公司績效管理的有效實施課件

績效管理績效管理1培訓課程結構介紹2345績效管理的相關概念介紹績效管理的推行前準備KPI關鍵指標體系的建立績效管理的實施績效考核成功的原則1培訓課程結構介紹2345績效管理的相關概念介紹績效管理的推行2第一節(jié)績效管理相關概念第一節(jié)績效管理相關概念3為什么談績效員工離職率高員工效率低下表現(xiàn)不佳人工成本不停上升利潤卻在不停下降日趨激烈的市場競爭為什么談績效員工離職率高員工效率低下人工成本不停上升日趨激烈4員工離職的原因薪酬的公平性管理機制環(huán)境企業(yè)原因能力需求是否得到滿足個人原因員工離職的原因企業(yè)原因個人原因5

只有當您照顧好員工，員工才會照顧好您的顧客，進而照顧好您的利潤！

只有當您照顧好員工，員工才會照顧好您的顧客，進而照顧好您的6人工成本共贏一條繩上的二個蚱蜢蛋糕理論大河滿了小河滿人工成本共贏一條繩上的二個蚱蜢蛋糕理論大河滿了小河滿7績效管理——想說愛您不容易上有政策，下有對策很難保證公正性很多地方?jīng)]法量化職責沒法具體落實統(tǒng)計工作量大員工及管理層嫌麻煩績效管理——想說愛您不容易上有政策，下有對策很難保證公正性很8績效管理相關概念績效指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結果，體現(xiàn)對在組織的貢獻大小、價值大小目標在績效指標的方向上需要達到的境地指標組織需要取得績效的方向績效管理是企業(yè)從目標確定、展開、實施、檢查、診斷到評價全過程的組織、協(xié)調(diào)、控制活動總稱績效管理相關概念績效指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作9績效管理的理論基礎激勵原理人性假設心理學——承諾與一致績效管理的理論基礎激勵原理人性假設心理學——承諾與一致10典型的人性假設理論觀念人復雜人成就人Y理論5要點X理論典型的人性假設理論觀念人復雜人成就人Y理論5要點X理論11人性的假設人在可以懶、不會不懶人在勤勞無益時，不會不懶人需要尋找生命的亮點只有被考核的東西才會被執(zhí)行！人性的假設人在可以懶、不會不懶12案例您手下三名員工：——A員工學校剛畢業(yè)，家景不好，但工作能力不錯。——B員工年紀較大，兒子已經(jīng)大學畢業(yè)參加工作了，在公司服務年限較長。——C員工是從實踐中成長起來的員工，工作熱情非常的高漲問題：如果您要激勵該從何入手?案例您手下三名員工：13案例：公司規(guī)定每天必須8：00鐘上班，遲到者罰款20元，有一天天降大雪，道路塞車，全公司有約3分之一人遲到，作為公司的管理者，您會如何處理？案例：公司規(guī)定每天必須8：00鐘上班，遲到者罰款20元，有14目標管理的激勵原理內(nèi)在需要積聚動機生產(chǎn)行為結果目標的渴求12345茫茫轉(zhuǎn)經(jīng)路！目標管理的激勵原理內(nèi)在需要積聚動機生結目標的渴求12345茫15激勵的原理圖未滿足的需要動機行為組織目標的實現(xiàn)個人需要的滿足報酬產(chǎn)生引發(fā)毛澤東的農(nóng)村包圍城市激勵的原理圖未滿足的需要動機行為組織目標的實現(xiàn)個人需要的滿足16激勵的類型內(nèi)容型激勵過程型行為修正型123激勵的類型內(nèi)容型激勵過程型行為修正型12317馬斯洛的需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)衣、食、住、行、睡覺、呼吸等，希望能解決溫飽不確定感、防護、威脅、危險等，希望安定、有個家的感覺歸屬感、愛欲—等，希望有情愛、友誼自我尊重、自我榮譽、希望得到別人認可，知道尊重別人希望能依自己的性向?qū)崿F(xiàn)自我，發(fā)揮自己的潛能，不受束縛馬斯洛的需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)衣、18案例：激勵該從何入手?您手下三名員工：——A員工學校剛畢業(yè)，家景不好，但工作能力不錯?！狟員工年紀較大，兒子已經(jīng)大學畢業(yè)參加工作了，在公司服務年限較長?！狢員工是剛被提拔主管，工作熱情非常高案例：激勵該從何入手?您手下三名員工：19雙因素理論獎金旅游激勵因素工資工資的準時發(fā)放保健因素獎金的準時發(fā)放雙因素理論獎金旅游激勵因素工資工資的準時發(fā)放保健因素獎20過程型激勵——期望理論（F=f(E,Q)——公平理論：自己和別人，過去與現(xiàn)在自己的回報別人的回報自己的付出別人的付出與$$成功概率報酬的價值動力大小小王的不快籃球的價值過程型激勵與$$成功概率報酬的價值動力大小小王的不快籃球的價21案例：沒有見效的獎勵A員工在剛參加工作的時候，工作非常的賣力，只要有加班一定不會請假的。后來結婚了，現(xiàn)在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？B公司為了鼓勵員工能加強質(zhì)量意識，推出了一項措施：如何產(chǎn)品不良率低于10PPM，對班組獎勵1000元。但頒布后產(chǎn)品質(zhì)量事故依舊不斷。案例：沒有見效的獎勵A員工在剛參加工作的時候，工作非常的賣力22修正型激勵強化正強化負強化

弱化（懲罰，自然消退）玻璃與制度修正型激勵強化弱化（懲罰，自然消退）玻璃與制度23績效管理的重要性評價、檢討、反饋與改善企業(yè)與個人績效事實決策

不舒服-釋放潛能-創(chuàng)造效益施加壓力沙丁魚現(xiàn)象組織惰性與個人惰性如何實現(xiàn)1+1>2團隊能量形成與目標關系績效管理的重要性評價、檢討、反饋與改善企業(yè)與個人績效事實決策24績效管理的目的直接目的改善技能態(tài)度最終目的實現(xiàn)目標糾偏系統(tǒng)檢測系統(tǒng)改善業(yè)績提高競爭優(yōu)勢找出差距績效管理的目的直接目的改善技能態(tài)度最終目的實現(xiàn)目標糾偏系統(tǒng)檢25績效管理是不只是對業(yè)績的評估培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展績效考核矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)態(tài)度(投入指標)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理績效管理是不只是對業(yè)績的評估培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大培訓發(fā)展26績效管理的作用加深了解職責與目標對主管對員工幫助建立伙伴關系績效管理的作用加深了解職責與目標對主管對員工幫助建立伙伴關系27傳統(tǒng)與現(xiàn)代績效管理方式的區(qū)別傳統(tǒng)績效管理現(xiàn)代績效管理單向的雙向的注重性格注重結果注重懲罰注重改善法官的角色教練的角色傳統(tǒng)與現(xiàn)代績效管理方式的區(qū)別傳統(tǒng)績效管理現(xiàn)代績效管理單向的雙28第二節(jié)

績效管理的基礎工作——績效管理您準備好了嗎？第二節(jié)

績效管理的基礎工作——績效管理您準備好29推行績效管理的前提條件前提條件績效管理教育訓練工作描述作業(yè)標準員工參與有效溝通信息工作推行績效管理的前提條件前提績效30績效管理制度的推行與規(guī)劃進度管理與評估安排最高管理者的支持管理干部的配合與執(zhí)行選定推動部門評估企業(yè)的特性與管理水準決定的引入范圍進行的宣傳、溝通、教育、訓練詳細規(guī)劃績效管理制度的推行與規(guī)劃進度管理與評估安排最高管理者的支持管31高層介入的必要性1234目標由最高層開始上行下效牽涉到人事制度的改革革新意識必要性高層介入的必要性1234目標由最高層開始上行下效牽涉到人事制32如何確保管理干部的配合與執(zhí)行最高管理層的引導必要的宣傳調(diào)整心態(tài)如何確保管理干部的配合與執(zhí)行最高管理層的引導必要的宣傳調(diào)整心33推動部門的選定直屬高級主管的單位教育訓練部門建立跨部門的委員會管理部門5個可選方向企化部門推動部門的選定直屬高級主管的單位教育訓練部門建立跨部門的委員34選定推行部門的注意事項求新、求好求變的個性234不能是突出的主要部門推行負責人最好是與高層接近的人以公司整體來推行有人緣、公正選定推行部門的注意事項求新、求好234不能是突出的主要部門推35評估企業(yè)管理水準評估企業(yè)管理水準管理水平高與管理水平低企業(yè)文化企業(yè)業(yè)務形態(tài)企業(yè)規(guī)模評估企業(yè)管理水準評估企業(yè)管理水準管理水平高與管理水平低企業(yè)文36推行績效管理的深度與廣度.....................….........….........….........….....................….........….........….........….....................….........….........….........….....................….........….........….........…............................橫向縱向業(yè)務別階層別推行績效管理的深度與廣度..................37宣傳、教育、培訓與溝通高層主管的宣傳舉辦簡報舉辦說明會培訓與教育時機、實施者、方式、內(nèi)容宣傳、教育、培訓與溝通高層主管的宣傳舉辦38角色的認知高層直線經(jīng)理人事經(jīng)理工作統(tǒng)籌績效方案的確定年度經(jīng)營計劃的制訂實施評估績效輔導設定方案培訓主管組織評估績效反饋KPI工作小結.ppt角色的認知高層直線經(jīng)理人事經(jīng)理工作統(tǒng)籌績效方案的確定年度經(jīng)營39第三節(jié)

KPI（keyperformancesindicators)關鍵業(yè)績指標體系的建立——考什么？第三節(jié)

KPI（keyperformances40績效指標設定的原則案例一：出租車司機案例二：非洲黑奴績效指標設定的原則41績效指標設定的原則設定原則希望有什么樣的員工行為導向，就設定什么樣的績效指標要想改變員工的行為，先改變績效指標績效指標設定的原則設定希望有什么樣的員工行為導向要想改變員工42設定前需要確定的要素考核過程還是考核結果如何進行均衡地發(fā)展什么是關鍵的績效成功的關鍵因素企業(yè)的戰(zhàn)略或經(jīng)營計劃設定需要確定要素設定前需要確定的要素考核過程還是考核結果如何進行均衡地發(fā)展什43指標關系圖指標關鍵指標非關鍵指標量化考核指標量化觀察指標行為指標考核指標指標關系圖指標關鍵指標非關鍵指標量化考核指標量化觀察指標行為44公司指標部門指標崗位指標團隊指標自上而下分解任務自下而上匯總成績指標的制訂等級公司戰(zhàn)略與經(jīng)營重點公司指標部門指標崗位指標團隊指標自自指標的制訂等級公司戰(zhàn)略與45公司指標確定的流程

Phase1Phase2Phase3確定公司使命確定公司發(fā)展戰(zhàn)略確定公司成功的關鍵領域3Phase4Phase5Phase6確定公司級指標制訂公司年度經(jīng)營計劃能力分析與假設公司指標確定的流程

Phase1Phase2Phase46公司指標確定指導建議2345對公司能力與優(yōu)劣勢分析對外部環(huán)境的關注對公司目前存在問題及原因的分析根據(jù)公司目前的特點制訂指標可以考慮的方向1公司指標確定指導建議2345對公司能力與優(yōu)劣勢分析對外部環(huán)境47安全產(chǎn)品質(zhì)量成本速度員工客戶市場社會投資者制訂公司指標可以考慮的方向安全產(chǎn)品質(zhì)量成本速度員工客戶市場社會投資者制訂公司指標可以考48分解KPI的二條主線按照組織結構分解目標——手段按照主要流程分解目標——責任公司部門團隊個人分解KPI的二條主線按照組織結構分解目標——手段按49分解KPI體系的三種方式崗位KPI公司KPI按部門按職類按平衡計分卡分解KPI體系的三種方式崗位KPI公司KPI按按按50按照部門承擔責任建立KPI體系公司目標系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標部門目標部門目標按照部門承擔責任建立KPI體系公司目標系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標部門目51示例：職類績效考核特征考核方式技術部成本指標設計損失率質(zhì)量指標項目及時完成率、設計資料出錯率經(jīng)營安全指標新產(chǎn)品數(shù)量生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率設備利用率質(zhì)量指標成品率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率市場類市場份額指標銷售增長率，銷售目標增長率客戶服務指標投訴處理及時率經(jīng)營安全指標貨款回收率示例：職類績效考核特征考核方式技成本指標設計損失率質(zhì)量指標項52按照職類職別建立KPI體系職類劃分要素管理類對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行與經(jīng)營管理決策的正確性負直接責任技術類對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中先進性負直接責任作業(yè)類對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任市場類對品牌及市場占有率負責專業(yè)類行政管理系統(tǒng)/管理服務按照職類職別建立KPI體系職類劃分要素管理類對企業(yè)經(jīng)營與管理53示例：職類績效考核特征考核方式管理類人力資源類培訓計劃達成率財經(jīng)類預算費用控制市場類營銷類營銷網(wǎng)絡建立銷售額客戶檔案的建立采購采購任務的達成率示例：職類績效考核特征考核方式管理類人力資源類培訓計劃達成率54依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系客戶角度學習與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度財務角度遠景與戰(zhàn)略平安十個職位設計的KPI.ppt依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系客戶角度學習與內(nèi)部流財務角度遠55示例：指標類別指標側重指標名稱財務財務效益資產(chǎn)回報率資產(chǎn)運營存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部營運質(zhì)量成品率成本損耗率效率交貨及時率學習指標學習指標培訓覆蓋率發(fā)展指標新產(chǎn)品推出客戶指標價格指標價格波動服務狀況客戶滿意度品牌銷售指標完成率示例：指標類別指標側重指標名稱財務財務效益資產(chǎn)回報率資產(chǎn)運56案例：任務：請各小組根據(jù)給出的案例，討論出該公司應制訂的公司指標和各部門指標。目標：20分鐘要求：越多越好，只要合理就行考核標準：冠軍是最多者案例：任務：請各小組根據(jù)給出的案例，討論出該公司應制訂的公司57KPI指標的選擇外部標桿成功關鍵分析法平衡計分卡KPI指標的選擇外部標桿58關鍵指標的選擇原則判定方法重要、可控、可操作工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品多個評估者的公平性指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上工作內(nèi)容是否具備可操作性關鍵指標的選擇原則判定方法重要、可控、可操作工作產(chǎn)出是否為最59案例：任務：請各小組對以列出的指標進行討論篩選，公司目標確定在4個以內(nèi)，部門目標確定在2－3個。時間：10分鐘考核：冠軍是最合理者案例：任務：請各小組對以列出的指標進行討論篩選，公司目標確60績效考核指標的設計公司戰(zhàn)略公司指標指標分解部門指標確定部門指標分解個人量化指標確定個人指標確定行為指標績效考核指標的設計公司戰(zhàn)略公司指標指標分解部門指標確定部門指61行為指標的確定行為指標的重要性：貓與主人的游戲能力管理能力維度.doc團隊精神責任感服務意識進取心個人業(yè)績評估表.doc行為指標的確定行為指標的重要性：貓與主人的游戲62指標描述和定義指標名稱客戶滿意度設立目的考察客戶對公司服務的滿意程度計算公司=滿意的客戶總額/調(diào)查的客戶總額*100%相關說明該指標以每季度收集到《客戶滿意度調(diào)查表》為準數(shù)據(jù)收集客戶服務部數(shù)據(jù)來源客戶服務部數(shù)據(jù)核對人力資源部統(tǒng)計周期每半年一年統(tǒng)計方法分類法指標描述和定義指標名稱客戶滿意度設立目的考察客戶對公司服務的63指標權重的確定與關鍵點確定：—突出重點指標—突出意圖引導和價值觀念—左右員工的價值取向關鍵點：—KPI考核指標和行為指標的分配—各KPI和行為指標之間的權重分配KPI：80％行為指標20％團隊精神紀律溝通創(chuàng)新培訓他人準時交貨率：40％產(chǎn)品合格率：30％工傷事故次數(shù):30%指標權重的確定與關鍵點確定：KPI：80％行為指標20％團隊64確定權重指標的方法權重經(jīng)驗法專家評定法定量與定性特殊的崗位：作業(yè)人員、銷售人員確定權重指標的方法權重經(jīng)驗法專家評定法定量與定性特殊的崗位：65不同管理層次的考核內(nèi)容建議比例成績能力態(tài)度70％～80％10％～20％0％～10％高層50％～60％20％～30％10％～20％中層40％～50％20％～30％10％～20％基層不同管理層次的考核內(nèi)容建議比例成績能力態(tài)度70％～80％1066定量指標計算標準的確定等比例法加減法規(guī)定范圍法產(chǎn)品合格率：每相差1％扣5分單位制造成本：10－13元：120分準時交貨率：得分＝實際交貨率÷目標值×100％定量指標計算標準的確定等比例法加減法規(guī)定范圍法產(chǎn)品合格率：單67案例員工流動率如何分解？準時交貨率如何分解？案例68團隊績效企業(yè)實現(xiàn)贏利過程依靠一個整體的過程企業(yè)很多問題無法區(qū)分責任流程的改變可以解決部分問題共同負責或輪流坐莊游戲：誰應該負責任團隊績效企業(yè)實現(xiàn)贏利過程依靠一個整體的過程游戲：誰應該負責任69第四節(jié)

績效管理的循環(huán)第四節(jié)

績效管理的循環(huán)70績效管理的循環(huán)流程績效輔導數(shù)據(jù)收集績效計劃制定績效診斷績效反饋經(jīng)營計劃與管理目標績效管理的循環(huán)流程績效輔導數(shù)據(jù)收集績效計績效診斷績效反饋經(jīng)營71績效計劃管理者和員工共同討論以確定員工考核期應該完成什么樣的工作和達成什么樣的績效的過程設定績效目標簽訂績效合同溝通工作計劃決定績效報酬134234主要工作績效計劃績效計劃管理者和員工共同討論以確定員工考核期應該完成什么樣的72績效目標的來源企業(yè)經(jīng)營計劃崗位KPI共同溝通的結果績效目標的來源企業(yè)經(jīng)營計劃73確定績效目標的流程12345企業(yè)制定經(jīng)營重點制訂部門目標部門目標并分解到個人根據(jù)目標形成工作計劃員工與主管進行溝通形成績效目標確定績效目標的流程12345企業(yè)制定經(jīng)營重點制訂部門目標部門74績效目標的設定原則期望參與SMARTTS摸房頂績效目標的設定原則期望參與SMARTTS摸房頂75工作計劃的制訂雙向商討1234數(shù)據(jù)統(tǒng)計明確改進空間制訂工作計劃明確資源支持醫(yī)生與推銷員招聘績效的提升工作計劃的制訂雙向商討1234數(shù)據(jù)統(tǒng)計明確改進空間制訂工作計76績效薪酬體現(xiàn)方式浮動獎金6要點收益分紅年終獎業(yè)績獎金業(yè)務提成計件工資績效薪酬體現(xiàn)方式浮動獎金6要點收益分紅年終獎業(yè)績獎金業(yè)務提77績效報酬的設定作業(yè)人員——記件/標準工時/傭金/薪金傭金混合管理人員——年薪制——薪金獎金——集體績效獎金原則：共贏/公正/比例恰當/與職位特點/可操作/體現(xiàn)差異性績效報酬的設定作業(yè)人員78績效與薪酬薪酬的保健與激勵薪酬與績效的關聯(lián)周期（月考/季考/年考）薪酬與績效的關聯(lián)程度——企業(yè)的發(fā)展階段/行業(yè)狀況/職位特點績效與薪酬薪酬的保健與激勵79建議的關聯(lián)周期月考作業(yè)人員

月考、季考銷售人員半年考、一年考高層管理者中層管理者、專業(yè)人員季考建議的關聯(lián)周期月考作業(yè)人員月考、季考銷售人員半年考、一年考80建議的關聯(lián)程度固定薪酬：績效薪酬＝5：5、6：4作業(yè)人員

固定薪酬：績效薪酬＝4：6、3：7銷售人員固定薪酬：績效薪酬＝7：3、6：4高層管理者中層管理者、專業(yè)人員固定薪酬：績效薪酬＝7：3、8：2與考核掛鉤與考勤掛鉤建議的關聯(lián)程度固定薪酬：績效薪酬＝5：5、6：4作業(yè)人員固81績效薪酬方法一：績效薪酬=績效獎金基數(shù)*層級系數(shù)*K1*K2*K3方法二：績效薪酬=績效基數(shù)*K1*K2*K3K1=企業(yè)的業(yè)績系數(shù)K2=部門的業(yè)績系數(shù)K3=個人的業(yè)績系數(shù)績效薪酬方法一：82例子：李富貴該拿多少錢績效指標李富貴在公司生產(chǎn)車間任主管，固定薪酬：2400，績效薪酬16003個量化考核指標和行為指標。(生產(chǎn)計劃準時完成率：98％，產(chǎn)品合格率：99％，單位制造成本：15元/件）指標的權重：計劃：合格：成本：行為＝3：3：2：2考核標準績效完成情況生產(chǎn)計劃準時完成率采取等比例法。產(chǎn)品合格率采取扣分法，每相差1％扣5分。單位制造成本采用規(guī)定范圍法：10－13元：120分，13.1-14元：105分，14－15元：100，15－16元：95分，16元以上：80分。生產(chǎn)計劃準時完成率：80％產(chǎn)品合格率：95％單位制造成本：14元/件）行為指標：90分公司業(yè)績系數(shù)：1.1部門業(yè)績系數(shù)：0.95例子：李富貴該拿多少錢績效指標李富貴在公司生產(chǎn)車間任主管，固83形成績效合同定義績效目標定義權重設定標準決定和約人的獎勵方式個人績效合同.doc形成績效合同定義績效目標84績效輔導與過程監(jiān)控——過程決定成敗績效輔導與過程監(jiān)控——過程決定成敗85績效管理的過程輔導的方法甘特圖每月計劃表目標協(xié)調(diào)周報表走動管理PDCA過程監(jiān)控績效管理的過程輔導的方法甘特圖每月計劃表目標協(xié)調(diào)周報表走動管86績效輔導主要工作您關注細節(jié)嗎？234數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計與分析員工溝通與心態(tài)的調(diào)整.目標與計劃的調(diào)整資源配置1績效輔導主要工作您關注細節(jié)嗎？234數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計與分析員工87績效考核——只有被考核的東西才會被執(zhí)行！績效考核——只有被考核的東西才會被執(zhí)行！88績效考核企業(yè)戰(zhàn)略目標員工實際情況崗位分析績效考核標準員工績效績效考核績效與目標的差距調(diào)配或解雇獎懲依據(jù)培訓/評估績效考核企業(yè)戰(zhàn)略目標員工實際情況崗位分析績效考核標準員工績效89績效考核的原則可行性與實用性定期與制度化模糊與精確及時反饋客觀與公正定性與定量自我考評與上級考評績效考核的原則可行性與實用性定期與制度化模糊與精確及時反饋客90有效績效考核體系的特征工作有關的標準績效期望標準化合適的評估者公開交流讓員工了解評估結果有效績效考核體系的特征工作有關的標準91績效考核的六項要素考核六要素人時間內(nèi)容方法地點目的績效考核的六項要素考核六要素人時間內(nèi)容方法地點目的92績效考核者的確立直線經(jīng)理的評估內(nèi)部客戶的評估外部客戶的評估下屬的評估自我的評估權重要恰當！績效考核者的確立直線經(jīng)理的評估內(nèi)部客戶的評估外部客戶的評估下93考評時間與內(nèi)容考評的階段階段考評定期考評終結考評考核內(nèi)容考核層次態(tài)度能力業(yè)績高層中層基層考評時間與內(nèi)容考評的階段階段考評考核內(nèi)容考核層次態(tài)度高層94績效考核的方法定性考評——綜合意見法/民意測驗法/關鍵事件記錄評價法/強制比例分配/配對比較法定量考評——累計評分法——終結評分法績效考核的方法定性考評95績效考評的起點12345評估體系的建立建立評估組織標準化工作日常統(tǒng)計開始考評績效考評的起點12345評建標日開始考評96考評的步驟78910自我評價客戶評價考評小組的綜合意見上級的指導建議考評的結果開始考評6考評的步驟78910自客戶評價考評小組的綜合意見上考評的結果97考核結果評定A：優(yōu)B：良C：合格D：不足E：欠缺業(yè)績LowMediumHigh態(tài)度LowMediumHighCBADCBEDC考核結果評定A：優(yōu)業(yè)績LowMediumHigh態(tài)度LowM98考核結果分布方法ABCDE上司與部下的博弈部下與部下的博弈考核結果分布方法ABCDE上司與部下的博弈部下與部下的博弈99影響考核公正的因素沒資料其他接近誤差趨中標準推理錯誤慈悲事前定性低區(qū)分度相似暈輪目標單一影響考核公正的因素沒資料其他接近誤差趨中標準推理錯誤慈悲事前100如何避免考核中的不公正性主管提出表現(xiàn)事實11要素個人業(yè)績總結報告培訓評估者使用多個評估者雙向溝通設定＜工作說明書＞設定＜目標任務書＞運用多個標準重視客觀數(shù)據(jù)二級考核個人簽署意見允許投訴如何避免考核中的不公正性主管提出表現(xiàn)事實11要素個人業(yè)績總結101績效反饋與面談績效反饋與面談102績效結果的反饋與面談面談的準備計劃的實施面談的過程確定業(yè)績改進計劃134234績效結果的反饋與面談面談的準備計劃的實施面談的過程確定業(yè)績改103績效面談的準備上司：——目的/時機/場所/資料/計劃的開場下屬：——自我評估/面談內(nèi)容/相關資料面談內(nèi)容與順序.doc績效面談的準備上司：104如何進行績效面談技巧清楚說明面談的目的平等與傾聽信賴不要和他人做比較績效而非性格未來而非過去優(yōu)點與缺點并重勿將考核和工資混為一談以積極的方式結束面談有效面談技巧如何進行績效面談技巧清楚說明面談的目的有效面談技巧105如何制訂績效改善計劃書改進項目改進計劃如何制訂績效改善計劃書改進項目106考核結果的應用考核結果的應用107考核結果應用的十種技巧引導員工的行為向公司的目標靠攏——組織成員了解組織目標是什么？為了實現(xiàn)目標我要做什么——衡量業(yè)績主要看對目標的貢獻程度幫助主管與員工建立績效伙伴關系提供員工績效改善建議（態(tài)度/能力）招募與甑選有效性的依據(jù)培訓與開發(fā)有效性的依據(jù)晉升與斥退的依據(jù)淘汰業(yè)績不佳者的依據(jù)考核結果應用的十種技巧引導員工的行為向公司的目標靠攏108制度與標準化制度與標準化109績效管理手冊編制責任目標制訂規(guī)范目標分解規(guī)范目標更改規(guī)范績效考核量表制定規(guī)范績效考核規(guī)范績效考核申述規(guī)范一級考核規(guī)范二級考核規(guī)范績效管理制度績效管理手冊編制責任110績效管理制度目的范圍考核周期考核執(zhí)行基本原則考核內(nèi)容和方式考核層級劃分考核執(zhí)行關系考核機構的成立考核目標的設定考核程序考核成績的公布考核結果運用考核面談特殊情況處理其他說明績效管理制度目的考核機構的成立111第五節(jié)

績效管理成功的原則第五節(jié)

績效管理成功的原則112成功的八大原則高層積極參與、以身作則、建立企業(yè)的信心有周詳?shù)挠媱潱⑻貏e重視培訓教育分步驟改變固有思想與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)與績效進行相結合將獎勵與績效相結合鼓勵員工參與定期安排檢查，建立反饋制度盡可能將目標進行量化成功的八大原則高層積極參與、以身作則、建立企業(yè)的信心113避免出現(xiàn)的現(xiàn)象績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫離認為是人力資源部的事而不予以配合指標設定的隨意性，沒有重點一套指標走天下僅作為發(fā)放獎金和扣錢的手段希望績效管理解決所有管理問題避免出現(xiàn)的現(xiàn)象績效管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略脫離114績效管理績效管理115培訓課程結構介紹2345績效管理的相關概念介紹績效管理的推行前準備KPI關鍵指標體系的建立績效管理的實施績效考核成功的原則1培訓課程結構介紹2345績效管理的相關概念介紹績效管理的推行116第一節(jié)績效管理相關概念第一節(jié)績效管理相關概念117為什么談績效員工離職率高員工效率低下表現(xiàn)不佳人工成本不停上升利潤卻在不停下降日趨激烈的市場競爭為什么談績效員工離職率高員工效率低下人工成本不停上升日趨激烈118員工離職的原因薪酬的公平性管理機制環(huán)境企業(yè)原因能力需求是否得到滿足個人原因員工離職的原因企業(yè)原因個人原因119

只有當您照顧好員工，員工才會照顧好您的顧客，進而照顧好您的利潤！

只有當您照顧好員工，員工才會照顧好您的顧客，進而照顧好您的120人工成本共贏一條繩上的二個蚱蜢蛋糕理論大河滿了小河滿人工成本共贏一條繩上的二個蚱蜢蛋糕理論大河滿了小河滿121績效管理——想說愛您不容易上有政策，下有對策很難保證公正性很多地方?jīng)]法量化職責沒法具體落實統(tǒng)計工作量大員工及管理層嫌麻煩績效管理——想說愛您不容易上有政策，下有對策很難保證公正性很122績效管理相關概念績效指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結果，體現(xiàn)對在組織的貢獻大小、價值大小目標在績效指標的方向上需要達到的境地指標組織需要取得績效的方向績效管理是企業(yè)從目標確定、展開、實施、檢查、診斷到評價全過程的組織、協(xié)調(diào)、控制活動總稱績效管理相關概念績效指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作123績效管理的理論基礎激勵原理人性假設心理學——承諾與一致績效管理的理論基礎激勵原理人性假設心理學——承諾與一致124典型的人性假設理論觀念人復雜人成就人Y理論5要點X理論典型的人性假設理論觀念人復雜人成就人Y理論5要點X理論125人性的假設人在可以懶、不會不懶人在勤勞無益時，不會不懶人需要尋找生命的亮點只有被考核的東西才會被執(zhí)行！人性的假設人在可以懶、不會不懶126案例您手下三名員工：——A員工學校剛畢業(yè)，家景不好，但工作能力不錯?！狟員工年紀較大，兒子已經(jīng)大學畢業(yè)參加工作了，在公司服務年限較長?！狢員工是從實踐中成長起來的員工，工作熱情非常的高漲問題：如果您要激勵該從何入手?案例您手下三名員工：127案例：公司規(guī)定每天必須8：00鐘上班，遲到者罰款20元，有一天天降大雪，道路塞車，全公司有約3分之一人遲到，作為公司的管理者，您會如何處理？案例：公司規(guī)定每天必須8：00鐘上班，遲到者罰款20元，有128目標管理的激勵原理內(nèi)在需要積聚動機生產(chǎn)行為結果目標的渴求12345茫茫轉(zhuǎn)經(jīng)路！目標管理的激勵原理內(nèi)在需要積聚動機生結目標的渴求12345茫129激勵的原理圖未滿足的需要動機行為組織目標的實現(xiàn)個人需要的滿足報酬產(chǎn)生引發(fā)毛澤東的農(nóng)村包圍城市激勵的原理圖未滿足的需要動機行為組織目標的實現(xiàn)個人需要的滿足130激勵的類型內(nèi)容型激勵過程型行為修正型123激勵的類型內(nèi)容型激勵過程型行為修正型123131馬斯洛的需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)衣、食、住、行、睡覺、呼吸等，希望能解決溫飽不確定感、防護、威脅、危險等，希望安定、有個家的感覺歸屬感、愛欲—等，希望有情愛、友誼自我尊重、自我榮譽、希望得到別人認可，知道尊重別人希望能依自己的性向?qū)崿F(xiàn)自我，發(fā)揮自己的潛能，不受束縛馬斯洛的需求理論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現(xiàn)衣、132案例：激勵該從何入手?您手下三名員工：——A員工學校剛畢業(yè)，家景不好，但工作能力不錯?！狟員工年紀較大，兒子已經(jīng)大學畢業(yè)參加工作了，在公司服務年限較長?！狢員工是剛被提拔主管，工作熱情非常高案例：激勵該從何入手?您手下三名員工：133雙因素理論獎金旅游激勵因素工資工資的準時發(fā)放保健因素獎金的準時發(fā)放雙因素理論獎金旅游激勵因素工資工資的準時發(fā)放保健因素獎134過程型激勵——期望理論（F=f(E,Q)——公平理論：自己和別人，過去與現(xiàn)在自己的回報別人的回報自己的付出別人的付出與$$成功概率報酬的價值動力大小小王的不快籃球的價值過程型激勵與$$成功概率報酬的價值動力大小小王的不快籃球的價135案例：沒有見效的獎勵A員工在剛參加工作的時候，工作非常的賣力，只要有加班一定不會請假的。后來結婚了，現(xiàn)在公司需要加班，就他抱怨最多，原因何在？B公司為了鼓勵員工能加強質(zhì)量意識，推出了一項措施：如何產(chǎn)品不良率低于10PPM，對班組獎勵1000元。但頒布后產(chǎn)品質(zhì)量事故依舊不斷。案例：沒有見效的獎勵A員工在剛參加工作的時候，工作非常的賣力136修正型激勵強化正強化負強化

弱化（懲罰，自然消退）玻璃與制度修正型激勵強化弱化（懲罰，自然消退）玻璃與制度137績效管理的重要性評價、檢討、反饋與改善企業(yè)與個人績效事實決策

不舒服-釋放潛能-創(chuàng)造效益施加壓力沙丁魚現(xiàn)象組織惰性與個人惰性如何實現(xiàn)1+1>2團隊能量形成與目標關系績效管理的重要性評價、檢討、反饋與改善企業(yè)與個人績效事實決策138績效管理的目的直接目的改善技能態(tài)度最終目的實現(xiàn)目標糾偏系統(tǒng)檢測系統(tǒng)改善業(yè)績提高競爭優(yōu)勢找出差距績效管理的目的直接目的改善技能態(tài)度最終目的實現(xiàn)目標糾偏系統(tǒng)檢139績效管理是不只是對業(yè)績的評估培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大的責任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓發(fā)展績效考核矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標)態(tài)度(投入指標)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理績效管理是不只是對業(yè)績的評估培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大培訓發(fā)展140績效管理的作用加深了解職責與目標對主管對員工幫助建立伙伴關系績效管理的作用加深了解職責與目標對主管對員工幫助建立伙伴關系141傳統(tǒng)與現(xiàn)代績效管理方式的區(qū)別傳統(tǒng)績效管理現(xiàn)代績效管理單向的雙向的注重性格注重結果注重懲罰注重改善法官的角色教練的角色傳統(tǒng)與現(xiàn)代績效管理方式的區(qū)別傳統(tǒng)績效管理現(xiàn)代績效管理單向的雙142第二節(jié)

績效管理的基礎工作——績效管理您準備好了嗎？第二節(jié)

績效管理的基礎工作——績效管理您準備好143推行績效管理的前提條件前提條件績效管理教育訓練工作描述作業(yè)標準員工參與有效溝通信息工作推行績效管理的前提條件前提績效144績效管理制度的推行與規(guī)劃進度管理與評估安排最高管理者的支持管理干部的配合與執(zhí)行選定推動部門評估企業(yè)的特性與管理水準決定的引入范圍進行的宣傳、溝通、教育、訓練詳細規(guī)劃績效管理制度的推行與規(guī)劃進度管理與評估安排最高管理者的支持管145高層介入的必要性1234目標由最高層開始上行下效牽涉到人事制度的改革革新意識必要性高層介入的必要性1234目標由最高層開始上行下效牽涉到人事制146如何確保管理干部的配合與執(zhí)行最高管理層的引導必要的宣傳調(diào)整心態(tài)如何確保管理干部的配合與執(zhí)行最高管理層的引導必要的宣傳調(diào)整心147推動部門的選定直屬高級主管的單位教育訓練部門建立跨部門的委員會管理部門5個可選方向企化部門推動部門的選定直屬高級主管的單位教育訓練部門建立跨部門的委員148選定推行部門的注意事項求新、求好求變的個性234不能是突出的主要部門推行負責人最好是與高層接近的人以公司整體來推行有人緣、公正選定推行部門的注意事項求新、求好234不能是突出的主要部門推149評估企業(yè)管理水準評估企業(yè)管理水準管理水平高與管理水平低企業(yè)文化企業(yè)業(yè)務形態(tài)企業(yè)規(guī)模評估企業(yè)管理水準評估企業(yè)管理水準管理水平高與管理水平低企業(yè)文150推行績效管理的深度與廣度.....................….........….........….........….....................….........….........….........….....................….........….........….........….....................….........….........….........…............................橫向縱向業(yè)務別階層別推行績效管理的深度與廣度..................151宣傳、教育、培訓與溝通高層主管的宣傳舉辦簡報舉辦說明會培訓與教育時機、實施者、方式、內(nèi)容宣傳、教育、培訓與溝通高層主管的宣傳舉辦152角色的認知高層直線經(jīng)理人事經(jīng)理工作統(tǒng)籌績效方案的確定年度經(jīng)營計劃的制訂實施評估績效輔導設定方案培訓主管組織評估績效反饋KPI工作小結.ppt角色的認知高層直線經(jīng)理人事經(jīng)理工作統(tǒng)籌績效方案的確定年度經(jīng)營153第三節(jié)

KPI（keyperformancesindicators)關鍵業(yè)績指標體系的建立——考什么？第三節(jié)

KPI（keyperformances154績效指標設定的原則案例一：出租車司機案例二：非洲黑奴績效指標設定的原則155績效指標設定的原則設定原則希望有什么樣的員工行為導向，就設定什么樣的績效指標要想改變員工的行為，先改變績效指標績效指標設定的原則設定希望有什么樣的員工行為導向要想改變員工156設定前需要確定的要素考核過程還是考核結果如何進行均衡地發(fā)展什么是關鍵的績效成功的關鍵因素企業(yè)的戰(zhàn)略或經(jīng)營計劃設定需要確定要素設定前需要確定的要素考核過程還是考核結果如何進行均衡地發(fā)展什157指標關系圖指標關鍵指標非關鍵指標量化考核指標量化觀察指標行為指標考核指標指標關系圖指標關鍵指標非關鍵指標量化考核指標量化觀察指標行為158公司指標部門指標崗位指標團隊指標自上而下分解任務自下而上匯總成績指標的制訂等級公司戰(zhàn)略與經(jīng)營重點公司指標部門指標崗位指標團隊指標自自指標的制訂等級公司戰(zhàn)略與159公司指標確定的流程

Phase1Phase2Phase3確定公司使命確定公司發(fā)展戰(zhàn)略確定公司成功的關鍵領域3Phase4Phase5Phase6確定公司級指標制訂公司年度經(jīng)營計劃能力分析與假設公司指標確定的流程

Phase1Phase2Phase160公司指標確定指導建議2345對公司能力與優(yōu)劣勢分析對外部環(huán)境的關注對公司目前存在問題及原因的分析根據(jù)公司目前的特點制訂指標可以考慮的方向1公司指標確定指導建議2345對公司能力與優(yōu)劣勢分析對外部環(huán)境161安全產(chǎn)品質(zhì)量成本速度員工客戶市場社會投資者制訂公司指標可以考慮的方向安全產(chǎn)品質(zhì)量成本速度員工客戶市場社會投資者制訂公司指標可以考162分解KPI的二條主線按照組織結構分解目標——手段按照主要流程分解目標——責任公司部門團隊個人分解KPI的二條主線按照組織結構分解目標——手段按163分解KPI體系的三種方式崗位KPI公司KPI按部門按職類按平衡計分卡分解KPI體系的三種方式崗位KPI公司KPI按按按164按照部門承擔責任建立KPI體系公司目標系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標部門目標部門目標按照部門承擔責任建立KPI體系公司目標系統(tǒng)目標系統(tǒng)目標部門目165示例：職類績效考核特征考核方式技術部成本指標設計損失率質(zhì)量指標項目及時完成率、設計資料出錯率經(jīng)營安全指標新產(chǎn)品數(shù)量生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率設備利用率質(zhì)量指標成品率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率市場類市場份額指標銷售增長率，銷售目標增長率客戶服務指標投訴處理及時率經(jīng)營安全指標貨款回收率示例：職類績效考核特征考核方式技成本指標設計損失率質(zhì)量指標項166按照職類職別建立KPI體系職類劃分要素管理類對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行與經(jīng)營管理決策的正確性負直接責任技術類對企業(yè)產(chǎn)品和技術在行業(yè)中先進性負直接責任作業(yè)類對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量和生產(chǎn)成本承擔直接責任市場類對品牌及市場占有率負責專業(yè)類行政管理系統(tǒng)/管理服務按照職類職別建立KPI體系職類劃分要素管理類對企業(yè)經(jīng)營與管理167示例：職類績效考核特征考核方式管理類人力資源類培訓計劃達成率財經(jīng)類預算費用控制市場類營銷類營銷網(wǎng)絡建立銷售額客戶檔案的建立采購采購任務的達成率示例：職類績效考核特征考核方式管理類人力資源類培訓計劃達成率168依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系客戶角度學習與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度財務角度遠景與戰(zhàn)略平安十個職位設計的KPI.ppt依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系客戶角度學習與內(nèi)部流財務角度遠169示例：指標類別指標側重指標名稱財務財務效益資產(chǎn)回報率資產(chǎn)運營存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部營運質(zhì)量成品率成本損耗率效率交貨及時率學習指標學習指標培訓覆蓋率發(fā)展指標新產(chǎn)品推出客戶指標價格指標價格波動服務狀況客戶滿意度品牌銷售指標完成率示例：指標類別指標側重指標名稱財務財務效益資產(chǎn)回報率資產(chǎn)運170案例：任務：請各小組根據(jù)給出的案例，討論出該公司應制訂的公司指標和各部門指標。目標：20分鐘要求：越多越好，只要合理就行考核標準：冠軍是最多者案例：任務：請各小組根據(jù)給出的案例，討論出該公司應制訂的公司171KPI指標的選擇外部標桿成功關鍵分析法平衡計分卡KPI指標的選擇外部標桿172關鍵指標的選擇原則判定方法重要、可控、可操作工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品多個評估者的公平性指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上工作內(nèi)容是否具備可操作性關鍵指標的選擇原則判定方法重要、可控、可操作工作產(chǎn)出是否為最173案例：任務：請各小組對以列出的指標進行討論篩選，公司目標確定在4個以內(nèi)，部門目標確定在2－3個。時間：10分鐘考核：冠軍是最合理者案例：任務：請各小組對以列出的指標進行討論篩選，公司目標確174績效考核指標的設計公司戰(zhàn)略公司指標指標分解部門指標確定部門指標分解個人量化指標確定個人指標確定行為指標績效考核指標的設計公司戰(zhàn)略公司指標指標分解部門指標確定部門指175行為指標的確定行為指標的重要性：貓與主人的游戲能力管理能力維度.doc團隊精神責任感服務意識進取心個人業(yè)績評估表.doc行為指標的確定行為指標的重要性：貓與主人的游戲176指標描述和定義指標名稱客戶滿意度設立目的考察客戶對公司服務的滿意程度計算公司=滿意的客戶總額/調(diào)查的客戶總額*100%相關說明該指標以每季度收集到《客戶滿意度調(diào)查表》為準數(shù)據(jù)收集客戶服務部數(shù)據(jù)來源客戶服務部數(shù)據(jù)核對人力資源部統(tǒng)計周期每半年一年統(tǒng)計方法分類法指標描述和定義指標名稱客戶滿意度設立目的考察客戶對公司服務的177指標權重的確定與關鍵點確定：—突出重點指標—突出意圖引導和價值觀念—左右員工的價值取向關鍵點：—KPI考核指標和行為指標的分配—各KPI和行為指標之間的權重分配KPI：80％行為指標20％團隊精神紀律溝通創(chuàng)新培訓他人準時交貨率：40％產(chǎn)品合格率：30％工傷事故次數(shù):30%指標權重的確定與關鍵點確定：KPI：80％行為指標20％團隊178確定權重指標的方法權重經(jīng)驗法專家評定法定量與定性特殊的崗位：作業(yè)人員、銷售人員確定權重指標的方法權重經(jīng)驗法專家評定法定量與定性特殊的崗位：179不同管理層次的考核內(nèi)容建議比例成績能力態(tài)度70％～80％10％～20％0％～10％高層50％～60％20％～30％10％～20％中層40％～50％20％～30％10％～20％基層不同管理層次的考核內(nèi)容建議比例成績能力態(tài)度70％～80％10180定量指標計算標準的確定等比例法加減法規(guī)定范圍法產(chǎn)品合格率：每相差1％扣5分單位制造成本：10－13元：120分準時交貨率：得分＝實際交貨率÷目標值×100％定量指標計算標準的確定等比例法加減法規(guī)定范圍法產(chǎn)品合格率：單181案例員工流動率如何分解？準時交貨率如何分解？案例182團隊績效企業(yè)實現(xiàn)贏利過程依靠一個整體的過程企業(yè)很多問題無法區(qū)分責任流程的改變可以解決部分問題共同負責或輪流坐莊游戲：誰應該負責任團隊績效企業(yè)實現(xiàn)贏利過程依靠一個整體的過程游戲：誰應該負責任183第四節(jié)

績效管理的循環(huán)第四節(jié)

績效管理的循環(huán)184績效管理的循環(huán)流程績效輔導數(shù)據(jù)收集績效計劃制定績效診斷績效反饋經(jīng)營計劃與管理目標績效管理的循環(huán)流程績效輔導數(shù)據(jù)收集績效計績效診斷績效反饋經(jīng)營185績效計劃管理者和員工共同討論以確定員工考核期應該完成什么樣的工作和達成什么樣的績效的過程設定績效目標簽訂績效合同溝通工作計劃決定績效報酬134234主要工作績效計劃績效計劃管理者和員工共同討論以確定員工考核期應該完成什么樣的186績效目標的來源企業(yè)經(jīng)營計劃崗位KPI共同溝通的結果績效目標的來源企業(yè)經(jīng)營計劃187確定績效目標的流程12345企業(yè)制定經(jīng)營重點制訂部門目標部門目標并分解到個人根據(jù)目標形成工作計劃員工與主管進行溝通形成績效目標確定績效目標的流程12345企業(yè)制定經(jīng)營重點制訂部門目標部門188績效目標的設定原則期望參與SMARTTS摸房頂績效目標的設定原則期望參與SMARTTS摸房頂189工作計劃的制訂雙向商討1234數(shù)據(jù)統(tǒng)計明確改進空間制訂工作計劃明確資源支持醫(yī)生與推銷員招聘績效的提升工作計劃的制訂雙向商討1234數(shù)據(jù)統(tǒng)計明確改進空間制訂工作計190績效薪酬體現(xiàn)方式浮動獎金6要點收益分紅年終獎業(yè)績獎金業(yè)務提成計件工資績效薪酬體現(xiàn)方式浮動獎金6要點收益分紅年終獎業(yè)績獎金業(yè)務提191績效報酬的設定作業(yè)人員——記件/標準工時/傭金/薪金傭金混合管理人員——年薪制——薪金獎金——集體績效獎金原則：共贏/公正/比例恰當/與職位特點/可操作/體現(xiàn)差異性績效報酬的設定作業(yè)人員192績效與薪酬薪酬的保健與激勵薪酬與績效的關聯(lián)周期（月考/季考/年考）薪酬與績效的關聯(lián)程度——企業(yè)的發(fā)展階段/行業(yè)狀況/職位特點績效與薪酬薪酬的保健與激勵193建議的關聯(lián)周期月考作業(yè)人員

月考、季考銷售人員半年考、一年考高層管理者中層管理者、專業(yè)人員季考建議的關聯(lián)周期月考作業(yè)人員月考、季考銷售人員半年考、一年考194建議的關聯(lián)程度固定薪酬：績效薪酬＝5：5、6：4作業(yè)人員

固定薪酬：績效薪酬＝4：6、3：7銷售人員固定薪酬：績效薪酬＝7：3、6：4高層管理者中層管理者、專業(yè)人員固定薪酬：績效薪酬＝7：3、8：2與考核掛鉤與考勤掛鉤建議的關聯(lián)程度固定薪酬：績效薪酬＝5：5、6：4作業(yè)人員固195績效薪酬方法一：績效薪酬=績效獎金基數(shù)*層級系數(shù)*K1*K2*K3方法二：績效薪酬=績效基數(shù)*K1*K2*K3K1=企業(yè)的業(yè)績系數(shù)K2=部門的業(yè)績系數(shù)K3=個人的業(yè)績系數(shù)績效薪酬方法一：196例子：李富貴該拿多少錢績效指標李富貴在公司生產(chǎn)車間任主管，固定薪酬：2400，績效薪酬16003個量化考核指標和行為指標。(生產(chǎn)計劃準時完成率：98％，產(chǎn)品合格率：99％，單位制造成本：15元/件）指標的權重：計劃：合格：成本：行為＝3：3：2：2考核標準績效完成情況生產(chǎn)計劃準時完成率采取等比例法。產(chǎn)品合格率采取扣分法，每相差1％扣5分。單位制造成本采用規(guī)定范圍法：10－13元：120分，13.1-14元：105分，14－15元：100，15－16元：95分，16元以上：80分。生產(chǎn)計劃準時完成率：80％產(chǎn)品合格率：95％單位制造成本：14元/件）行為指標：90分公司業(yè)績系數(shù)：1.1部門業(yè)績系數(shù)：0.95例子：李富貴該拿多少錢績效指標李富貴在公司生產(chǎn)車間任主管，固197形成績效合同定義績效目標定義權重設定標準決定和約人的獎勵方式個人績效合同.doc形成績效合同定義績效目標198績效輔導與過程監(jiān)控——過程決定成敗績效輔導與過程監(jiān)控——過程決定成敗199績效管理的過程輔導的方法甘特圖每月計劃表目標協(xié)調(diào)周報表走動管理PDCA過程監(jiān)控績效管理的過程輔導的方法甘特圖每月計劃表目標協(xié)調(diào)周報表走動管200績效輔導主要工作您關注細節(jié)嗎？234數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計與分析員工溝通與心態(tài)的調(diào)整.目標與計劃的調(diào)整資源配置1績效輔導主要工作您關注細節(jié)嗎？234數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計與分析員工201績效考核——只有被考核的東