略措施和有關(guān)的工作流程、制度與資源準(zhǔn)備，以及評估和檢測標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容。制定并優(yōu)選沖突管理方案渠道沖突管理方案包含實現(xiàn)渠道沖突管理目落實并執(zhí)行管理方案選擇適當(dāng)?shù)娜藛T選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)配置適當(dāng)?shù)馁Y源采取適當(dāng)?shù)募钸M(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坡鋵嵅?zhí)行管理方案選擇適當(dāng)?shù)娜藛T檢查、評估沖突管理績效檢查評估尋找差距進(jìn)一步完善提高管理水平檢查、評估沖突管理績效檢查渠道沖突管理的目的與任務(wù)預(yù)防和避免沖突控制沖突水平，避免病態(tài)沖突發(fā)生利用沖突資源，激勵渠道成員化解沖突危機(jī)，緩和渠道合作關(guān)系切斷沖突源頭，調(diào)整渠道關(guān)系渠道沖突管理最終目的提高渠道運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實現(xiàn)渠道管理目標(biāo)沖突管理的任務(wù)一是預(yù)防，即預(yù)防渠道沖突的發(fā)生二是當(dāng)沖突發(fā)生時能及時有效地解決沖突問題具體任務(wù)渠道沖突管理的目的與任務(wù)預(yù)防和避免沖突控制沖突水平，避免病態(tài)第二節(jié)渠道沖突分析第二節(jié)渠道沖突分析一、渠道沖突的概念與發(fā)展

渠道沖突，是指某渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事會損害、威脅其利益，或者以犧牲其利益為代價獲取稀缺資源的活動，或是由于觀點(diǎn)不一、目標(biāo)差異，從而引發(fā)在他們之間的爭執(zhí)、敵對和報復(fù)等行為。潛在沖突階段知覺沖突階段感覺沖突階段明顯沖突階段沖突余波階段渠道沖突發(fā)展過程圖一、渠道沖突的概念與發(fā)展渠道沖突，是指某渠道二、渠道沖突的分類按照渠道成員的關(guān)系類型分水平?jīng)_突垂直沖突多渠道沖突按其發(fā)生的原因分競爭性沖突非競爭性沖突按照其顯現(xiàn)程度分潛在沖突現(xiàn)實沖突按其性質(zhì)分功能性沖突病態(tài)性沖突二、渠道沖突的分類按照渠道成員的關(guān)系類型分水平?jīng)_突垂直沖突多按照渠道成員的關(guān)系類型分水平渠道沖突：也叫橫向渠道沖突，是指同一渠道模式中同一層次的成員之間的沖突。表現(xiàn)形式：跨區(qū)域銷售、壓價銷售、不按規(guī)定提供售后服務(wù)等。產(chǎn)生原因：大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量或銷售區(qū)域做出合理規(guī)劃，使中間商為了各自利益互相傾軋。按照渠道成員的關(guān)系類型分水平渠道沖突：也叫橫向渠道沖突，是指垂直渠道沖突：也叫縱向渠道沖突，是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。垂直渠道沖突比水平渠道沖突更常見。如，生產(chǎn)商越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，從而使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾；另一方面，當(dāng)下游的零售商或經(jīng)銷商實力強(qiáng)大后，不滿足目前的地位，向上游發(fā)起挑戰(zhàn)，也會導(dǎo)致垂直渠道沖突。垂直渠道沖突：也叫縱向渠道沖突，是指同一渠道中不同層次的成

多渠道沖突：是指當(dāng)某個制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產(chǎn)品（服務(wù)）時，發(fā)生了這些渠道之間的沖突產(chǎn)生原因：定位模糊、業(yè)務(wù)重疊；目標(biāo)差異、缺乏信任；規(guī)劃混亂、策略單一；掌控不足、各自為政。措施：合理定位；顧客細(xì)分；有效溝通；增強(qiáng)控制力

三、渠道沖突的原因分析對現(xiàn)實認(rèn)知的差異歸屬差異目標(biāo)不相容三、渠道沖突的原因分析對現(xiàn)實認(rèn)知的差異歸屬差異目標(biāo)不相容第三節(jié)渠道沖突管理方略第三節(jié)渠道沖突管理方略渠道沖突管理工作層級沖突處理沖突預(yù)警沖突預(yù)防渠道沖突管理工作層級沖突處理沖突預(yù)警沖突預(yù)防渠道沖突預(yù)防方略設(shè)立“超組織”目標(biāo)渠道目標(biāo)的整合不是建立在排斥各成員相對獨(dú)立的目標(biāo)上，而是建立在為各成員接受的有利于實現(xiàn)其各自目標(biāo)的考量上；不是單一組織能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是需要彼此合作才能達(dá)到的目標(biāo)。這種目標(biāo)成為“超組織目標(biāo)”。強(qiáng)化渠道組織管理工作加強(qiáng)渠道成員的選擇管理（合作意愿）做好渠道權(quán)利配置工作渠道組織優(yōu)化（扁平化、一體化）建立健全信息溝通制度即“信息加強(qiáng)型”策略，通過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息共享。從而達(dá)到預(yù)防和化解渠道沖突的目的。渠道沖突預(yù)防方略設(shè)立“超組織”目標(biāo)渠道目標(biāo)的整合不是建立在排渠道沖突的預(yù)警方法潛在沖突階段知覺沖突階段感覺沖突階段明顯沖突階段沖突余波階段沖突的預(yù)警重在找出各種沖突狀態(tài)的征兆重點(diǎn)渠道沖突的預(yù)警方法潛在沖突階段知覺沖突階段感覺沖突階段明顯沖渠道沖突的預(yù)警方法尋找引起沖突的可能性因素評估問題本身對于渠道成員的重要性