某投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告

寧波永大投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告機(jī)密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十月重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)永大投資集團(tuán)的內(nèi)部管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供永大集團(tuán)決策層和經(jīng)營(yíng)層參考2永大集團(tuán)的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的需求企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到規(guī)范管理過渡慢之間的矛盾企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的發(fā)展格局與現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不匹配的矛盾現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境（國(guó)家政策、融資環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、地域環(huán)境等）的要求的矛盾高速發(fā)展歷程引發(fā)主要矛盾單位：萬元；M23分析思路組織診斷制度診斷流程診斷內(nèi)部管理問題總結(jié)本次內(nèi)部管理改革方向性建議4組織類型、職能定位、權(quán)限劃分是組織診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型權(quán)限劃分職能定位組織診斷5組織服從發(fā)展戰(zhàn)略的需求，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)永大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段永大集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)公司定位與職能戰(zhàn)略集團(tuán)公司管理方式下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司組織結(jié)構(gòu)下屬公司管理體系集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司激勵(lì)體系職能（營(yíng)銷等）定位下屬公司定位與方向…………6從建筑、單項(xiàng)目開發(fā)到多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求單項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目4。。。。A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域。。。。項(xiàng)目3項(xiàng)目5項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工物業(yè)管理市場(chǎng)銷售轉(zhuǎn)型要建立一種組織架構(gòu)，它能主動(dòng)適應(yīng)多區(qū)域多項(xiàng)

目發(fā)展的需求，能適應(yīng)未來公司多元化發(fā)展的需要不管是建設(shè)、開發(fā)部門還是行政、財(cái)務(wù)等部門，

都能主動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的要求建筑轉(zhuǎn)型7集團(tuán)統(tǒng)一管理的模式使得區(qū)域投資公司實(shí)際上成了區(qū)域項(xiàng)目管理部董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司區(qū)域投資公司總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理統(tǒng)一開發(fā)統(tǒng)一招聘統(tǒng)一生產(chǎn)統(tǒng)一采購統(tǒng)一技術(shù)配備統(tǒng)一物業(yè)服務(wù)統(tǒng)一資金調(diào)配項(xiàng)目部8由于常務(wù)副總的崗位至今空缺，直接導(dǎo)致了董事長(zhǎng)的管理幅度過寬董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理缺位，董事長(zhǎng)一人直接管理下面八個(gè)副總級(jí)管理人員，四個(gè)項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理，同時(shí)還要管理各專業(yè)公司的總經(jīng)理，常規(guī)事務(wù)性工作對(duì)精力牽扯過多，沒有更多時(shí)間來對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)考慮項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理9集團(tuán)橫向職能的定位出現(xiàn)嚴(yán)重的缺失和弱化辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部總工室總監(jiān)室項(xiàng)目調(diào)研房產(chǎn)銷售計(jì)劃管理后勤管理員工考核資金流轉(zhuǎn)施工技術(shù)施工質(zhì)量施工進(jìn)度財(cái)務(wù)審計(jì)工程審計(jì)質(zhì)量監(jiān)察技術(shù)監(jiān)察營(yíng)銷策劃工程預(yù)算物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)材料供應(yīng)土地競(jìng)拍人員招聘項(xiàng)目設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)計(jì)核算10并且信息不能能完全共享僅有10％的的員工認(rèn)為能能及時(shí)了解到到本公司和本本部門相關(guān)的的經(jīng)營(yíng)信息，，說明信息在在公司內(nèi)部流流轉(zhuǎn)并不是很很好問題：您能及及時(shí)了解到本本公司和本部部門相關(guān)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)信息么?問卷顯示11同時(shí)問卷結(jié)果果顯示超過70%的員工工認(rèn)為部門職職責(zé)劃分存在在問題問題：您認(rèn)認(rèn)為公司目前前部門職責(zé)劃劃分明確嗎12部門之間職責(zé)責(zé)不清，不愿愿承擔(dān)責(zé)任、、怕挨批是部部門協(xié)調(diào)反映映最集中的問問題問題：如果公公司部門之間間出現(xiàn)推諉或或者扯皮現(xiàn)象象，原因是？？13缺少專門的人人力資源管理理部門，董事事長(zhǎng)、項(xiàng)目區(qū)區(qū)常務(wù)經(jīng)理、、辦公室和供供應(yīng)部均部分分承擔(dān)了員工工招聘工作招聘權(quán)限中層以上干部部都是董事長(zhǎng)親自任任命的辦公室承擔(dān)了了大多的招聘聘工作，但沒沒有有效的招招聘程序，缺缺少使用部門門的參與，人人員是否滿足足崗位要求難難以保證對(duì)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)各各部門除總經(jīng)經(jīng)理任免的人人員以外的的的工作人員有有招聘權(quán)董事長(zhǎng)辦公室項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)經(jīng)理嚴(yán)重不規(guī)范的的招聘管理直直接導(dǎo)致了大大量不勝任崗位要求的員員工的流入，，工作質(zhì)量、、效率低下寧永集[2004]014號(hào)文：人才招聘、人人才引進(jìn)工作作暫由俞光恩恩同志把關(guān)決決定供應(yīng)部14進(jìn)而，關(guān)系化化的用人機(jī)制制嚴(yán)重影響了了人力資源管管理相關(guān)職能能的發(fā)揮招聘渠道的大大比重關(guān)系化化，老員工的的家屬、同學(xué)學(xué)、朋友、以以前的同事漸漸形成了員員工的關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)招聘渠道校園獵頭公司同事介紹挖同行的人才內(nèi)部培養(yǎng)社會(huì)招聘員工家屬晉升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)直接上級(jí)推薦考核能力態(tài)度業(yè)績(jī)培訓(xùn)崗位培訓(xùn)技術(shù)職稱培訓(xùn)管理培訓(xùn)入職培訓(xùn)薪酬基本工資獎(jiǎng)金浮動(dòng)工資發(fā)展規(guī)劃技術(shù)人才管理人才訪談：新人來來了問的最多多的就是誰介介紹你來的？？直接導(dǎo)致了晉晉升的不公正正，嚴(yán)重挫傷傷了員工的積積極性有能力求發(fā)展展的員工不能能看到上升的的空間直接上級(jí)在評(píng)評(píng)價(jià)下屬的時(shí)時(shí)候更多的要要考慮他的介介紹人的地位位，而不是工工作業(yè)績(jī)危害訪談：老板沒沒家族化，員員工到快家族族化了。。15缺少綜合計(jì)劃劃部門下達(dá)各各部門的工作作計(jì)劃并進(jìn)行行有效監(jiān)督、、協(xié)調(diào)及部門門任務(wù)考核沒有明確的工工作計(jì)劃無人過問每個(gè)個(gè)部門的具體體工作安排和完成情況部門的配合、、協(xié)調(diào)情況完完全靠一種自發(fā)的形式，，缺少制度的的約束，責(zé)任不明確缺少對(duì)部門業(yè)業(yè)績(jī)的量化考考核和評(píng)價(jià)一般員工晉升升、加薪不規(guī)規(guī)范，缺少調(diào)查，主觀性性強(qiáng)部門現(xiàn)狀計(jì)劃職能編制和下達(dá)長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃劃、年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃；編制和和整合各部門門具體可操作作的月度作業(yè)計(jì)計(jì)劃監(jiān)督職能監(jiān)督各部門的的計(jì)劃任務(wù)執(zhí)執(zhí)行情況協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)各部門的的計(jì)劃任務(wù)執(zhí)執(zhí)行情況規(guī)范職能計(jì)劃制訂與實(shí)實(shí)施制度與流流程的規(guī)范、定期修改改與完善綜合計(jì)劃部門門的職責(zé)描述述月度計(jì)劃的核核心是下達(dá)給各部部門當(dāng)月需要要完成的工作作任務(wù)以及任任務(wù)完成的質(zhì)質(zhì)量、數(shù)量、、時(shí)限等相關(guān)的的考核指標(biāo)16部門及個(gè)人作作業(yè)計(jì)劃是按按照公司年度度發(fā)展計(jì)劃科科學(xué)分解而來來，是完成公公司年度計(jì)劃劃的基本保證證公司計(jì)劃部室計(jì)劃……部室計(jì)劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃劃……配合配合公司計(jì)劃因環(huán)環(huán)境、資源等等因素發(fā)生變變化部門計(jì)劃、作作業(yè)計(jì)劃做相相應(yīng)調(diào)整信息充分溝通通部門有效配合合監(jiān)督考核機(jī)制制個(gè)人作業(yè)計(jì)劃劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃劃……個(gè)人作業(yè)計(jì)劃劃個(gè)人作業(yè)計(jì)劃劃……17財(cái)務(wù)管理職能能不健全，融融資完全由董董事長(zhǎng)承擔(dān)，，財(cái)務(wù)部目前前只停留在會(huì)會(huì)計(jì)核算的層層面財(cái)務(wù)管理職能能永永大財(cái)財(cái)務(wù)管理應(yīng)具具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)公司資金供需需預(yù)測(cè)資金籌措…...現(xiàn)金流量預(yù)算算投資預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算…...全面預(yù)算管理理調(diào)查投資環(huán)境境制定投資報(bào)告告分析投資效益益投資事項(xiàng)處理理…...匯總報(bào)表賬務(wù)處理成本核算考核經(jīng)濟(jì)效益益…...稅法分析掌握握交稅納稅稅務(wù)效益分析析稅務(wù)籌劃…...財(cái)務(wù)審計(jì)內(nèi)控審計(jì)工程項(xiàng)目審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)…...二級(jí)單位審計(jì)注：表表示董董事長(zhǎng)承擔(dān)的的職責(zé)表示財(cái)務(wù)部已已履行的職責(zé)責(zé)18單一的融資資渠道和逐逐年攀高的的銀行借款款利息負(fù)擔(dān)擔(dān)加大了公公司的財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)政策面２００３年６月，央行出臺(tái)１２１號(hào)文件之后，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)鏈條中的開發(fā)貸款、土地儲(chǔ)備貸款、個(gè)人住房貸款、個(gè)人住房公積金貸款等多個(gè)方面提高了信貸門檻房地產(chǎn)市場(chǎng)是資金高度密集的運(yùn)作體，開發(fā)投資規(guī)模大、周期長(zhǎng)、房地產(chǎn)價(jià)值昂貴等特點(diǎn)使得房地產(chǎn)開發(fā)、投資需要的資金量巨大，并且急于擴(kuò)大再生產(chǎn)，因此資金籌措就成了房地產(chǎn)開發(fā)重中之重房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目資本運(yùn)作要求的是房地產(chǎn)金融投資和創(chuàng)新房地產(chǎn)金融工具的組合，其實(shí)質(zhì)必然是結(jié)合資本市場(chǎng)資源，通過專業(yè)的投行手段，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)信托、基金、保險(xiǎn)等創(chuàng)新工具的整合。從而實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)投資大眾化和融資社會(huì)化行業(yè)面銀行借款迅速攀升，融資渠道單一，資金流動(dòng)緊張，任何單個(gè)項(xiàng)目的成敗都有可能給整個(gè)集團(tuán)帶來到期不能支付的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)面單位：萬元元19通過現(xiàn)代房地地產(chǎn)開發(fā)融資資渠道比較知知道，永大處處于最原始的的“自有資金金+銀行貸款款”的融資層層面1）房地產(chǎn)直接投投資2）商業(yè)抵押貸款款3）合作開發(fā)發(fā)4）房地產(chǎn)企企業(yè)上市5）居民住房按揭揭貸款（間接為開發(fā)發(fā)商融資）1）基金（房房地產(chǎn)、土地地）2）房地產(chǎn)信信托基金3）房地產(chǎn)資資產(chǎn)證券化（（含住房貸款款證券化和商業(yè)業(yè)物業(yè)證券化化）4）房地產(chǎn)金金融新產(chǎn)品（（含按揭保險(xiǎn)險(xiǎn)和權(quán)屬保險(xiǎn)））5）房地產(chǎn)融融資租賃6）其他融資資方法（外匯匯、擔(dān)保、過過橋貸款、可換換股債券、土土地債券等））傳統(tǒng)渠道新興渠道隨著銀行體系系對(duì)開發(fā)商貸貸款以及個(gè)人人房地產(chǎn)貸款款加大監(jiān)管力力度，開發(fā)商商開始了各種種房地產(chǎn)融資工具的探索索，種種跡象象表明，建立立多元化的房房地產(chǎn)融資體體系已經(jīng)是現(xiàn)現(xiàn)代開發(fā)商的的必修課題20內(nèi)部管理方面面，全面預(yù)算算管理尚為空空白銷售預(yù)算直接材料預(yù)算算期末在建項(xiàng)目目存貨預(yù)算銷售預(yù)測(cè)銷售、管理費(fèi)費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算算（固定資產(chǎn)更更新、新建項(xiàng)項(xiàng)目等）預(yù)算現(xiàn)金流量量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債債表預(yù)算損益表現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)現(xiàn)金流入、流流出預(yù)算）業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末完工項(xiàng)目目存貨預(yù)算直接人工預(yù)算算制造費(fèi)用預(yù)算算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)21缺少有效的內(nèi)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察察部門對(duì)公司司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控工程審計(jì)對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的的建設(shè)成本進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，確認(rèn)認(rèn)項(xiàng)目完成建建設(shè)成本相關(guān)關(guān)指標(biāo)情況財(cái)務(wù)審計(jì)公司財(cái)務(wù)管理理情況進(jìn)行審審計(jì)，確認(rèn)財(cái)務(wù)務(wù)相關(guān)職能發(fā)發(fā)揮情況經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)計(jì)二級(jí)單位負(fù)責(zé)責(zé)人離任，對(duì)其工作成績(jī)績(jī)審計(jì)安全監(jiān)察監(jiān)察施工現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的安全工作作落實(shí)情況質(zhì)量監(jiān)察監(jiān)察施工質(zhì)量量是否滿足項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)要求技術(shù)監(jiān)察監(jiān)察施工技術(shù)術(shù)是否滿足項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)要求基本職責(zé)描述述總監(jiān)室負(fù)責(zé)技技術(shù)、設(shè)計(jì)監(jiān)監(jiān)督、施工管理監(jiān)督、、質(zhì)量監(jiān)督督監(jiān)督有關(guān)部部門是否及及時(shí)解決監(jiān)監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題題參與項(xiàng)目開開發(fā)方案、、擴(kuò)初、圖圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的審查訪談普遍反反映總監(jiān)室室目前的監(jiān)督作用用沒有得到到落實(shí)現(xiàn)狀狀22供應(yīng)部的權(quán)權(quán)限過于寬寬泛，專業(yè)業(yè)性發(fā)揮受受到影響供應(yīng)部目前前主要權(quán)限限編制采購計(jì)計(jì)劃統(tǒng)一負(fù)責(zé)整整個(gè)集團(tuán)的的材料、設(shè)設(shè)備采購負(fù)責(zé)整個(gè)集集團(tuán)工程外外包的價(jià)格格洽談工作作整個(gè)集團(tuán)人人才招聘、、引進(jìn)由供供應(yīng)部決定定負(fù)面影響材料采購中中價(jià)格傾向過過重，不能保證證性價(jià)比最優(yōu)優(yōu)外包施工的的專業(yè)性較強(qiáng)強(qiáng)，應(yīng)由技術(shù)術(shù)和施工管理人員員來共同決決定，供應(yīng)應(yīng)部只能從從價(jià)格和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)判斷上把把握，不利于施工工質(zhì)量和進(jìn)度的的控制人才招聘應(yīng)應(yīng)由人力資資源管理部部門組織、、使用部門配配合進(jìn)行，，由供應(yīng)部部決定在專業(yè)技能和和人才素質(zhì)質(zhì)上不能充充分保證公公司的需要23少數(shù)幾種大大宗材料的的成本達(dá)到到總材料成成本的60-70%，材料采采購的集中中優(yōu)勢(shì)未能能體現(xiàn)，眉眉毛胡子一一把抓24總工室越級(jí)級(jí)指揮現(xiàn)象象突出，基基層技術(shù)人人員職責(zé)弱弱化總工室的間間接接管，，助長(zhǎng)了施工人員對(duì)對(duì)技術(shù)人員員的不信任任感，進(jìn)一步步弱化了基基層技術(shù)人人員的職責(zé)，，直接影響響了項(xiàng)目施施工的質(zhì)量技術(shù)和施工工人員的關(guān)關(guān)系惡化，，協(xié)調(diào)困難其他施工人人員跟風(fēng)效效仿，積重難返訪談：現(xiàn)在在下邊的人人有一點(diǎn)小事也要找找到總工室室來，對(duì)下面的技術(shù)術(shù)人員不信信任了，也不問了，，直接就找找到這里來了，我們們一般就直直接解決了，或者安安排下面去去解決訪談：下面面的人根本本不聽我的，我說了了，他要不不不聽，聽也是啊啊啊啊，你走走了，他還是照干他他的，才不不管你呢，，當(dāng)然重大的的他也不敢敢部分基層技技術(shù)人員剛剛剛邁出校門，現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)不足，部部分指導(dǎo)工作作欠妥施工人員大大部分是在在公司時(shí)間很長(zhǎng)的老老人，自恃恃資格老，，不買新人的的帳基層技術(shù)人人員的崗位位培訓(xùn)工作不到位缺少配套的的監(jiān)控、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲措施制約施工人人員的違反反技術(shù)指令令的行為影響原因現(xiàn)象25開發(fā)部承擔(dān)擔(dān)了項(xiàng)目開開發(fā)前期的的全部工作作，職責(zé)混混雜項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理施工、監(jiān)理理材料設(shè)備采購招標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目策劃土地購買策策劃擴(kuò)初物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷策劃銷售定價(jià)投資分析價(jià)值活動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)袌?chǎng)調(diào)查施工圖設(shè)計(jì)計(jì)委托與配合合產(chǎn)品相關(guān)技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)竣工驗(yàn)收資料設(shè)計(jì)開發(fā)計(jì)劃預(yù)算測(cè)量招標(biāo)方式物業(yè)服務(wù)弊端端房產(chǎn)開發(fā)職職能弱化專業(yè)化分工工不明顯一個(gè)部門承承擔(dān)了房產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公司司的全部職職能26強(qiáng)調(diào)施工進(jìn)進(jìn)度，未能能有效利用用項(xiàng)目預(yù)算算監(jiān)督工程程施工，開開發(fā)成本失失去控制公司目前沒沒有獨(dú)立的的預(yù)算部門門，預(yù)算崗崗位隸屬開開發(fā)部，職職責(zé)為及時(shí)時(shí)編制施工工圖預(yù)算，，商品房銷銷售面積的的測(cè)算預(yù)算十分粗粗糙，一個(gè)個(gè)項(xiàng)目只做做有限的幾幾個(gè)樓盤的的預(yù)算，根根本無法控控制、指導(dǎo)導(dǎo)施工，決決算完全沒沒有做，徹徹底失去了對(duì)施工工成本的評(píng)評(píng)價(jià)工程施工成成本材料設(shè)備技術(shù)人工質(zhì)量安全預(yù)算控制由于預(yù)算職職能的弱化化，各項(xiàng)成成本要素的的投入失去去控制，建建設(shè)利潤(rùn)空空間完全喪喪失進(jìn)度27項(xiàng)目前期策策劃和規(guī)劃劃設(shè)計(jì)管理理是決定項(xiàng)項(xiàng)目成本的的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工市場(chǎng)銷售物業(yè)管理60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不同階段對(duì)對(duì)工程造價(jià)價(jià)的影響程程度項(xiàng)目決策質(zhì)質(zhì)量直接影影響項(xiàng)目的的市場(chǎng)定位位和未來可可能取得的的收入規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)質(zhì)量則對(duì)工工程造價(jià)影影響最大。。如果在施施工階段進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)變變更，則會(huì)會(huì)導(dǎo)致成本本嚴(yán)重失控控。同時(shí)，，設(shè)計(jì)質(zhì)量量還直接影影響未來的的銷售和物物業(yè)管理因此，前期期策劃工作作是房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)的關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，，特別是規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)工工作更是重重中之重，，在組織設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)給給予高度重重視28房產(chǎn)開發(fā)成成本全程分分解及關(guān)鍵鍵利潤(rùn)點(diǎn)土地和土建建安裝費(fèi)合合計(jì)接近工工程總造價(jià)價(jià)的80%-90%，可見經(jīng)經(jīng)過精心策策劃的選址（能能帶來更高高收益的地地塊）和施施工成本控控制是獲取取利潤(rùn)的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)29利潤(rùn)控制點(diǎn)點(diǎn)一：強(qiáng)化化前期策劃劃，尋求毛毛利率最大大的項(xiàng)目開開發(fā)成本，，達(dá)到成本本的相對(duì)降降低毛利率房產(chǎn)開發(fā)毛毛利率曲線線項(xiàng)目開發(fā)成本0最佳成本點(diǎn)30利潤(rùn)控制點(diǎn)點(diǎn)二：推行行全面預(yù)算算管理，達(dá)達(dá)到建設(shè)成成本的絕對(duì)對(duì)降低建設(shè)成本設(shè)計(jì)建設(shè)成成本線建設(shè)成本三三層面分布布圖全面預(yù)算管管理的建設(shè)成本本無控制成本本普通管理的的建設(shè)成本本建設(shè)成本安安全底線31同時(shí)由于公公司倡導(dǎo)““一切工作作圍繞生產(chǎn)產(chǎn)展開”，，營(yíng)銷職職能遭到最最大限度的的弱化生產(chǎn)營(yíng)銷32營(yíng)銷職能是是現(xiàn)代房產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)制勝勝的關(guān)鍵前營(yíng)銷的重重點(diǎn)，是得出某某一項(xiàng)目的的市場(chǎng)概念念，即在這這塊特定的的地塊上，，為哪個(gè)細(xì)細(xì)分市場(chǎng)蓋蓋房比較合合適，蓋什么樣的房房（何種檔次次、何種建筑筑風(fēng)格、主力力戶型面積及及其配比、總總價(jià)水平等等等）比較好賣賣，賣得俏。而這個(gè)市市場(chǎng)概念必須須經(jīng)過訓(xùn)練有有素的、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富的專業(yè)業(yè)人士廣泛深深入地進(jìn)行市市場(chǎng)研究后方方可得出。一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目目的總體規(guī)劃劃、建筑設(shè)計(jì)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)計(jì)方案是否成成功，關(guān)鍵是是看它能否巧巧妙地運(yùn)用規(guī)規(guī)劃語言、建筑語言、建建筑風(fēng)格、建建筑符號(hào)把市市場(chǎng)研究的成成果（市場(chǎng)概概念）恰如其其分地、十分分貼切地詮釋釋出來。總體規(guī)劃方案案、建筑設(shè)計(jì)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)計(jì)方案房產(chǎn)開發(fā)營(yíng)銷銷價(jià)值鏈地塊選擇市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)品定位投資決策投資報(bào)酬分析析方案設(shè)計(jì)建筑規(guī)劃廣告企劃業(yè)務(wù)行銷物業(yè)管理企業(yè)形象整體體策劃前營(yíng)銷后營(yíng)銷投資意向33分析原因：缺缺少對(duì)市場(chǎng)的的充分認(rèn)識(shí)，，沒有按照市市場(chǎng)化的要求求合理配置部部門并賦予其其對(duì)等的權(quán)力力和責(zé)任開發(fā)部的職責(zé)責(zé)龐雜預(yù)算控制職責(zé)責(zé)缺失營(yíng)銷職能弱化化“一切工作圍圍繞生產(chǎn)展開開”沒有按照市場(chǎng)場(chǎng)化的要求配配置部門、成成本意識(shí)弱化化供應(yīng)部權(quán)限寬寬泛總工室越級(jí)指指揮總監(jiān)室監(jiān)控不不能落實(shí)財(cái)務(wù)職能停留留在基礎(chǔ)層面面部門的職責(zé)定定位不合理、、權(quán)責(zé)不匹配配34信息傳遞存在在問題、核心心崗位權(quán)責(zé)失失衡，導(dǎo)致縱縱向管理鏈條條的不暢和錯(cuò)錯(cuò)位，完全忽略了了成本控制施工隊(duì)伍薪酬成本施工隊(duì)伍招聘項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理董事長(zhǎng)融資發(fā)展戰(zhàn)略土地競(jìng)拍預(yù)算外包施工安全施工進(jìn)度施工質(zhì)量外聯(lián)中層以上獎(jiǎng)金人員招聘生產(chǎn)計(jì)劃35調(diào)查中發(fā)現(xiàn)縱縱向的信息溝溝通也存在問問題僅有6％的員員工認(rèn)為上下下級(jí)之間經(jīng)常常交換意見，，說明信息在在公司上下級(jí)級(jí)之間也很難難形成較好的的信息交流平平臺(tái)問題：您認(rèn)為為在永大投資資集團(tuán)內(nèi)部，，上下級(jí)之間間經(jīng)常交換意意見么？問卷顯示36董事長(zhǎng)的恩義義情結(jié)是影響響公司科學(xué)發(fā)發(fā)展的重要因因素“現(xiàn)在有一些崗位空缺，哪個(gè)員工的家屬還沒有工作，想到這里來的。。“訪談：俞總確實(shí)太講義氣了，對(duì)員工非常好，有什么困難他都能幫著解決。。訪談：現(xiàn)在的老人這么難管，和俞總是有直接關(guān)系的，對(duì)他好也不是一定有把他留在這里給他飯吃。。他的方式有問題“訪談：老板沒家族化，員工到快家族化了恩義情結(jié)寧永集[2004]014號(hào)“一定要落實(shí)好技術(shù)人員的子女就讀問題，使技術(shù)人員無后顧之憂”“在我最苦難的時(shí)候，他們沒有拋棄我，反倒支持我，使我能走到今天。。?！惫究茖W(xué)用人人標(biāo)準(zhǔn)普遍標(biāo)準(zhǔn)：認(rèn)認(rèn)同企業(yè)文化化敬業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)技技能善于學(xué)習(xí)善于團(tuán)隊(duì)合作作中基層管理人人員：較強(qiáng)的責(zé)任心心和上進(jìn)心公司利益放在在第一位高管人員：強(qiáng)強(qiáng)烈的事業(yè)心心和工作激情情正直37項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)經(jīng)理缺少下級(jí)級(jí)公司獨(dú)立管管理的必要權(quán)權(quán)責(zé)配置，實(shí)實(shí)際上扮演了了大項(xiàng)目經(jīng)理理的角色處理項(xiàng)目區(qū)內(nèi)內(nèi)的日常事務(wù)務(wù)，對(duì)本項(xiàng)目目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)經(jīng)理任免的人人員以外的工工作人員有處置權(quán)，，包括聘任、、辭退、處罰罰等協(xié)調(diào)處理項(xiàng)目目區(qū)和總部以以及項(xiàng)目區(qū)各各部門之間的關(guān)系負(fù)責(zé)和安排外外協(xié)工作參與生產(chǎn)部編編制生產(chǎn)計(jì)劃劃負(fù)責(zé)施工、監(jiān)監(jiān)理、勘察等等單位的招投投標(biāo)工作項(xiàng)目投資決策策權(quán)財(cái)務(wù)審批權(quán)人事權(quán)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展展領(lǐng)導(dǎo)權(quán)獨(dú)立承擔(dān)下屬屬公司的全部部經(jīng)營(yíng)責(zé)任項(xiàng)目區(qū)經(jīng)理區(qū)域投資公司司經(jīng)理38生產(chǎn)經(jīng)理作為為建設(shè)施工的的直接領(lǐng)導(dǎo)者者，指揮能力力過于弱化負(fù)責(zé)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)內(nèi)的生產(chǎn)安排排，人員調(diào)動(dòng)動(dòng)，安全生產(chǎn)產(chǎn)，文明施工工，按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度完成項(xiàng)目目生產(chǎn)任務(wù)，正確確處理質(zhì)量、、安全與生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度的關(guān)系系，按程序組組織施工參與生產(chǎn)部編編制生產(chǎn)計(jì)劃劃按開發(fā)計(jì)劃和和生產(chǎn)計(jì)劃編編制本項(xiàng)目的的詳細(xì)的實(shí)施施計(jì)劃做好項(xiàng)目區(qū)材材料余缺調(diào)劑劑工作；合理理調(diào)配各項(xiàng)目目部之間的人人員、物資、、設(shè)備等檢查現(xiàn)場(chǎng)施工工，保證各施施工工地處于于正常運(yùn)作狀狀態(tài)定期不定期組組織工程質(zhì)量量、安全、文文明施工檢查查；提出整改改指令，督促促整改權(quán)限未得到充充分發(fā)揮，監(jiān)督整改上，，執(zhí)行力較差差缺少處罰權(quán)，，對(duì)項(xiàng)目施工工人員直接影影響力小項(xiàng)目經(jīng)理受其其約束小，指指揮力度不強(qiáng)強(qiáng)授予權(quán)限實(shí)際效果39項(xiàng)目經(jīng)理作為為建設(shè)施工的的直接管理者者，權(quán)限和承承擔(dān)的職責(zé)嚴(yán)嚴(yán)重脫離項(xiàng)目部范圍內(nèi)內(nèi)的工程質(zhì)量量、施工進(jìn)度度、安全生產(chǎn)自行挑選施工工技術(shù)人員和和管理人員，，并決定其薪酬酬提材料使用計(jì)計(jì)劃，數(shù)量自自己掌握負(fù)責(zé)工地材料料管理管理分包商配合生產(chǎn)部物物資調(diào)劑安全責(zé)任：04-8月，，南京一項(xiàng)目目部施工時(shí)，一人因工工傷死亡，直直接造成停工工，工地被封，經(jīng)經(jīng)濟(jì)損失和社社會(huì)影響巨大大，而作為項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的處罰不不過是內(nèi)部通通報(bào)，罰款當(dāng)月基本本工資的30%自行組閣的最最大問題就在在于其人員只只聽命于項(xiàng)目經(jīng)理理，工程科和和生產(chǎn)經(jīng)理指指揮乏力，協(xié)調(diào)成成本加大材料的使用數(shù)數(shù)量和管理缺缺少控制環(huán)節(jié)節(jié)，不負(fù)成本責(zé)任任物資調(diào)劑中，，本位主義嚴(yán)嚴(yán)重權(quán)限責(zé)任40對(duì)照行業(yè)資質(zhì)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)知道，，永大的項(xiàng)目目經(jīng)理最欠缺缺的是成本控控制責(zé)任和管管理項(xiàng)目的能能力工程項(xiàng)目施工工應(yīng)建立以項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理為首首的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理系統(tǒng)，，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理在工工程項(xiàng)目施工工中處于中心心地位，對(duì)工程項(xiàng)目施施工負(fù)有全面面管理的責(zé)任任項(xiàng)目經(jīng)理在承承擔(dān)工程項(xiàng)目目施工管理過過程中，履行行下列職責(zé)：：（（一）貫徹執(zhí)執(zhí)行國(guó)家和工工程所在地政政府的有關(guān)法法律、法規(guī)和和政策，執(zhí)行行企業(yè)的各項(xiàng)項(xiàng)管理制度（（二二）嚴(yán)格財(cái)經(jīng)經(jīng)制度，加強(qiáng)強(qiáng)財(cái)經(jīng)管理，，正確處理國(guó)國(guó)家、企業(yè)與與個(gè)人的利益益關(guān)系（（三）執(zhí)執(zhí)行項(xiàng)目承包包合同中由項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)履行的各項(xiàng)項(xiàng)條款（（四）對(duì)對(duì)工程項(xiàng)目施施工進(jìn)行有效效控制，執(zhí)行行有關(guān)技術(shù)規(guī)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，，積極推廣應(yīng)應(yīng)用新技術(shù)，，確保工程質(zhì)質(zhì)量和工期，，實(shí)現(xiàn)安全、、文明生產(chǎn)，，努力提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益管理權(quán)力：（（一））組織項(xiàng)目管管理班子（（二）以以企業(yè)法定代代表人的代表表身份處理與與所承擔(dān)的工工程項(xiàng)目有關(guān)關(guān)的外部關(guān)系系，受委托簽簽署有關(guān)合同同（（三三）指揮工程程項(xiàng)目建設(shè)的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，調(diào)配并并管理進(jìn)入工工程項(xiàng)目的人人力、資金、、物資、機(jī)械械設(shè)備等生產(chǎn)產(chǎn)要素（（四）選擇擇施工作業(yè)隊(duì)隊(duì)伍（（五）進(jìn)行合合理的經(jīng)濟(jì)分分配（（六）企業(yè)法法定代表人授授予的其它管管理權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理是崗崗位職務(wù)，在在承擔(dān)工程建建設(shè)時(shí)，必須具有國(guó)家家授予的項(xiàng)目目經(jīng)理資質(zhì)，其承擔(dān)工程規(guī)模應(yīng)符合相應(yīng)的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)質(zhì)等級(jí)以下摘自：1995年建建設(shè)部《建建筑施工企業(yè)業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理資資質(zhì)管理辦法法》41缺少科學(xué)的權(quán)權(quán)力配置，成成本意識(shí)弱化化是最主要的的原因董事長(zhǎng)對(duì)人員員引進(jìn)干涉過過多項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)經(jīng)理扮演了大大項(xiàng)目經(jīng)理角角色生產(chǎn)經(jīng)理管理理弱化項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)責(zé)嚴(yán)重脫離缺少科學(xué)的權(quán)權(quán)力配置、成成本意識(shí)弱化化濫用權(quán)力而不不承擔(dān)責(zé)任42追根溯源：缺缺少市場(chǎng)化引引導(dǎo)和成本意意識(shí)的薄弱是是組織管理問問題存在的根根本原因缺少科學(xué)的權(quán)權(quán)力配置、成成本意識(shí)薄弱弱濫用權(quán)力而不不承擔(dān)責(zé)任沒有按照市場(chǎng)場(chǎng)化的要求配配置部門、成成本意識(shí)薄弱弱部門的職責(zé)定定位不合理、、權(quán)責(zé)不匹配配“一切工作圍圍繞生產(chǎn)展開開”缺少市場(chǎng)化引引導(dǎo)、成本意意識(shí)薄弱43分析思路組織診斷制度診斷流程診斷內(nèi)部管理問題題總結(jié)本次內(nèi)部管理理改革方向性建議44部分關(guān)鍵流程程提綱項(xiàng)目可行性分分析及土地競(jìng)競(jìng)拍流程流程程施工圖設(shè)計(jì)及及審查流程銷售價(jià)格確定定流程開發(fā)部門主要要工作流程現(xiàn)現(xiàn)狀供應(yīng)部門工作作流程現(xiàn)狀12材料采購流程程材料領(lǐng)用流程程周轉(zhuǎn)物資調(diào)配配流程45項(xiàng)目可行性分分析及土地競(jìng)競(jìng)拍流程開發(fā)部總經(jīng)理審閱制定可研計(jì)劃劃編寫可研報(bào)告告征詢相關(guān)人員員意見國(guó)家土地管理理部門指定競(jìng)拍人員員組織土地投標(biāo)標(biāo)辦理土地使用用權(quán)證書集團(tuán)辦公室提供公司相關(guān)關(guān)資料開始土地使用權(quán)證書存檔確定投標(biāo)限價(jià)價(jià)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃劃，沒有土地地儲(chǔ)備計(jì)劃和和專項(xiàng)融資計(jì)計(jì)劃缺少有各部門門專業(yè)人員組組成的競(jìng)拍小小組（財(cái)務(wù)/技術(shù)/營(yíng)銷銷）營(yíng)銷人員介入入力度不足，，項(xiàng)目營(yíng)銷策策劃對(duì)土地論論證支持不足足進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研研46施工圖設(shè)計(jì)及及審查總工室項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)理單位開發(fā)部設(shè)計(jì)單位生產(chǎn)部組織圖紙會(huì)審審是否需要修改改YN人力不足，工工程預(yù)算工作作粗糙政府管理部門門施工圖紙施工圖修改開始設(shè)計(jì)單位招標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)單位審查查規(guī)劃局審查文本初選確定方案擴(kuò)初設(shè)計(jì)參與圖紙會(huì)審審參與圖紙會(huì)審審參與圖紙會(huì)審審參與圖紙會(huì)審審否是設(shè)計(jì)單位投標(biāo)標(biāo)確定中標(biāo)單位位通過會(huì)審圖紙紙存檔出于對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)進(jìn)度考慮，設(shè)設(shè)計(jì)單位基本本固定，不能能保證設(shè)計(jì)方方案最優(yōu)設(shè)計(jì)文本土地管理局審審查提出修改意見見47銷售價(jià)格確定定開發(fā)部項(xiàng)目所在區(qū)房房地產(chǎn)供求狀狀況分析周邊競(jìng)爭(zhēng)型樓樓盤調(diào)查目標(biāo)客戶群定定位分析價(jià)格定位總經(jīng)理審核同意確定價(jià)格是否缺少財(cái)務(wù)部門門和專業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷的人員員參與論證；；缺少對(duì)項(xiàng)目目盈利能力的的充分論證缺少各部門專專業(yè)人員的充充分論證，高高層決策缺乏乏支持論證方案審閱方案咨詢48材料采購流程程項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)科供應(yīng)部材料用量匯總總擬定用料計(jì)劃劃確認(rèn)價(jià)格和供供貨商市場(chǎng)詢價(jià)采購填寫采購審批批表市場(chǎng)詢價(jià)審核倉庫管理員簽字認(rèn)可驗(yàn)收財(cái)務(wù)科出納付款會(huì)計(jì)記帳NYYN開始材料入庫登記記材料用量缺乏乏監(jiān)控49材料領(lǐng)用項(xiàng)目經(jīng)理帶班分包商倉庫管理員簽署認(rèn)可材料領(lǐng)用申請(qǐng)請(qǐng)材料領(lǐng)用申請(qǐng)請(qǐng)發(fā)放材料登記出賬相關(guān)人員在領(lǐng)領(lǐng)用材料時(shí)，，沒有得到項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理的簽簽字認(rèn)可，存存在材料流失失，領(lǐng)用確認(rèn)開始50周轉(zhuǎn)物資調(diào)配配流程物資調(diào)入項(xiàng)目目部生產(chǎn)部物資調(diào)入項(xiàng)目目部物資調(diào)撥申請(qǐng)請(qǐng)協(xié)助調(diào)撥物資資調(diào)入部門存查查生產(chǎn)部門存查查調(diào)出部門存查查開始存在提早申請(qǐng)請(qǐng)，物資調(diào)入入提前，周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)物資閑置浪浪費(fèi)。周轉(zhuǎn)物資在項(xiàng)項(xiàng)目部之間免免費(fèi)使用。不不利于提高效效率和保養(yǎng)（（周轉(zhuǎn)率低））供應(yīng)部是否購買審核結(jié)束轉(zhuǎn)入采購流程程YNYN51分析思路組織診斷制度診斷流程診斷內(nèi)部管理問題