某投資集團內(nèi)部管理診斷報告

寧波永大投資集團內(nèi)部管理診斷報告機密

北京北大縱橫管理咨詢公司二零零四年十月重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結論本報告旨在對永大投資集團的內(nèi)部管理水平進行診斷，不針對任何部門和個人，僅供永大集團決策層和經(jīng)營層參考2永大集團的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的需求企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到規(guī)范管理過渡慢之間的矛盾企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對企業(yè)戰(zhàn)略目標的調(diào)整多區(qū)域多項目綜合開發(fā)的發(fā)展格局與現(xiàn)組織結構不匹配的矛盾現(xiàn)有競爭力與外部環(huán)境（國家政策、融資環(huán)境、行業(yè)競爭、地域環(huán)境等）的要求的矛盾高速發(fā)展歷程引發(fā)主要矛盾單位：萬元；M23分析思路組織診斷制度診斷流程診斷內(nèi)部管理問題總結本次內(nèi)部管理改革方向性建議4組織類型、職能定位、權限劃分是組織診斷關注的核心內(nèi)容組織類型權限劃分職能定位組織診斷5組織服從發(fā)展戰(zhàn)略的需求，科學的組織結構是實現(xiàn)永大集團戰(zhàn)略目標的重要手段永大集團戰(zhàn)略集團公司定位與職能戰(zhàn)略集團公司管理方式下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司組織結構下屬公司管理體系集團公司組織結構集團公司激勵體系職能（營銷等）定位下屬公司定位與方向…………6從建筑、單項目開發(fā)到多區(qū)域多項目綜合開發(fā)的轉型給公司的組織結構提出了新的要求單項目項目1項目2項目4。。。。A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域。。。。項目3項目5項目決策規(guī)劃設計建設施工物業(yè)管理市場銷售轉型要建立一種組織架構，它能主動適應多區(qū)域多項

目發(fā)展的需求，能適應未來公司多元化發(fā)展的需要不管是建設、開發(fā)部門還是行政、財務等部門，

都能主動適應多項目發(fā)展的要求建筑轉型7集團統(tǒng)一管理的模式使得區(qū)域投資公司實際上成了區(qū)域項目管理部董事長兼總經(jīng)理常務副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應部財務部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司區(qū)域投資公司總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理統(tǒng)一開發(fā)統(tǒng)一招聘統(tǒng)一生產(chǎn)統(tǒng)一采購統(tǒng)一技術配備統(tǒng)一物業(yè)服務統(tǒng)一資金調(diào)配項目部8由于常務副總的崗位至今空缺，直接導致了董事長的管理幅度過寬董事長兼總經(jīng)理常務副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應部財務部總工室物業(yè)部各專業(yè)公司總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務副總經(jīng)理缺位，董事長一人直接管理下面八個副總級管理人員，四個項目區(qū)常務經(jīng)理，同時還要管理各專業(yè)公司的總經(jīng)理，常規(guī)事務性工作對精力牽扯過多，沒有更多時間來對整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展進行系統(tǒng)考慮項目區(qū)常務經(jīng)理9集團橫向職能的定位出現(xiàn)嚴重的缺失和弱化辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應部財務部總工室總監(jiān)室項目調(diào)研房產(chǎn)銷售計劃管理后勤管理員工考核資金流轉施工技術施工質(zhì)量施工進度財務審計工程審計質(zhì)量監(jiān)察技術監(jiān)察營銷策劃工程預算物業(yè)標準材料供應土地競拍人員招聘項目設計生產(chǎn)計劃會計核算10并且信息不能能完全共享僅有10％的的員工認為能能及時了解到到本公司和本本部門相關的的經(jīng)營信息，，說明信息在在公司內(nèi)部流流轉并不是很很好問題：您能及及時了解到本本公司和本部部門相關的經(jīng)經(jīng)營信息么?問卷顯示11同時問卷結果果顯示超過70%的員工工認為部門職職責劃分存在在問題問題：您認認為公司目前前部門職責劃劃分明確嗎12部門之間職責責不清，不愿愿承擔責任、、怕挨批是部部門協(xié)調(diào)反映映最集中的問問題問題：如果公公司部門之間間出現(xiàn)推諉或或者扯皮現(xiàn)象象，原因是？？13缺少專門的人人力資源管理理部門，董事事長、項目區(qū)區(qū)常務經(jīng)理、、辦公室和供供應部均部分分承擔了員工工招聘工作招聘權限中層以上干部部都是董事長親自任任命的辦公室承擔了了大多的招聘聘工作，但沒沒有有效的招招聘程序，缺缺少使用部門門的參與，人人員是否滿足足崗位要求難難以保證對項目區(qū)內(nèi)各各部門除總經(jīng)經(jīng)理任免的人人員以外的的的工作人員有有招聘權董事長辦公室項目區(qū)常務經(jīng)經(jīng)理嚴重不規(guī)范的的招聘管理直直接導致了大大量不勝任崗位要求的員員工的流入，，工作質(zhì)量、、效率低下寧永集[2004]014號文：人才招聘、人人才引進工作作暫由俞光恩恩同志把關決決定供應部14進而，關系化化的用人機制制嚴重影響了了人力資源管管理相關職能能的發(fā)揮招聘渠道的大大比重關系化化，老員工的的家屬、同學學、朋友、以以前的同事漸漸形成了員員工的關系網(wǎng)網(wǎng)招聘渠道校園獵頭公司同事介紹挖同行的人才內(nèi)部培養(yǎng)社會招聘員工家屬晉升業(yè)績評價直接上級推薦考核能力態(tài)度業(yè)績培訓崗位培訓技術職稱培訓管理培訓入職培訓薪酬基本工資獎金浮動工資發(fā)展規(guī)劃技術人才管理人才訪談：新人來來了問的最多多的就是誰介介紹你來的？？直接導致了晉晉升的不公正正，嚴重挫傷傷了員工的積積極性有能力求發(fā)展展的員工不能能看到上升的的空間直接上級在評評價下屬的時時候更多的要要考慮他的介介紹人的地位位，而不是工工作業(yè)績危害訪談：老板沒沒家族化，員員工到快家族族化了。。15缺少綜合計劃劃部門下達各各部門的工作作計劃并進行行有效監(jiān)督、、協(xié)調(diào)及部門門任務考核沒有明確的工工作計劃無人過問每個個部門的具體體工作安排和完成情況部門的配合、、協(xié)調(diào)情況完完全靠一種自發(fā)的形式，，缺少制度的的約束，責任不明確缺少對部門業(yè)業(yè)績的量化考考核和評價一般員工晉升升、加薪不規(guī)規(guī)范，缺少調(diào)查，主觀性性強部門現(xiàn)狀計劃職能編制和下達長長期戰(zhàn)略計劃劃、年度經(jīng)營營計劃；編制和和整合各部門門具體可操作作的月度作業(yè)計計劃監(jiān)督職能監(jiān)督各部門的的計劃任務執(zhí)執(zhí)行情況協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)各部門的的計劃任務執(zhí)執(zhí)行情況規(guī)范職能計劃制訂與實實施制度與流流程的規(guī)范、定期修改改與完善綜合計劃部門門的職責描述述月度計劃的核核心是下達給各部部門當月需要要完成的工作作任務以及任任務完成的質(zhì)質(zhì)量、數(shù)量、、時限等相關的的考核指標16部門及個人作作業(yè)計劃是按按照公司年度度發(fā)展計劃科科學分解而來來，是完成公公司年度計劃劃的基本保證證公司計劃部室計劃……部室計劃個人作業(yè)計劃劃個人作業(yè)計劃劃……配合配合公司計劃因環(huán)環(huán)境、資源等等因素發(fā)生變變化部門計劃、作作業(yè)計劃做相相應調(diào)整信息充分溝通通部門有效配合合監(jiān)督考核機制制個人作業(yè)計劃劃個人作業(yè)計劃劃……個人作業(yè)計劃劃個人作業(yè)計劃劃……17財務管理職能能不健全，融融資完全由董董事長承擔，，財務部目前前只停留在會會計核算的層層面財務管理職能能永永大財財務管理應具具備的職責企業(yè)經(jīng)營運作財務審計稅務會計投資預算宏觀經(jīng)濟預測測金融市場預測測公司資金供需需預測資金籌措…...現(xiàn)金流量預算算投資預算利潤預算費用預算…...全面預算管理理調(diào)查投資環(huán)境境制定投資報告告分析投資效益益投資事項處理理…...匯總報表賬務處理成本核算考核經(jīng)濟效益益…...稅法分析掌握握交稅納稅稅務效益分析析稅務籌劃…...財務審計內(nèi)控審計工程項目審計經(jīng)濟責任審計…...二級單位審計注：表表示董董事長承擔的的職責表示財務部已已履行的職責責18單一的融資資渠道和逐逐年攀高的的銀行借款款利息負擔擔加大了公公司的財務務風險政策面２００３年６月，央行出臺１２１號文件之后，對房地產(chǎn)開發(fā)鏈條中的開發(fā)貸款、土地儲備貸款、個人住房貸款、個人住房公積金貸款等多個方面提高了信貸門檻房地產(chǎn)市場是資金高度密集的運作體，開發(fā)投資規(guī)模大、周期長、房地產(chǎn)價值昂貴等特點使得房地產(chǎn)開發(fā)、投資需要的資金量巨大，并且急于擴大再生產(chǎn)，因此資金籌措就成了房地產(chǎn)開發(fā)重中之重房地產(chǎn)企業(yè)項目資本運作要求的是房地產(chǎn)金融投資和創(chuàng)新房地產(chǎn)金融工具的組合，其實質(zhì)必然是結合資本市場資源，通過專業(yè)的投行手段，實現(xiàn)房地產(chǎn)信托、基金、保險等創(chuàng)新工具的整合。從而實現(xiàn)房地產(chǎn)投資大眾化和融資社會化行業(yè)面銀行借款迅速攀升，融資渠道單一，資金流動緊張，任何單個項目的成敗都有可能給整個集團帶來到期不能支付的風險企業(yè)面單位：萬元元19通過現(xiàn)代房地地產(chǎn)開發(fā)融資資渠道比較知知道，永大處處于最原始的的“自有資金金+銀行貸款款”的融資層層面1）房地產(chǎn)直接投投資2）商業(yè)抵押貸款款3）合作開發(fā)發(fā)4）房地產(chǎn)企企業(yè)上市5）居民住房按揭揭貸款（間接為開發(fā)發(fā)商融資）1）基金（房房地產(chǎn)、土地地）2）房地產(chǎn)信信托基金3）房地產(chǎn)資資產(chǎn)證券化（（含住房貸款款證券化和商業(yè)業(yè)物業(yè)證券化化）4）房地產(chǎn)金金融新產(chǎn)品（（含按揭保險險和權屬保險））5）房地產(chǎn)融融資租賃6）其他融資資方法（外匯匯、擔保、過過橋貸款、可換換股債券、土土地債券等））傳統(tǒng)渠道新興渠道隨著銀行體系系對開發(fā)商貸貸款以及個人人房地產(chǎn)貸款款加大監(jiān)管力力度，開發(fā)商商開始了各種種房地產(chǎn)融資工具的探索索，種種跡象象表明，建立立多元化的房房地產(chǎn)融資體體系已經(jīng)是現(xiàn)現(xiàn)代開發(fā)商的的必修課題20內(nèi)部管理方面面，全面預算算管理尚為空空白銷售預算直接材料預算算期末在建項目目存貨預算銷售預測銷售、管理費費用預算資本支出預算算（固定資產(chǎn)更更新、新建項項目等）預算現(xiàn)金流量量表預算資產(chǎn)負債債表預算損益表現(xiàn)金預算（現(xiàn)現(xiàn)金流入、流流出預算）業(yè)務預算財務預算生產(chǎn)預算期末完工項目目存貨預算直接人工預算算制造費用預算算年度經(jīng)營計劃劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略驅(qū)動21缺少有效的內(nèi)內(nèi)部審計監(jiān)察察部門對公司司的經(jīng)營活動動進行監(jiān)控工程審計對開發(fā)項目的的建設成本進進行審計，確認認項目完成建建設成本相關關指標情況財務審計公司財務管理理情況進行審審計，確認財務務相關職能發(fā)發(fā)揮情況經(jīng)濟責任審計計二級單位負責責人離任，對其工作成績績審計安全監(jiān)察監(jiān)察施工現(xiàn)場場的安全工作作落實情況質(zhì)量監(jiān)察監(jiān)察施工質(zhì)量量是否滿足項項目開發(fā)要求技術監(jiān)察監(jiān)察施工技術術是否滿足項項目開發(fā)要求基本職責描述述總監(jiān)室負責技技術、設計監(jiān)監(jiān)督、施工管理監(jiān)督、、質(zhì)量監(jiān)督督監(jiān)督有關部部門是否及及時解決監(jiān)監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題題參與項目開開發(fā)方案、、擴初、圖圖紙設計的審查訪談普遍反反映總監(jiān)室室目前的監(jiān)督作用用沒有得到到落實現(xiàn)狀狀22供應部的權權限過于寬寬泛，專業(yè)業(yè)性發(fā)揮受受到影響供應部目前前主要權限限編制采購計計劃統(tǒng)一負責整整個集團的的材料、設設備采購負責整個集集團工程外外包的價格格洽談工作作整個集團人人才招聘、、引進由供供應部決定定負面影響材料采購中中價格傾向過過重，不能保證證性價比最優(yōu)優(yōu)外包施工的的專業(yè)性較強強，應由技術術和施工管理人員員來共同決決定，供應應部只能從從價格和經(jīng)驗驗判斷上把把握，不利于施工工質(zhì)量和進度的的控制人才招聘應應由人力資資源管理部部門組織、、使用部門配配合進行，，由供應部部決定在專業(yè)技能和和人才素質(zhì)質(zhì)上不能充充分保證公公司的需要23少數(shù)幾種大大宗材料的的成本達到到總材料成成本的60-70%，材料采采購的集中中優(yōu)勢未能能體現(xiàn)，眉眉毛胡子一一把抓24總工室越級級指揮現(xiàn)象象突出，基基層技術人人員職責弱弱化總工室的間間接接管，，助長了施工人員對對技術人員員的不信任任感，進一步步弱化了基基層技術人人員的職責，，直接影響響了項目施施工的質(zhì)量技術和施工工人員的關關系惡化，，協(xié)調(diào)困難其他施工人人員跟風效效仿，積重難返訪談：現(xiàn)在在下邊的人人有一點小事也要找找到總工室室來，對下面的技術術人員不信信任了，也不問了，，直接就找找到這里來了，我們們一般就直直接解決了，或者安安排下面去去解決訪談：下面面的人根本本不聽我的，我說了了，他要不不不聽，聽也是啊啊啊啊，你走走了，他還是照干他他的，才不不管你呢，，當然重大的的他也不敢敢部分基層技技術人員剛剛剛邁出校門，現(xiàn)場場施工經(jīng)驗驗不足，部部分指導工作作欠妥施工人員大大部分是在在公司時間很長的老老人，自恃恃資格老，，不買新人的的帳基層技術人人員的崗位位培訓工作不到位缺少配套的的監(jiān)控、獎獎懲措施制約施工人人員的違反反技術指令令的行為影響原因現(xiàn)象25開發(fā)部承擔擔了項目開開發(fā)前期的的全部工作作，職責混混雜項目決策規(guī)劃設計建設施工市場銷售物業(yè)管理施工、監(jiān)理理材料設備采購招標市場調(diào)研項目策劃土地購買策策劃擴初物業(yè)標準營銷策劃銷售定價投資分析價值活動企業(yè)價值鏈市場調(diào)查施工圖設計計委托與配合合產(chǎn)品相關技技術標準竣工驗收資料設計開發(fā)計劃預算測量招標方式物業(yè)服務弊端端房產(chǎn)開發(fā)職職能弱化專業(yè)化分工工不明顯一個部門承承擔了房產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公司司的全部職職能26強調(diào)施工進進度，未能能有效利用用項目預算算監(jiān)督工程程施工，開開發(fā)成本失失去控制公司目前沒沒有獨立的的預算部門門，預算崗崗位隸屬開開發(fā)部，職職責為及時時編制施工工圖預算，，商品房銷銷售面積的的測算預算十分粗粗糙，一個個項目只做做有限的幾幾個樓盤的的預算，根根本無法控控制、指導導施工，決決算完全沒沒有做，徹徹底失去了對施工工成本的評評價工程施工成成本材料設備技術人工質(zhì)量安全預算控制由于預算職職能的弱化化，各項成成本要素的的投入失去去控制，建建設利潤空空間完全喪喪失進度27項目前期策策劃和規(guī)劃劃設計管理理是決定項項目成本的的關鍵環(huán)節(jié)節(jié)項目決策規(guī)劃設計建設施工市場銷售物業(yè)管理60%~70%25%~35%5%~10%初步設計階段施工設計階段施工階段不同階段對對工程造價價的影響程程度項目決策質(zhì)質(zhì)量直接影影響項目的的市場定位位和未來可可能取得的的收入規(guī)劃設計質(zhì)質(zhì)量則對工工程造價影影響最大。。如果在施施工階段進進行設計變變更，則會會導致成本本嚴重失控控。同時，，設計質(zhì)量量還直接影影響未來的的銷售和物物業(yè)管理因此，前期期策劃工作作是房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)的關關鍵業(yè)務，，特別是規(guī)規(guī)劃設計工工作更是重重中之重，，在組織設設計時應給給予高度重重視28房產(chǎn)開發(fā)成成本全程分分解及關鍵鍵利潤點土地和土建建安裝費合合計接近工工程總造價價的80%-90%，可見經(jīng)經(jīng)過精心策策劃的選址（能能帶來更高高收益的地地塊）和施施工成本控控制是獲取取利潤的關關鍵點29利潤控制點點一：強化化前期策劃劃，尋求毛毛利率最大大的項目開開發(fā)成本，，達到成本本的相對降降低毛利率房產(chǎn)開發(fā)毛毛利率曲線線項目開發(fā)成本0最佳成本點30利潤控制點點二：推行行全面預算算管理，達達到建設成成本的絕對對降低建設成本設計建設成成本線建設成本三三層面分布布圖全面預算管管理的建設成本本無控制成本本普通管理的的建設成本本建設成本安安全底線31同時由于公公司倡導““一切工作作圍繞生產(chǎn)產(chǎn)展開”，，營銷職職能遭到最最大限度的的弱化生產(chǎn)營銷32營銷職能是是現(xiàn)代房產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)制勝勝的關鍵前營銷的重重點，是得出某某一項目的的市場概念念，即在這這塊特定的的地塊上，，為哪個細細分市場蓋蓋房比較合合適，蓋什么樣的房房（何種檔次次、何種建筑筑風格、主力力戶型面積及及其配比、總總價水平等等等）比較好賣賣，賣得俏。而這個市市場概念必須須經(jīng)過訓練有有素的、經(jīng)驗驗豐富的專業(yè)業(yè)人士廣泛深深入地進行市市場研究后方方可得出。一個商業(yè)項目目的總體規(guī)劃劃、建筑設計計、景觀設計計方案是否成成功，關鍵是是看它能否巧巧妙地運用規(guī)規(guī)劃語言、建筑語言、建建筑風格、建建筑符號把市市場研究的成成果（市場概概念）恰如其其分地、十分分貼切地詮釋釋出來?？傮w規(guī)劃方案案、建筑設計計、景觀設計計方案房產(chǎn)開發(fā)營銷銷價值鏈地塊選擇市場調(diào)查產(chǎn)品定位投資決策投資報酬分析析方案設計建筑規(guī)劃廣告企劃業(yè)務行銷物業(yè)管理企業(yè)形象整體體策劃前營銷后營銷投資意向33分析原因：缺缺少對市場的的充分認識，，沒有按照市市場化的要求求合理配置部部門并賦予其其對等的權力力和責任開發(fā)部的職責責龐雜預算控制職責責缺失營銷職能弱化化“一切工作圍圍繞生產(chǎn)展開開”沒有按照市場場化的要求配配置部門、成成本意識弱化化供應部權限寬寬泛總工室越級指指揮總監(jiān)室監(jiān)控不不能落實財務職能停留留在基礎層面面部門的職責定定位不合理、、權責不匹配配34信息傳遞存在在問題、核心心崗位權責失失衡，導致縱縱向管理鏈條條的不暢和錯錯位，完全忽略了了成本控制施工隊伍薪酬成本施工隊伍招聘項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理項目區(qū)常務經(jīng)理董事長融資發(fā)展戰(zhàn)略土地競拍預算外包施工安全施工進度施工質(zhì)量外聯(lián)中層以上獎金人員招聘生產(chǎn)計劃35調(diào)查中發(fā)現(xiàn)縱縱向的信息溝溝通也存在問問題僅有6％的員員工認為上下下級之間經(jīng)常常交換意見，，說明信息在在公司上下級級之間也很難難形成較好的的信息交流平平臺問題：您認為為在永大投資資集團內(nèi)部，，上下級之間間經(jīng)常交換意意見么？問卷顯示36董事長的恩義義情結是影響響公司科學發(fā)發(fā)展的重要因因素“現(xiàn)在有一些崗位空缺，哪個員工的家屬還沒有工作，想到這里來的。。“訪談：俞總確實太講義氣了，對員工非常好，有什么困難他都能幫著解決。。訪談：現(xiàn)在的老人這么難管，和俞總是有直接關系的，對他好也不是一定有把他留在這里給他飯吃。。他的方式有問題“訪談：老板沒家族化，員工到快家族化了恩義情結寧永集[2004]014號“一定要落實好技術人員的子女就讀問題，使技術人員無后顧之憂”“在我最苦難的時候，他們沒有拋棄我，反倒支持我，使我能走到今天。。?！惫究茖W用人人標準普遍標準：認認同企業(yè)文化化敬業(yè)優(yōu)秀的專業(yè)技技能善于學習善于團隊合作作中基層管理人人員：較強的責任心心和上進心公司利益放在在第一位高管人員：強強烈的事業(yè)心心和工作激情情正直37項目區(qū)常務經(jīng)經(jīng)理缺少下級級公司獨立管管理的必要權權責配置，實實際上扮演了了大項目經(jīng)理理的角色處理項目區(qū)內(nèi)內(nèi)的日常事務務，對本項目目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)經(jīng)理任免的人人員以外的工工作人員有處置權，，包括聘任、、辭退、處罰罰等協(xié)調(diào)處理項目目區(qū)和總部以以及項目區(qū)各各部門之間的關系負責和安排外外協(xié)工作參與生產(chǎn)部編編制生產(chǎn)計劃劃負責施工、監(jiān)監(jiān)理、勘察等等單位的招投投標工作項目投資決策策權財務審批權人事權業(yè)務活動開展展領導權獨立承擔下屬屬公司的全部部經(jīng)營責任項目區(qū)經(jīng)理區(qū)域投資公司司經(jīng)理38生產(chǎn)經(jīng)理作為為建設施工的的直接領導者者，指揮能力力過于弱化負責項目區(qū)內(nèi)內(nèi)的生產(chǎn)安排排，人員調(diào)動動，安全生產(chǎn)產(chǎn)，文明施工工，按計劃進進度完成項目目生產(chǎn)任務，正確確處理質(zhì)量、、安全與生產(chǎn)產(chǎn)進度的關系系，按程序組組織施工參與生產(chǎn)部編編制生產(chǎn)計劃劃按開發(fā)計劃和和生產(chǎn)計劃編編制本項目的的詳細的實施施計劃做好項目區(qū)材材料余缺調(diào)劑劑工作；合理理調(diào)配各項目目部之間的人人員、物資、、設備等檢查現(xiàn)場施工工，保證各施施工工地處于于正常運作狀狀態(tài)定期不定期組組織工程質(zhì)量量、安全、文文明施工檢查查；提出整改改指令，督促促整改權限未得到充充分發(fā)揮，監(jiān)督整改上，，執(zhí)行力較差差缺少處罰權，，對項目施工工人員直接影影響力小項目經(jīng)理受其其約束小，指指揮力度不強強授予權限實際效果39項目經(jīng)理作為為建設施工的的直接管理者者，權限和承承擔的職責嚴嚴重脫離項目部范圍內(nèi)內(nèi)的工程質(zhì)量量、施工進度度、安全生產(chǎn)自行挑選施工工技術人員和和管理人員，，并決定其薪酬酬提材料使用計計劃，數(shù)量自自己掌握負責工地材料料管理管理分包商配合生產(chǎn)部物物資調(diào)劑安全責任：04-8月，，南京一項目目部施工時，一人因工工傷死亡，直直接造成停工工，工地被封，經(jīng)經(jīng)濟損失和社社會影響巨大大，而作為項目經(jīng)經(jīng)理的處罰不不過是內(nèi)部通通報，罰款當月基本本工資的30%自行組閣的最最大問題就在在于其人員只只聽命于項目經(jīng)理理，工程科和和生產(chǎn)經(jīng)理指指揮乏力，協(xié)調(diào)成成本加大材料的使用數(shù)數(shù)量和管理缺缺少控制環(huán)節(jié)節(jié)，不負成本責任任物資調(diào)劑中，，本位主義嚴嚴重權限責任40對照行業(yè)資質(zhì)質(zhì)標準知道，，永大的項目目經(jīng)理最欠缺缺的是成本控控制責任和管管理項目的能能力工程項目施工工應建立以項項目經(jīng)理為首首的生產(chǎn)經(jīng)營營管理系統(tǒng)，，實行項目經(jīng)理負責責制項目經(jīng)理在工工程項目施工工中處于中心心地位，對工程項目施施工負有全面面管理的責任任項目經(jīng)理在承承擔工程項目目施工管理過過程中，履行行下列職責：：（（一）貫徹執(zhí)執(zhí)行國家和工工程所在地政政府的有關法法律、法規(guī)和和政策，執(zhí)行行企業(yè)的各項項管理制度（（二二）嚴格財經(jīng)經(jīng)制度，加強強財經(jīng)管理，，正確處理國國家、企業(yè)與與個人的利益益關系（（三）執(zhí)執(zhí)行項目承包包合同中由項項目經(jīng)理負責責履行的各項項條款（（四）對對工程項目施施工進行有效效控制，執(zhí)行行有關技術規(guī)規(guī)范和標準，，積極推廣應應用新技術，，確保工程質(zhì)質(zhì)量和工期，，實現(xiàn)安全、、文明生產(chǎn)，，努力提高經(jīng)經(jīng)濟效益管理權力：（（一））組織項目管管理班子（（二）以以企業(yè)法定代代表人的代表表身份處理與與所承擔的工工程項目有關關的外部關系系，受委托簽簽署有關合同同（（三三）指揮工程程項目建設的的生產(chǎn)經(jīng)營活活動，調(diào)配并并管理進入工工程項目的人人力、資金、、物資、機械械設備等生產(chǎn)產(chǎn)要素（（四）選擇擇施工作業(yè)隊隊伍（（五）進行合合理的經(jīng)濟分分配（（六）企業(yè)法法定代表人授授予的其它管管理權力項目經(jīng)理是崗崗位職務，在在承擔工程建建設時，必須具有國家家授予的項目目經(jīng)理資質(zhì)，其承擔工程規(guī)模應符合相應的項項目經(jīng)理資質(zhì)質(zhì)等級以下摘自：1995年建建設部《建建筑施工企業(yè)業(yè)項目經(jīng)理資資質(zhì)管理辦法法》41缺少科學的權權力配置，成成本意識弱化化是最主要的的原因董事長對人員員引進干涉過過多項目區(qū)常務經(jīng)經(jīng)理扮演了大大項目經(jīng)理角角色生產(chǎn)經(jīng)理管理理弱化項目經(jīng)理權責責嚴重脫離缺少科學的權權力配置、成成本意識弱化化濫用權力而不不承擔責任42追根溯源：缺缺少市場化引引導和成本意意識的薄弱是是組織管理問問題存在的根根本原因缺少科學的權權力配置、成成本意識薄弱弱濫用權力而不不承擔責任沒有按照市場場化的要求配配置部門、成成本意識薄弱弱部門的職責定定位不合理、、權責不匹配配“一切工作圍圍繞生產(chǎn)展開開”缺少市場化引引導、成本意意識薄弱43分析思路組織診斷制度診斷流程診斷內(nèi)部管理問題題總結本次內(nèi)部管理理改革方向性建議44部分關鍵流程程提綱項目可行性分分析及土地競競拍流程流程程施工圖設計及及審查流程銷售價格確定定流程開發(fā)部門主要要工作流程現(xiàn)現(xiàn)狀供應部門工作作流程現(xiàn)狀12材料采購流程程材料領用流程程周轉物資調(diào)配配流程45項目可行性分分析及土地競競拍流程開發(fā)部總經(jīng)理審閱制定可研計劃劃編寫可研報告告征詢相關人員員意見國家土地管理理部門指定競拍人員員組織土地投標標辦理土地使用用權證書集團辦公室提供公司相關關資料開始土地使用權證書存檔確定投標限價價缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃劃，沒有土地地儲備計劃和和專項融資計計劃缺少有各部門門專業(yè)人員組組成的競拍小小組（財務/技術/營銷銷）營銷人員介入入力度不足，，項目營銷策策劃對土地論論證支持不足足進行市場調(diào)研研46施工圖設計及及審查總工室項目經(jīng)理監(jiān)理單位開發(fā)部設計單位生產(chǎn)部組織圖紙會審審是否需要修改改YN人力不足，工工程預算工作作粗糙政府管理部門門施工圖紙施工圖修改開始設計單位招標標設計單位審查查規(guī)劃局審查文本初選確定方案擴初設計參與圖紙會審審參與圖紙會審審參與圖紙會審審參與圖紙會審審否是設計單位投標標確定中標單位位通過會審圖紙紙存檔出于對設計進進度考慮，設設計單位基本本固定，不能能保證設計方方案最優(yōu)設計文本土地管理局審審查提出修改意見見47銷售價格確定定開發(fā)部項目所在區(qū)房房地產(chǎn)供求狀狀況分析周邊競爭型樓樓盤調(diào)查目標客戶群定定位分析價格定位總經(jīng)理審核同意確定價格是否缺少財務部門門和專業(yè)市場場營銷的人員員參與論證；；缺少對項目目盈利能力的的充分論證缺少各部門專專業(yè)人員的充充分論證，高高層決策缺乏乏支持論證方案審閱方案咨詢48材料采購流程程項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應科供應部材料用量匯總總擬定用料計劃劃確認價格和供供貨商市場詢價采購填寫采購審批批表市場詢價審核倉庫管理員簽字認可驗收財務科出納付款會計記帳NYYN開始材料入庫登記記材料用量缺乏乏監(jiān)控49材料領用項目經(jīng)理帶班分包商倉庫管理員簽署認可材料領用申請請材料領用申請請發(fā)放材料登記出賬相關人員在領領用材料時，，沒有得到項項目經(jīng)理的簽簽字認可，存存在材料流失失，領用確認開始50周轉物資調(diào)配配流程物資調(diào)入項目目部生產(chǎn)部物資調(diào)入項目目部物資調(diào)撥申請請協(xié)助調(diào)撥物資資調(diào)入部門存查查生產(chǎn)部門存查查調(diào)出部門存查查開始存在提早申請請，物資調(diào)入入提前，周轉轉物資閑置浪浪費。周轉物資在項項目部之間免免費使用。不不利于提高效效率和保養(yǎng)（（周轉率低））供應部是否購買審核結束轉入采購流程程YNYN51分析思路組織診斷制度診斷流程診斷內(nèi)部管理問題