產(chǎn)品精益生產(chǎn)示范線總結(jié)課件

產(chǎn)品精益生產(chǎn)示范線總結(jié)產(chǎn)品精益生產(chǎn)示范線總結(jié)主題背景一、當(dāng)前，集團(tuán)公司已經(jīng)通過2億、4億、10億規(guī)模的突破進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，正面臨著集團(tuán)公司“十二五”規(guī)劃和軌道交通領(lǐng)域的新挑戰(zhàn)。產(chǎn)能擴(kuò)張、管理提升迫在眉睫.二、集團(tuán)公司自2005年導(dǎo)入精益生產(chǎn)以來,一直致力于創(chuàng)建具有聯(lián)誠(chéng)特色的精益生產(chǎn)管理方法和模式。今年,精益生產(chǎn)的重點(diǎn)是創(chuàng)建8條精益生產(chǎn)示范線.三、9600KW逆變器柜代表著出口產(chǎn)品中的高端質(zhì)量鉚焊件，承載著重振聯(lián)誠(chéng)集團(tuán)在西門子用戶中信譽(yù)的重任;同時(shí),西門子對(duì)該產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)能需求是鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部現(xiàn)有管理水平一個(gè)巨大的壓力。

主題背景一、當(dāng)前，集團(tuán)公司已經(jīng)通過2億、4億、10總體思路項(xiàng)目啟動(dòng)：成立9600NBQ精益生產(chǎn)推進(jìn)小組，明確職責(zé)和分工。策劃布線：對(duì)現(xiàn)場(chǎng)6S、工藝布局、物流線路、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過可視化管理進(jìn)行策劃，形成一條線路清晰的生產(chǎn)線。過程實(shí)施：針對(duì)策劃的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，過程中應(yīng)該有小結(jié)和逐步改善的措施。驗(yàn)證：以西門子用戶需求進(jìn)行實(shí)施。以客戶需求的產(chǎn)能目標(biāo)（40臺(tái)/月）為基準(zhǔn)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)；以客戶需求的質(zhì)量目標(biāo)（一次交驗(yàn)合格率98%，“用戶滿意率”>90%/月）為基準(zhǔn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?？傮w思路項(xiàng)目啟動(dòng)：成立9600NBQ精益生產(chǎn)推進(jìn)小組，明確職歷程概述9600KW逆變器柜精益生產(chǎn)線的建立還要追溯到2009年,當(dāng)時(shí)該項(xiàng)目也是作為項(xiàng)目管理模式中的經(jīng)典案例在組織實(shí)施,由當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理李躍豐先生負(fù)責(zé).該項(xiàng)目正如我們之前所描述的背景一樣,有諸多特性和值得挑戰(zhàn)的因素包含在內(nèi).經(jīng)過近一年的準(zhǔn)備和試制,終于在2009年9月成功進(jìn)行首件評(píng)審,這件事也算是聯(lián)誠(chéng)的一個(gè)大事件.鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部從2009年10月份正式進(jìn)入小批量生產(chǎn)的階段,當(dāng)時(shí)的狀況是整個(gè)柜體車間由于出口產(chǎn)品劃轉(zhuǎn)海外后,僅僅留下來10多人可以參與生產(chǎn).焊工資質(zhì)不全、鉚工技能達(dá)標(biāo)的只有2~3人、批量生產(chǎn)的工藝還處在摸索階段、工裝基本為零,與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)代金屬相比較,在薄板柜體這個(gè)領(lǐng)域,我們差之甚遠(yuǎn).2009年10月,成立柜體車間.2009年11月,一邊小批量生產(chǎn)備料,一邊進(jìn)行人員調(diào)整,劃撥小件歷程概述9600KW逆變器柜精益生產(chǎn)線的建立還要追溯到歷程概述車間濾波柜骨架班11人參與柜體車間,人員增加至26人.技能狀況差.2009年12月,首批生產(chǎn)開工,由于骨干技能不足,采用包干制,只有一個(gè)總裝臺(tái)位.同時(shí),選擇性進(jìn)行培訓(xùn),引進(jìn)一批學(xué)徒焊工.2010年1月,形成四個(gè)總裝臺(tái)位,其中三個(gè)處于試制模式,總裝制作周期15天/臺(tái).完工02-07#.焊工資質(zhì)培訓(xùn)基本到位.2010年2月,實(shí)行流水線生產(chǎn)模式,片裝—總裝—打砂—油漆—裝配—交車.四個(gè)總裝臺(tái)位可以正常生產(chǎn),由于技能不一,總裝周期約為10天/臺(tái).完工08-15#,鉚工技能明顯上升.2010年3月,調(diào)整工序,片裝—總裝—打砂—精整—油漆—裝配—交車.精整工序獨(dú)立開來,釋放總裝產(chǎn)能,總裝周期約為8天/臺(tái).2010年4月,調(diào)整總裝人員,增加至6個(gè)臺(tái)位.產(chǎn)能達(dá)到20臺(tái)車/月.2010年5月、6月、7月,根據(jù)用戶需求開始交車,由于質(zhì)量問題、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等無法滿足要求,停產(chǎn)整頓.

2010年8月,成立精益生產(chǎn)推行小組,設(shè)定改善目標(biāo),編制改善計(jì)劃.歷程概述車間濾波柜骨架班11人參與柜體車間,人員增加至26人改善目標(biāo)改善總體工作目標(biāo)序號(hào)項(xiàng)目改善前狀況改善后目標(biāo)1實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)一線生產(chǎn)員工35人,產(chǎn)能25臺(tái)車/月一線生產(chǎn)員工35人,產(chǎn)能提升至40臺(tái)車/月2產(chǎn)品質(zhì)量提升用戶經(jīng)常投訴,滿意度低,使用滿意率僅為30%用戶滿意度提高,一次交驗(yàn)合格率98%,使用滿意率>90%3生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化物流線路不清晰,中轉(zhuǎn)項(xiàng)點(diǎn)多,中轉(zhuǎn)線路長(zhǎng),時(shí)間長(zhǎng);可視化管理模糊.物流線路可視化,減少中轉(zhuǎn)線路,縮短時(shí)間2小時(shí)/臺(tái)車4工藝工裝改進(jìn)制造周期長(zhǎng),其中總裝工序處于無工裝狀態(tài),周期為6天;供應(yīng)商沒有納入實(shí)時(shí)控制,油漆周期9天制造周期降低,總裝周期降為4.5天,油漆周期降低為5天5成本控制成本數(shù)據(jù)不清晰,資金占用不明成本數(shù)據(jù)清晰化,減少占用資金改善目標(biāo)改善總體工作目標(biāo)序號(hào)項(xiàng)目改善前狀況改善后目標(biāo)1實(shí)改善具體內(nèi)容推進(jìn)計(jì)劃編制組織構(gòu)架成立生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量提升工藝工裝改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)成本控制改善具體內(nèi)容推進(jìn)計(jì)劃編制一、成立組織結(jié)構(gòu)推行組長(zhǎng)（周益民）執(zhí)行負(fù)責(zé)人（丁剛）精益專干（江祿卿）物流（譚曉慧）制造（申外成）質(zhì)量（張文輝）6S（董衛(wèi)華）技術(shù)（彪偉）設(shè)備（冼卓雄）車間（易云華）交車（李文龍）總裝（郭星）片裝（劉國(guó)亮）片裝（齊升志）螺母（陳金露）采購(gòu)（張為明）一、成立組織結(jié)構(gòu)推行組長(zhǎng)（周益民）執(zhí)行負(fù)責(zé)人（丁剛）精益專干二--(1)根據(jù)產(chǎn)品的工藝線路，實(shí)行定人定工序定產(chǎn)能，優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)工藝布局。

二--(1)根據(jù)產(chǎn)品的工藝線路，實(shí)行定人定工序定產(chǎn)能，優(yōu)化現(xiàn)二--(2)推行可視化管理，把用戶心聲、工藝文件、檢驗(yàn)文件、生產(chǎn)計(jì)劃用標(biāo)準(zhǔn)化的看板展示并更新，形成一道亮麗的風(fēng)景線。改善前改善后二--(2)推行可視化管理，把用戶心聲、工藝文件、檢驗(yàn)文件、二--(3)提升6S管理，加強(qiáng)整頓，改善現(xiàn)場(chǎng)的整體感官效果；通過合理的標(biāo)語進(jìn)行宣貫。

改善前改善后二--(3)提升6S管理，加強(qiáng)整頓，改善現(xiàn)場(chǎng)的整體感官效果；三--(1)柜體總裝工序從自檢到驗(yàn)收過程需要將近28小時(shí)，現(xiàn)在整個(gè)驗(yàn)收過程只需要8個(gè)小時(shí)，大大提升交驗(yàn)的效率。

三--(1)柜體總裝工序從自檢到驗(yàn)收過程需要將近28小時(shí)，現(xiàn)三--(2)產(chǎn)品的內(nèi)部質(zhì)量問題得到了全面有效的控制，一次交檢合格率達(dá)到了98%，滿足用戶要求。

三--(2)產(chǎn)品的內(nèi)部質(zhì)量問題得到了全面有效的控制，一次交檢三--(3)用戶滿意度不斷提升：從6、7月的停產(chǎn)整頓，到8月份正常交付34臺(tái)車；與時(shí)代金屬（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的對(duì)比也明顯上升，8月我們的用戶總結(jié)問題為22起，時(shí)代為4起；但到了9月，我們的問題下降至10起，時(shí)代上升至15起三--(3)用戶滿意度不斷提升：從6、7月的停產(chǎn)整頓，到8月四--(1)逆變器柜系列工藝工裝改善的效果.改善前改善后(1)左、塔配件有簡(jiǎn)易工裝.(2)總裝工序采用原始組焊工藝.(3)所有制作平臺(tái)均未校平,處于不合格狀態(tài).(4)檢驗(yàn)所使用的角度尺超差,90·均處于不合格狀態(tài).(5)外委折彎配件,半數(shù)處于超差狀態(tài).(1)設(shè)計(jì)制作總裝組焊胎膜6套,降低組裝技術(shù)難度底,直接縮短總裝生產(chǎn)周期至4.5天/臺(tái).(2)設(shè)計(jì)制作底架(1-1)組焊胎膜2套,降低組裝技術(shù)難度底,直接縮短生產(chǎn)周期0.5天/臺(tái).(3)校平工作平臺(tái)12件,使處于不合格狀態(tài).(4)配件平面及角度多功能整形模2臺(tái),解決了外委折彎配件的諸多質(zhì)量問題.(5)即將完工左、塔組焊模2-4套.改善后的效果:其一,月產(chǎn)能可以突破至40臺(tái)車以上;產(chǎn)品質(zhì)量滿足98%以上;其二,改變員工隊(duì)伍落后的不良作業(yè)習(xí)俗;導(dǎo)向薄壁結(jié)構(gòu)件產(chǎn)品后續(xù)的制作工藝.四--(1)逆變器柜系列工藝工裝改善的效果.改善前改善后(1四--(1)完善工裝，尤其是配置了總裝工序的整體胎膜，單臺(tái)制作周期縮短30%（2天）。

生產(chǎn)樣板總裝胎膜四--(1)完善工裝，尤其是配置了總裝工序的整體胎膜，單臺(tái)制四--(2)完善工藝文件，配置標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，通過對(duì)生產(chǎn)工序、焊接順序的調(diào)整，有效的控制焊接變形.工藝文件可視化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書四--(2)完善工藝文件，配置標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，通過對(duì)生產(chǎn)工五--(1)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT).—員工技能培訓(xùn)改善前改善后(1)逆變器項(xiàng)目生產(chǎn)人員在原有出口車間的基礎(chǔ)上成立的，原出口車間熟練的鉚工和焊工基本轉(zhuǎn)至原海外事業(yè)部，留下的人員技能水平較差，而且新員工較多，導(dǎo)致產(chǎn)品合格率非常低。(2)焊工資質(zhì)不全.(3)鉚工技能參差不齊.(1)對(duì)原有操作人員進(jìn)行分級(jí)改造,進(jìn)行實(shí)物培訓(xùn),一旦達(dá)標(biāo),立即參與實(shí)物的試制.(2)每周進(jìn)行理論培訓(xùn),周總結(jié)實(shí)物制作中存在的問題.(3)隨著員工技能水平的不斷提升，工序隨著人員的技能進(jìn)行調(diào)整,達(dá)到最佳狀態(tài)為止.五--(1)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT).—員工技能培訓(xùn)改善前改善后五--(2)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT).—拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行(1)編制拉動(dòng)式生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,分備料—片裝—總裝—交車.執(zhí)行,對(duì)于計(jì)劃中的每道工序采用”拉燈”模式,懸掛”笑臉,哭臉,停工牌”.(3)”拉燈”過程中的問題一旦暴露,解決問題的力度將采用”全員督辦”來保證流水線正常運(yùn)行.(2)對(duì)于關(guān)鍵工序總成臺(tái)位,實(shí)施單獨(dú)看板控制,從日計(jì)劃和物料信息上進(jìn)行流水線的控制.五--(2)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT).—拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行(1五--(3)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn).—產(chǎn)能的提升:由5月份的8臺(tái)車/月（0.3臺(tái)/天）提升到現(xiàn)在的40臺(tái)/月（1.3臺(tái)/天），完全滿足了以客戶需求的產(chǎn)能目標(biāo)（40臺(tái)/月）

日產(chǎn)能月產(chǎn)能五--(3)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn).—產(chǎn)能的提升:由5月份的8臺(tái)車/月（六--(1)改善物流周轉(zhuǎn)效率,加快流動(dòng)性,降低在制品.改善前改善后(1)倉(cāng)庫占用面積300m2(2)庫房配件的序列不清晰,領(lǐng)料難度大.(3)領(lǐng)料項(xiàng)目多,配套一臺(tái)車的配件數(shù)量多達(dá)200項(xiàng),領(lǐng)料周期長(zhǎng).(1)倉(cāng)庫占用面積237m2,減少了63m2.(2)按配件的序號(hào)陳列，比如1號(hào)貨架擺放1-1、1-2等配件，2號(hào)貨架擺放2-1、2-2配件，配件擺放整齊有序，標(biāo)識(shí)齊全;門板單獨(dú)制作存放架,減少變形,保證定量使用.減少領(lǐng)料周期2天/5臺(tái)車.無六--(1)改善物流周轉(zhuǎn)效率,加快流動(dòng)性,降低在制品.改善前六--(2)通過成本號(hào)的管理模式,及時(shí)對(duì)成本進(jìn)行總結(jié),隨時(shí)暴露問題,隨時(shí)解決問題.在滿足客戶產(chǎn)能需求的情況下，通過成本控制的努力開展；逆變器柜精益生產(chǎn)線，從以下圖表中可以更明顯的看出在資金占用和成本方面在這條生產(chǎn)線的推行效果。7月份以后，逆變器柜項(xiàng)目的每臺(tái)車的成本和每個(gè)月的資金占用情況一直呈現(xiàn)穩(wěn)步下降的趨勢(shì)。六--(2)通過成本號(hào)的管理模式,及時(shí)對(duì)成本進(jìn)行總結(jié),隨時(shí)暴產(chǎn)品精益生產(chǎn)示范線總結(jié)產(chǎn)品精益生產(chǎn)示范線總結(jié)主題背景一、當(dāng)前，集團(tuán)公司已經(jīng)通過2億、4億、10億規(guī)模的突破進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，正面臨著集團(tuán)公司“十二五”規(guī)劃和軌道交通領(lǐng)域的新挑戰(zhàn)。產(chǎn)能擴(kuò)張、管理提升迫在眉睫.二、集團(tuán)公司自2005年導(dǎo)入精益生產(chǎn)以來,一直致力于創(chuàng)建具有聯(lián)誠(chéng)特色的精益生產(chǎn)管理方法和模式。今年,精益生產(chǎn)的重點(diǎn)是創(chuàng)建8條精益生產(chǎn)示范線.三、9600KW逆變器柜代表著出口產(chǎn)品中的高端質(zhì)量鉚焊件，承載著重振聯(lián)誠(chéng)集團(tuán)在西門子用戶中信譽(yù)的重任;同時(shí),西門子對(duì)該產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)能需求是鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部現(xiàn)有管理水平一個(gè)巨大的壓力。

主題背景一、當(dāng)前，集團(tuán)公司已經(jīng)通過2億、4億、10總體思路項(xiàng)目啟動(dòng)：成立9600NBQ精益生產(chǎn)推進(jìn)小組，明確職責(zé)和分工。策劃布線：對(duì)現(xiàn)場(chǎng)6S、工藝布局、物流線路、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，通過可視化管理進(jìn)行策劃，形成一條線路清晰的生產(chǎn)線。過程實(shí)施：針對(duì)策劃的內(nèi)容進(jìn)行實(shí)施，過程中應(yīng)該有小結(jié)和逐步改善的措施。驗(yàn)證：以西門子用戶需求進(jìn)行實(shí)施。以客戶需求的產(chǎn)能目標(biāo)（40臺(tái)/月）為基準(zhǔn)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)；以客戶需求的質(zhì)量目標(biāo)（一次交驗(yàn)合格率98%，“用戶滿意率”>90%/月）為基準(zhǔn)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?？傮w思路項(xiàng)目啟動(dòng)：成立9600NBQ精益生產(chǎn)推進(jìn)小組，明確職歷程概述9600KW逆變器柜精益生產(chǎn)線的建立還要追溯到2009年,當(dāng)時(shí)該項(xiàng)目也是作為項(xiàng)目管理模式中的經(jīng)典案例在組織實(shí)施,由當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理李躍豐先生負(fù)責(zé).該項(xiàng)目正如我們之前所描述的背景一樣,有諸多特性和值得挑戰(zhàn)的因素包含在內(nèi).經(jīng)過近一年的準(zhǔn)備和試制,終于在2009年9月成功進(jìn)行首件評(píng)審,這件事也算是聯(lián)誠(chéng)的一個(gè)大事件.鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部從2009年10月份正式進(jìn)入小批量生產(chǎn)的階段,當(dāng)時(shí)的狀況是整個(gè)柜體車間由于出口產(chǎn)品劃轉(zhuǎn)海外后,僅僅留下來10多人可以參與生產(chǎn).焊工資質(zhì)不全、鉚工技能達(dá)標(biāo)的只有2~3人、批量生產(chǎn)的工藝還處在摸索階段、工裝基本為零,與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)代金屬相比較,在薄板柜體這個(gè)領(lǐng)域,我們差之甚遠(yuǎn).2009年10月,成立柜體車間.2009年11月,一邊小批量生產(chǎn)備料,一邊進(jìn)行人員調(diào)整,劃撥小件歷程概述9600KW逆變器柜精益生產(chǎn)線的建立還要追溯到歷程概述車間濾波柜骨架班11人參與柜體車間,人員增加至26人.技能狀況差.2009年12月,首批生產(chǎn)開工,由于骨干技能不足,采用包干制,只有一個(gè)總裝臺(tái)位.同時(shí),選擇性進(jìn)行培訓(xùn),引進(jìn)一批學(xué)徒焊工.2010年1月,形成四個(gè)總裝臺(tái)位,其中三個(gè)處于試制模式,總裝制作周期15天/臺(tái).完工02-07#.焊工資質(zhì)培訓(xùn)基本到位.2010年2月,實(shí)行流水線生產(chǎn)模式,片裝—總裝—打砂—油漆—裝配—交車.四個(gè)總裝臺(tái)位可以正常生產(chǎn),由于技能不一,總裝周期約為10天/臺(tái).完工08-15#,鉚工技能明顯上升.2010年3月,調(diào)整工序,片裝—總裝—打砂—精整—油漆—裝配—交車.精整工序獨(dú)立開來,釋放總裝產(chǎn)能,總裝周期約為8天/臺(tái).2010年4月,調(diào)整總裝人員,增加至6個(gè)臺(tái)位.產(chǎn)能達(dá)到20臺(tái)車/月.2010年5月、6月、7月,根據(jù)用戶需求開始交車,由于質(zhì)量問題、現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境等無法滿足要求,停產(chǎn)整頓.

2010年8月,成立精益生產(chǎn)推行小組,設(shè)定改善目標(biāo),編制改善計(jì)劃.歷程概述車間濾波柜骨架班11人參與柜體車間,人員增加至26人改善目標(biāo)改善總體工作目標(biāo)序號(hào)項(xiàng)目改善前狀況改善后目標(biāo)1實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)一線生產(chǎn)員工35人,產(chǎn)能25臺(tái)車/月一線生產(chǎn)員工35人,產(chǎn)能提升至40臺(tái)車/月2產(chǎn)品質(zhì)量提升用戶經(jīng)常投訴,滿意度低,使用滿意率僅為30%用戶滿意度提高,一次交驗(yàn)合格率98%,使用滿意率>90%3生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化物流線路不清晰,中轉(zhuǎn)項(xiàng)點(diǎn)多,中轉(zhuǎn)線路長(zhǎng),時(shí)間長(zhǎng);可視化管理模糊.物流線路可視化,減少中轉(zhuǎn)線路,縮短時(shí)間2小時(shí)/臺(tái)車4工藝工裝改進(jìn)制造周期長(zhǎng),其中總裝工序處于無工裝狀態(tài),周期為6天;供應(yīng)商沒有納入實(shí)時(shí)控制,油漆周期9天制造周期降低,總裝周期降為4.5天,油漆周期降低為5天5成本控制成本數(shù)據(jù)不清晰,資金占用不明成本數(shù)據(jù)清晰化,減少占用資金改善目標(biāo)改善總體工作目標(biāo)序號(hào)項(xiàng)目改善前狀況改善后目標(biāo)1實(shí)改善具體內(nèi)容推進(jìn)計(jì)劃編制組織構(gòu)架成立生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量提升工藝工裝改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)成本控制改善具體內(nèi)容推進(jìn)計(jì)劃編制一、成立組織結(jié)構(gòu)推行組長(zhǎng)（周益民）執(zhí)行負(fù)責(zé)人（丁剛）精益專干（江祿卿）物流（譚曉慧）制造（申外成）質(zhì)量（張文輝）6S（董衛(wèi)華）技術(shù)（彪偉）設(shè)備（冼卓雄）車間（易云華）交車（李文龍）總裝（郭星）片裝（劉國(guó)亮）片裝（齊升志）螺母（陳金露）采購(gòu)（張為明）一、成立組織結(jié)構(gòu)推行組長(zhǎng)（周益民）執(zhí)行負(fù)責(zé)人（丁剛）精益專干二--(1)根據(jù)產(chǎn)品的工藝線路，實(shí)行定人定工序定產(chǎn)能，優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)工藝布局。

二--(1)根據(jù)產(chǎn)品的工藝線路，實(shí)行定人定工序定產(chǎn)能，優(yōu)化現(xiàn)二--(2)推行可視化管理，把用戶心聲、工藝文件、檢驗(yàn)文件、生產(chǎn)計(jì)劃用標(biāo)準(zhǔn)化的看板展示并更新，形成一道亮麗的風(fēng)景線。改善前改善后二--(2)推行可視化管理，把用戶心聲、工藝文件、檢驗(yàn)文件、二--(3)提升6S管理，加強(qiáng)整頓，改善現(xiàn)場(chǎng)的整體感官效果；通過合理的標(biāo)語進(jìn)行宣貫。

改善前改善后二--(3)提升6S管理，加強(qiáng)整頓，改善現(xiàn)場(chǎng)的整體感官效果；三--(1)柜體總裝工序從自檢到驗(yàn)收過程需要將近28小時(shí)，現(xiàn)在整個(gè)驗(yàn)收過程只需要8個(gè)小時(shí)，大大提升交驗(yàn)的效率。

三--(1)柜體總裝工序從自檢到驗(yàn)收過程需要將近28小時(shí)，現(xiàn)三--(2)產(chǎn)品的內(nèi)部質(zhì)量問題得到了全面有效的控制，一次交檢合格率達(dá)到了98%，滿足用戶要求。

三--(2)產(chǎn)品的內(nèi)部質(zhì)量問題得到了全面有效的控制，一次交檢三--(3)用戶滿意度不斷提升：從6、7月的停產(chǎn)整頓，到8月份正常交付34臺(tái)車；與時(shí)代金屬（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的對(duì)比也明顯上升，8月我們的用戶總結(jié)問題為22起，時(shí)代為4起；但到了9月，我們的問題下降至10起，時(shí)代上升至15起三--(3)用戶滿意度不斷提升：從6、7月的停產(chǎn)整頓，到8月四--(1)逆變器柜系列工藝工裝改善的效果.改善前改善后(1)左、塔配件有簡(jiǎn)易工裝.(2)總裝工序采用原始組焊工藝.(3)所有制作平臺(tái)均未校平,處于不合格狀態(tài).(4)檢驗(yàn)所使用的角度尺超差,90·均處于不合格狀態(tài).(5)外委折彎配件,半數(shù)處于超差狀態(tài).(1)設(shè)計(jì)制作總裝組焊胎膜6套,降低組裝技術(shù)難度底,直接縮短總裝生產(chǎn)周期至4.5天/臺(tái).(2)設(shè)計(jì)制作底架(1-1)組焊胎膜2套,降低組裝技術(shù)難度底,直接縮短生產(chǎn)周期0.5天/臺(tái).(3)校平工作平臺(tái)12件,使處于不合格狀態(tài).(4)配件平面及角度多功能整形模2臺(tái),解決了外委折彎配件的諸多質(zhì)量問題.(5)即將完工左、塔組焊模2-4套.改善后的效果:其一,月產(chǎn)能可以突破至40臺(tái)車以上;產(chǎn)品質(zhì)量滿足98%以上;其二,改變員工隊(duì)伍落后的不良作業(yè)習(xí)俗;導(dǎo)向薄壁結(jié)構(gòu)件產(chǎn)品后續(xù)的制作工藝.四--(1)逆變器柜系列工藝工裝改善的效果.改善前改善后(1四--(1)完善工裝，尤其是配置了總裝工序的整體胎膜，單臺(tái)制作周期縮短30%（2天）。

生產(chǎn)樣板總裝胎膜四--(1)完善工裝，尤其是配置了總裝工序的整體胎膜，單臺(tái)制四--(2)完善工藝文件，配置標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，通過對(duì)生產(chǎn)工序、焊接順序的調(diào)整，有效的控制焊接變形.工藝文件可視化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書四--(2)完善工藝文件，配置標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，通過對(duì)生產(chǎn)工五--(1)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT).—員工技能培訓(xùn)改善前改善后(1)逆變器項(xiàng)目生產(chǎn)人員在原有出口車間的基礎(chǔ)上成立的，原出口車間熟練的鉚工和焊工基本轉(zhuǎn)至原海外事業(yè)部，留下的人員技能水平較差，而且新員工較多，導(dǎo)致產(chǎn)品合格率非常低。(2)焊工資質(zhì)不全.(3)鉚工技能參差不齊.(1)對(duì)原有操作人員進(jìn)行分級(jí)改造,進(jìn)行實(shí)物培訓(xùn),一旦達(dá)標(biāo),立即參與實(shí)物的試制.(2)每周進(jìn)行理論培訓(xùn),周總結(jié)實(shí)物制作中存在的問題.(3)隨著員工技