沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略課件

戰(zhàn)略管理案例展示

（競爭戰(zhàn)略）戰(zhàn)略管理案例展示

（競爭戰(zhàn)略）展示流程知識回顧成本領(lǐng)先案例分析差異取勝案例分析總結(jié)展示流程知識回顧成本領(lǐng)先案例分析差異取勝案例分析總結(jié)競爭戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略特殊性定位戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略特殊性定位戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略顧客訴求的選擇成本領(lǐng)先相對標準化的產(chǎn)品，企業(yè)一般不會針對相對狹窄的市場開發(fā)性能和質(zhì)量特別高的產(chǎn)品或者服務；產(chǎn)品和服務的主要性能和基本質(zhì)量能夠為大多數(shù)顧客所接受，不會刻意在性能或者質(zhì)量上超過顧客的期望；產(chǎn)品或者服務的價格相對比較低。差異取勝特殊的產(chǎn)品性能；超常的質(zhì)量；高標準的服務；消費者有地位特殊的感受；快速創(chuàng)新；相對比較高的價格顧客訴求的選擇成本領(lǐng)先相對標準化的產(chǎn)品，企業(yè)一般不會針對相對建立競爭優(yōu)勢的主要領(lǐng)域成本領(lǐng)先高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和物流的設(shè)施和設(shè)備;將營銷、研究和開發(fā)、服務的成本降低到最低水平;嚴格控制采購成本;嚴格控制生產(chǎn)運營和行政開支。差異取勝市場和消費者研究創(chuàng)造新的營銷概念全面質(zhì)量管理產(chǎn)品或者服務的研究開發(fā)充分發(fā)揮人才作用的管理體制建立競爭優(yōu)勢的主要領(lǐng)域成本領(lǐng)先高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點差異取勝戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點差異取勝戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點兩種基本戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常會忽視顧客需求;技術(shù)進步有可能使導致成本領(lǐng)先企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時，導致使讓采用新技術(shù)或者其他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢;采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的最大威脅是來自于模仿、學習和改變競爭的規(guī)則。差異取勝顧客認為采用差異取勝戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品/服務定價太高；顧客認為企業(yè)所創(chuàng)造的“差異”不重要或者不再是重要的；采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能被競爭對手模仿和學習，競爭對手有可能以更低的價格為顧客提供一樣同樣的產(chǎn)品或者服務；采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能在銷售規(guī)模擴大方面具有存在困難。兩種基本戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常會忽視顧獨特性定位戰(zhàn)略獨特的顧客訴求獨特的價值鏈設(shè)計獨特的管理活動的設(shè)計清晰的取舍連續(xù)性與創(chuàng)新的統(tǒng)一獨特性定位戰(zhàn)略獨特的顧客訴求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范

------格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范

------格蘭仕公司簡介

格蘭仕創(chuàng)建于1978年，前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠，1992年，帶著讓中國品牌在微波爐行業(yè)揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業(yè)。

它是一家定位于“百年企業(yè)世界品牌”的世界級企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港，首爾、北美等地都設(shè)有分支機構(gòu)。

通過與世界100多個國家和地區(qū)的廣泛經(jīng)貿(mào)交流，2009年格蘭仕集團的總產(chǎn)值約為300億元。目前，4萬多名格蘭仕人正在致力于推動微波爐、空調(diào)、小家電、冰箱和洗衣機及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。公司簡介格蘭仕創(chuàng)建于1978年，前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)從一個十幾個人、生產(chǎn)雞毛撣子的小作坊，到成為世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，格蘭仕僅用了短短七年的時間。奇跡是如何創(chuàng)造的？戰(zhàn)略的選擇從一個十幾個人、生產(chǎn)雞毛撣子的小作坊，到成為世界最大的微波爐成本領(lǐng)先程度市場反應的能力高高低行業(yè)家用電器汽車日用品食品奢侈品高高低產(chǎn)品微波爐高高低企業(yè)格蘭仕海爾美的小天鵝冰箱洗衣機成本領(lǐng)先程度市場反應的能力高高低行業(yè)SWOT（一）優(yōu)勢Strengths1、格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實施方面有一定的經(jīng)驗和能力；2、格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的目標；3、格蘭仕所在地——廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應及其他相關(guān)技術(shù)和服務較為穩(wěn)定；4、雄厚的資金支持。（二）劣勢Weaknesses1、與日本東芝集團進行技術(shù)合作，技術(shù)缺乏獨立性；2、在很多人看來，格蘭仕的成功，主要在于它制定和實施的低成本戰(zhàn)略，我認為主要是四個戰(zhàn)略的貫徹實施，理由由上可知。格蘭仕低成本戰(zhàn)略成功的案例，其他相關(guān)企業(yè)是否可以移植，還得根據(jù)企業(yè)的具體情況及所處環(huán)境而定。（三）機會Opportunities1、中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。2、微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。3、外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小4、微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù)。（四）威脅Threats1、從緊的宏觀經(jīng)濟政策；2、資金由輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營積累及將微波爐產(chǎn)品本身的收益構(gòu)成資金鏈容易斷裂；3、價格戰(zhàn)的開展，對格蘭仕市場占有率有所提高，但對其品牌形象有所影響。SWOT（一）優(yōu)勢Strengths（二）劣勢Weaknes市場優(yōu)勢廣泛狹窄差異成本差異聚焦成本領(lǐng)先差異取勝成本聚集波特基本定位戰(zhàn)略市場優(yōu)勢廣泛狹窄差異成本差異聚焦成本領(lǐng)先差異取勝成本聚集波特1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義是：企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念，是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢3格蘭仕通過在人力，技術(shù)，物流，運營制造，營銷，服務六個方面來獲得低成本競爭優(yōu)勢的2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相匹配的價值活動組合有：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購管理，內(nèi)部物流，運營或制造，外部物流，市場營銷與銷售，服務等價值活動組合1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義是：企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)廉價的勞動力。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當于歐美企業(yè)的６－７條生產(chǎn)線。按格蘭仕目前已經(jīng)達到1200萬臺的年產(chǎn)能計算，每月生產(chǎn)100萬臺，生產(chǎn)線工人共4500左右，500名左右為管理人員（300名非國內(nèi)銷售、200名國內(nèi)銷售）。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得出：工人月工資成本為：4500×1600=720萬元平均每臺微波爐的工人工資成本為720（萬元）÷100（萬臺）=7.2元/臺相對較少的管理層次，減少行政開支人力方面廉價的勞動力。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授權(quán)有700多個專利技術(shù)，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發(fā)展為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。技術(shù)方面在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進全球范圍內(nèi)最先進的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進行集成。1995年和1997年，格蘭仕集團分別在中國本部和美國設(shè)立了“家用電器研究所”和“格蘭仕美國研究中心”；

2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發(fā)中心”。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授物流方面內(nèi)部物流。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動成本相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產(chǎn)品常年處于供不應求狀態(tài)，基本實現(xiàn)了“零庫存”生產(chǎn)外部物流。對于產(chǎn)品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡，主要是與各地代理商合作，建立了穩(wěn)固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運，產(chǎn)品配送成本低。物流方面內(nèi)部物流。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，運營制造格蘭仕競合模式。依托以低成本人力資源優(yōu)勢為主的動態(tài)比較優(yōu)勢先與歐美日三大跨國公司結(jié)成策略聯(lián)盟，不花錢將其微波爐制造工廠的全部搬到格蘭仕工業(yè)區(qū)，按照協(xié)議優(yōu)勢互補、互惠互利，合作生產(chǎn)微波爐關(guān)鍵配件，將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入到中國，與自身的企業(yè)優(yōu)勢對接，進行專業(yè)化合作，以最小的先期投入進入到微波爐行業(yè)，高起點地迅速成為優(yōu)質(zhì)微波爐的制造中心。規(guī)模經(jīng)濟。首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。據(jù)分析，１００萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在１９９６年就達到了這個水平。到２０００年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達到１２００萬臺，是松下的８倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格遠遠低于國內(nèi)外競爭對手。運營制造格蘭仕競合模式。依托以低成本人力資源優(yōu)勢為主的動態(tài)比促銷大贈送營銷方面頻繁的價格戰(zhàn)。格蘭仕當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本以上。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺，除非對手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模200萬臺的企業(yè)的成本線以上，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43%的創(chuàng)舉。便宜的軟廣告。一、通過報刊媒體刊載有關(guān)微波爐的基本知識和實用方法。從1995年開始，格蘭仕聯(lián)絡全國400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，開始在400多個媒體做豆腐塊大小的知識窗，刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，系統(tǒng)介紹微波爐的好處、選購、菜譜、保養(yǎng)方法等。二，組織專家編寫微波爐系列叢書，贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤。三，舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展示產(chǎn)品的實用功能。促銷大贈送營銷方面頻繁的價格戰(zhàn)。格蘭仕當自己的規(guī)模達到125潛在風險必須注意⑴容易會忽視顧客的需求，容易形成成本導向而不是顧客導向⑵技術(shù)進步有可能導致企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時，讓采用新技術(shù)或是其他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢⑶更容易被模仿，學習，而且有些模仿甚至可能是不講規(guī)則或是不合法的模仿。（1）保持顧客導向。在決定降低什么成本和降低多少成本的時候，必須從顧客訴求的滿足出發(fā)。（2）保持創(chuàng)新能力。只有創(chuàng)新才是有效對付學習，模仿，甚至假冒的方法啟示潛在風險必須注意⑴容易會忽視顧客的需求，容易形成成本導向而不二、高差異戰(zhàn)略的典范——美國沃爾瑪連鎖店二、高差異戰(zhàn)略的典范——美國沃爾瑪連鎖店知識回顧：

哈佛商學院終身教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種通用戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是其中之一。邁克爾?波特指出：“差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的服務實現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨有的一些東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設(shè)計名牌形象、擁有獨特的技術(shù)、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業(yè)務網(wǎng)絡等?！敝R回顧：Wal-MartStores美國沃爾瑪商店是美國著名的零售企業(yè)，是世界最大的零售連鎖集團。沃爾瑪是著名的跨國集團，據(jù)2002年統(tǒng)計，已在全球擁有4000多家連鎖店，沃爾瑪已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達100多萬人，其中國際員工25萬多人。Wal-MartStores美國沃爾瑪商店是美國沃爾瑪在《財富》2003年度世界500強排序第1名沃爾瑪在《財富》2003年度世界500強排序第1名沃爾瑪自創(chuàng)建之日起，即實施差異化戰(zhàn)略，追求企業(yè)經(jīng)營定位的差異，追求企業(yè)服務定位的差異，以差異化戰(zhàn)略的價格觀、服務觀、文化觀和科技觀，不斷提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，一舉奪得全球500強之冠。成功之道——差異化戰(zhàn)略沃爾瑪自創(chuàng)建之日起，即實施差異化戰(zhàn)略，追求企業(yè)一、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力1、差異化的零售價格2、差異化的銷售服務3、差異化的企業(yè)文化4、差異化的商業(yè)科技一、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力1、差異化的零售價格2、差異1、差異化的零售價格沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經(jīng)營定位。沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低５％沃爾瑪通過不斷降低管理成本來實現(xiàn)的“天天低價”的承諾。第一，降低產(chǎn)品的進價。第二，運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗第三，對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時提出經(jīng)營模式和銷售策略第四，建立現(xiàn)代化的物流配送中心1、差異化的零售價格沃爾瑪從開辦之初就確定了其“2、差異化的銷售服務如果只有“天天低價”，并不能形成沃爾瑪?shù)牟町惢瘧?zhàn)略，只有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保證滿意”緊密地聯(lián)系在一起，才構(gòu)建成沃爾瑪?shù)闹苿俜▽殹ｎ櫩椭辽咸栂律饺仔τ谕禑o條件退款沃爾瑪“最佳服務”五原則2、差異化的銷售服務顧客至上太陽下山三米笑迎超期望值無條件退3、差異化的企業(yè)文化顧客是上帝追求卓越尊重員工3、差異化的企業(yè)文化顧客是上帝追求卓越尊重員工4、差異化的商業(yè)科技公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部通過網(wǎng)絡一目了然，全球4000多家連鎖店通過全球網(wǎng)絡可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。配送中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后的36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。4、差異化的商業(yè)科技公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定二、創(chuàng)造差異性的獨特價值組合邁克爾?波特指出：“所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合”。沃爾瑪?shù)膴W秘在于將這些差異性的獨特價值進行了有機的組合。差異化的有機整合零售價格企業(yè)文化商業(yè)科技銷售服務二、創(chuàng)造差異性的獨特價值組合邁克爾?波特指出：“所謂的競爭戰(zhàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異取勝戰(zhàn)略總結(jié):成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異取勝戰(zhàn)略總結(jié):兩種戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。差異化戰(zhàn)略的適用條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。兩種戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：差異化戰(zhàn)略的適用條兩種戰(zhàn)略的組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。差異化戰(zhàn)略的的組織要求：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)具備吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強有力的合作。兩種戰(zhàn)略的組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求：差異化戰(zhàn)略的的組織兩種戰(zhàn)略的意義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的意義：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的的意義：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（2）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙；（3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。（4）削弱購買商討價還價的能力。（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。兩種戰(zhàn)略的意義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的意義：差異化戰(zhàn)略的的意義：兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢：（1）企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。（2）面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以低于購買商討價還價的能力。（3）當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困難。（4）企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。（5）在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：（1）差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價。這種溢價應當補償因差異化所增加的成本，并且可以給企業(yè)帶來較高的利潤。（2）由于差異化產(chǎn)品和服務是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。（3）采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。（4）產(chǎn)品差異化會形成一定的壁壘,在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè)，因產(chǎn)品差別化所形成的進入壁壘就越高。兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢：差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：動態(tài)競爭動態(tài)競爭動態(tài)競爭由于全球經(jīng)濟一體化及全球信息化進程加快,使企業(yè)之間的競爭由過去的靜態(tài)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的動態(tài)競爭。Hitt對動態(tài)競爭的定義：動態(tài)競爭是指,在特定行業(yè)內(nèi),某個(某些)企業(yè)采取的一系列競爭行動,引起競爭對手的一系列反應,這些反應又會影響到原先行動的企業(yè),這是一種競爭互動的過程。動態(tài)競爭由于全球經(jīng)濟一體化及全球信息化進程加快,使企動態(tài)競爭的推動力市場國際化和技術(shù)進步使競爭對手之間越來越難于形成默契；動態(tài)競爭的好處可以馬上表現(xiàn)出來，而其弊病則不是一下子就能夠表現(xiàn)出來的；動態(tài)競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的；動態(tài)競爭受到那些深信達爾文進化論思想的影響。動態(tài)競爭的推動力市場國際化和技術(shù)進步使競爭對手之間越來越難動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的。過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點就是揚長避短,以自己的競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點,這種觀點只有在競爭對手沒有學習能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的。在動態(tài)競爭條件下.制定競爭戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。進入動態(tài)競爭條件以后,需要在靜態(tài)分析方法的基礎(chǔ)上采用動態(tài)分析的方法。在動態(tài)競爭的條件下,人們越來越關(guān)注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用。動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互如何培育動態(tài)戰(zhàn)略競爭力

1．培育偉大的理念和優(yōu)秀的、獨具個性的企業(yè)文化

2．主動的創(chuàng)新意識與前瞻的創(chuàng)新行為

3．用戰(zhàn)略思想指導企業(yè)將有限的資源打造出一流的競爭力

4．建立學習型企業(yè)

5．增強企業(yè)化解風險和危機的能力如何培育動態(tài)戰(zhàn)略競爭力1．培育偉大的理念和優(yōu)秀的、獨具Thankyouforyourattention！Thankyouforyourattenti戰(zhàn)略管理案例展示

（競爭戰(zhàn)略）戰(zhàn)略管理案例展示

（競爭戰(zhàn)略）展示流程知識回顧成本領(lǐng)先案例分析差異取勝案例分析總結(jié)展示流程知識回顧成本領(lǐng)先案例分析差異取勝案例分析總結(jié)競爭戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略特殊性定位戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略特殊性定位戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略基本定位戰(zhàn)略顧客訴求的選擇成本領(lǐng)先相對標準化的產(chǎn)品，企業(yè)一般不會針對相對狹窄的市場開發(fā)性能和質(zhì)量特別高的產(chǎn)品或者服務；產(chǎn)品和服務的主要性能和基本質(zhì)量能夠為大多數(shù)顧客所接受，不會刻意在性能或者質(zhì)量上超過顧客的期望；產(chǎn)品或者服務的價格相對比較低。差異取勝特殊的產(chǎn)品性能；超常的質(zhì)量；高標準的服務；消費者有地位特殊的感受；快速創(chuàng)新；相對比較高的價格顧客訴求的選擇成本領(lǐng)先相對標準化的產(chǎn)品，企業(yè)一般不會針對相對建立競爭優(yōu)勢的主要領(lǐng)域成本領(lǐng)先高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和物流的設(shè)施和設(shè)備;將營銷、研究和開發(fā)、服務的成本降低到最低水平;嚴格控制采購成本;嚴格控制生產(chǎn)運營和行政開支。差異取勝市場和消費者研究創(chuàng)造新的營銷概念全面質(zhì)量管理產(chǎn)品或者服務的研究開發(fā)充分發(fā)揮人才作用的管理體制建立競爭優(yōu)勢的主要領(lǐng)域成本領(lǐng)先高效率、大規(guī)模和低成本的生產(chǎn)和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點差異取勝戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點差異取勝戰(zhàn)略價值創(chuàng)造活動的特點兩種基本戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常會忽視顧客需求;技術(shù)進步有可能使導致成本領(lǐng)先企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時，導致使讓采用新技術(shù)或者其他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢;采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的最大威脅是來自于模仿、學習和改變競爭的規(guī)則。差異取勝顧客認為采用差異取勝戰(zhàn)略企業(yè)的產(chǎn)品/服務定價太高；顧客認為企業(yè)所創(chuàng)造的“差異”不重要或者不再是重要的；采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能被競爭對手模仿和學習，競爭對手有可能以更低的價格為顧客提供一樣同樣的產(chǎn)品或者服務；采用差異取勝戰(zhàn)略的企業(yè)可能在銷售規(guī)模擴大方面具有存在困難。兩種基本戰(zhàn)略的風險成本領(lǐng)先采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)通常會忽視顧獨特性定位戰(zhàn)略獨特的顧客訴求獨特的價值鏈設(shè)計獨特的管理活動的設(shè)計清晰的取舍連續(xù)性與創(chuàng)新的統(tǒng)一獨特性定位戰(zhàn)略獨特的顧客訴求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范

------格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范

------格蘭仕公司簡介

格蘭仕創(chuàng)建于1978年，前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠，1992年，帶著讓中國品牌在微波爐行業(yè)揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業(yè)。

它是一家定位于“百年企業(yè)世界品牌”的世界級企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港，首爾、北美等地都設(shè)有分支機構(gòu)。

通過與世界100多個國家和地區(qū)的廣泛經(jīng)貿(mào)交流，2009年格蘭仕集團的總產(chǎn)值約為300億元。目前，4萬多名格蘭仕人正在致力于推動微波爐、空調(diào)、小家電、冰箱和洗衣機及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。公司簡介格蘭仕創(chuàng)建于1978年，前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)從一個十幾個人、生產(chǎn)雞毛撣子的小作坊，到成為世界最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，格蘭仕僅用了短短七年的時間。奇跡是如何創(chuàng)造的？戰(zhàn)略的選擇從一個十幾個人、生產(chǎn)雞毛撣子的小作坊，到成為世界最大的微波爐成本領(lǐng)先程度市場反應的能力高高低行業(yè)家用電器汽車日用品食品奢侈品高高低產(chǎn)品微波爐高高低企業(yè)格蘭仕海爾美的小天鵝冰箱洗衣機成本領(lǐng)先程度市場反應的能力高高低行業(yè)SWOT（一）優(yōu)勢Strengths1、格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實施方面有一定的經(jīng)驗和能力；2、格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的目標；3、格蘭仕所在地——廣東順德是中國著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應及其他相關(guān)技術(shù)和服務較為穩(wěn)定；4、雄厚的資金支持。（二）劣勢Weaknesses1、與日本東芝集團進行技術(shù)合作，技術(shù)缺乏獨立性；2、在很多人看來，格蘭仕的成功，主要在于它制定和實施的低成本戰(zhàn)略，我認為主要是四個戰(zhàn)略的貫徹實施，理由由上可知。格蘭仕低成本戰(zhàn)略成功的案例，其他相關(guān)企業(yè)是否可以移植，還得根據(jù)企業(yè)的具體情況及所處環(huán)境而定。（三）機會Opportunities1、中國微波爐市場處在發(fā)育的初期，與發(fā)達國家相比差距很大，因此其市場前景看好，市場潛力很大。2、微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬臺以下，市場競爭程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。3、外國品牌的產(chǎn)品在市場上居主導地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小4、微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項較為成熟的技術(shù)。（四）威脅Threats1、從緊的宏觀經(jīng)濟政策；2、資金由輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營積累及將微波爐產(chǎn)品本身的收益構(gòu)成資金鏈容易斷裂；3、價格戰(zhàn)的開展，對格蘭仕市場占有率有所提高，但對其品牌形象有所影響。SWOT（一）優(yōu)勢Strengths（二）劣勢Weaknes市場優(yōu)勢廣泛狹窄差異成本差異聚焦成本領(lǐng)先差異取勝成本聚集波特基本定位戰(zhàn)略市場優(yōu)勢廣泛狹窄差異成本差異聚焦成本領(lǐng)先差異取勝成本聚集波特1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義是：企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢是一個“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念，是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢3格蘭仕通過在人力，技術(shù)，物流，運營制造，營銷，服務六個方面來獲得低成本競爭優(yōu)勢的2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相匹配的價值活動組合有：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購管理，內(nèi)部物流，運營或制造，外部物流，市場營銷與銷售，服務等價值活動組合1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義是：企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)廉價的勞動力。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當于歐美企業(yè)的６－７條生產(chǎn)線。按格蘭仕目前已經(jīng)達到1200萬臺的年產(chǎn)能計算，每月生產(chǎn)100萬臺，生產(chǎn)線工人共4500左右，500名左右為管理人員（300名非國內(nèi)銷售、200名國內(nèi)銷售）。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得出：工人月工資成本為：4500×1600=720萬元平均每臺微波爐的工人工資成本為720（萬元）÷100（萬臺）=7.2元/臺相對較少的管理層次，減少行政開支人力方面廉價的勞動力。每天實行三班制工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授權(quán)有700多個專利技術(shù)，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發(fā)展為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。技術(shù)方面在1997年以前，格蘭仕集團主要是引進、消化吸收為重點，從1992年引進東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進全球范圍內(nèi)最先進的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進行集成。1995年和1997年，格蘭仕集團分別在中國本部和美國設(shè)立了“家用電器研究所”和“格蘭仕美國研究中心”；

2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發(fā)中心”。公司累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授物流方面內(nèi)部物流。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，半成品和原材料的內(nèi)部流動成本相對較低；另外，由于格蘭仕微波爐良好的市場品譽，產(chǎn)品常年處于供不應求狀態(tài)，基本實現(xiàn)了“零庫存”生產(chǎn)外部物流。對于產(chǎn)品的流出來看，格蘭仕自己不做終端銷售，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡，主要是與各地代理商合作，建立了穩(wěn)固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道絕大多數(shù)產(chǎn)品由商家直接到工廠接運，產(chǎn)品配送成本低。物流方面內(nèi)部物流。格蘭仕生產(chǎn)高度集中，外部沒有設(shè)立生產(chǎn)基地，運營制造格蘭仕競合模式。依托以低成本人力資源優(yōu)勢為主的動態(tài)比較優(yōu)勢先與歐美日三大跨國公司結(jié)成策略聯(lián)盟，不花錢將其微波爐制造工廠的全部搬到格蘭仕工業(yè)區(qū)，按照協(xié)議優(yōu)勢互補、互惠互利，合作生產(chǎn)微波爐關(guān)鍵配件，將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入到中國，與自身的企業(yè)優(yōu)勢對接，進行專業(yè)化合作，以最小的先期投入進入到微波爐行業(yè)，高起點地迅速成為優(yōu)質(zhì)微波爐的制造中心。規(guī)模經(jīng)濟。首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。據(jù)分析，１００萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在１９９６年就達到了這個水平。到２０００年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達到１２００萬臺，是松下的８倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價格遠遠低于國內(nèi)外競爭對手。運營制造格蘭仕競合模式。依托以低成本人力資源優(yōu)勢為主的動態(tài)比促銷大贈送營銷方面頻繁的價格戰(zhàn)。格蘭仕當自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本以上。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺，除非對手能夠形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模200萬臺的企業(yè)的成本線以上，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達到61.43%的創(chuàng)舉。便宜的軟廣告。一、通過報刊媒體刊載有關(guān)微波爐的基本知識和實用方法。從1995年開始，格蘭仕聯(lián)絡全國400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，開始在400多個媒體做豆腐塊大小的知識窗，刊載微波爐的基本常識、使用技巧和微波爐食品的制作方法，系統(tǒng)介紹微波爐的好處、選購、菜譜、保養(yǎng)方法等。二，組織專家編寫微波爐系列叢書，贈送有關(guān)微波爐使用和烹調(diào)方法的書和光盤。三，舉辦各種“格蘭仕杯”微波爐烹調(diào)電視賽，直接對觀眾展示產(chǎn)品的實用功能。促銷大贈送營銷方面頻繁的價格戰(zhàn)。格蘭仕當自己的規(guī)模達到125潛在風險必須注意⑴容易會忽視顧客的需求，容易形成成本導向而不是顧客導向⑵技術(shù)進步有可能導致企業(yè)的設(shè)施和設(shè)備過時，讓采用新技術(shù)或是其他地區(qū)的競爭對手獲得更大的成本優(yōu)勢⑶更容易被模仿，學習，而且有些模仿甚至可能是不講規(guī)則或是不合法的模仿。（1）保持顧客導向。在決定降低什么成本和降低多少成本的時候，必須從顧客訴求的滿足出發(fā)。（2）保持創(chuàng)新能力。只有創(chuàng)新才是有效對付學習，模仿，甚至假冒的方法啟示潛在風險必須注意⑴容易會忽視顧客的需求，容易形成成本導向而不二、高差異戰(zhàn)略的典范——美國沃爾瑪連鎖店二、高差異戰(zhàn)略的典范——美國沃爾瑪連鎖店知識回顧：

哈佛商學院終身教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了三種通用戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是其中之一。邁克爾?波特指出：“差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的服務實現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨有的一些東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設(shè)計名牌形象、擁有獨特的技術(shù)、具有獨特的性能、提供特別的顧客服務、擁有專門的業(yè)務網(wǎng)絡等?！敝R回顧：Wal-MartStores美國沃爾瑪商店是美國著名的零售企業(yè)，是世界最大的零售連鎖集團。沃爾瑪是著名的跨國集團，據(jù)2002年統(tǒng)計，已在全球擁有4000多家連鎖店，沃爾瑪已開設(shè)和即將開設(shè)的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達100多萬人，其中國際員工25萬多人。Wal-MartStores美國沃爾瑪商店是美國沃爾瑪在《財富》2003年度世界500強排序第1名沃爾瑪在《財富》2003年度世界500強排序第1名沃爾瑪自創(chuàng)建之日起，即實施差異化戰(zhàn)略，追求企業(yè)經(jīng)營定位的差異，追求企業(yè)服務定位的差異，以差異化戰(zhàn)略的價格觀、服務觀、文化觀和科技觀，不斷提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中，一舉奪得全球500強之冠。成功之道——差異化戰(zhàn)略沃爾瑪自創(chuàng)建之日起，即實施差異化戰(zhàn)略，追求企業(yè)一、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力1、差異化的零售價格2、差異化的銷售服務3、差異化的企業(yè)文化4、差異化的商業(yè)科技一、差異化戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力1、差異化的零售價格2、差異1、差異化的零售價格沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標顧客”是社會中下階層的顧客，商店以“天天低價”為經(jīng)營定位。沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低５％沃爾瑪通過不斷降低管理成本來實現(xiàn)的“天天低價”的承諾。第一，降低產(chǎn)品的進價。第二，運用多種技術(shù)手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗第三，對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時提出經(jīng)營模式和銷售策略第四，建立現(xiàn)代化的物流配送中心1、差異化的零售價格沃爾瑪從開辦之初就確定了其“2、差異化的銷售服務如果只有“天天低價”，并不能形成沃爾瑪?shù)牟町惢瘧?zhàn)略，只有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保證滿意”緊密地聯(lián)系在一起，才構(gòu)建成沃爾瑪?shù)闹苿俜▽殹ｎ櫩椭辽咸栂律饺仔τ谕禑o條件退款沃爾瑪“最佳服務”五原則2、差異化的銷售服務顧客至上太陽下山三米笑迎超期望值無條件退3、差異化的企業(yè)文化顧客是上帝追求卓越尊重員工3、差異化的企業(yè)文化顧客是上帝追求卓越尊重員工4、差異化的商業(yè)科技公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部通過網(wǎng)絡一目了然，全球4000多家連鎖店通過全球網(wǎng)絡可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。配送中心的電腦安排發(fā)送時間和路線，在商店發(fā)出訂單后的36小時內(nèi)所需貨品就會出現(xiàn)在貨架上。4、差異化的商業(yè)科技公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定二、創(chuàng)造差異性的獨特價值組合邁克爾?波特指出：“所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合”。沃爾瑪?shù)膴W秘在于將這些差異性的獨特價值進行了有機的組合。差異化的有機整合零售價格企業(yè)文化商業(yè)科技銷售服務二、創(chuàng)造差異性的獨特價值組合邁克爾?波特指出：“所謂的競爭戰(zhàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異取勝戰(zhàn)略總結(jié):成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異取勝戰(zhàn)略總結(jié):兩種戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）消費者具有較大的降價談判能力。差異化戰(zhàn)略的適用條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。兩種戰(zhàn)略的適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：差異化戰(zhàn)略的適用條兩種戰(zhàn)略的組織要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織要求：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認真的勞動監(jiān)督；（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。差異化戰(zhàn)略的的組織要求：（1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)具備吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高