某網(wǎng)絡(luò)公司建立信息技術(shù)服務(wù)平臺咨詢方案

為中國領(lǐng)先的信息技術(shù)服務(wù)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司TSINGHUAWISDOM遠卓管理顧問目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點

2組織模式探討

3企業(yè)文化與激勵機制三、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式

1設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素

2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機構(gòu)的比較

3萬博組織模式的選擇

4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃項目前期的工作進展狀況－配合方案的實施對相關(guān)人員進行培訓：目標管理。－萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查70份；－外部訪談4家，三個行業(yè)；－萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次；－遠卓公司內(nèi)部大型討論會四次（李波博士主持）－遠卓公司內(nèi)部小型研討會若干次－萬博公司內(nèi)部訪談23人次；此咨詢項目采用國際領(lǐng)先的管理顧問公司通常的工作方法，依據(jù)一切從事實和數(shù)據(jù)出發(fā)的原則，在前期工作中主要進行的是對萬博及其它相關(guān)行業(yè)進行訪談與調(diào)查，并搜集及分析相關(guān)IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及業(yè)務(wù)管理的文獻等，主要工作內(nèi)容有：項目進程及組織安排管理模式HR開發(fā)核心管理層企業(yè)文化報酬體系培訓11.20~12.201.10~1.312.1~2.2912.21~1.10考核體系因為我們感到對萬博提供具體的實施方案將更具有實際意義，因此原定于10日召開的診斷溝通會與此次方案討論會合并在今天召開。目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點

2組織模式探討

3企業(yè)文化與激勵機制二、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式

1設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素

2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機構(gòu)的比較

3萬博組織模式的選擇

4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司所從事的是非常有前景的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)，進一步快速發(fā)展需要逾越以下障礙：尚未建立起現(xiàn)代管理平臺資源瓶頸成立時間短、規(guī)模較小、未形成萬博品牌效應(yīng)本報告針對萬博公司的狀況，討論一種強調(diào)動態(tài)資源組合的組織模式，提高萬博有限資源的利用效率。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)企業(yè)文化與業(yè)務(wù)運作的沒有很好融合萬博所從事的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)與傳統(tǒng)的服務(wù)制造業(yè)有著顯著的差距IT技術(shù)與傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)特點的比較1重視創(chuàng)新和質(zhì)量2工作對技術(shù)要求高3人員素質(zhì)要求很高4人才供不應(yīng)求1重視服務(wù)質(zhì)量2工作要求熟練3對技術(shù)要求不高4人員不緊缺傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)IT技術(shù)服務(wù)萬博選擇的組織模式與企業(yè)文化也必須有別于傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)、制造業(yè)萬博將緊隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展而迅速成長，因此需要及時洞察網(wǎng)絡(luò)公司的動向并根據(jù)客戶的需求迅速作出調(diào)整網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展CISCOINTELNOVELL萬博公司萬博的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將始終追隨全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，需要對此行業(yè)具有良好的前瞻性與洞察力網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)市場增長速度快市場需求多樣化業(yè)務(wù)必須貼近客戶市場的機會多對員工的素質(zhì)提出很高要求需要知識的不斷更新業(yè)務(wù)需要不斷創(chuàng)新客戶的要求是質(zhì)量的標準客戶滿意度是最終標準增加培訓種類，發(fā)展連鎖培訓，考試認證等IT技術(shù)變化迅速，要不斷充電對客戶的培訓需求等做出迅速反應(yīng)，提供高質(zhì)服務(wù)1999年IT技術(shù)服務(wù)市場超過55億，平均增長率達30%隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，將帶來對網(wǎng)絡(luò)了解、操作需求的差異化為客戶開發(fā)定身量制的培訓課程定制培訓，認證考試、授權(quán)、連鎖等都具有廣闊的市場前景可以將萬博看作高科技類型公司，其業(yè)務(wù)具有以下特點：資料來源：IDC/綜合分析目錄一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點

2組織模式探討

3企業(yè)文化與激勵機制二、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式

1設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素

2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機構(gòu)的比較

3萬博組織模式的選擇

4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計劃正式出現(xiàn)的模式

多個中心技能至上相互依存的單元多種形式的聯(lián)盟多種結(jié)構(gòu)強調(diào)柔性與反應(yīng)速度對于高高科技技服務(wù)務(wù)公司司面臨臨的多多重矛矛盾，，柔性性、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化化的組組織可可以成成為較較好的的處理理模式式短期利潤現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售服務(wù)達成一致團隊貢獻及時決策新產(chǎn)品開發(fā)投入個人貢獻長期利潤高技術(shù)公司傳統(tǒng)模式

一個中心管理制度化獨立的活動垂直集成單一結(jié)構(gòu)強調(diào)規(guī)模剛性組組織嚴格的的層級級關(guān)系系固定的的職責責高度規(guī)規(guī)范化化正式的的溝通通渠道道威信更更多地地來自自工作作崗位位集權(quán)的的決策策鼓勵合合作不斷調(diào)調(diào)整的的職責責較低規(guī)規(guī)范化化非正式式的溝溝通渠渠道專門知知識對對組織織總體體很有有用分權(quán)的的決策策職能式式事業(yè)部部柔性組組織簡單結(jié)結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)柔性的的附加加結(jié)構(gòu)構(gòu)任務(wù)小小組委員會會結(jié)構(gòu)構(gòu)柔性組組織與與剛性性組織織相比比更注注重管管理的的適應(yīng)應(yīng)性和和減少少事先先職責責規(guī)范范性網(wǎng)絡(luò)化化組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的特特點是是對外外邊界界模糊糊、觸觸角多多，因因而能能夠適適應(yīng)復(fù)復(fù)雜的的環(huán)境境并針針對市市場的的變化化做出出迅速速反應(yīng)應(yīng)等級森森嚴的的統(tǒng)治治集團團靈活易易變的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)靈活易易變的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)使組組織變變得更更簡潔潔，官官僚主主義更更少，，公司司文化化和氣氣氛更更令人人愉快快。由由于公公司減減少了了內(nèi)部部聯(lián)系系，而而加強強了同同外部部的其其它聯(lián)聯(lián)系，，公司司因此此變得得多中中心和和更外外向型型了，，適應(yīng)應(yīng)市場場、迅迅速反反應(yīng)的的能力力也大大幅度度提高高了。。通常常公司司內(nèi)部部的雇雇員數(shù)數(shù)量不不多，，但公公司外外部的的“雇雇員””數(shù)量量卻多多起來來。靈活的的組織織機構(gòu)構(gòu)更有有利于于搶占占IT市場商商機老式的的或尚尚未這這行改改革的的公司司都有有著規(guī)規(guī)模龐龐大、、等級級森嚴嚴的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)例：DIGITAL公司它的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)是是按職職能劃劃分，，所有有的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計歸歸屬于于一個個部門門，而而所有有的市市場營營銷又又歸屬屬于另另外一一個部部門，，在這這樣的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，，人們們都把把遵守守公司司規(guī)章章制度度看作作對公公司最最忠誠誠的表表現(xiàn)。。而將將如何何服務(wù)務(wù)客戶戶當成成了次次要的的事情情。NOVELL公司的的員工工們逐逐漸形形成另另一種種市場場觀，，這種種市場場觀使使他們們能夠夠更靈靈活、、更機機智、、更有有效地地去適適應(yīng)市市場變變化，，把握握和利利用市市場機機遇。。NOVELL的高層層管理理部門門不是是想方方設(shè)法法地控控制各各公司司的行行為過過程，，而是是使之之協(xié)調(diào)調(diào)一致致，并并且鼓鼓勵各各公司司之間間開展展兄弟弟般的的互助助合作作精神神。Digital式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)Novell式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)公司總總部－強調(diào)調(diào)奉行行單一一策略略－修改改批準準生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃產(chǎn)品設(shè)設(shè)計市場開開發(fā)產(chǎn)品銷銷售產(chǎn)品部部門－產(chǎn)品品設(shè)計計－市場場開發(fā)發(fā)－產(chǎn)品品銷售售首席執(zhí)執(zhí)行官官辦公公室－協(xié)調(diào)調(diào)工作作－提倡倡生產(chǎn)產(chǎn)合作作產(chǎn)品部部門－產(chǎn)品品設(shè)計計－市場場開發(fā)發(fā)－產(chǎn)品品銷售售產(chǎn)品部部門－產(chǎn)品品設(shè)計計－市場場開發(fā)發(fā)－產(chǎn)品品銷售售當DIGITAL公司意意識到到必須須做出出轉(zhuǎn)變變時，，時機機已經(jīng)經(jīng)錯過過了，，靈活活機智智且實實行多多條腿腿走路路的競競爭對對手們們已往往走到到了DIGITAL公司的的前面面。/例/高科技技公司司青睞睞能力力型組組織和和多面面手員員工團隊的的生產(chǎn)產(chǎn)效率率依賴賴于員工的的工作作效果果來自自員工的的能力力承擔的的義務(wù)務(wù)動力關(guān)系最終結(jié)結(jié)果可信度度聲譽網(wǎng)絡(luò)化化關(guān)系系正規(guī)權(quán)權(quán)威工作規(guī)規(guī)程等級關(guān)關(guān)系“我們公公司的的資產(chǎn)產(chǎn)有腿腿，每每天自自己走走回家家?！薄备呒技夹g(shù)核核心能能力就就在于于它們們的員員工知知道怎怎么干干活，，它們們的組組織特特征是是一種種員工工個人人能力力和非非正規(guī)規(guī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)關(guān)系系的蒙蒙太奇奇組合合，而而不是是一系系列事事先安安排好好的角角色和和位置置。英特爾爾（Intel）公司司總裁裁安德德魯?格魯夫夫說非正規(guī)規(guī)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)萬博公公司需需要將將崗位位的設(shè)設(shè)置靈靈活化化，有有效整整合公公司內(nèi)內(nèi)部資資源，，充分分利用用員工工的多多種能能力柔性組組織剛性組組織/萬博組組織機機構(gòu)/董事會會總經(jīng)理理副總副總總工培訓市場銷銷售部部業(yè)務(wù)拓拓展教學管管理研究開開發(fā)人事部部行政部部財務(wù)部部信息服服務(wù)外包咨詢監(jiān)監(jiān)視與高科科技公公司相相比，，同時時就萬萬博現(xiàn)現(xiàn)有規(guī)規(guī)模和和狀況況而言言，公公司管管理層層級過過多。。容易導(dǎo)導(dǎo)致信信息傳傳遞不不暢不利于于啟動動和靈靈活組組合資資源容易滋滋生等等級觀觀念以部門門為中中心的的設(shè)置置難以以適應(yīng)應(yīng)以客客戶為為中心心的要要求不利于于培養(yǎng)養(yǎng)全面面型的的管理理人才才萬博目目前所所采用用的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)存存在一一些弱弱點：：與同業(yè)業(yè)公司司曉通通的培培訓業(yè)業(yè)務(wù)相相比，，萬博博公司司培訓訓部的的服務(wù)務(wù)支持持人員員業(yè)務(wù)務(wù)量還還非常常不飽飽滿。。曉通公公司萬博公公司半年500萬600~700萬銷售額額4名講員員1名主管管1名教務(wù)務(wù)6名講員員4名教務(wù)務(wù)員3名課件件開發(fā)發(fā)人員員若提高高服務(wù)務(wù)支持持人員員的利利用率率，可可以通通過擴擴大業(yè)業(yè)務(wù)量量及講講員數(shù)數(shù)量，，或者者減少少服務(wù)務(wù)支持持人員員并在在講員員工作作量不不飽和和的情情況下下去做做教務(wù)務(wù)工作作或課課件開開發(fā)工工作——即增加加銷售售力量量或減減弱教教務(wù)力力量，，或二二者兼兼而有有之。。目前萬萬博公公司的的剛性性結(jié)構(gòu)構(gòu)，不不能充充分利利用員員工的的多面面能力力，也也未形形成一一種機機制能能使員員工能能夠向向公司司最需需要人人才的的任務(wù)務(wù)上流流動。。資源有有限并并被割割裂網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)服務(wù)市市場萬博公公司較較突出出的矛矛盾是是面對對市場場的不不斷膨膨脹擴擴展，，而公公司的的內(nèi)部部資源源是按按照部部門、、崗位位配置置，使使有限限的資資源沒沒有得得到充充分利利用，，較難難做到到資源源的快快速組組合。。目錄錄一、遠遠卓顧顧問組組前期期工作作概述述二、顧顧問組組對萬萬博公公司現(xiàn)現(xiàn)有問問題的的診斷斷1公司業(yè)業(yè)務(wù)特特點2組織模模式探探討3企業(yè)文文化與與激勵勵機制制二、設(shè)設(shè)計和和選擇擇萬博博公司司的組組織模模式1設(shè)計組組織模模式時時應(yīng)考考慮的的因素素2基于現(xiàn)現(xiàn)有幾幾種模模式設(shè)設(shè)計的的萬博博組織織機構(gòu)構(gòu)的比比較3萬博組組織模模式的的選擇擇4組織模模式過過渡需需考慮慮的因因素四、考考核體體系建建議五、下下一步步工作作計劃劃萬博公公司的的管理理層在在員工工心中中有著著良好好的形形象高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有有戰(zhàn)略略眼光光和較較強的的洞察察力能夠把把把企企業(yè)發(fā)發(fā)展方方向，，明確確發(fā)展展目標標高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能能夠通通過自自身言言行向向員工工宣傳傳企業(yè)業(yè)發(fā)展展方向向，影影響他他們的的思想想觀念念方向的的把握握協(xié)調(diào)與與合作作如果萬萬博公公司的的管理理層進進一步步引入入柔性性管理理模式式，將將會帶帶領(lǐng)萬萬博員員工開開創(chuàng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)服服務(wù)的的新天天地資料來來源：：內(nèi)訪訪與問問卷調(diào)調(diào)查萬博公公司需需要形形成一一種適適應(yīng)高高技術(shù)術(shù)公司司的新新型企企業(yè)文文化企業(yè)行行為在在受到到企業(yè)業(yè)文化化約束束的同同時，，也在在不斷斷地使使其文文化進進一步步鞏固固和發(fā)發(fā)展，，從而而這種種文化化便可可以再再創(chuàng)造造出如如同過過去一一樣成成功的的企業(yè)業(yè)行為為。傳統(tǒng)的的企業(yè)業(yè)文化化制約約著高高速增增長的的高技技術(shù)公公司，，因此此，高高技術(shù)術(shù)公司司已經(jīng)經(jīng)轉(zhuǎn)向向新的的企業(yè)業(yè)文化化?？贪褰┙┗y(tǒng)嚴嚴格嚴密監(jiān)監(jiān)控強調(diào)規(guī)規(guī)章制制度機制靈靈活用人不不疑不拘形形式預(yù)期目目標文化行為高技術(shù)術(shù)公司司的管管理模模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變源源于六六種觀觀念的的轉(zhuǎn)變變商場＝＝戰(zhàn)場場公司＝＝機器器管理＝＝控制制雇員＝＝孩子子動力＝＝畏懼懼改革＝＝痛苦苦客戶是是陣地地經(jīng)理是是統(tǒng)治治者，，改革革如同同改造造機器器嚴格按按照管管理要要求行行事“孩子子愚蠢蠢幼稚稚，不不能委委以重重任””。員員工主主動性性差。。害怕解解雇、、受嘲嘲并不不敢冒冒險改革復(fù)復(fù)雜而而艱難難，除除非公公司到到岌岌岌可危危才為為之商場＝＝系統(tǒng)統(tǒng)公司＝＝團體體管理＝＝服務(wù)務(wù)雇員＝＝同事事動力＝＝理想想改革＝＝發(fā)展展客戶是是伙伴伴雇員具具有奉奉獻精精神，，為實實現(xiàn)本本企業(yè)業(yè)的目目標努努力工工作管理工工作是是“引引導(dǎo)””，為為員工工提供供做好好工作作所需需要的的資源源每個崗崗位、、成員員都有有取得得卓越越成就就的機機會人們目目標明明確，，都清清楚實實現(xiàn)目目標則則會獲獲得很很豐厚厚的獎獎賞，，每環(huán)環(huán)節(jié)都都充滿滿樂趣趣，激激情和和動力力改革是是值得得向往往的事事情萬博公公司正正在向向新的的管理理模式式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過過程中中。商場＝＝戰(zhàn)場場公司＝＝機器器管理＝＝控制制雇員＝＝孩子子動力＝＝畏懼懼改革＝＝痛苦苦商場＝＝系統(tǒng)統(tǒng)公司＝＝團體體管理＝＝服務(wù)務(wù)雇員＝＝同事事動力＝＝理想想改革＝＝發(fā)展展萬博公公司所所處的的位置置萬博公公司尚尚未建建立起起分權(quán)權(quán)機制制，導(dǎo)導(dǎo)致決決策權(quán)權(quán)力傾傾向集集中管理＝＝控制制有令難難行：：控制制員工工的企企圖會會導(dǎo)致致員工工的抵抵觸，，只好好再想想其他他辦法法控制制員，，結(jié)果果造成成決策策困難難。惟命是是從：：員工工服從從經(jīng)理理的意意見，，甚至至不惜惜隱瞞瞞自己己更好好的建建議。。權(quán)力集集中；；上級級的集集中控控制，，限制制了下下層經(jīng)經(jīng)理實實施權(quán)權(quán)力，，降低低了公公司的的發(fā)展展速度度。管理＝＝服務(wù)務(wù)管理靈靈活：：更多多決策策權(quán)下下放，，使公公司具具有更更強的的應(yīng)變變能力力。提出異異議；；不同同的意意見，，不同同的思思想會會導(dǎo)致致產(chǎn)生生多種種多樣樣的解解決問問題的的辦法法。權(quán)力分分散：：權(quán)力力分散散增強強了整整個管管理機機構(gòu)的的靈活活性，，能令令行禁禁止。。兩種模模式將將帶來來不同同的結(jié)結(jié)果。?？刂浦撇荒苣墚a(chǎn)生生效益益，規(guī)規(guī)范管管理不不能解解決市市場問問題。。公司可可以設(shè)設(shè)法消消除員員工畏畏懼思思想，，以使使他們們在激激烈的的市場場競爭爭中不不瞻前前顧后后，優(yōu)優(yōu)柔寡寡斷動力＝＝畏懼懼懷疑心心理：：畏懼懼心理理導(dǎo)致致人們們對一一切持持懷疑疑態(tài)度度。自自己的的同事事、雇雇員也也許是是敵人人，最最好也也不過過是暫暫時的的盟友友。墨守守陳陳規(guī)規(guī)：：畏畏懼懼使使人人不不得得不不安安于于現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，對對于于一一切切持持保保守守態(tài)態(tài)度度。。欺騙行為：為為了避免受到到責備，員工工們想方設(shè)法法推卸責任，，捏造事實。。雇員＝＝同事事信任心心理：：共同同的理理想使使彼此此信任任，為為企業(yè)業(yè)的共共同未未來努努力工工作。。進取精精神：：為了了實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的理理想，，而對對一切切艱難難險阻阻都無無所畏畏懼。。決策行行為：：為了了實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的理理想，，員工工們獻獻計獻獻策。。CEO們并不不期望望自己己的的員工工事事事都做做得盡盡善盡盡美，，而只只希望望他們們能亡亡羊補補牢，，不斷斷從失失敗中中汲取取教訓訓。畏懼心心理使使一些些企業(yè)業(yè)的員員工不不敢輕輕舉妄妄動。。POWERSOFT公司首首席執(zhí)執(zhí)行官官米歇歇爾?克茨曼曼說：：在一一個不不提倡倡創(chuàng)新新的企企業(yè)文文化環(huán)環(huán)境中中，誰誰都不不敢發(fā)發(fā)表自自己的的新見見解和和新設(shè)設(shè)想。。萬博員員工的的期望望與公公司的的現(xiàn)實實之間間存在在一定定落差差，同同時公公司的的文化化氛圍圍不利利于鼓鼓舞員員工的的士氣氣。公司內(nèi)內(nèi)部應(yīng)應(yīng)該形形成““員工工是同同事、、朋友友，是是公司司的主主人翁翁，是是把握握公司司命運運的關(guān)關(guān)鍵人人物””的觀觀念。。雇員＝＝孩子子特點：：理想想的員員工是是溫順順的部部下，，遵紀紀守法法的隨隨從。。組織：：設(shè)立立機構(gòu)構(gòu)監(jiān)督督控制制員工工的行行為，，以保保障規(guī)規(guī)章制制度的的順利利實施施。雇員＝＝同事事理想的的員工工富于于敬業(yè)業(yè)精神神，頭頭腦靈靈活，，為公公司的的繁榮榮竭盡盡全力力建立獨獨立的的協(xié)作作組織織，擔擔負公公司使使命。。認為員員工希希望通通過自自己的的努力力改變變世界界，使使自己己與眾眾不同同。相相比之之下，，賺錢錢是次次要的的問題題。ECO可采用用的策策略不搞特特殊化化提倡不不拘禮禮節(jié)的的作風風錄用自自覺工工作的的員工工弱化““職能能經(jīng)理理”的的角色色職能經(jīng)經(jīng)理們們并不不推崇崇同事事間的的相互互尊重重，他他們喜喜歡設(shè)設(shè)置等等級階階層觀觀念。。因此此，他他們的的行為為在IT界并不不適用用，只只會引引員工工的不不滿。。成就感感缺乏主主動性性與創(chuàng)創(chuàng)造性性公司薪薪酬、、考核核、培培訓制制度不不靈活活，不不利于于調(diào)動動員工工的積積極性性員工士士氣低低落的的另一一個原原因是是受到到資金金瓶頸頸的限限制，，整體體工資資水平平與同同行業(yè)業(yè)相比比沒有有明顯顯優(yōu)勢勢。在現(xiàn)有有的條條件下下，公公司應(yīng)應(yīng)該更更多通通過““事業(yè)業(yè)感””來感感召員員工員工希希望公公司具具備的的企業(yè)業(yè)精神神和文文化氛氛圍是是：團團隊精精神，，人盡盡其才才絕大多多數(shù)員員工愿愿意接接受更更有挑挑戰(zhàn)性性的工工作員工認認為公公司的的前途途與員員工的的小前前途等等息息息相關(guān)關(guān)公司吸吸引員員工的的重要要因素素有企企業(yè)的的發(fā)展展前景景、個個人發(fā)發(fā)展空空間、、良好好的人人際關(guān)關(guān)系及及企業(yè)業(yè)文化化公司業(yè)業(yè)績持持續(xù)快快速增增長公司能能有充充足的的資金金開展展新的的業(yè)務(wù)務(wù)低水平平工資資的持持續(xù)期期在一一年以以內(nèi)員工的的價值值觀員工對對公司司對期期望資料來來源：：內(nèi)訪訪及問問卷調(diào)調(diào)查通過增增加””事業(yè)業(yè)感““可以以彌補補激勵勵機制制與競競爭機機制的的不足足，增增加員員工的的凝聚聚力。。前面所所述的的萬博博組織織和文文化方方面尚尚不理理想狀狀況很很大程程度上上是由由于萬萬博公公司本本身無無法控控制的的客觀觀因素素造成成的公司的的發(fā)展展階段段決定定在公公司成成立階階段，，公司司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)需掌掌握全全面信信息，，決策策迅速速，甚甚至獨獨斷公司成立立時間短短，尚未未形成利利于技術(shù)術(shù)公司發(fā)發(fā)展的企企業(yè)文化化缺少品牌牌效應(yīng)萬博發(fā)展展現(xiàn)實與與員工的的期望之之間存在在偏差規(guī)模不夠夠大資源瓶頸頸由于公司司資金、、人員等等資源的的不足導(dǎo)導(dǎo)致公司司的整體體氛圍緊緊張、觀觀望、彷彷徨資料來源源：內(nèi)訪訪與分析析一、遠卓卓顧問組組前期工工作概述述二、顧問問組對萬萬博公司司現(xiàn)有問問題的診診斷三、設(shè)計計和選擇擇萬博公公司的組組織模式式1設(shè)計組織織模式時時應(yīng)考慮慮的因素素2基于現(xiàn)有有幾種模模式設(shè)計計的萬博博組織機機構(gòu)的比比較3萬博組織織模式的的選擇4組織模式式過渡需需考慮的的因素四、考核核體系建建議五、下一一步工作作計劃目錄錄是否存在在最優(yōu)的的組織模模式？組織就是是如何安安排員工工與工作作以達到到最優(yōu)績績效。。但是，，我們常常常陷入入一個誤誤區(qū)，就就是希望望通過設(shè)設(shè)計最好好的組織織框架來來解決所所有組織織性的問問題。不存在最最優(yōu)的組組織組織模式式可能隨隨著外部部環(huán)境、、領(lǐng)導(dǎo)水水平和內(nèi)內(nèi)部核心心能力的的變化而而經(jīng)過幾幾年就需需要改變變存在選擇擇組織模模式的標標準選擇組織織模式基基于組織織所期望望的行為為模式，，而這些些行為則則基于組組織既定定的戰(zhàn)略略的方向向我們將對對各種組組織模式式進行討討論以對對組織模模式的選選擇取得得共識組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的變革革和演進進總是由由于企業(yè)業(yè)運作目目標、環(huán)環(huán)境等因因素變化化導(dǎo)致的的矩陣式事業(yè)部式式職能式戰(zhàn)略為只只向有限限市場提提供有限限品種產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)公司規(guī)模模較小或或極大組織目標標強調(diào)內(nèi)內(nèi)部效率率和技術(shù)術(shù)質(zhì)量公司戰(zhàn)略略趨于多多元化，，提供更更多種產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，并并擴展到到更多新新的市場場領(lǐng)域公司目標標是強調(diào)調(diào)對外部部環(huán)境的的適應(yīng)公司規(guī)模模較大，，需要分分權(quán)以快快速決策策和增加加靈活性性戰(zhàn)略目標標同時強強調(diào)提高高內(nèi)部效效率和外外部適應(yīng)應(yīng)性總裁財務(wù)開發(fā)

市場制造總裁研發(fā)財務(wù)

產(chǎn)品事業(yè)部1

產(chǎn)品事業(yè)部1總裁

產(chǎn)品事業(yè)部1

產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財務(wù)制造研發(fā)財務(wù)制造羅姆（ROLM）公司是是一家新新型的電電話通訊訊公司，，于1984年被IBM收購。在在其歷史史上經(jīng)歷歷了4次大規(guī)模模的基礎(chǔ)礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的的改組。。柔性組織織組織演變變實例：：羅姆姆（ROLM）公司1981年31983年41977年21973年1收入商業(yè)組織形式式3.6（百萬美美元）軍用規(guī)范范計算機機新的商業(yè)業(yè)：PBX職能式30.0（百萬美美元）軍用規(guī)范范計算機機數(shù)字PBX新的商業(yè)業(yè)：能源源管理三個獨立立的事業(yè)業(yè)部294.5（百萬美美元）軍用規(guī)范范計算機機數(shù)字PBX新的商業(yè)業(yè)：辦公公系統(tǒng)混合式：：部分職職能式/部分事業(yè)業(yè)部式502.6（百萬美美元）軍用規(guī)范范計算機機PBX辦公系統(tǒng)統(tǒng)職能式的的總體結(jié)結(jié)構(gòu)；事事業(yè)部部式的子子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)構(gòu)可以是是相對固固定的單單元，臨臨時性的的小組是是柔性化化的，可可以迅速速覆蓋各各個單元元，這樣樣，可以以把有專專長的個個人迅速速集中起起來，針針對不同同的項目目開展工工作。項項目結(jié)束束后該暫暫時的小小組即宣宣告解散散如何建立立一個相相對穩(wěn)定定的框架架，使得員工工與資源源被柔性性的配置置這種根本本性重組組是針對對某些重重大形式式變化的的回應(yīng)，，如：高高層管理理者的改改變，戰(zhàn)戰(zhàn)略的改改變，優(yōu)優(yōu)先發(fā)展展方向的的轉(zhuǎn)變，，經(jīng)營方方向或資資源不足足等轉(zhuǎn)變變環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略在設(shè)計組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)時，應(yīng)應(yīng)考慮萬萬博戰(zhàn)略略所決定定的運作作目標以以及環(huán)境境、技術(shù)術(shù)、規(guī)模模等因素素IT行業(yè)的高高度不確確定性1鼓勵參與與，較多多分權(quán)2較多的功功能更細細分的部部門3能很好地地整合部部門之間間的差異異4能作出較較多的計計劃和預(yù)預(yù)測萬博公司司規(guī)模較較小1決策權(quán)應(yīng)應(yīng)較多地地集中在在高層2管理者可可以更多多地通過過個人觀觀察控制制3組織結(jié)構(gòu)構(gòu)應(yīng)該簡簡單4管理人員員比例較較低信息技術(shù)術(shù)服務(wù)要要求較多多經(jīng)驗和和積累1管理要求求一定的的規(guī)范2傾向于一一定的分分權(quán)3擁有豐富富經(jīng)驗的的員工有有較多的的決策權(quán)權(quán)4更多的直直接的橫橫向溝通通公司戰(zhàn)略略要求有有貼近顧顧客、迅迅速反應(yīng)的運運作目標標1簡單的結(jié)結(jié)構(gòu)、精精簡的人人員2分權(quán)化以以鼓勵企企業(yè)內(nèi)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神神3控制方法法權(quán)衡財財務(wù)與非非財務(wù)指指標組織特點點組織特點點組織織特特點點組織織特特點點萬博博現(xiàn)現(xiàn)有有的的企企業(yè)業(yè)文文化化會影影響響新新的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu),反過過來,變革革后后的的組組織織也也將將會會帶帶來來不同的文文化領(lǐng)導(dǎo)、文文化目錄錄一、遠卓卓顧問組組前期工工作概述述二、顧問問組對萬萬博公司司現(xiàn)有問問題的診診斷三、設(shè)計計和選擇擇萬博公公司的組組織模式式1設(shè)計組織織模式時時應(yīng)考慮慮的因素素2基于現(xiàn)有有幾種模模式設(shè)計計的萬博博組織機機構(gòu)的比比較3萬博組織織模式的的選擇4組織模式式過渡需需考慮的的因素四、考核核體系建建議五、下一一步工作作計劃職能式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用用于追求求內(nèi)部效效率和產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)術(shù)質(zhì)量的的公司較低的不不確定性性，穩(wěn)定定內(nèi)部效率率，技術(shù)術(shù)質(zhì)量例行，部部門間有有較低的的相互依依存度小到中等等規(guī)模公公司或產(chǎn)產(chǎn)品種類類較少的的大公司司強調(diào)各職職能部門門目標基于職能能的成本本預(yù)算職能部門門的高層層管理者者環(huán)境戰(zhàn)略目標標技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目標標計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力適用條件件運作方式式人力資源源部行政部財務(wù)部總經(jīng)理副總副總研發(fā)發(fā)任務(wù)小組組制作作市場場例：Sina網(wǎng)絡(luò)公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)任務(wù)小組組任務(wù)小組組任務(wù)小組組任務(wù)小組組任務(wù)小組組任務(wù)小組組任務(wù)小組組任務(wù)小組組鼓勵專業(yè)業(yè)化部門門內(nèi)產(chǎn)生生規(guī)模效效應(yīng)促進更深深層次技技能提高高促進組織織實現(xiàn)職職能目標標最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層有更更大的經(jīng)經(jīng)營控制制權(quán)基于職能能模式設(shè)設(shè)計的萬萬博公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)可以以帶來專專業(yè)化部部門內(nèi)的的規(guī)模效效應(yīng)但同同時會帶帶來缺少少橫向協(xié)協(xié)調(diào)、對對市場環(huán)環(huán)境變化化反應(yīng)較較慢等負負面影響響導(dǎo)致對快快速變化化的市場場環(huán)境反反應(yīng)較慢慢可能引起起高層決決策堆積積導(dǎo)致部門門間缺少少橫向協(xié)協(xié)調(diào)，資資源不能能迅速組組合缺少激勵勵，不利利于創(chuàng)新新對組織目目標的認認識有限限高級管理理人員疲疲于應(yīng)付付經(jīng)營問問題，可可能會忽忽視戰(zhàn)略略問題負面影響響設(shè)立協(xié)調(diào)調(diào)人，協(xié)協(xié)調(diào)各職職能部門門的關(guān)系系職能部內(nèi)內(nèi)部成立立任務(wù)小小組，適適當下放放權(quán)力推行目標標管理改進方法法董事會會總裁裁經(jīng)營委員員會戰(zhàn)略委員員會培訓組外包組咨詢監(jiān)理理組信息服務(wù)務(wù)組人事部行政部財務(wù)部市場部研發(fā)部實施部萬博在線線公司MWEB公司正面影響響副總經(jīng)理理總裁辦總經(jīng)理辦辦公會中度的不不確定性性追求外部部效益，，適應(yīng)性性和顧客客滿意非例行，，部門間間有較高高的相互互依存度度產(chǎn)品種類類較多的的大公司司以產(chǎn)品線線為中心心基于成本本和效益益的利潤潤中心產(chǎn)品經(jīng)理理環(huán)境戰(zhàn)略目標標技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目標標計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力總裁電子出版版部辦公自化化部研發(fā)財務(wù)制造研發(fā)財務(wù)制造事業(yè)部式式的組織織結(jié)構(gòu)適適用于追追求滿足足顧客需需求和適適應(yīng)環(huán)境境變化的的公司實業(yè)部研發(fā)財務(wù)制造例：Info-tech公司組織織結(jié)構(gòu)適用條件件運作方式式培訓事業(yè)業(yè)部講員管理理部研發(fā)部教學支持持部市場部人事部行政部財務(wù)部總經(jīng)經(jīng)理總裁辦經(jīng)營委員員會戰(zhàn)略委員員會總經(jīng)理辦辦公會萬博在線線公司MWEB公司基于事業(yè)業(yè)部模式式設(shè)計的的萬博組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)可以很很好地實實現(xiàn)顧客客滿意，，但此模模式的應(yīng)應(yīng)用受到到公司目目前人員員等資源源的限制制副總董事會信息服務(wù)務(wù)事業(yè)部部研發(fā)部維護部市場部外包、咨咨詢監(jiān)理理事業(yè)部部工程部部市場部負面效果果：1失去了職職能部門門內(nèi)部的的規(guī)模效效應(yīng)2導(dǎo)致各事事業(yè)部間間缺乏協(xié)協(xié)調(diào)3失去了深深度競爭爭和技術(shù)術(shù)專門化化4業(yè)務(wù)間的的整合變變得困難難5重復(fù)設(shè)置置造成一一定程度度的資源源浪費正面效果果：1能很好適適應(yīng)不穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境境下的高高速變化化2由于清晰晰的產(chǎn)品品責任和和聯(lián)系環(huán)環(huán)節(jié)，從從而實現(xiàn)現(xiàn)顧客滿滿意3跨職能的的高度協(xié)協(xié)高4便于衡量量各部門門經(jīng)營業(yè)業(yè)績改進方法法：建立管理理信息系系統(tǒng)，增增強強橫向溝溝通2靈活采用用任務(wù)組組形式由于公司司規(guī)模小小，各事事業(yè)部不不設(shè)立財財務(wù)部，，但獨立立核算矩陣式的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用用于追求求產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新和技技術(shù)質(zhì)量量雙重重重點的公公司例：某商商學院組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)學院教務(wù)務(wù)長管理系主主任市場系主主任財務(wù)系主主任會計系主主任本科生項項目經(jīng)理理MBA項目經(jīng)理理研究生項項目經(jīng)理理高度不確確定性雙重重點點——產(chǎn)品創(chuàng)新新和技術(shù)術(shù)質(zhì)量非例行，，較高的的職能間間相互依依存度中等，少少量產(chǎn)品品線同等地強強調(diào)服務(wù)務(wù)和職能能雙重系統(tǒng)統(tǒng)——職能和產(chǎn)產(chǎn)品線職能與產(chǎn)產(chǎn)品首腦腦的聯(lián)合合環(huán)境戰(zhàn)略目標標技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目標標計劃和預(yù)預(yù)算正式權(quán)力力適用條件件運作方式式…...財務(wù)學教教授（受雙重重領(lǐng)導(dǎo)的的雇員））…...…...

市場部人力資源部行政部財務(wù)部

總經(jīng)理

副總經(jīng)營委員會

戰(zhàn)略委員會

總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司副總

董事會

研發(fā)部

工程部

項目經(jīng)理A

項目經(jīng)理B

項目經(jīng)理C總裁辦基于矩陣陣模式設(shè)設(shè)計的萬萬博組織織結(jié)構(gòu)能能更好地地促進橫橫向協(xié)作作和公司司有限資資源的共共享負面效果果：1導(dǎo)致員工工卷入雙雙重職權(quán)權(quán)之中，，降低人人員的積積極性并并使之迷迷惑2意味著員員工需要要良好的的人際關(guān)關(guān)系、技技能和全全面的培培訓3耗費時間間，包括括經(jīng)常的的會議和和沖突解解決4除非員工工理解這這種模式式，并采采用一種種大學式式的而非非縱向的的關(guān)系5來自于環(huán)環(huán)境的雙雙重壓力力以維持持權(quán)力平平衡6決策緩慢慢7責權(quán)不明明確正面效果果：1能滿足萬萬博復(fù)雜雜多變的的環(huán)境所所必需的的協(xié)作2以產(chǎn)品為為導(dǎo)向，，實現(xiàn)人人力資源源的彈性性共享3適于在不不確定環(huán)環(huán)境中進進行復(fù)雜雜的決策策和經(jīng)常常性的變變革4為職能和和生產(chǎn)技技能改進進提供了了機會運作過程程中：以以產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理為中中心，職職能部門門作用是是監(jiān)督和和審核項項目產(chǎn)品線在在不斷更更新，產(chǎn)產(chǎn)品項目目組同時時變更強項目（（產(chǎn)品））經(jīng)理，，弱職能能部門特點：產(chǎn)品經(jīng)理理負責生生產(chǎn)管理理，經(jīng)營營銷售市市場，以以利潤為為中心盈虧責任任由產(chǎn)品品經(jīng)理承承擔，造造就企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的企業(yè)家家產(chǎn)品經(jīng)理理有權(quán)經(jīng)經(jīng)營新項項目和調(diào)調(diào)整項目目的計劃劃，但需需要工作作委員會會提交項項目計劃劃和預(yù)算算報告，，經(jīng)批準準后付諸諸實施生產(chǎn)線出出現(xiàn)問題題或工作作情況與與原計劃劃不相吻吻合，需需向生產(chǎn)產(chǎn)委員會會匯報、、解釋效果：員工獲得得極大激激勵，激激發(fā)了創(chuàng)創(chuàng)造性極大增強強了DEC對市場變變化的適適應(yīng)性和和快速反反應(yīng)性1966年，銷售售收入2.3億美元，，1970銷售收入入13.6億美元，，利潤1.44億美元權(quán)力過于于集中在在那些影影響最大大、最聰聰明的人人手中－－－并不不是那些些做出了了最好決決定的人人手中職能部門門和產(chǎn)品品經(jīng)理權(quán)權(quán)力沖突突DEC處在“奇奇妙的被被控制的的混亂””中人力資源源經(jīng)理董事會市場經(jīng)理理銷售經(jīng)理理生產(chǎn)經(jīng)理理總裁裁產(chǎn)品經(jīng)理理產(chǎn)品經(jīng)理理A產(chǎn)品經(jīng)理理B財務(wù)經(jīng)理理生產(chǎn)委員員會工作委員員會項目式管管理實例例（DEC公司）變形的項項目式組組織項目管理理使微軟軟軟件不不斷推陳陳出新，，造就今今天霸主主地位程序經(jīng)理理開發(fā)組組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組組長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理理開發(fā)經(jīng)理理開發(fā)組組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經(jīng)理理測試員組組長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理理開發(fā)組組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組組長測試員測試員測試員測試員產(chǎn)品策劃劃人員產(chǎn)品單位位經(jīng)理效果激發(fā)創(chuàng)造造性提高工作作效率創(chuàng)造滿意意的工作作氛圍沒有形成成官僚作作風人員流動動性減少少用戶戶培培訓訓人人員員客戶支持持專家在產(chǎn)品單單位里，，程序經(jīng)經(jīng)理、開開發(fā)員和和測試員員以“特特性小組組”形式式并肩作作戰(zhàn)，用用戶培訓訓專家作作為產(chǎn)品品小組的的成員進進行工作作。客戶戶支持人人員與單單個產(chǎn)品品單位密密切合作作職能經(jīng)理理們在特特性小組組里工作作并向產(chǎn)產(chǎn)品單位位的主管管匯報情情況。產(chǎn)品單位位經(jīng)理和和高級職職能經(jīng)理理作出主主要技術(shù)術(shù)決策，，在單位位預(yù)算約約束下配配置資源源，并解解決不同同組別之之間的沖沖突，確確定項目目進度表表、產(chǎn)品品階段性性目標和和產(chǎn)品上上市的決決策由專業(yè)部部門人員員自己定定義工作作，招收收并培訓訓新雇員員矩陣模式式可以分分為典型型矩陣模模式和項項目管理理模式項目組成成員受到到雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，項項目經(jīng)理理負責成成員的工工作安排排，職能能經(jīng)理負負責所屬屬成員薪薪酬管理理及個人人發(fā)展。。項目成員員向項目目經(jīng)理負負責，職職能部門門負責成成員的培培訓并提提供一個個平臺接接收項目目解散后后暫無去去處的員員工。典型的矩矩陣模式式項目管理理模式差別項目管理理將權(quán)力力下放到到第一線線，責、、權(quán)利高高度統(tǒng)一一，可以以調(diào)動萬萬博員工工的積極極性，提提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量，，更好地地滿足客客戶需求求典型的矩矩陣式可可以讓員員工在職職能部門門獲得更更多更好好的培訓訓，并保保持專業(yè)業(yè)化的優(yōu)優(yōu)勢優(yōu)勢勢對項目成成員形成成有效激激勵，提提高其主主動性以項目完完成為目目標，以以業(yè)務(wù)流流程為中中心，鼓鼓勵創(chuàng)新新使組織在在項目組組內(nèi)獲得得適應(yīng)性性和協(xié)調(diào)調(diào)，在職職能部門門內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)效率項目責、、權(quán)、利利明確，，實現(xiàn)自自我管理理項目組直直接面向向客戶，，向客戶戶負責，，提高顧顧客滿意意度提高員工工內(nèi)部流流動性，，引入內(nèi)內(nèi)部競爭爭有利于公公司最高高層對公公司運營營進行有有效管理理多個項目目存在資資源配置置的重復(fù)復(fù)，造成成成本低低效資源分配配到項目目組，造造成公司司資源分分散導(dǎo)致公司司和項目目組在權(quán)權(quán)限上產(chǎn)產(chǎn)生沖突突存在過多多管理費費用的可可能性員工自我我定位可可能出現(xiàn)現(xiàn)混亂項目組之之間的橫橫向溝通通較少導(dǎo)致公司司內(nèi)部競競爭加劇劇，增加加員工不不安全感感有可能產(chǎn)產(chǎn)生謀私私現(xiàn)象不利于經(jīng)經(jīng)驗積累累和知識識關(guān)管理理解決方法法：1項目組和和職能部部門權(quán)責責劃分制制度化2建立一個個弱平臺臺，協(xié)調(diào)調(diào)項目組組關(guān)系3提倡非正正式交流流劣勢勢項目管理理可以激激發(fā)員工工創(chuàng)造性性工作，，推動業(yè)業(yè)務(wù)快速速增長識別需求提出解決決方案執(zhí)行項目結(jié)束項目市場部、、資深項項目經(jīng)理理、公司司高層通通過主動動和被動動方式識識別業(yè)務(wù)務(wù)機會定義需求求性質(zhì)：：培訓、、外包、、信息服服務(wù)等準備需求求建議書書，從客客戶的角角度論證證所需做做的準備備工作制訂需求求建議書書，提交交給客戶戶項目經(jīng)理理提交申申請書：：項目工工作范圍圍、成本本、時間間表、工工作目標標客戶評估估鑒定合同同合同提交交及批準準，申請請相應(yīng)資資源，組組建項目目組項目經(jīng)理理制訂更更詳細地地進度計計劃表、、預(yù)算、、項目目目標執(zhí)行項目目計劃；；按計劃劃執(zhí)行，，并根據(jù)據(jù)變化作作出適當當調(diào)整財務(wù)部負負責成本本預(yù)算監(jiān)監(jiān)督，總總裁辦負負責進度度監(jiān)督項目經(jīng)理理向總經(jīng)經(jīng)理匯報報提交內(nèi)部部的項目目后評估估市場部收收集客戶戶反饋信信息項目經(jīng)理理確保客客戶應(yīng)付付款項收收到項目經(jīng)理理提交項項目完成成報告，，備案，，建立KM管理庫項目運作作模式保保障項目目有序進進行需求建議議書的提提交合同簽定定項目目標標完成項目組由由項目經(jīng)經(jīng)理向?qū)I(yè)部門門提出人人員組成成，項目目結(jié)束后后，人員員回到原原部門階段完成成標志項目經(jīng)理理是項目目成功的的關(guān)鍵（（一）項目經(jīng)理理的職責責計劃劃組織織控制制高度明確確項目目目標，就就該目標標與客戶戶取得一一致，并并與項目目團隊進進行溝通通，達成成共識，，同時建建立項目目管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)為進行工工作獲取取合適的的資源分分配職責責，營造造工作環(huán)環(huán)境設(shè)計項目目管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)，跟蹤蹤實際工工作進程程并加以以比較和和調(diào)整項目經(jīng)理理的技能能領(lǐng)導(dǎo)能力力：參與與和顧問問式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式和和有效激激勵人員開發(fā)發(fā)能力：：對工作作人員訓訓練培養(yǎng)養(yǎng)，鼓勵勵創(chuàng)新人際交往往能力：：與成員員建立良良好的關(guān)關(guān)系解決問題題的能力力；解決決影響項項目目標標完成的的問題處理壓力力的能力力：保持持冷靜，，幽默感感應(yīng)變能力力：處理理和控制制變化項目經(jīng)理理是項目目成功的的關(guān)鍵（（二）項目經(jīng)理理的權(quán)力力項目經(jīng)理理的任命命項目經(jīng)理理分為資資深項目目經(jīng)理和和臨時項項目經(jīng)理理。資深深項目經(jīng)經(jīng)理由總總經(jīng)理辦辦公會確確定資格格，臨時時項目經(jīng)經(jīng)理由總總經(jīng)理批批準常設(shè)培訓訓中的小小項目及及主機托托管、專專線服務(wù)務(wù)維護由由資深項項目經(jīng)理理承擔公司高層層爭取的的項目由由總經(jīng)理理決定項項目經(jīng)理理人選（（一般從從資深項項目經(jīng)理理中選出出）其它項目目可由項項目聯(lián)系系人擔任任臨時項項目經(jīng)理理或交給給他人擔擔任項目目經(jīng)理有自主建建立項目目組的權(quán)權(quán)力，甚甚至可以以在總經(jīng)經(jīng)理的同同意后從從外部招招聘有突突出能力力的臨時時組員有自主管管理項目目組的權(quán)權(quán)力制定項目目計劃的的權(quán)力在一定范范圍內(nèi)，，自主獎獎懲組員員的權(quán)力力在一定預(yù)預(yù)算范圍圍內(nèi)，靈靈活使用用項目經(jīng)經(jīng)費的權(quán)權(quán)力項目經(jīng)理理是項目目成功的的關(guān)鍵（（三）對項目目經(jīng)經(jīng)理的的監(jiān)監(jiān)督計劃劃執(zhí)行行控制制項目合同同由總經(jīng)經(jīng)理辦公公會（大大項目））或總經(jīng)經(jīng)理（小小項目））審核、、批準；；項目進進度時間間表提交交總裁辦辦審核；；項目預(yù)預(yù)算進度度表提交交財務(wù)部部審核項目經(jīng)理理每周將將項目情情況向總總經(jīng)理提提交報告告項目進度度時間表表由總裁裁辦監(jiān)督督，項目目不能按按期完成成或發(fā)生生變化，，項目經(jīng)經(jīng)理要提提交報告告說明；；項目預(yù)預(yù)算計劃劃執(zhí)行發(fā)發(fā)生變化化，向財財務(wù)部提提交報告告說明和和審核總經(jīng)理項目經(jīng)理理是項目目成功的的關(guān)鍵（（四）對項目目經(jīng)經(jīng)理采采用用KPI考核體體系系效益益客戶滿意意度員工滿意意度部門滿意意度項目收入入、項目目成本#、項目完完成進度度回款率、、后續(xù)訂訂單（包包括培訓訓、外包包等）、、推薦其其他客戶戶員工工作作時間、、項目期期間的員員工培訓訓財務(wù)部、、人事部部、市場場部、研研發(fā)部、、實施部部配合協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系系#：包括公公司間接接成本、、項目運運作成本本、項目目人員費費用（內(nèi)內(nèi)部人員員、外部部人員））項目管理理有利于于調(diào)動更更多資源源爭取業(yè)業(yè)務(wù)，使使公司迅迅速發(fā)展展2000年銷售收入目標5250萬總經(jīng)理、副副總經(jīng)理市場部資深項目經(jīng)經(jīng)理其他人員萬博形成四四種群體去去爭取項目目每個資深項項目經(jīng)理業(yè)業(yè)務(wù)指標：：400萬元年度銷售指指標：3000萬元資深項目經(jīng)經(jīng)理：年初初總經(jīng)理辦辦公會確定定人選，今今年可確定七個名額額，市場部部三人，研研發(fā)部兩人人，實施部部兩人進行大項目目聯(lián)系，沒沒有具體指指標目錄錄一、遠卓顧顧問組前期期工作概述述二、顧問組組對萬博公公司現(xiàn)有問問題的診斷斷三、設(shè)計和和選擇萬博博公司的組組織模式1設(shè)計組織模模式時應(yīng)考考慮的因素素2基于現(xiàn)有幾幾種模式設(shè)設(shè)計的萬博博組織機構(gòu)構(gòu)的比較3萬博組織模模式的選擇擇4組織模式過過渡需考慮慮的因素四、考核體體系建議五、下一步步工作計劃劃依據(jù)萬博戰(zhàn)戰(zhàn)略目標、、環(huán)境等方方面所要求求要求的組組織特點，，對以上基基于在四種模式式之間進行行比較和選選擇萬博適適合的組織織模式依據(jù)四種模模式對每項項所要達成成的目標的的支持程度度，依次排排序，支持持最強的打打4分，3分次之...我們認為，，萬博可以以采用項目目式矩陣模模式，在這這種模式中中，項目負責人人有明確的目目標責任并并有相應(yīng)的的權(quán)力，而而職能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)只是提供相相應(yīng)支持和和培養(yǎng)所屬屬員工目錄錄一、遠卓顧顧問組前期期工作概述述二、顧問組組對萬博公公司現(xiàn)有問問題的診斷斷三、設(shè)計和和選擇萬博博公司的組組織模式1設(shè)計組織模模式時應(yīng)考考慮的因素素2基于現(xiàn)有幾幾種模式設(shè)設(shè)計的萬博博組織機構(gòu)構(gòu)的比較3萬博組織模模式的比較較4組織模式過過渡需考慮慮的因素及及部門調(diào)整整討論四、考核體體系建議五、下一步步工作計劃劃市場部合并(原)培訓事業(yè)部部(原)外包事業(yè)部部(原)信息服務(wù)部部業(yè)務(wù)人員(原)監(jiān)理咨詢事事業(yè)部(原)市場公關(guān)部部業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員客戶關(guān)系、、公司形象象人員研發(fā)部合并(原)培訓事業(yè)部部(原)信息服務(wù)部部研發(fā)人員研發(fā)人員(原)咨詢監(jiān)理事事業(yè)業(yè)部研發(fā)人員實施部合并(原)培訓事業(yè)部部(原)信息服務(wù)部部網(wǎng)管人員教員和教務(wù)務(wù)支持人員員總裁辦組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整要保持持業(yè)務(wù)連續(xù)續(xù)性及萬博博規(guī)模小的的現(xiàn)狀，先先建立項目目組，然后后同時調(diào)整整其他部門門，一步到到位市場部、研研發(fā)部、實實施部的組組建公司由現(xiàn)狀狀向適宜的的組織模式式轉(zhuǎn)變的過過程中，會會引起短期期內(nèi)管理效效率和效益益的暫時下下降舊模式新新模式periodperformance這是任何變變革都會帶帶來的成本本組織不是萬萬能的，組組織的成功功與經(jīng)營的的成功之間間并沒有必必然的聯(lián)系系成功組織必必須在資源源等各項因因素和條件件的共同作作下起作用用當選擇一個個適應(yīng)市場場變化的組組織模式時時，公司的的其它因素素也必須引引起相應(yīng)的的改變，才才能保證公公司的整個個運作向既既定的目標標發(fā)展公司的經(jīng)理理機構(gòu)組織模式市場企業(yè)文化員工激勵管理手段資源員工素質(zhì)有限性資金金目標管理預(yù)算管理戰(zhàn)略顧算系系統(tǒng)制度目錄錄一、遠卓顧顧問組前期期工作概述述二、顧問組組對萬博公公司現(xiàn)有問問題的診斷斷三、設(shè)計和和選擇萬博博公司的組組織模式1設(shè)計組織模模式時應(yīng)考考慮的因素素2基于現(xiàn)有幾幾種模式設(shè)設(shè)計的萬博博組織機構(gòu)構(gòu)的比較3萬博組織模模式的比較較4組織模式過過渡需考慮慮的因素四、考核體體系建議五、下一步步工作計劃劃為了加強對對中高層經(jīng)經(jīng)理人員的的業(yè)績考評評和獎懲機機制，萬博博公司將建建立KPI業(yè)績考評體體系三大基基本功功能考核定量地地實現(xiàn)現(xiàn)績效效考核核隨時間間進步步的情情況分析、、計劃劃分析工工作問問題的的工具具計劃工工作的的重點點匯報、、指導(dǎo)導(dǎo)向上匯匯報的的重點點向下指指導(dǎo)的的方向向KPI業(yè)績考評體體系定義KPI業(yè)績考評體體系是一整整套覆蓋各各項職能和和各個層級級的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標管管理系統(tǒng)，，是從分析析和計劃、、匯報和指指導(dǎo)、考核核等三個方方面實現(xiàn)管管理規(guī)范化化，提高業(yè)業(yè)務(wù)水平。。建立KPI業(yè)績考評體體系的工作作將分為四四部分依據(jù)三三個判判斷依依據(jù)選選擇各各職位位的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標：對公司司價值值/利潤的的影響響程度度指標計計算的的可操操作程程度該崗位位對指指標的的可控控程度度每年年年初由由總經(jīng)理理、副總總經(jīng)理理員和和財務(wù)務(wù)部門門制訂訂公司司整體體經(jīng)營營計劃劃和財財務(wù)預(yù)預(yù)算，，再由由人力力資源源部門門統(tǒng)一一制訂訂每個個資深深項目目經(jīng)理理、每個個部門門、職位位的具具體指指標年終根根據(jù)關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標的的表現(xiàn)現(xiàn)對各各位資資深項項目經(jīng)經(jīng)理和和各位位干部部進行行業(yè)績績考評評和實實施獎獎懲以指標為中中心進行工作管理和和業(yè)績考評評工作要點點負責人總經(jīng)理理、副總總經(jīng)理理、部門門經(jīng)理理人力力資資源源部部依據(jù)據(jù)考考評評管管理理流流程程定期期計計算算指指標標并制制作作報報表表制訂訂經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃與與財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算確定定每每一一崗崗位位的的關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標每個個經(jīng)經(jīng)營營期期末末，，由由人人力力資資源源部部負負責責計計算算結(jié)結(jié)果果將報報表表作作為為公公司司上上下下級級討討論論業(yè)業(yè)績績的的依依據(jù)據(jù)召開開總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會會，，針針對對指指標標進進行行工工作作總總結(jié)結(jié)及及計計劃劃管理理高高層層、、財財務(wù)務(wù)部部根據(jù)據(jù)工工作作性性質(zhì)質(zhì)、、對對公公司司的的貢貢獻獻和和重重要要程程度度，，將將中中高高層層經(jīng)經(jīng)理理分分兩兩級級，，并并為為項項目目經(jīng)經(jīng)理理制制定定KPI指標標并并進進行行考考核核適用用人人員員：：各各部部門門經(jīng)經(jīng)理理負責責公公司司一一個個部部門門的的工工作考核核期期間間為為一一季季度度主要要KPI指標標：：根據(jù)據(jù)各各部部門門實實際際情情況況副總總級級干干部部職位位特特征征適用用人人員員：：副副總總負責責公公司司某某些些部部門門的的工工作作考考核核期期間間為為一一季季度度主要要KPI指標標：：與與整整個個公公司司經(jīng)經(jīng)營營狀狀況況和和負負責責部部門門業(yè)業(yè)績績掛掛鉤鉤各部部門門經(jīng)經(jīng)理理銷售售部部經(jīng)經(jīng)理理：部門門總總銷銷售售收收入入、銷售售成成本本、每個個銷銷售售人人員員平平均均銷銷售售收收入入研發(fā)發(fā)部部經(jīng)經(jīng)理理：：員員工工工工作作率率a、部部門門成成本本、、開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品品數(shù)數(shù)量量、、員員工工滿滿意意度度實施部經(jīng)理理：員工工工作率a、部門成本本、員工滿滿意度a：員工工作率率=（參加項目目的人次*天數(shù)）/（整個部門門人次*天天數(shù)）各職能部門門經(jīng)理：成成本、員工工滿意度、、相關(guān)部門門和項目經(jīng)經(jīng)理滿意度度每年年初，，總經(jīng)理辦辦公會制訂訂公司本年年度整體經(jīng)經(jīng)營計劃，，各部門、、各資深項項目經(jīng)理制制定相應(yīng)工工作計劃和和預(yù)算內(nèi)容：負責人：具體內(nèi)容：：公司整體經(jīng)經(jīng)營計劃公司總經(jīng)理理、副總經(jīng)經(jīng)理公司銷售收收入、資產(chǎn)產(chǎn)負債狀況況預(yù)估公司整體費費用、利潤潤計劃公司新增業(yè)業(yè)務(wù)計劃部門計劃財務(wù)部：人力資源部部：行政部：市場部：研發(fā)部：實施部：資深項目經(jīng)經(jīng)理各資深項目目經(jīng)理業(yè)務(wù)務(wù)量計劃各部門投資資、成本、、費用、利利潤預(yù)算資金預(yù)算管理人員業(yè)業(yè)績考評計計劃人力資源管管理計劃年度成本、、費用預(yù)算算年度銷售計計劃年度成本、、費用、利利潤1預(yù)算年度成本、、費用、利利潤1預(yù)算年度成本、、費用、利利潤1預(yù)算年度業(yè)務(wù)量量計劃、利利潤2預(yù)算1：利潤=項目組使