卓有成效的管理者(培訓講稿)課件

《卓有成效的管理者》講義《卓有成效的管理者》講義1作者其人彼得?德魯克（PeterF.Drucker，1909—2005）是受人尊敬的思想大師和現代管理大師，對世人貢獻卓越，影響深遠，被尊為“大師中的大師”、“現代管理之父”。德魯克一生在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，著作多本，傳播并暢銷至130多個國家，被譽為“現代管理學之父”。德魯克最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。作者其人彼得?德魯克（PeterF.Drucker，192作者生平1909年11月19日生于維也納，父親為奧國財務官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學博士。1942年受聘為通用汽車公司顧問。1946年出版《公司的概念》，對成功的大企業(yè)有細膩而獨到的分析。1954年出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。隨后首次提出“管理學”概念被西方學界尊為“大師中的大師”！1966年出版《卓有成效的管理者》成為經典之作。1973年出版《管理：任務、責任、實踐》巨著，該書被譽為“管理學”的“圣經”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。至今已出版超過30本書，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，被譽為“現代管理之父”等。美國當地時間2005年11月11日上午，95歲高齡的現代管理學教父彼得·德魯克“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。作者生平1909年11月19日生于維也納，父親為奧國財務官員3卓有成效的管理者，一般有以下6個特征：重視目標和績效；只做正確的事情。一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。他只做有效的決策。卓有成效的管理者，一般有以下6個特征：重視目標和績效；只做正4一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？

《卓有成效的管理者》告訴我們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。

卓有成效可以學會嗎？答案是肯定的——卓有成效是可以學會的。每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？《卓有成效的管理者》告訴5本書主線卓有成效是可以學到的。

管理者的工作必須卓有成效。本書主線卓有成效是可以學到的。6第一章卓有成效是可以學會的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現實對有效性的認識卓有成效可以學會嗎第一章卓有成效是可以學會的為什么需要卓有成效的管理者7一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產生效益智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水8為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。所謂知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否9誰是管理者在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質性的影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔起做出貢獻的責任他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻管理者的工作性質：計劃、組織、整合、激勵和考核不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效誰是管理者在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職10管理者必須面對的現實每一位管理者都要面對的現實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，那他不久就要窮于應付了。也許他具有了不起的才干，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的有效撇開了管理者必須面對的現實每一位管理者都要面對的現實是，一方面要求11管理者必須面對的四類現實難題管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處于一個“組織”之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。最后，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的局限。管理者必須面對的四類現實難題管理者的時間往往只屬于別人，而不12對有效性的認識要提高管理者的績效和成就，惟一可行的辦法，就是提高有效性。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多更好成果的一種手段。我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長?？紤]到組織的需要，有效性應該受到優(yōu)先的重視有效性也是管理者達成目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優(yōu)先的重視對有效性的認識要提高管理者的績效和成就，惟一可行的辦法，就是13卓有成效可以學會嗎有效的管理者知道他們的時間用在什么地方有效的管理者重視對外界的貢獻有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟卓有成效可以學會嗎有效的管理者知道他們的時間用在什么地方14第二章掌握自己的時間時間對管理者的壓力如何診斷自己的時間消除浪費時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間第二章掌握自己的時間時間對管理者的壓力15三個步驟—管理者有效性的基礎記錄時間管理時間統(tǒng)一安排時間三個步驟—管理者有效性的基礎記錄時間16善于管理自己的時間時間完全沒有替代品有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間人往往最不善于管理自己的時間如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的善于管理自己的時間時間完全沒有替代品17時間對管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通身為管理者，更應該知道自己的時間用在什么地方，更妥善地運用剩余可支配的少量時間管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的時間對管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通18如何診斷自己的時間第一步，先記錄時間第二步，要做有系統(tǒng)的時間管理要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費時間，無助于成果時間記錄上的哪些問題可以由別人代為參加而又不影響工作管理者在浪費別人的時間如何診斷自己的時間第一步，先記錄時間19消除浪費時間的活動找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素人員過多，也常造成時間浪費。當然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全消除浪費時間的活動找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素20統(tǒng)一安排可以自由支配的時間管理者必須明白：有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在大事上。時間管理應該將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。統(tǒng)一安排可以自由支配的時間管理者必須明白：有多少時間可以自由21第三章我能貢獻什么管理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關系有效的會議第三章我能貢獻什么管理者的承諾22第三章我能貢獻什么重視貢獻是有效性的關鍵。有效性表現在以下三方面:自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬各項管理手段的運用，會議或報告等可是大多數管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。一個如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。第三章我能貢獻什么重視貢獻是有效性的關鍵。有效性表現在以23管理者的承諾一般機構對成效的要求往往表現在以下三方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，它就一定會喪失適應力。一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調整自己。管理者的失敗，原因很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。管理者的承諾一般機構對成效的要求往往表現在以下三方面：直接成24如何使專業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應該也是一位專家，是一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯系的專家對知識工作者來說，尤其應該重視貢獻。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻如何使專業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應該也是一位專家，25正確的人際關系在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系有效的人際關系，有下列四項基本要求互相溝通團隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人正確的人際關系在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并26有效的會議卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應該是什么。總而言之，開會必須真正有所貢獻。簡單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會議，又高談闊論。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內——轉變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來有效的會議卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道27第四章如何發(fā)揮人的長處要用人所長如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處第四章如何發(fā)揮人的長處要用人所長28要用人所長管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人所謂“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處才干越高的人，其缺點也往往越多識人之所長，用人之所長有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎”他們問的是“他貢獻了什么”；他們從來不問：“他不能做什么”他們問的是“他能做什么”。所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人要用人所長管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完29要用人所長有效的管理者并不是不知道人有缺點他了解他自己的任務，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務會計的才干，而不斤斤計較他不善于與人打交道為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離要用人所長有效的管理者并不是不知道人有缺點30究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢用人所長的第一個原則是：卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任用人所長的第二個原則是：職位要求要嚴格，而涵蓋要廣用人所長的第三個原則是：卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么用人所長的第四個原則是：卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢用人所長的第一個原31如何管理上司卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的要使上司發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議人大致分為兩種類型：讀者型和聽者型觀人易，查己難如何管理上司卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上司的長處，這也32充分發(fā)揮自己的長處盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前；所以別人感到非常嚴重的限制，在他們面前卻都煙消云散了所謂“別人不讓我干”恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長充分發(fā)揮自己的長處盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者33第五章要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考慮第五章要事優(yōu)先擺脫昨天34善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）,而且一次只做好一件事（doonethingatatime）管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時間要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務上善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。35擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務“膨脹”如不加以控制，組織就會變得渙散、難以管理社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行推陳才能出新，這是放之四海而皆準的原則擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過36先后次序的考慮除非我們能將一件任務轉化為組織的行為，否則任何任務都無法完成；也就是說，除非組織中人人都能以某一任務為己任，除非人人都能以新方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有承擔新工作的必要，也除非人人都能將主管的新計劃化為他們的日常工作，否則任何任務都肯定無法完成。如果因為沒有時間而忽略了這些準備，必將一事無成。而一事無成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務的結果許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實際就是“永遠不辦”先后次序的考慮除非我們能將一件任務轉化為組織的行為，否則任何37確定優(yōu)先次序的原則重將來而不重過去重視機會，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標要高，要有新意，不能只求安全和方便確定優(yōu)先次序的原則重將來而不重過去38第六章決策的要素有關決策的案例研究決策的五個要素第六章決策的要素有關決策的案例研究39有關決策的案例研究—美國貝爾電話公司費爾總裁的四項戰(zhàn)略決策：滿足社會大眾服務需求；實現公眾管制；建立貝爾研究所；開創(chuàng)大眾資本市場。這都是有針對性的，都是為解決公司和他當時所面臨的問題。這充分體現了什么才是真正有效的決策。有關決策的案例研究—美國貝爾電話公司費爾總裁的四項戰(zhàn)略決策：40決策的五個要素要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性決策的五個要素要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就41“一知半解”有時比“全然不知”更可怕一位有效地決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現象這類的問題一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法“一知半解”有時比“全然不知”更可怕42第七章有效的決策個人見解和決策的關系反面意見的運用決策與電腦第七章有效的決策個人見解和決策的關系43個人見解和決策的關系決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇個人見解和決策的關系決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇44反面意見的運用反面意見的三點理由：惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”反面意見可以激發(fā)想象力有效的管理者會運用反面意見才能避免為“似是而非”的看法所征服才能得到“替代方案”才能在萬一決策行不通時不至于迷惘可以啟發(fā)本人想象力反面意見的運用反面意見的三點理由：45第八章結論：管理者必須卓有成效要做到卓有成效，第一步：記錄好時間的使用情況，分析時間記錄，及時消除不必要的時間浪費，還需要管理者采取某些行動。第二步：管理者應把眼光集中在貢獻上。由技術進入觀念；由機械性工作進入到分析性方法；由效率進入到成果。應該對自己提出更高的要求；應該想到自己的目標及組織的目標；應該進而關切個人及組織的價值。第三步：充分發(fā)揮人的長處。這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。管理者有效性的支柱之一：要事優(yōu)先，掌握自己的時間，努力促成各執(zhí)行事項。支柱之二：有效的決策，其重心在于合理的行動第八章結論：管理者必須卓有成效要做到卓有成效，第一步：記46管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習慣，同時也必須放棄舊的工作習慣有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關鍵所在管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。47管理者必須卓有成效！管理者要完成他的角色，完成他的任務管理者必須卓有成效！管理者要完成他的角色，完成他的任務489、要學生做的事，教職員躬親共做；要學生學的知識，教職員躬親共學；要學生守的規(guī)則，教職員躬親共守。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20229:48:32PM11、一個好的教師，是一個懂得心理學和教育學的人。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、要記住，你不僅是教課的教師，也是學生的教育者，生活的導師和道德的引路人。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、Hewhoseizetherightmoment,istherightman.誰把握機遇，誰就心想事成。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、誰要是自己還沒有發(fā)展培養(yǎng)和教育好，他就不能發(fā)展培養(yǎng)和教育別人。24十二月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人。十二月222022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202216、提出一個問題往往比解決一個更重要。因為解決問題也許僅是一個數學上或實驗上的技能而已，而提出新的問題，卻需要有創(chuàng)造性的想像力，而且標志著科學的真正進步。2022/12/242022/12/2424December202217、兒童是中心，教育的措施便圍繞他們而組織起來。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/24謝謝觀賞

Youmademyday!我們，還在路上……9、要學生做的事，教職員躬親共做；要學生學的知識，教職員躬親49《卓有成效的管理者》講義《卓有成效的管理者》講義50作者其人彼得?德魯克（PeterF.Drucker，1909—2005）是受人尊敬的思想大師和現代管理大師，對世人貢獻卓越，影響深遠，被尊為“大師中的大師”、“現代管理之父”。德魯克一生在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，著作多本，傳播并暢銷至130多個國家，被譽為“現代管理學之父”。德魯克最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。作者其人彼得?德魯克（PeterF.Drucker，1951作者生平1909年11月19日生于維也納，父親為奧國財務官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科的婦女之一。1938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學博士。1942年受聘為通用汽車公司顧問。1946年出版《公司的概念》，對成功的大企業(yè)有細膩而獨到的分析。1954年出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。隨后首次提出“管理學”概念被西方學界尊為“大師中的大師”！1966年出版《卓有成效的管理者》成為經典之作。1973年出版《管理：任務、責任、實踐》巨著，該書被譽為“管理學”的“圣經”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。至今已出版超過30本書，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章已超過30篇，被譽為“現代管理之父”等。美國當地時間2005年11月11日上午，95歲高齡的現代管理學教父彼得·德魯克“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。作者生平1909年11月19日生于維也納，父親為奧國財務官員52卓有成效的管理者，一般有以下6個特征：重視目標和績效；只做正確的事情。一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定自己的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達成組織的目標。他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。他只做有效的決策。卓有成效的管理者，一般有以下6個特征：重視目標和績效；只做正53一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？

《卓有成效的管理者》告訴我們，這是完全可以做到的，只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。

卓有成效可以學會嗎？答案是肯定的——卓有成效是可以學會的。每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？《卓有成效的管理者》告訴54本書主線卓有成效是可以學到的。

管理者的工作必須卓有成效。本書主線卓有成效是可以學到的。55第一章卓有成效是可以學會的為什么需要卓有成效的管理者誰是管理者管理者必須面對的現實對有效性的認識卓有成效可以學會嗎第一章卓有成效是可以學會的為什么需要卓有成效的管理者56一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水準。但是一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產生效益智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識水57為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。所謂知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性為什么需要卓有成效的管理者知識工作者的工作動力，取決于他是否58誰是管理者在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質性的影響該組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔起做出貢獻的責任他的決定可能會被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標準、目標和貢獻管理者的工作性質：計劃、組織、整合、激勵和考核不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效誰是管理者在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職59管理者必須面對的現實每一位管理者都要面對的現實是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達成有效性。如果管理者被迎面而來的一連串事務所左右，那他不久就要窮于應付了。也許他具有了不起的才干，足以應付得了，但實際上他卻是在浪費自己的知識和能力，把原本可能達成的有效撇開了管理者必須面對的現實每一位管理者都要面對的現實是，一方面要求60管理者必須面對的四類現實難題管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。管理者往往被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。使管理者缺乏有效性的第三項現實因素，是管理者本身處于一個“組織”之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效。最后，管理者是身處一個組織的“內部”，受到組織的局限。管理者必須面對的四類現實難題管理者的時間往往只屬于別人，而不61對有效性的認識要提高管理者的績效和成就，惟一可行的辦法，就是提高有效性。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產生更多更好成果的一種手段。我們必須學會這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長?？紤]到組織的需要，有效性應該受到優(yōu)先的重視有效性也是管理者達成目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優(yōu)先的重視對有效性的認識要提高管理者的績效和成就，惟一可行的辦法，就是62卓有成效可以學會嗎有效的管理者知道他們的時間用在什么地方有效的管理者重視對外界的貢獻有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優(yōu)先次序，而且堅守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟卓有成效可以學會嗎有效的管理者知道他們的時間用在什么地方63第二章掌握自己的時間時間對管理者的壓力如何診斷自己的時間消除浪費時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間第二章掌握自己的時間時間對管理者的壓力64三個步驟—管理者有效性的基礎記錄時間管理時間統(tǒng)一安排時間三個步驟—管理者有效性的基礎記錄時間65善于管理自己的時間時間完全沒有替代品有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間人往往最不善于管理自己的時間如果要管理好自己的時間，首先應該了解自己的時間實際上是怎么耗用的善于管理自己的時間時間完全沒有替代品66時間對管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通身為管理者，更應該知道自己的時間用在什么地方，更妥善地運用剩余可支配的少量時間管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的時間對管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通67如何診斷自己的時間第一步，先記錄時間第二步，要做有系統(tǒng)的時間管理要找出什么事根本不必做，這些事做了也是浪費時間，無助于成果時間記錄上的哪些問題可以由別人代為參加而又不影響工作管理者在浪費別人的時間如何診斷自己的時間第一步，先記錄時間68消除浪費時間的活動找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素人員過多，也常造成時間浪費。當然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多最后一項浪費時間的因素，是信息功能不健全消除浪費時間的活動找出由于缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素69統(tǒng)一安排可以自由支配的時間管理者必須明白：有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在大事上。時間管理應該將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。統(tǒng)一安排可以自由支配的時間管理者必須明白：有多少時間可以自由70第三章我能貢獻什么管理者的承諾如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正確的人際關系有效的會議第三章我能貢獻什么管理者的承諾71第三章我能貢獻什么重視貢獻是有效性的關鍵。有效性表現在以下三方面:自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬各項管理手段的運用，會議或報告等可是大多數管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。一個如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。第三章我能貢獻什么重視貢獻是有效性的關鍵。有效性表現在以72管理者的承諾一般機構對成效的要求往往表現在以下三方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。一個組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點和今天的成就，它就一定會喪失適應力。一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調整自己。管理者的失敗，原因很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不愿為適應新職位的需要而改變。管理者的承諾一般機構對成效的要求往往表現在以下三方面：直接成73如何使專業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應該也是一位專家，是一位能將其所專的一個小領域與其他廣大知識領域聯系的專家對知識工作者來說，尤其應該重視貢獻。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻如何使專業(yè)人員的工作卓有成效所謂“通才”，應該也是一位專家，74正確的人際關系在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關系有效的人際關系，有下列四項基本要求互相溝通團隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人正確的人際關系在一個組織中，自認為有管理天賦的管理者，往往并75有效的會議卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道會議的目的是什么或應該是什么?？偠灾?，開會必須真正有所貢獻。簡單但是最易被人忽略的一條規(guī)則是：你可以主持會議，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會議，又高談闊論。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬于組織之內——轉變?yōu)榱α?，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來有效的會議卓有成效的管理者知道他們能從會議中得到什么，也知道76第四章如何發(fā)揮人的長處要用人所長如何管理上司充分發(fā)揮自己的長處第四章如何發(fā)揮人的長處要用人所長77要用人所長管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人所謂“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處才干越高的人，其缺點也往往越多識人之所長，用人之所長有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎”他們問的是“他貢獻了什么”；他們從來不問：“他不能做什么”他們問的是“他能做什么”。所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人要用人所長管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完78要用人所長有效的管理者并不是不知道人有缺點他了解他自己的任務，在于如何使某人充分發(fā)揮其稅務會計的才干，而不斤斤計較他不善于與人打交道為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離要用人所長有效的管理者并不是不知道人有缺點79究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢用人所長的第一個原則是：卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任用人所長的第二個原則是：職位要求要嚴格，而涵蓋要廣用人所長的第三個原則是：卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么用人所長的第四個原則是：卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢用人所長的第一個原80如何管理上司卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的要使上司發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議人大致分為兩種類型：讀者型和聽者型觀人易，查己難如何管理上司卓有成效的管理者還得設法充分發(fā)揮上司的長處，這也81充分發(fā)揮自己的長處盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前；所以別人感到非常嚴重的限制，在他們面前卻都煙消云散了所謂“別人不讓我干”恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧有效的管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長充分發(fā)揮自己的長處盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者82第五章要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的考慮第五章要事優(yōu)先擺脫昨天83善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）,而且一次只做好一件事（doonethingatatime）管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時間要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個人所有的才能于一件要務上善于集中精力卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。84擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過去管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務“膨脹”如不加以控制，組織就會變得渙散、難以管理社會組織恰如生物有機體，必須保持小而精的狀態(tài)嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行推陳才能出新，這是放之四海而皆準的原則擺脫昨天管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經不再有價值的過85先后次序的考慮除非我們能將一件任務轉化為組織的行為，否則任何任務都無法完成；也就是說，除非組織中人人都能以某一任務為己任，除非人人都能以新方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有承擔新工作的必要，也除非人人都能將主管的新計劃化為他們的日常工作，否則任何任務都肯定無法完成。如果因為沒有時間而忽略了這些準備，必將一事無成。而一事無成，正是身為管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務的結果許多管理者都知道，所謂“暫行緩辦”，實際就是“永遠不辦”先后次序的考慮除非我們能將一件任務轉化為組織的行為，否則任何86確定優(yōu)先次序的原則重將來而不重過去重視機會，不能只看到困難選擇自己的方向，而不盲從目標要高，要有新意，不能只求安全和方便確定優(yōu)先次序的原則重將來而不重過去87第六章決策的要素有關決策的案例研究決策的五個要素第六章決策的要素有關決策的案例研究88有關決策的案例研究—美國貝爾電話公司費爾總裁的四項戰(zhàn)略決策：滿足社會大眾服務需求；實現公眾管制；建立貝爾研究所；開創(chuàng)大眾資本市場。這都是有針對性的，都是為解決公司和他當時所面臨的問題。這充分體現了什么才是真正有效的決策。有關決策的案例研究—美國貝爾電話公司費爾總裁的四項戰(zhàn)略決策：89決策的五個要素要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性決策的五個要素要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就90“一知半解”有時比“全然不知”更可怕一位有效地決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表