某集團內(nèi)部診斷報告課件

北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司2010年11月鑫遠集團內(nèi)部診斷報告

（提交版）機密1北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團內(nèi)部診斷報告

（提交鈞涵顧問專業(yè)申明

本診斷報告系鈞涵顧問項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對湖南鑫遠投資集團有限公司（簡稱“鑫遠集團”）現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表鑫遠集團內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從戰(zhàn)略規(guī)劃和管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字切不可與某個部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見。在明確發(fā)展方向的前提下，管理提升是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時鑫遠集團擁有對本報告所提觀點、分析及結(jié)論的修改權(quán)。本報告的基礎(chǔ)資料來源于鑫遠集團提供的相關(guān)文字材料和項目組對鑫遠集團的深度訪談、問卷調(diào)查。鈞涵顧問假定鑫遠集團提供的所有文字材料均是真實可靠的；鈞涵顧問對深度訪談獲得的所有信息均認為僅屬個人觀點或認識，故只依據(jù)鈞涵顧問咨詢經(jīng)驗進行客觀分析后，從鑫遠集團管理咨詢項目需要的角度予以取舍；鈞涵顧問假定參與調(diào)研的鑫遠集團員工都真實地表達了他們的想法。2北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鈞涵顧問專業(yè)申明本診斷報告系鈞涵顧問項目組按專業(yè)工作程序和診斷報告的目的在于了解鑫遠集團的戰(zhàn)略及運營管理現(xiàn)狀，系統(tǒng)地提出企業(yè)的發(fā)展方向以及運營管理問題，激發(fā)企業(yè)員工對問題的思考，并將由此找到系統(tǒng)解決問題的方法。

——鈞涵顧問觀點3北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司診斷報告的目的在于了解鑫遠集團的戰(zhàn)略及運營管理目錄前一階段工作回顧及主要判斷內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境掃描內(nèi)部資源能力分析鑫遠集團現(xiàn)有項目分析核心能力提升初步設(shè)想4北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司目錄前一階段工作回顧及主要判斷4北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限本項目分為以下幾個階段，咨詢小組在鑫遠集團各部門的大力配合下已經(jīng)順利完成了第一階段的調(diào)研和診斷工作品牌規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃報告初稿匯報最終報告中期報告會項目啟動會診斷匯報時間安排工作內(nèi)容4周1周（10月底或11月初）項目啟動訪談?wù){(diào)研資料收集問卷調(diào)查內(nèi)部診斷框架溝通內(nèi)部診斷報告編制市場分析報告初稿溝通及完善標(biāo)桿企業(yè)及專題研究戰(zhàn)略規(guī)劃報告框架及溝通鑫遠集團規(guī)劃目標(biāo)測算溝通戰(zhàn)略規(guī)劃報告初稿編制品牌問卷調(diào)研3周戰(zhàn)略規(guī)劃報告初稿匯報品牌環(huán)境診斷報告匯報2周（11月底12月初）文化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告初稿編制內(nèi)部調(diào)研與診斷診斷匯報咨詢成果落地宣貫8周戰(zhàn)略規(guī)劃報告終稿品牌戰(zhàn)略規(guī)劃報告戰(zhàn)略規(guī)劃宣講材料品牌管理手冊企業(yè)文化診斷報告企業(yè)文化綱領(lǐng)研討會內(nèi)部診斷匯報及下階段安排市場分析報告溝通匯報5北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司本項目分為以下幾個階段，咨詢小組在鑫遠集團各部門的大力配合下鑫遠集團和鈞涵顧問共同組成了咨詢項目組，進行了良好的溝通與互動人員說明項目董事謝志華參與前期訪談、參與重要討論、控制項目總體方向和質(zhì)量項目經(jīng)理趙新華全程參與并負責(zé)控制項目進度和質(zhì)量顧問團隊趙新華、許偉、楊波、范子良、米麗華負責(zé)具體分析工作、鑫遠集團內(nèi)部診斷分析和專題研究人員說明項目領(lǐng)導(dǎo)小組譚岳鑫、周宏泉、賀韌積極參與訪談、協(xié)調(diào)并安排公司上下積極配合鈞涵顧問工作對接負責(zé)人賀韌全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持項目對接小組喻磊、鄒昌宏、宋敏、左歡、吳歡全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持鑫遠集團鈞涵顧問6北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團和鈞涵顧問共同組成了咨詢項目組，進行了良好的溝通與互對管理層和員工的定性調(diào)查采用訪談的方式進行，訪問了各部門主要負責(zé)人以及部分關(guān)鍵員工，同時輔以問卷形式的定量調(diào)查，背景分布如下所示：項目人數(shù)百分比總裁、副總、總監(jiān)、經(jīng)理2068.96%關(guān)鍵員工931.04%合計29100%公司樣本量百分比集團公司總監(jiān)級以上75.7%部門經(jīng)理、副經(jīng)理、主管2923.8%集團員工8670.5%有效問卷合計111100%定性調(diào)研：訪談定量調(diào)查：問卷工齡人數(shù)百分比一年以下1616.33%一到三年5455.1%三年以上2818.57%訪談以中高層為主，關(guān)鍵員工為輔從三個層面進行訪談戰(zhàn)略組織能力建設(shè)鈞涵公司也主要從這三個層面分析和解決問題7北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司對管理層和員工的定性調(diào)查采用訪談的方式進行，訪問了各部門主要輸入轉(zhuǎn)化輸出訪談資料分析問卷分析鑫遠集團參與調(diào)查的員工，共計：122人診斷有效回收問卷111份交流針對企業(yè)存在的問題、方案設(shè)計思路、可行性建議分別與中高層、關(guān)鍵員工進行一次或多次交流組織全體參與全員參與項目啟動會；面向鑫遠集團全員發(fā)放調(diào)查問卷收集全面信息通過訪談、調(diào)研、問卷分析得出鑫遠集團戰(zhàn)略管理體系診斷報告房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)研究鑫遠集團內(nèi)部診斷報告各項管理制度共212項項目營銷數(shù)據(jù)、項目計劃、項目情況數(shù)據(jù)分析面談合計：51

人次高管訪談：18

人次部門經(jīng)理/副經(jīng)理：24

人次關(guān)鍵員工：9

人次8北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司輸入轉(zhuǎn)化輸出訪資問鑫遠集團參與調(diào)查的員工，共計：122人交針鑫遠集團在譚總的帶領(lǐng)下，發(fā)展歷史短暫但卻成績斐然，在房地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)經(jīng)營、建筑施工等領(lǐng)域積累了比較豐富的實操經(jīng)驗，回顧鑫遠集團的發(fā)展歷程，劃分為三個發(fā)展階段，目前鑫遠集團正處于產(chǎn)品多樣化所來的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型期2005年－20102011年－2001－2004年公司成立（集團前身）通過基礎(chǔ)設(shè)施投資于建設(shè)獲取原始積累，大量的優(yōu)質(zhì)土地保證未來盈利增長空間

鑫遠集團成立開始打造第一個房地產(chǎn)項目湘府東苑豐富的低成本土地資源，集中住宅產(chǎn)品打造水務(wù)公司成立房地產(chǎn)開發(fā)＋物業(yè)持有經(jīng)營到2010年10月持有面積達到2.7萬平米十二五規(guī)劃期，公司從單純的住宅開發(fā)，逐步發(fā)展為住宅+商業(yè)開發(fā)和經(jīng)營的商業(yè)模式資料來源：內(nèi)部訪談基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)＋物業(yè)持有9北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團在譚總的帶領(lǐng)下，發(fā)展歷史短暫但卻成績斐然，在房地產(chǎn)開在公司發(fā)展到商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的今天，需要和專業(yè)化的地產(chǎn)企業(yè)進行對比，找出差距和最佳的業(yè)務(wù)實踐相比和行業(yè)領(lǐng)先者相比和自己的過去相比

建立評判標(biāo)準(zhǔn)，作為職能戰(zhàn)略能力是否優(yōu)異的尺度從工程投資管理公司轉(zhuǎn)型到專業(yè)化地產(chǎn)企業(yè)，從住宅開發(fā)到住宅和商業(yè)開發(fā)并舉，鑫遠集團的短板在哪里？10北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司在公司發(fā)展到商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的今天，需要和專業(yè)化的地產(chǎn)企業(yè)進行對鈞涵顧問將著重對鑫遠集團的企業(yè)戰(zhàn)略、組織管控體系與能力支持體系進行診斷管理企業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/核心能力支持與保障體系人力資源組織管控體系文化理念

能力支持體系支持與保障體系流程績效組織管控模式234。。。開發(fā)價值鏈環(huán)節(jié)能力建設(shè)戰(zhàn)略體系111北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鈞涵顧問將著重對鑫遠集團的企業(yè)戰(zhàn)略、組織管控體系與能力支持體規(guī)模/銷售額生命周期階段創(chuàng)業(yè)成長穩(wěn)定衰退鈞涵顧問認為目前的鑫遠集團正處于開發(fā)產(chǎn)品多樣化所帶來的發(fā)展中的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點業(yè)務(wù)模式的調(diào)整將帶來長期的資金壓力規(guī)劃期內(nèi)產(chǎn)品業(yè)態(tài)多，集團目前還不具備多業(yè)態(tài)持有經(jīng)營的能力規(guī)模擴張過快也給資源儲備和內(nèi)部管理體系帶來極大挑戰(zhàn)人力資源建設(shè)難以滿足集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點明確發(fā)展方向？資金、人才等資源配置？核心能力培育，打造競爭優(yōu)勢？管理體系支撐？模式轉(zhuǎn)型規(guī)模擴張12北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司規(guī)模/銷售額生命周期階段創(chuàng)業(yè)成長穩(wěn)定衰退鈞涵顧問認為目前的鑫商業(yè)模式轉(zhuǎn)型與規(guī)模擴張同步進行，但集團的資源能力、管理體系等卻缺乏前瞻性的準(zhǔn)備，目前的鑫遠集團正處于發(fā)展中的風(fēng)險高發(fā)期房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型與規(guī)模擴張同步進行業(yè)務(wù)發(fā)展要求的資源強度極高，對于資金、人力資源、社會關(guān)系等面臨嚴(yán)重不足公司內(nèi)部管理體系缺乏前瞻性準(zhǔn)備，組織管控、績效薪酬體系、計劃預(yù)算管理體系難以滿足集團發(fā)展要求經(jīng)營利潤積累不足以支撐集團規(guī)模擴張和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型資金缺口，公司融資渠道狹窄，主要依賴負債融資財務(wù)費用負擔(dān)也將不斷加大，資金安排壓力大，財務(wù)風(fēng)險增加各種深層次矛盾決定國家宏觀調(diào)控面臨巨大的不確定性，周期波動性難以避免領(lǐng)先的房地產(chǎn)投資、開發(fā)企業(yè)大舉進軍長沙房地產(chǎn)，國內(nèi)品牌企業(yè)加速轉(zhuǎn)型，競爭壓力不斷增大業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)務(wù)規(guī)模內(nèi)部經(jīng)營性風(fēng)險外部風(fēng)險內(nèi)部財務(wù)性風(fēng)險鑫遠集團未來風(fēng)險＝外部行業(yè)風(fēng)險×內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險×內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險13北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型與規(guī)模擴張同步進行，但集團的資源能力、管理體系等鈞涵顧問理解的鑫遠集團目前的關(guān)鍵性問題面臨的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略定位不清晰資源能力支撐脫節(jié)內(nèi)部管理體系滯后在房地產(chǎn)市場的定位？明確的產(chǎn)品組合，大眾形象？如何確定房地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)經(jīng)營的比例關(guān)系？例如：綜合性片區(qū)開發(fā)者？綜合性地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營集團？以住宅開發(fā)第一？如何看待發(fā)展速度與發(fā)展模式的問題。如何看待市場上開發(fā)與持有的機會，不同類型物業(yè)的機會？如何去看待鑫遠集團現(xiàn)有物業(yè)的價值？如何去把握兩種業(yè)務(wù)的比例（主要指原則）？何時走出去的選擇？如何解決資源和能力問題資金問題？（上市？尋求合作？…)培育什么樣的競爭優(yōu)勢？如何通過組織與人力資源體系的改善來保證資源利用效率的最大化？組織管控？項目管理？計劃管控？成本管控？目標(biāo)系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)支持系統(tǒng)14北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鈞涵顧問理解的鑫遠集團目前的關(guān)鍵性問題面臨的關(guān)鍵問題戰(zhàn)略定位鑫遠集團整體問題綜述集團目前處于從住宅開發(fā)到住宅和商業(yè)開發(fā)并舉的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型階段，這一階段，鑫遠集團在戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理、人力資源、企業(yè)文化四個方面的問題總結(jié)為：●

戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略發(fā)展方向還不夠明確，對戰(zhàn)略問題的認識從領(lǐng)導(dǎo)到員工有一定共識，但本位主義影響觀察視角導(dǎo)致對問題本質(zhì)、深度不同，同時，缺少戰(zhàn)略落地與實施的有效措施和手段；●

運營管理：管控模式初步形成，高層授權(quán)體系得到優(yōu)化，但授權(quán)體系的持續(xù)優(yōu)化需要與責(zé)權(quán)明確相匹配，同時部門職責(zé)與工作邊界不清晰，制度流程建設(shè)不成體系，難以支撐集團未來的發(fā)展；●

人力資源：人力資源作為戰(zhàn)略性資源成為集團未來發(fā)展的首要問題；在開發(fā)理念上，缺乏項目全周期管理概念，缺乏系統(tǒng)地進行開發(fā)經(jīng)驗的沉淀和積累，集團管理容易陷入細節(jié)，而缺乏宏觀思維；●企業(yè)文化：企業(yè)文化目前處于形成與沉淀期，尚未形成適合鑫遠集團自身特色的產(chǎn)品觀、客戶觀、人才觀；考核機制未充分發(fā)揮作用，集團在風(fēng)險控制方面不斷加強，在調(diào)動員工工作熱情、發(fā)揮工作潛能方面還需探索。15北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團整體問題綜述集團目前處于從住宅開發(fā)到住宅和商業(yè)開目錄前一階段工作回顧及主要判斷內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境診斷內(nèi)部資源能力分析鑫遠集團現(xiàn)有項目分析核心能力提升初步設(shè)想16北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司目錄前一階段工作回顧及主要判斷16北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有戰(zhàn)略規(guī)劃本身主要分為“定方向”和“落地實施”兩大部分愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措與組織管控模式戰(zhàn)略舉措與業(yè)務(wù)計劃組織模式1.整體定位與戰(zhàn)略思想到底要成為一個什么樣的企業(yè)？公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司的區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價值鏈選擇是什么？公司需要打造什么樣的競爭優(yōu)勢？公司的成長階梯是什么？3.戰(zhàn)略舉措和組織管控模式公司的職能戰(zhàn)略是什么？品牌、產(chǎn)品研發(fā)、成本、客服、財務(wù)和人力資源等職能戰(zhàn)略分別是什么？未來三至五年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？公司的組織模式是怎樣的？需要有什么樣的職能做支撐。17北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃本身主要分為“定方向”和“落地實施”兩大部分愿景戰(zhàn)略鑫遠集團目前戰(zhàn)略整體定位、區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈選擇產(chǎn)品區(qū)域深耕長株潭、立足湖南提供中高檔住宅產(chǎn)品和商業(yè)開發(fā)價值鏈房地產(chǎn)開發(fā)、施工管理、物業(yè)管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)公司戰(zhàn)略定位：建筑城市未來？公司遠期目標(biāo)：以長沙為中心，深耕長株潭，立足湖南公司近期目標(biāo)：先做強后做大，前三年以開拓現(xiàn)有項目為主，未來以長沙為中心，關(guān)注附近開發(fā)機會18北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團目前戰(zhàn)略整體定位、區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈選擇產(chǎn)品區(qū)域深耕但是在戰(zhàn)略落地實施環(huán)節(jié)，即：核心能力塑造、成長階梯、階段性目標(biāo)不明確愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措與組織管控模式戰(zhàn)略舉措與業(yè)務(wù)計劃組織模式1.戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略定位：？戰(zhàn)略目標(biāo)：遠期目標(biāo)、近期目標(biāo)、品牌戰(zhàn)略定位2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域：長株潭

產(chǎn)品：中高端、價值鏈：住宅為主，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營并舉公司需要打造什么樣的競爭優(yōu)勢？公司的成長階梯是什么？3.戰(zhàn)略舉措和組織管控模式公司的職能戰(zhàn)略是什么？品牌、產(chǎn)品研發(fā)、成本、客服、財務(wù)和人力資源等職能戰(zhàn)略分別是什么？未來三至五年的經(jīng)營目標(biāo)是什么？公司的組織模式是怎樣的？需要有什么樣的職能做支撐。19北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司但是在戰(zhàn)略落地實施環(huán)節(jié)，即：核心能力塑造、成長階梯、階段性目戰(zhàn)略缺少實施落地措施，最終無法進行核心能力和核心職能的塑造，而且不落實到具體計劃或?qū)嵤┬袆又腥?，員工也無法真正體會到公司在戰(zhàn)略實施過程中的具體要求產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略鑫遠集團戰(zhàn)略規(guī)劃品牌管理戰(zhàn)略核心競爭力面對具有品牌、資金、人力等多方面優(yōu)勢的品牌企業(yè)的入駐，鑫遠集團如何競爭？備注：百億俱樂部品牌企業(yè)入駐長沙的有：萬科、綠城、綠地、恒大、保利、華潤、中信、世紀(jì)金源、萬達、金科等，另外還有品牌企業(yè)如融科置地等20北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略缺少實施落地措施，最終無法進行核心能力和核心職能的塑造，戰(zhàn)略缺少實施落地舉措，對員工工作激情和向心力也同樣有較大影響，由于缺少戰(zhàn)略的落實行動，未能通過發(fā)展戰(zhàn)略將員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相互綁定公司發(fā)展戰(zhàn)略員工個人職業(yè)定位員工員工個人訴求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)要求外部環(huán)境情況整體發(fā)展目標(biāo)21北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司戰(zhàn)略缺少實施落地舉措，對員工工作激情和向心力也同樣有較大影響問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超60%的員工認為，在執(zhí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中缺乏周密嚴(yán)謹?shù)挠媱澓痛胧﹩栴}：在執(zhí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，您認為戰(zhàn)略實施的保障措施的計劃性？數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研22北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超60%的員工認為，在執(zhí)行既定的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中明確發(fā)展方向，并制定行之有效的落地舉措是鑫遠集團下一步需要重點關(guān)注的對區(qū)域宏觀環(huán)境、法律法規(guī)、競爭態(tài)勢、競爭項目、市場走向等進行月度跟蹤與分析（通過部門職責(zé)固化）出版例如《資訊月刊》的公司內(nèi)部刊物進行發(fā)布本地客戶的細分調(diào)查和特征歸納報告（含精裝）不同客戶細分對產(chǎn)品功能的要求進行研究（含精裝）不同客戶細分對部品與標(biāo)準(zhǔn)要求進行研究（含精裝）對不同客戶關(guān)注部品的品牌與供應(yīng)商進行研究（含精裝）重點質(zhì)量問題的解決方案建立《各專業(yè)典型工程問題處理案例庫》兩級工程質(zhì)量監(jiān)督體系客戶滿意度調(diào)查之“工程質(zhì)量滿意度”達85%以上與知名設(shè)計與保證工程品質(zhì)施工單位形成合作伙伴與客戶家庭關(guān)注的部品中高端供應(yīng)商形成合作伙伴與總包單位形成戰(zhàn)略合作伙伴，具有一定的墊資能力外聘第三方調(diào)查機構(gòu)進行全方位客戶滿意度調(diào)查客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)庫的建立，包括：客戶投訴案例庫等組織2次“開發(fā)公司高管與業(yè)主見面”并輔以其他各種形式加強與顧客溝通與交流產(chǎn)品缺陷反饋工程管理，形成閉環(huán)管理客戶滿意度調(diào)查之“物業(yè)服務(wù)滿意度”達90%以上不同客戶細分經(jīng)典建筑形式與戶型的積累不同客戶細分經(jīng)典精裝方案和部品的積累編制住宅細部設(shè)計指引客戶滿意度調(diào)查之“規(guī)劃設(shè)計滿意度”達85%以上實現(xiàn)成本控制的職能與控制體系實現(xiàn)本地不同建筑形式主要經(jīng)濟性指標(biāo)的測算實現(xiàn)本地建安成本數(shù)據(jù)庫區(qū)域市場理解能力宏觀層面把握區(qū)域客戶理解產(chǎn)品差異化能力產(chǎn)品積累與總結(jié)問題1：客戶關(guān)注什么？精品體現(xiàn)在哪兒？問題2：客戶關(guān)注及精品項目如何實現(xiàn)？產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略工程管理產(chǎn)品戰(zhàn)略外部資源整合能力合作伙伴管理伙伴戰(zhàn)略問題2：客戶關(guān)注及精品項目如何實現(xiàn)？問題2：客戶關(guān)注及精品項目如何實現(xiàn)？成本戰(zhàn)略客戶關(guān)系戰(zhàn)略問題4：如何維護精品形象與持續(xù)改進問題3：客戶關(guān)注或精品打造過程中的資源分配？

示例23北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司明確發(fā)展方向，并制定行之有效的落地舉措是鑫遠集團下一步需要重問題：您認為公司歷史上的成功除了自身努力外，最重要的外部因素是？歷史上的成功最主要的外部因素是：您在公司屬于高層中層一般員工政府特殊政策支持16.7%11.1%5.5%行業(yè)高速成長的推動19.2%25.9%19.2%較好的市場機遇33.3%7.4%24.7%土地資源特殊性50.0%55.6%49.3%問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)員工認為公司成功因素除自身努力外，最重要的外部因素是土地資源的稀缺性起到重要作用總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研24北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問題：您認為公司歷史上的成功除了自身努力外，最重要的外部因素問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前宏觀調(diào)控的大環(huán)境下，普遍認為影響公司經(jīng)營與發(fā)展的最主要外部因素是市場需求情況，在政府支持方面希望在前期報批報建上加大支持您認為目前影響公司經(jīng)營與發(fā)展的最主要外部因素是：一般員工中層高層政府政策23.0%30.8%

-市場需求狀況47.3%38.5%33.3%融資環(huán)境14.9%11.5%16.7%同行業(yè)競爭14.9%19.2%50.0%問題：公司最需要政府在以下哪些方面給予政策支持問題：您認為目前影響公司經(jīng)營與發(fā)展的最主要外部因素是：總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研25北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前宏觀調(diào)控的大環(huán)境下，普遍認為影響公司經(jīng)營問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，就制約公司未來發(fā)展最主要的內(nèi)部因素來說，品牌影響力不強、管理水平有限、考核機制未充分發(fā)揮作用等比重較大您認為制約未來公司發(fā)展的最主要因素是?一般員工中層高層品牌影響力不強38.9%34.6%16.7%土地拓展能力不強11.1%7.7%

-人員結(jié)構(gòu)不合理2.8%19.2%16.7%公司資金緊張5.6%

-

-管理水平有限16.7%23.1%50.0%組織職能不健全6.9%3.8%16.7%考核激勵機制沒有充分發(fā)揮作用18.1%7.7%

-總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題：您認為公司歷史上的成功除了自身努力外，最重要的內(nèi)部因素是？數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研26北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，就制約公司未來發(fā)展最主要的內(nèi)部因素來說，品牌影問題：您認為鑫遠集團的發(fā)展目標(biāo)和思路是否清晰明確？但集團上下對未來發(fā)展充滿信心問題：您對鑫遠集團的未來充滿信心嗎？您對公司的未來充滿信心嗎？一般員工中層高層管理人員非常有信心37.0%28.0%20.0%較有信心53.4%52.0%40.0%信心不足6.8%20.0%40.0%不知道2.7%

-

-總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研27北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問題：您認為鑫遠集團的發(fā)展目標(biāo)和思路是否清晰明確？但集團上下發(fā)展定位：先做強、再做大，開發(fā)好現(xiàn)有項目，立足湖南，深耕長株潭以住宅建設(shè)開發(fā)為主，立足天心區(qū)做好現(xiàn)有土地規(guī)劃項目，成為地區(qū)品牌地產(chǎn)企業(yè)未來以長株潭區(qū)域為主，可拓展至湖南其他地區(qū)，暫不考慮外省項目統(tǒng)一規(guī)劃、逐步開發(fā)持有型商業(yè)物業(yè)，培養(yǎng)相關(guān)商業(yè)管理人才堅持以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，以穩(wěn)健和較高相關(guān)度為導(dǎo)向進入其他產(chǎn)業(yè)28北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司發(fā)展定位：先做強、再做大，開發(fā)好現(xiàn)有項目，立足湖南，深耕長株問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工員工認為公司在長沙市場處于跟隨者的位置，外來房地產(chǎn)企業(yè)對公司會帶來較大競爭影響，鑫遠面對市場變化時反應(yīng)比較迅速有效問題：您認為公司在長沙房地產(chǎn)市場目前處于什么樣的地位？問題：針對房地產(chǎn)市場變化，您認為公司的反應(yīng)是否迅速有效？針對房地產(chǎn)市場變化，您認為公司的反應(yīng)是否迅速有效？一般員工中層高層迅速有效23.0%30.8%

-比較迅速有效47.3%38.5%33.3%比較低效14.9%11.5%16.7%沒有反應(yīng)14.9%19.2%50.0%問題：您認為外來房地產(chǎn)企業(yè)的進入使公司受到的威脅程度如何？總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研29北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工員工認為公司在長沙市場處于跟隨者的位問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近80%員工認為公司應(yīng)堅持穩(wěn)健發(fā)展風(fēng)格，未來的發(fā)展重點是夯實管理基礎(chǔ)，全面提升管理能力上問題：您認為公司未來發(fā)展應(yīng)持有怎樣的態(tài)度？

選項

您是一般員工中層高層快速發(fā)展15.3%19.2%16.7%穩(wěn)健發(fā)展77.8%80.8%83.3%保守謹慎2.8%

-

不清楚4.2%

問題：從公司歷史和發(fā)展趨勢來看，您認為公司未來3-5年的重點是什么？

選項您是一般員工中層高層擴大企業(yè)規(guī)模23.6%3.8%

提高盈利能力16.7%23.1%

全面提升管理能力52.8%73.1%100.0%不清楚6.9%

總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研30北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近80%員工認為公司應(yīng)堅持穩(wěn)健發(fā)展風(fēng)格，未來的現(xiàn)有住宅產(chǎn)品檔次、質(zhì)量中等偏下*產(chǎn)品處于中等偏下水平*市場美譽度不好，口碑一般*產(chǎn)品容積率普遍偏高檔次產(chǎn)品檔次中等偏下市場反響一般*目前定位在中等水平，定位研究不足，產(chǎn)品不合理*同區(qū)域產(chǎn)品線缺乏整體規(guī)劃，容易造成自我的同質(zhì)化競爭*認為住宅產(chǎn)品做到差異化比較困難*認為應(yīng)該走中高端路線，提高效益*有做中高端的打算，5年內(nèi)做頂級比較困難，5年后可以嘗試*目前掌握的土地單個地塊不大，做高端成不了規(guī)模*決策層精品意識不強，強調(diào)投入的絕對值定位定位研究不足認為應(yīng)該做中高端產(chǎn)品*中等偏下，東苑30~40%漏水*質(zhì)量管理投入不足*質(zhì)量已經(jīng)在逐步改善質(zhì)量質(zhì)量中等偏下質(zhì)量在逐步提升總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略訪談總結(jié)：31北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司現(xiàn)有住宅產(chǎn)品檔次、質(zhì)量中等偏下*產(chǎn)品處于中等偏下水平檔次已入住和在建在售項目目標(biāo)客戶趨于一致已建項目項目定位產(chǎn)品定位目標(biāo)客戶區(qū)分湘府東苑南城中心·寬景院落·生活館`自住為主湘府華城一期省府鄰·地鐵口·德式大宅140-220㎡大戶豪宅

(少量小戶型)

集中商業(yè)：精品屋自住為主鑫遠杰座地鐵物業(yè)商務(wù)住宅樓投資客/首次置業(yè)者湘府華城二期城市所向·新精英匯名門大宅住宅：新精英領(lǐng)地首次置業(yè)/地州市及返湘置業(yè)客戶A派新省府商務(wù)區(qū)

·9A酒店社區(qū)住宅：新省府商務(wù)區(qū)·9A酒店社區(qū)投資客/首次置業(yè)者湘府逸園生態(tài)宜居小區(qū)1棟小戶公寓

6棟普通住宅投資客/首次置業(yè)者文苑一期南城首席教育主題公園社區(qū)中檔精品住宅小區(qū)/商務(wù)公寓地州市客戶/首次置業(yè)者鑫遠白天鵝酒店精品酒店五星級高級商務(wù)人士總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略32北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司已入住和在建在售項目目標(biāo)客戶趨于一致已建項目項目定位產(chǎn)品定位問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品上，應(yīng)以住宅為主，同時發(fā)展寫字樓、公寓和商鋪，住宅產(chǎn)品的定位為中高端

選項您是一般員工中層高層高檔14.9%

中高檔59.7%62.5%83.3%中檔19.4%29.2%

中低檔4.5%4.2%16.7%低檔1.5%4.2%

問題：您認為公司住宅產(chǎn)品最應(yīng)該發(fā)展哪種檔次的？問題：您認為公司未來應(yīng)該發(fā)展哪些產(chǎn)品？總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研33北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品上，應(yīng)以住宅為主，同時發(fā)展寫字樓、公寓和問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工認為產(chǎn)品缺乏個性化的特色，物業(yè)地段、支付能力是客戶選擇購買鑫遠產(chǎn)品的主要因素，同時新產(chǎn)品開發(fā)中較少考慮和應(yīng)用新技術(shù)問題：相對其他公司產(chǎn)品，鑫遠在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)上是否形成了個性化的產(chǎn)品特色？問題：您認為公司產(chǎn)品研發(fā)工作中，對"綠色"、"節(jié)能"、“低碳"等新技術(shù)、新概念應(yīng)用情況如何？問題：您認為影響顧客做出購房選擇的主要因素是什么？總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研34北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工認為產(chǎn)品缺乏個性化的特色，物業(yè)地段、

酒店：區(qū)域?qū)频晷枨蟛幻鞔_，對未來酒店競爭態(tài)勢缺乏預(yù)測；自己缺乏管理人才，目前的宗旨是儲備人才和監(jiān)管；有差異化定位，分四個層次，六間酒店；后期運營和管理可能會跟不上；對沉淀資金的投入缺乏明確的規(guī)劃；

商業(yè)廣場：有做商業(yè)綜合體的打算，沒有明確規(guī)劃；

裙樓/商鋪：招商出租為主，零散小商鋪出售；

寫字樓及其他：以開發(fā)高檔寫字樓為主*集中商業(yè)基本上不銷售；*缺乏商業(yè)地產(chǎn)的管理運營人才；*對是否合作開發(fā)持，高層有分歧；*持有物業(yè)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，收益較低；*商業(yè)地塊價格未成體系，投入不足導(dǎo)致未將鋪面盤活；*商業(yè)地產(chǎn)成本沒有拆分出來，控制上沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和制度；*資產(chǎn)利用率低，對如何盤活和提高資金使用率沒有清晰思路；*市場調(diào)研能力差，對大勢的把握不足，總是在跟著市場跑；*對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)體量、開發(fā)節(jié)奏不清楚；整體掃描具體業(yè)態(tài)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)缺乏整體規(guī)劃，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營思路還不清晰，相應(yīng)的管理團隊和能力建設(shè)需要加強資產(chǎn)利用率較低缺乏持有物業(yè)整體規(guī)劃缺乏運營管理人才和團隊市場調(diào)研不足缺乏發(fā)展指導(dǎo)原則酒店已有成型規(guī)劃，對沉淀資金缺乏規(guī)劃裙樓/商鋪以招租為主總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略訪談總結(jié)：35北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司酒店：區(qū)域?qū)频晷枨蟛幻鞔_，對未來酒店競爭態(tài)勢問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)員工認為配套底商類物業(yè)應(yīng)該長期持有問題：您認為配套底商類物業(yè)的持有模式如何選擇？選項

您是一般員工中層高層建成出售18.6%26.9%33.3%長期持有（自主經(jīng)營）20.0%19.2%

長期持有（委托經(jīng)營）51.4%46.2%50.0%經(jīng)營后出售10.0%7.7%16.7%選項目前的工作屬于工程業(yè)務(wù)系統(tǒng)銷售客服系統(tǒng)內(nèi)部支持與管理系統(tǒng)建成出售25.0%11.8%31.4%長期持有（自主經(jīng)營）8.3%29.4%17.1%長期持有（委托經(jīng)營）55.6%44.1%45.7%經(jīng)營后出售11.1%14.7%5.7%數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略36北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近半數(shù)員工認為配套底商類物業(yè)應(yīng)該長期持有問題：過半數(shù)員工認為酒店類物業(yè)應(yīng)發(fā)展五星級及以上，并長期持有、委托經(jīng)營選項一般員工中層高層建成出售5.6%

長期持有（自主經(jīng)營）29.6%42.3%50.0%長期持有（委托經(jīng)營）57.7%57.7%33.3%經(jīng)營后出售7.0%

16.7%問題：您認為酒店類物業(yè)的持有模式如何選擇？問題：您認為酒店最應(yīng)該發(fā)展哪種檔次的？選項您是一般員工中層高層五星級及以上71.7%81.3%60.0%四星15.1%12.5%20.0%三星3.8%

經(jīng)濟型酒店9.4%6.3%20.0%數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略37北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司過半數(shù)員工認為酒店類物業(yè)應(yīng)發(fā)展五星級及以上，并長期持有、委托大多數(shù)員工認為應(yīng)該開發(fā)優(yōu)質(zhì)甲級寫字樓，建成后的持有態(tài)度上還不夠明確選項您是一般員工中層管理人員高層管理人員頂級寫字樓19.6%22.2%

甲級寫字樓70.6%66.7%100.0%乙級寫字樓7.8%5.6%

丙級寫字樓2.0%5.6%

問題：如果公司開發(fā)寫字樓項目，您認為應(yīng)該最發(fā)展哪種檔次的？問題：您認為寫字樓類物業(yè)的持有模式如何選擇？選項您是一般員工中層管理人員高層管理人員建成出售36.2%62.5%50.0%長期持有（自主經(jīng)營）18.8%25.0%16.7%長期持有（委托經(jīng)營）37.7%8.3%16.7%經(jīng)營后出售7.2%4.2%16.7%數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略38北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司大多數(shù)員工認為應(yīng)該開發(fā)優(yōu)質(zhì)甲級寫字樓，建成后的持有態(tài)度上還不問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近80%員工認為商業(yè)廣場類物業(yè)應(yīng)長期持有問題：您認為商業(yè)廣場類物業(yè)的持有模式如何選擇？選項您是一般員工中層管理人員高層管理人員建成出售15.7%20.0%

長期持有（自主經(jīng)營）40.0%24.0%

長期持有（委托經(jīng)營）41.4%56.0%100.0%經(jīng)營后出售2.9%

數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略39北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近80%員工認為商業(yè)廣場類物業(yè)應(yīng)長期持有問題：

未來戰(zhàn)略拓展地域不局限于天心區(qū)先做好現(xiàn)有項目產(chǎn)品開發(fā)，待資金回流和能力提升后再考慮長株潭和湖南區(qū)域市場先不考慮省外區(qū)域，目前尚無明確城市進入標(biāo)準(zhǔn)市場調(diào)研能力欠缺，對市場把握不夠高層對區(qū)域拓展上的看法不一致，對何時走出去的發(fā)展定位不明確，想法容易改變結(jié)合集團先做強后做大的發(fā)展思路，在區(qū)域選擇上先做好現(xiàn)有土地項目開發(fā)，再考慮長株潭和湖南區(qū)域范圍內(nèi)拓展總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略40北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司結(jié)合集團先做強后做大的發(fā)展思路，在區(qū)域選擇上先做好現(xiàn)有土問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工認為集團在項目片區(qū)開發(fā)方面有一定的統(tǒng)籌規(guī)劃，在外地城市的進入選擇上，公司沒有明確標(biāo)準(zhǔn)問題：公司在片區(qū)開發(fā)方面，是否兼顧各項目間的統(tǒng)籌規(guī)劃？選項

目前的工作屬于工程業(yè)務(wù)系統(tǒng)銷售客服系統(tǒng)內(nèi)部支持與管理系統(tǒng)通盤考慮周全10.3%2.9%14.3%有通盤考慮53.8%67.6%42.9%缺乏考慮25.6%26.5%20.0%不清楚10.3%2.9%22.9%總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題：在外地城市項目的進入選擇上，公司是否有明確的導(dǎo)向和城市進入標(biāo)準(zhǔn)？選項您是一般員工中層高層有，標(biāo)準(zhǔn)明確12.5%8.0%

-有，但實際上標(biāo)準(zhǔn)不明確5.6%

-

-不清楚79.2%52.0%

沒有2.8%40.0%100.0%數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研41北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過半數(shù)員工認為集團在項目片區(qū)開發(fā)方面有一定的統(tǒng)目錄前一階段工作回顧內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境診斷內(nèi)部資源能力分析鑫遠集團現(xiàn)有項目分析核心能力提升初步設(shè)想42北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司目錄前一階段工作回顧42北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖內(nèi)部資源能力分析框架鑫遠集團內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖鑫遠集團財務(wù)經(jīng)營狀況分析鑫遠集團組織能力分析鑫遠集團業(yè)務(wù)專業(yè)能力分析內(nèi)部資源能力分析總結(jié)43北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖內(nèi)部資源能力分析框架鑫遠集團內(nèi)部資源內(nèi)部資源能力總體結(jié)論鑫遠集團資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)質(zhì)量好，實際資產(chǎn)負債率偏低，經(jīng)營風(fēng)險可控，發(fā)展前景良好；經(jīng)營性資金正向流入，可滿足短期開發(fā)需要，但隨著開發(fā)體量擴大，長期現(xiàn)金流壓力增大；受項目開發(fā)周期、成本費用等原因影響，資產(chǎn)利用效率和盈利能力有待提高組織架構(gòu)有待優(yōu)化；責(zé)權(quán)利不匹配、部門協(xié)調(diào)難度大、管理層級過多,授權(quán)不夠充分，人力資源專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，中高層管理人員房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗相對不足，高層領(lǐng)導(dǎo)更多關(guān)注具體事務(wù)型工作，造成管理的重心下移集團土地獲取能力較強。計劃管理能力有待提高，目標(biāo)落地缺乏周密嚴(yán)謹?shù)挠媱澓痛胧?。招商策劃、商業(yè)運營、品牌管理、規(guī)劃設(shè)計能力有待提高。分包隊伍的選擇和管理存在一定問題，全成本管理體系尚未建立，目標(biāo)成本管理薄弱44北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司內(nèi)部資源能力總體結(jié)論鑫遠集團資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長，資產(chǎn)財務(wù)分析框架盈利能力分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)利用率分析主營業(yè)務(wù)收入銷售利潤率凈資產(chǎn)收益率成本費用利潤率總資產(chǎn)資產(chǎn)負債率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金流流動比率速動比率現(xiàn)金流量45北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司財務(wù)分析框架盈利能力分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)利用率分析主營業(yè)務(wù)收2010年8月鑫遠集團總資產(chǎn)規(guī)模

(依據(jù)財務(wù)報表測算）2006-2010年，集團資產(chǎn)規(guī)模增長較快，若按市場價值測算，實際總資產(chǎn)規(guī)模發(fā)展更為迅猛注：1、鑫遠集團財務(wù)報表統(tǒng)計截止2010年8月31日，全文同

2、市場價值是指熟悉情況的買賣雙方在公平交易的條件下所確定的價格，或無關(guān)聯(lián)的雙方在公平交易的條件下一項資產(chǎn)可以被買賣的成交價格

3、市場價值估算范圍包含擬開發(fā)土地、持有型物業(yè)2010年8月鑫遠集團總資產(chǎn)規(guī)模

(依據(jù)市場價值測算）CAGR=23.87%2006年-2010年鑫遠集團總資產(chǎn)規(guī)模（億元）

(依據(jù)財務(wù)報表測算）單位：億元單位：億元數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表46北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司2010年8月鑫遠集團總資產(chǎn)規(guī)模

(依據(jù)財務(wù)報表測算）2002010年鑫遠集團凈資產(chǎn)規(guī)模

(依據(jù)財務(wù)報表測算）2006-2010年集團凈資產(chǎn)穩(wěn)步增長，若依據(jù)市場價值測算，集團實際凈資產(chǎn)規(guī)模龐大2010年鑫遠集團凈資產(chǎn)規(guī)模

(依據(jù)市場價值測算）CAGR=17.34%2006年-2010年鑫遠集團凈資產(chǎn)規(guī)模

(依據(jù)財務(wù)報表測算）單位：億元單位：億元數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表47北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司2010年鑫遠集團凈資產(chǎn)規(guī)模

(依據(jù)財務(wù)報表測算）2006-若按市場價值測算，與同行業(yè)上市公司相比，鑫遠集團實際資產(chǎn)負債率較低資產(chǎn)負債率分析（%）依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團資產(chǎn)負債率95.03%54.92%依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團資產(chǎn)負債率注：1、鑫遠1是依據(jù)財務(wù)報表測算的集團資產(chǎn)負債率，鑫遠2是依據(jù)市場價值測算的集團資產(chǎn)負債率；

2、萬科、金地、保利財務(wù)數(shù)據(jù)來源于年報，2010年數(shù)據(jù)時間截止2010年6月30日，全文同依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團資產(chǎn)負債率依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團資產(chǎn)負債率54.92%依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團資產(chǎn)負債率依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團資產(chǎn)負債率54.92%依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團資產(chǎn)負債率依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團資產(chǎn)負債率數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表48北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司若按市場價值測算，與同行業(yè)上市公司相比，鑫遠集團實際資產(chǎn)負債財務(wù)分析框架盈利能力分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)利用率分析主營業(yè)務(wù)收入銷售凈利潤率凈資產(chǎn)收益率成本費用利潤率總資產(chǎn)資產(chǎn)負債率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金流流動比率速動比率現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表49北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司財務(wù)分析框架盈利能力分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)利用率分析主營業(yè)務(wù)收與同行業(yè)上市公司相比，集團總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率波動較大；同時若按市場價值測算，集團的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率將低于一般測算方法注1：鑫遠1是依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，鑫遠2是依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率注2：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)在一定時期業(yè)務(wù)收入凈額同平均資產(chǎn)總額的比率，考察企業(yè)資產(chǎn)運營效率的一項重要指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度，反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表，各上市公司年報總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分析（%）50北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司與同行業(yè)上市公司相比，集團總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率波動較大；同時若按市場鑫遠集團2007-2009年存貨周轉(zhuǎn)率逐步上升，表明集團存貨資產(chǎn)銷售速度加快，銷售效率與存貨使用效率增強存貨周轉(zhuǎn)率分析（%）注：存貨周轉(zhuǎn)率是衡量和評價企業(yè)購入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標(biāo)。數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表，各上市公司年報51北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團2007-2009年存貨周轉(zhuǎn)率逐步上升，表明集團存貨財務(wù)分析框架盈利能力分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)利用率分析主營業(yè)務(wù)收入銷售利潤率凈資產(chǎn)收益率成本費用利潤率總資產(chǎn)資產(chǎn)負債率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)現(xiàn)金流流動比率存貨周轉(zhuǎn)率速動比率現(xiàn)金流量52北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司財務(wù)分析框架盈利能力分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)利用率分析主營業(yè)務(wù)收2007-2009年集團主營業(yè)務(wù)收入增長較快CAGR=46.28%主營業(yè)務(wù)收入分析單位：億元CAGR=46.28%數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表53北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司2007-2009年集團主營業(yè)務(wù)收入增長較快CAGR=46.主營業(yè)務(wù)利潤率分析（%）與同行業(yè)上市公司相比，集團2007-2009年主營業(yè)務(wù)利潤率偏低，可能的原因包括：產(chǎn)品售價、銷售節(jié)點及銷售成本和費用高等銷售利潤率分析（%）數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表，各上市公司年報注1：主營業(yè)務(wù)利潤率是指企業(yè)一定時期主營業(yè)務(wù)利潤同主營業(yè)務(wù)收入凈額的比率。它表明企業(yè)每單位主營業(yè)務(wù)收入能帶來多少主營業(yè)務(wù)利潤，反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力，是評價企業(yè)經(jīng)營效益的主要指標(biāo)注2：銷售利潤率是衡量企業(yè)銷售收入的收益水平的指標(biāo)。54北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司主營業(yè)務(wù)利潤率分析（%）與同行業(yè)上市公司相比，集團2007-與同行業(yè)上市公司相比，鑫遠集團成本費用利潤率較低，經(jīng)營費用與成本較高，影響經(jīng)營效益注：成本費用利潤率是企業(yè)一定期間的利潤總額與成本、費用總額的比率。成本費用利潤率指標(biāo)表明每付出一元成本費用可獲得多少利潤，體現(xiàn)了經(jīng)營耗費所帶來的經(jīng)營成果。該項指標(biāo)越高，利潤就越大，反映企業(yè)的經(jīng)濟效益越好成本費用利潤率分析（%）數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表，各上市公司年報55北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司與同行業(yè)上市公司相比，鑫遠集團成本費用利潤率較低，經(jīng)營費用與凈資產(chǎn)收益率分析（%）與同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)（上市公司）相比，凈資產(chǎn)收益率波動較大銷售利潤率低導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率低數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表，各上市公司年報注：凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均股東權(quán)益的百分比，反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運用自有資本的效率。指標(biāo)值越高，說明投資帶來的收益越高56北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司凈資產(chǎn)收益率分析（%）與同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)（上市公司）相比，凈資財務(wù)分析框架盈利能力分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)利用率分析主營業(yè)務(wù)收入銷售凈利潤率凈資產(chǎn)收益率成本費用利潤率總資產(chǎn)資產(chǎn)負債率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金流流動比率速動比率現(xiàn)金流量57北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司財務(wù)分析框架盈利能力分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析資產(chǎn)利用率分析主營業(yè)務(wù)收與同行業(yè)上市公司相比，集團實際流動比率（按市場價值測算）相對合理，表明集團短期償債能力相對較強流動比率分析依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團流動比率依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團流動比率注1：鑫遠1是依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團流動比率，鑫遠2是依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團流動比率注2：流動比率是流動資產(chǎn)對流動負債的比率，用來衡量企業(yè)流動資產(chǎn)在短期債務(wù)到期以前，可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還負債的能力2.061.13一般來說，企業(yè)的流動比率在200%以上，表明企業(yè)的償債能力較強數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表，各上市公司年報58北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司與同行業(yè)上市公司相比，集團實際流動比率（按市場價值測算）相對速動比率分析與同行業(yè)上市公司相比，集團流動比率較高而速動比率低，表明速動資產(chǎn)比例較低0.09依據(jù)財務(wù)報表和市場價值測算的鑫遠集團速度比例注1：鑫遠1是依據(jù)財務(wù)報表測算的鑫遠集團速動比例，鑫遠2是依據(jù)市場價值測算的鑫遠集團速動比例注2：速動比率是指速動資產(chǎn)對流動負債的比率。衡量企業(yè)流動資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于償還流動負債的能力，速動資產(chǎn)包括貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款項等。而流動資產(chǎn)中存貨、預(yù)付賬款、待攤費用等則不應(yīng)計入。數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表，各上市公司年報59北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司速動比率分析與同行業(yè)上市公司相比，集團流動比率較高而速動比率2006-2009年集團經(jīng)營性現(xiàn)金流入逐年增加，與推盤節(jié)奏有密切關(guān)系，湘府東苑、湘府華城項目是經(jīng)營性現(xiàn)金流入大幅增加的重要原因之一；經(jīng)營性現(xiàn)金流出總量較大，與工程節(jié)奏和償債周期有關(guān)，現(xiàn)金壓力較大2006-2010年鑫遠集團經(jīng)營性活動現(xiàn)金流入流出分析（單位：億元）數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表60北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司2006-2009年集團經(jīng)營性現(xiàn)金流入逐年增加，與推盤節(jié)奏有集團的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量在2009年之后呈漸趨穩(wěn)定的趨勢，大多為現(xiàn)金凈流入，能夠滿足短期經(jīng)營需要；流動負債高于長期負債，有利于現(xiàn)金的平衡流動和資金的充分利用單位：億元鑫遠集團歷年凈現(xiàn)金流量分析鑫遠集團負債結(jié)構(gòu)分析單位：億元長期負債流動負債目前的實際資產(chǎn)負債率僅達54.2%湘府和城、湘府文苑、湘府尚苑、湘府嘉城、湘府南郡等新開項目需巨額投資，所需新增資金較高數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表61北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司集團的經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量在2009年之后呈漸趨穩(wěn)定的趨勢，大集團項目資金來源以自有資金和開發(fā)貸款為主，其他融資方式涉及較少編號項目名稱開發(fā)狀態(tài)資金來源融資渠道貸款年限及融資成本情況自有資金開發(fā)貸其他

來源銀行其他1湘府東苑（一期）已入住

-13000萬

-

-

-已歸還2鑫遠杰座已入住

-7000萬

-

-

-已歸還3湘府華城（一期）已入住

-19000萬

-

-

-已歸還4湘府華城（二期）在售9000萬14000萬

-在建工程抵押

-貸款期限2年,利率為7.02%(在基準(zhǔn)利率5.4%的基礎(chǔ)上上浮30%)5湘府東苑（A派公寓）在售8000萬12000萬

-在建工程抵押

-貸款期限2年,利率為7.02%(在基準(zhǔn)利率5.4%的基礎(chǔ)上上浮30%)6湘府文苑（一期）在建14000萬14000萬

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-可能會整體授信，預(yù)計一期1.4億，整體額度未定7湘府文苑（二期）擬建

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-8湘府逸園在建10000萬10000萬

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-授信額度已定附：郵儲銀行貸款20000萬元，借款日期2008.07.08，還款日期2011.06.08,利率9.07%數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團財務(wù)報表62北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司集團項目資金來源以自有資金和開發(fā)貸款為主，其他融資方式涉及較財務(wù)分析結(jié)論資產(chǎn)結(jié)構(gòu)2007-2010，得益于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)比重增加和房地產(chǎn)市場銷售情況，鑫遠集團資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定增長，實際資產(chǎn)負債率較低資產(chǎn)利用率盈利能力現(xiàn)金流鑫遠集團實際資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低，與項目開發(fā)速度有直接關(guān)系。項目開發(fā)周期的控制能力是鑫遠集團提高資產(chǎn)利用率的“短板”，資產(chǎn)利潤率有待提高鑫遠集團主營業(yè)務(wù)增長情況良好，但成本費用利潤率和銷售凈利潤率較低，并且受項目開發(fā)速度和銷售利潤率影響等因素，凈資產(chǎn)收益率不穩(wěn)定鑫遠集團總體經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入處于正值，隨著新開項目的增多，工程進度和貸款償還周期等原因帶來的資金壓力較大，現(xiàn)有土地儲備可支撐未來4-5年的開發(fā)，未來業(yè)績將會有很大的提高，但長期發(fā)展面臨資金瓶頸總結(jié)鑫遠集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)過去五年經(jīng)歷了快速發(fā)展的階段，受益于土地儲備和市場行情等因素，為未來五年的快速穩(wěn)定發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在資產(chǎn)利用效率、盈利能力方面，應(yīng)有相應(yīng)改善和提升63北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司財務(wù)分析結(jié)論資產(chǎn)結(jié)構(gòu)2007-2010，得益于房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖內(nèi)部資源能力分析框架鑫遠集團內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖鑫遠集團財務(wù)經(jīng)營狀況分析鑫遠集團組織能力分析鑫遠集團業(yè)務(wù)專業(yè)運營能力分析內(nèi)部資源能力分析總結(jié)64北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖內(nèi)部資源能力分析框架鑫遠集團內(nèi)部資源項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型在專業(yè)能力建設(shè)階段，未來一段時間內(nèi)進行同城本地多項目開發(fā)，職能制管理組織架構(gòu)適應(yīng)公司目前發(fā)展的需要開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意組織設(shè)計人力資源溝通效率65北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型在專業(yè)能但是，職能制組織有其優(yōu)點，同時也存在缺點，實際運作過程中，需要努力發(fā)揮職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，克服這一組織結(jié)構(gòu)的缺點不存在最優(yōu)的組織：組織結(jié)構(gòu)可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。職能制實行的條件是：企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個目標(biāo)進行專業(yè)管理。組織設(shè)計人力資源溝通效率優(yōu)點：①有明確的任務(wù)和職責(zé)；②保證了資源的充分利用；③有利于打造專業(yè)能力，提高工作效率缺點：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視最終目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差，不是以最終目標(biāo)為導(dǎo)向的；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。職能制組織管理模式的優(yōu)、缺點比較66北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司但是，職能制組織有其優(yōu)點，同時也存在缺點，實際運作過程中，需發(fā)揮職能制的優(yōu)勢，規(guī)避職能制的缺點，需要從職能健全性與合理性、職能劃分清晰、權(quán)責(zé)體系、決策系統(tǒng)四個方面進行保障職能劃分清晰性組織保障因素職能健全性與合理性決策系統(tǒng)權(quán)責(zé)體系組織設(shè)計人力資源溝通效率67北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司發(fā)揮職能制的優(yōu)勢，規(guī)避職能制的缺點，需要從職能健全性與合理性職能型組織架構(gòu)必須對部門間工作界面進行清晰的界定，從而盡量規(guī)避專業(yè)分工帶來的部門壁壘；分析一級部門職能，計劃運營管理、品牌管理職能缺失，工程管理部職責(zé)相對弱化一級職能鑫遠集團現(xiàn)行的“兩委十部”的組織架構(gòu)組織設(shè)計人力資源溝通效率68北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司職能型組織架構(gòu)必須對部門間工作界面進行清晰的界定，從而盡量規(guī)調(diào)查顯示，員工認為責(zé)權(quán)利不匹配、部門協(xié)調(diào)難度大、管理層過多，中高層人員更多感到工作中出現(xiàn)有責(zé)任而沒有行使該責(zé)任所必須的權(quán)利，是人不能盡其才的原因之一問題：您對目前組織架構(gòu)存在問題的看法？數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研69北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查顯示，員工認為責(zé)權(quán)利不匹配、部門協(xié)調(diào)難度大、管理層過多，鑫遠集團的人員結(jié)構(gòu)呈年輕化，入職三年以下的員工比例超過60%鑫遠集團員工的年齡呈年輕化特點，35歲以下員工占比達到65.4%；員工的司齡分析來看，3年以下的員工60.6%。問題：在湖南鑫遠集團的工作年限是問題：您的年齡范圍在組織設(shè)計人力資源溝通效率數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團人力資源資料70北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團的人員結(jié)構(gòu)呈年輕化，入職三年以下的員工比例超過60%人員專業(yè)結(jié)構(gòu)分析：與標(biāo)桿企業(yè)相比，鑫遠集團專業(yè)技術(shù)人員比重相對合理，但各專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，規(guī)劃設(shè)計人員和工程管理人員比重過低鑫遠集團：41.96%

萬科（房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)）：49.43%金地集團（房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)）：47.04%首開股份：65.11%數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團行政人事部、上市公司2009年年報組織設(shè)計人力資源溝通效率71北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司人員專業(yè)結(jié)構(gòu)分析：與標(biāo)桿企業(yè)相比，鑫遠集團專業(yè)技術(shù)人員比重相學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：本科及以上學(xué)歷人員占比與標(biāo)桿企業(yè)相比處于中等水平鑫遠集團：36.75%

萬科（房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)）：84.20%金地集團：17.36%（含物業(yè)系統(tǒng)）首開股份：32.12%數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團行政人事部、上市公司2009年年報組織設(shè)計人力資源溝通效率72北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析：本科及以上學(xué)歷人員占比與標(biāo)桿企業(yè)相比處于中等水大部分的中高層人員缺乏房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，尤其是知名開發(fā)企業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷較少中層以上骨干人員在加入鑫遠集團之前有過房地產(chǎn)開發(fā)公司工作經(jīng)驗的人員較少房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)發(fā)展迅速，專業(yè)人員的成長取決于行業(yè)實踐，從業(yè)經(jīng)驗豐富，對于打造執(zhí)行力、高效專業(yè)的人員隊伍至關(guān)重要，需要實施針對中層以上人員的專業(yè)高階培訓(xùn)?！罢?jīng)出身房地產(chǎn)行業(yè)的比較少”?！浴对L談記錄》另一方面，從專業(yè)背景和知識結(jié)構(gòu)的角度分析，中高層人員的與現(xiàn)在的崗位匹配程度相對較高中層以上人員包含了決策層和關(guān)鍵執(zhí)行層，知識結(jié)構(gòu)與其崗位的匹配度達到80%。集團副經(jīng)理以上人員從業(yè)經(jīng)驗、知識背景分析組織設(shè)計人力資源溝通效率數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團人力資源資料73北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司大部分的中高層人員缺乏房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，尤其是知名開痛苦曲線（現(xiàn)有人員構(gòu)成曲線）微笑曲線(未來人員構(gòu)成曲線)人力資源結(jié)構(gòu)：依靠規(guī)范化管理，合理的人力資源結(jié)構(gòu)將從“痛苦曲線”逐步向“微笑曲線”過渡組織設(shè)計人力資源溝通效率74北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司痛苦曲線微笑曲線人力資源結(jié)構(gòu)：依靠規(guī)范化管理，合理的人力資源鑫遠集團房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈專業(yè)人員結(jié)構(gòu)分析：前端的市場研究和策劃人員以及后端的客服管理人員相對不足備注：1）集團總?cè)藬?shù)按112人計，司機、后勤、巡查、其他人員暫未計入

2）專業(yè)人才隊伍按84人計，包括開發(fā)事務(wù)、策劃、設(shè)計、采購、成本、工程管理、銷售、客服、資產(chǎn)、酒店建設(shè)小組。市場研究項目策劃客服組織設(shè)計人力資源溝通效率75北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈專業(yè)人員結(jié)構(gòu)分析：前端的市場研究和策人力資源效率在房地產(chǎn)業(yè)界在比拼什么？如果不提升效率，我們將沒有機會！鑫遠集團與標(biāo)桿企業(yè)的比較（平米/人）2009年鑫遠集團**2009年萬科**/萬科2009年金地**/金地人均新開面積924.071644.456.20%932.699.08%人均竣工面積2265.741572.6144.08%657.97344.35%人均銷售面積1260.581946.664.76%1251.65100.71%人均銷售收入499.731858.726.89%1324.1137.74%人均凈利潤14.7333.044.60%76.7919.18%總體來說，鑫遠集團的人力資源效率需要提升備注：1）數(shù)據(jù)來源：上市公司年報，金地人員數(shù)量不包括其他（指物管員、保潔、保安、司機等）人員5,440

2）鑫遠集團人員數(shù)量按2009年人數(shù)計算，按108人計，不包括其他（指物管員、巡查、保潔、保安、司機等）人員，行政人事部提供。

76北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司人力資源效率在房地產(chǎn)業(yè)界在比拼什么？如果不提升效率，我們將沒調(diào)查顯示：缺乏有效的考核和正向激勵是導(dǎo)致部門工作效率低下的首要原因半數(shù)以上中高層人員認為公司考核制度執(zhí)行比較差中高層及三年以上老員工認為考核制度不夠公平和公正組織設(shè)計人力資源溝通效率缺乏有效的考核和正向激勵是導(dǎo)致部門工作效率低下的首要原因%一般員工中層高層非常嚴(yán)格12.5

比較嚴(yán)格58.323.116.7執(zhí)行得比較差16.765.450.0形同虛設(shè)沒人遵守4.2

16.7不確定8.311.516.7數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研77北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查顯示：缺乏有效的考核和正向激勵是導(dǎo)致部門工作效率低下的首人才建設(shè)思路：內(nèi)育還是外引，抑或兼顧？面向經(jīng)驗豐富的人士面向國內(nèi)優(yōu)等應(yīng)屆畢業(yè)生

海盜計劃新動力（國內(nèi)外）領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目（中高層）仕官生（校園招聘）綻放（營銷培訓(xùn)體系）點將（物業(yè)培訓(xùn)體系）千里馬行動龍湖集團總經(jīng)理及各個地區(qū)公司的總經(jīng)理，每年工作時間中至少有25％以上都是在面試人。78北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司人才建設(shè)思路：內(nèi)育還是外引，抑或兼顧？面向經(jīng)驗豐富的人士面向在企業(yè)內(nèi)部，萬科建立了階梯培訓(xùn)的學(xué)習(xí)體系

晉升更高職位資深經(jīng)理培訓(xùn)職員變經(jīng)理A與惠普商學(xué)院合作B再晉升安排私人教練C再晉升與長江商學(xué)院合作，一對一針對培訓(xùn)經(jīng)理做滿3年培訓(xùn)回爐得到晉升之前必須參加培訓(xùn)培訓(xùn)一周第一層級新職員或新進入的員工萬科新動力培訓(xùn)萬科新經(jīng)理培訓(xùn)ACB標(biāo)桿示例79北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司在企業(yè)內(nèi)部，萬科建立了階梯培訓(xùn)的學(xué)習(xí)體系晉升更高職位資深經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)忙于協(xié)調(diào)具體事項，造成管理的重心下移，忙于日常事務(wù)高層管理者戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團隊建設(shè)戰(zhàn)略計劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計劃例行工作團隊建設(shè)當(dāng)前不同層級管理者角色定位不同層級管理者角色的科學(xué)定位中層管理者基層管理者高層管理者中層管理者基層管理者組織設(shè)計人力資源溝通效率80北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)忙于協(xié)調(diào)具體事項，造成管理的重心下移，忙于日常事務(wù)高調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司制度執(zhí)行不嚴(yán)格，工作目標(biāo)明確度還有待提高，部門整體辦事效率一般部門整體辦事效率一般公司制度執(zhí)行不嚴(yán)格制度執(zhí)行較差是制度本身操作性不強和管理者帶頭打破工作相關(guān)的內(nèi)部流程目標(biāo)明確度還有待提高組織設(shè)計人力資源溝通效率數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研81北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司制度執(zhí)行不嚴(yán)格，工作目標(biāo)明確度還有待提高，部門整房地產(chǎn)企業(yè)的運作特點對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高流程涉及內(nèi)部較多部門，難以找到具體責(zé)任人主價值鏈前端增值較大，但衡量難度較大并行作業(yè)多，相互影響很大，要求較高項目管理能力信息化程度不高，很多工藝均需要靠人工運作周期長，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多，協(xié)調(diào)所耗費時間及成本較多組織設(shè)計人力資源溝通效率82北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司房地產(chǎn)企業(yè)的運作特點對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高流程涉及內(nèi)部較組織能力改進提升的初步意見組織設(shè)計

原則：建立與戰(zhàn)略發(fā)展要求相適應(yīng)的組織架構(gòu)

職能健全與合理性：增加計劃運營和品牌管理職能；做實工程管理部；增強后端部門（如財務(wù)、客服、營銷、物業(yè)）參與前端環(huán)節(jié)力度，在專業(yè)評審決策方面提高決策質(zhì)量和效率人力資源溝通效率

中高層人員培養(yǎng)與引進：針對現(xiàn)有人員增加專業(yè)高階培訓(xùn)；對于新進入人員要求具有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工作背景提升人力資源效率：明確企業(yè)對員工尤其是中高層人員的素質(zhì)要求，建立責(zé)權(quán)利對等的工作環(huán)境和考核標(biāo)準(zhǔn)

提高制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性：以計劃管理為突破口，提高制度、目標(biāo)執(zhí)行的嚴(yán)肅性和權(quán)威性授權(quán)體系的改進：在風(fēng)險可控制及制約機制充分建立的基礎(chǔ)上，進行分級授權(quán)與決策，提高決策效率

加強企業(yè)文化建設(shè):建立相對一致的工作成果判斷標(biāo)準(zhǔn)，員工唯有認同企業(yè)愿景、使命和目標(biāo)，才能把企業(yè)利益和自己的利益有機地結(jié)合起來，否則，分權(quán)后造成的結(jié)果就是黑洞83北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司組織能力改進提升的初步意見組織設(shè)計原則：建立與戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖內(nèi)部資源能力分析框架鑫遠集團內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖鑫遠集團財務(wù)經(jīng)營狀況分析鑫遠集團組織能力分析鑫遠集團業(yè)務(wù)專業(yè)運營能力分析內(nèi)部資源能力分析總結(jié)營銷管理客服管理成本管理財務(wù)管理項目管理計劃管理產(chǎn)品定位設(shè)計管理84北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司內(nèi)部資源能力分析邏輯導(dǎo)圖內(nèi)部資源能力分析框架鑫遠集團內(nèi)部資源總體來看，集團戰(zhàn)略資源管理上政府關(guān)系相對較好，而品牌管理較差；在持有物業(yè)經(jīng)營方面，招商策劃和商業(yè)運營的能力相對較差

能力評價人力資源管理品牌管理政府關(guān)系資產(chǎn)管理招商策劃商業(yè)運營低高平均值123453.252.873.773.353.072.93165432數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研85北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總體來看，集團戰(zhàn)略資源管理上政府關(guān)系相對較好，而品牌管理較差總體來說集團除了土地獲取能力評價較高外，其他各項開發(fā)能力一般，規(guī)劃設(shè)計能力和客戶服務(wù)能力相對薄弱

能力評價土地獲取能力項目策劃能力規(guī)劃設(shè)計能力施工建造能力項目管理能力成本管理能力資金管理能力營銷策劃能力銷售管理能力客戶服務(wù)能力低高平均值123454.33.283.143.233.313.563.613.393.413.034215678910數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研86北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總體來說集團除了土地獲取能力評價較高外，其他各項開發(fā)能力一般問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，流程設(shè)計不夠合理，跨部門流程接口不夠順暢，職責(zé)權(quán)限不清晰，導(dǎo)致流程運作效率低問題：您認為影響公司工作流程執(zhí)行效果的主要因素是？問題：您認為公司的流程設(shè)計是否合理有效，流程是否被嚴(yán)格的執(zhí)行？數(shù)據(jù)來源：鑫遠集團戰(zhàn)略問卷調(diào)研87北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)，流程設(shè)計不夠合理，跨部門流程接口不夠順暢，職責(zé)鑫遠集團目前計劃管理體系還不健全，尚未真正開始運營三級計劃管理，計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)過分陷入細節(jié)，執(zhí)行效果不理想營銷管理客服管理成本管理項目管理計劃管理產(chǎn)品定位設(shè)計管理財務(wù)管理計劃編制計劃編制缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向目前處于起步的摸索階段，由于項目開發(fā)前期工作繁重，節(jié)點計劃更多的是總裁辦公會上先定大概規(guī)模，大致確定開工、竣工、開盤的時間節(jié)點，在節(jié)點基礎(chǔ)上再編制部門計劃，設(shè)計、報批報建、工程、營銷，確定項目基本節(jié)點，圍繞關(guān)鍵節(jié)點反推出工期，再進行部門討論，分管領(lǐng)導(dǎo)審閱在計劃運營環(huán)節(jié)沒有完全按照跨年度全項目周期計劃進行，計劃變動較大計劃編制環(huán)節(jié)還需借鑒行業(yè)內(nèi)的規(guī)范做法計劃執(zhí)行執(zhí)行效果上，前期不可控因素多，可控少，導(dǎo)致計劃不能很好執(zhí)行決策的反復(fù)導(dǎo)致目標(biāo)計劃嚴(yán)肅性不強，缺乏保障措施導(dǎo)致執(zhí)行困難，如白天鵝項目計劃的編制缺乏對計劃的監(jiān)管，部門間協(xié)調(diào)和調(diào)整機制不完善計劃管理的反思目前是公司風(fēng)險控制優(yōu)于計劃管理的理念，時間成本意識不強；內(nèi)部在控制流程上非常注重，細節(jié)關(guān)注過度；執(zhí)行上，控制標(biāo)準(zhǔn)缺乏實施體系，設(shè)計報建周期該多長時間？其他流程體系該有多長？沒有明確；獎懲標(biāo)準(zhǔn)體系沒有建立起來，監(jiān)督效果差；公司在成長上跨越了積累過程，一開始就面臨多項目開發(fā)，開發(fā)經(jīng)驗的積累無法跨越。88北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司鑫遠集團目前計劃管理體系還不健全，尚未真正開始運營三級計劃管計劃執(zhí)行后評估工作沒有開展，應(yīng)重視項目計劃執(zhí)行的總結(jié)分析

開發(fā)部工程部研發(fā)部辦公室合約部財務(wù)部一月份383838876321101二月份151502431060000三月份302807266053100四月份3939456134081200五月份54531941721182001六月份40401272932134000總計劃