企業(yè)管理的職能概論課件

第三章企業(yè)管理的職能第三章企業(yè)管理的職能法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制古利克：計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、人事、溝通較為一致的觀點(diǎn)：決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制管理的職能：法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的職能：第一節(jié)決策職能1．決策的概念(1)決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)；(2)決策要有明確的目標(biāo)；(3)決策必須至少有兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；(4)決策是一個(gè)優(yōu)選的過程。決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，并從中選出合理方案的過程。第一節(jié)決策職能1．決策的概念(1)決策是行動(dòng)的現(xiàn)代企業(yè)管理2．決策的類型(1)按決策的性質(zhì)：戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策(2)按決策者所處的地位：高層決策中層決策基層決策(3)按決策問題所處的條件：肯定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策非肯定型決策(4)按決策是否重復(fù)出現(xiàn)：程序性決策非程序性決策現(xiàn)代企業(yè)管理2．決策的類型現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織層次管理基層非程序化決策決策類型與問題類型、管理層次之間的關(guān)系圖現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織層

3、決策方法狀態(tài)結(jié)點(diǎn)方案枝概率分枝概率值概率值概率值損益值損益值損益值損益值決策樹示意圖概率值決策結(jié)點(diǎn)123（1）決策樹法

3、決策方法狀態(tài)結(jié)點(diǎn)方案枝概率分枝概率值概率值概率值損益值現(xiàn)代企業(yè)管理單級(jí)決策樹123建生產(chǎn)線改造老設(shè)備-100-30銷路好0.8銷路差0.2銷路差0.2銷路好0.860506040-102010T=5年①畫決策樹現(xiàn)代企業(yè)管理單級(jí)決策樹123建生產(chǎn)線改造老設(shè)備-100-30現(xiàn)代企業(yè)管理②計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的期望利潤(rùn)值③決策即選擇改造老設(shè)備的方案，期望受益值為60萬元現(xiàn)代企業(yè)管理②計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的期望利潤(rùn)值③決策即選擇改造老設(shè)備的成本的分類：變動(dòng)成本（VariableCost）：指總額隨產(chǎn)量的增減而成正比例關(guān)系變化的成本；主要包括原材料和工資，就單件產(chǎn)品而言，變動(dòng)成本部分是不變的；固定成本（FixedCost）:是指總額在一定期間和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增減而變動(dòng)的成本。主要是指固定資產(chǎn)折舊和管理費(fèi)用；現(xiàn)代企業(yè)管理（2）計(jì)算法：盈虧平衡法成本的分類：現(xiàn)代企業(yè)管理（2）計(jì)算法：盈虧平衡法現(xiàn)代企業(yè)管理

不考慮稅金時(shí)，本-量-利之間的關(guān)系如下：P=S—(v×Q+F)=K×Q—(v×Q+F)=(K—v)Q—FP—銷售利潤(rùn)K—產(chǎn)品銷售價(jià)格F—固定成本總額V—單件變動(dòng)成本Q—銷售數(shù)量S—銷售收入現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理盈虧平衡分析：盈虧平衡點(diǎn)：C=S，使企業(yè)總收入等于企業(yè)總成本的銷售量，為盈虧平衡點(diǎn)?？偝杀荆篊=F+V×Q總收入：S=K×Q解出盈虧平衡點(diǎn)：Q*=F/（K—V）S*=K×F/（K—V）

現(xiàn)代企業(yè)管理盈虧平衡分析：（3）SWOT法（4）專家意見法頭腦風(fēng)暴法德爾婓法（3）SWOT法一、計(jì)劃的概念1、廣義的和狹義的計(jì)劃工作廣義的計(jì)劃是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過程。狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。2、計(jì)劃工作的任務(wù)5W1H——做什么（Whattodoit）?為什么做（Whytodoit）?何時(shí)做（Whentodoit）？何地（Wheretodoit）?誰去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?第二節(jié)計(jì)劃一、計(jì)劃的概念第二節(jié)計(jì)劃3.計(jì)劃的作用計(jì)劃是減少浪費(fèi)的有效方法--資源的獲取需要時(shí)間--工作有先后順序--計(jì)劃可發(fā)揮批量效益計(jì)劃可以協(xié)調(diào)組織成員所做的各種努力。計(jì)劃工作通過預(yù)計(jì)變化來降低不確定性，可以有效地把握未來的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)劃提供了控制和衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。4.計(jì)劃工作的性質(zhì)目的性、首位性、普遍性、效率性3.計(jì)劃的作用計(jì)劃是減少浪費(fèi)的有效方法4.計(jì)劃工作的性質(zhì)二、計(jì)劃的類型1.按計(jì)劃制定和執(zhí)行的層次分：戰(zhàn)略計(jì)劃：是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃，時(shí)間跨度長(zhǎng)，涉及范圍廣，具有高度的不確定性。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)具體如何運(yùn)作的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)，時(shí)間跨度較短，涉及范圍較窄，可操作性強(qiáng)。二、計(jì)劃的類型1.按計(jì)劃制定和執(zhí)行的層次分：2.按計(jì)劃內(nèi)容明確程度劃分指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一般的方針或指出重點(diǎn)，不限定在具體的目標(biāo)或特定的行動(dòng)方案上。具體性計(jì)劃：要求必須有明確的可衡量的目標(biāo)以及一套可操作的行動(dòng)方案4.按企業(yè)職能分生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃，勞資計(jì)劃，人員招聘計(jì)劃等3.按計(jì)劃的期限長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃等。一般來講期限在1年以內(nèi)的為短期計(jì)劃，1年以上5年以內(nèi)的為中期計(jì)劃，5年以上的即為長(zhǎng)期計(jì)劃。2.按計(jì)劃內(nèi)容明確程度劃分4.按企業(yè)職能分3.按計(jì)劃的期限三、計(jì)劃工作的程序（l）準(zhǔn)備階段。要做的工作包括收集有關(guān)情報(bào)資料，分析內(nèi)外環(huán)境，確定計(jì)劃目標(biāo)。（2）選擇階段。主要工作包括擬定備擇方案，通過各方案的評(píng)價(jià)分析選擇最滿意方案。（3）形成階段。該階段要做的工作包括擬定派生計(jì)劃，編制預(yù)算。計(jì)劃制定過程的三階段七步驟—準(zhǔn)備階段——選擇階段——形成階段—1)收集資料2）分析環(huán)境3）確定目標(biāo)4）擬定備擇方案5）評(píng)價(jià)方案6）選擇方案7）制定主要計(jì)劃8）擬定派生計(jì)劃9）編制預(yù)算三、計(jì)劃工作的程序（l）準(zhǔn)備階段。要做的工作包括收集有關(guān)情報(bào)四、計(jì)劃的組織實(shí)施方法（一）滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，根據(jù)近期計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計(jì)劃并逐期向前推移，變靜態(tài)為動(dòng)態(tài)的一種編制計(jì)劃的方法。具體方法：在制定本期計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定未來若干期的計(jì)劃，但計(jì)劃內(nèi)容采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法；在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)該階段計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將整個(gè)計(jì)劃按時(shí)間順序向前推進(jìn)一個(gè)計(jì)劃期，即向前滾動(dòng)一次，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。四、計(jì)劃的組織實(shí)施方法（一）滾動(dòng)計(jì)劃法1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。目標(biāo)管理（MBO）是讓職工親自參加工作目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度，它是一種全局性的組織變革措施。1.目標(biāo)管理（二）目標(biāo)管理法(MBO)1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提通過目標(biāo)展開，形成科學(xué)完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理是面向未來的管理。強(qiáng)調(diào)成果、重視評(píng)價(jià)、講求效益。發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用、提高人的素質(zhì)、強(qiáng)調(diào)人的能力開發(fā)、十分重視培訓(xùn)。強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、民主協(xié)商、自我控制。MBO是分權(quán)制和參與管理的必然結(jié)果，是一種組織變革手段。2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)通過目標(biāo)展開，形成科學(xué)完整的目標(biāo)體系。2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)分解系統(tǒng)圖法總目標(biāo)部門目標(biāo)保證措施保證措施班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)自下而上層層保證自上而下層層展開保證措施既形成了目標(biāo)體系，又構(gòu)成了一個(gè)對(duì)策網(wǎng)絡(luò)細(xì)分化細(xì)分化細(xì)分化具體化具體化具體化保證措施目標(biāo)分解系統(tǒng)圖法總目標(biāo)部門目標(biāo)保證措施保證措施班組目標(biāo)個(gè)人目3.目標(biāo)管理的過程組織的目標(biāo)組織的結(jié)構(gòu)上級(jí)的目標(biāo)上級(jí)對(duì)下屬建議的目標(biāo)下屬提議的個(gè)人目標(biāo)協(xié)定的下屬目標(biāo)下屬現(xiàn)行的績(jī)效上級(jí)的定期檢查和協(xié)助下屬的最終績(jī)效和上級(jí)的檢查、評(píng)價(jià)3.目標(biāo)管理的過程組織的目標(biāo)組織的結(jié)構(gòu)上級(jí)的目標(biāo)上級(jí)對(duì)下屬建第三節(jié)組織職能一、概述組織職能是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，把組織活動(dòng)的各個(gè)要素、各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)方面，通過勞動(dòng)分工和協(xié)作合理地組織起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，從而有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各項(xiàng)活動(dòng)。組織職能屬于執(zhí)行職能，它是完成計(jì)劃目標(biāo)的手段，是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的組織保證。其作用：1、確立組織結(jié)構(gòu)2、確定員工職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及其相互之間的協(xié)作關(guān)系3、落實(shí)任務(wù)和配置要素4、建立規(guī)章制度第三節(jié)組織職能一、概述二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各要素、部分、成員發(fā)生相互作?用的聯(lián)系方式或進(jìn)行相互聯(lián)結(jié)的框架。1．集權(quán)結(jié)構(gòu)2．分權(quán)結(jié)構(gòu)3．集權(quán)與分權(quán)的演變結(jié)構(gòu)4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1．集權(quán)結(jié)構(gòu)1．集權(quán)結(jié)構(gòu)—直線職能制背景、基本特征

廠長(zhǎng)

職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理1．集權(quán)結(jié)構(gòu)—直線職能制現(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)化管理。優(yōu)缺點(diǎn)：保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制專業(yè)管理的長(zhǎng)處。不同直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，難以協(xié)調(diào)；不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不宜迅速適應(yīng)新情況?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，2．分權(quán)結(jié)構(gòu)—事業(yè)部制產(chǎn)生背景、優(yōu)缺點(diǎn)

董事會(huì)

總經(jīng)理

人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部供銷部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理2．分權(quán)結(jié)構(gòu)—事業(yè)部制現(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：大公司下增設(shè)一層半獨(dú)立機(jī)構(gòu)——事業(yè)部；對(duì)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)缺點(diǎn)：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了個(gè)事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性；減輕了高層管理人員的工作壓力；利于展開競(jìng)爭(zhēng)；有助于培養(yǎng)高層管理人員；本位主義；管理費(fèi)用高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：大公司下增設(shè)一層半獨(dú)立機(jī)構(gòu)——事業(yè)部；對(duì)具有獨(dú)立的產(chǎn)3．分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)—矩陣制

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C

矩陣制組織結(jié)構(gòu)3．分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)—矩陣制

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)特點(diǎn)：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。優(yōu)缺點(diǎn)：便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)了組織的整體性；可隨項(xiàng)目的需要，組成或撤銷項(xiàng)目組，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于職權(quán)；易造成多頭管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項(xiàng)目、任

4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)圖：

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)咨詢公司產(chǎn)品生產(chǎn)上廣告代理商銷售代理商研究開發(fā)機(jī)構(gòu)中心機(jī)構(gòu)

4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺現(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等），通過承包交予不同的專門企業(yè)去承擔(dān)，而總公司只保留為數(shù)有限的職員，負(fù)責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。優(yōu)缺點(diǎn)：減少了企業(yè)行政開支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；總公司對(duì)各承包公司的控制能力有限?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)三.組織設(shè)計(jì)（一）影響組織設(shè)計(jì)的因素環(huán)境因素經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)水平組織規(guī)模三.組織設(shè)計(jì)（一）影響組織設(shè)計(jì)的因素管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理層次：組織系統(tǒng)分級(jí)管理的層次。管理幅度：4管理層次：7管理人員：1365（1—6）管理幅度：16管理層次：3管理人員：273（1—3）高聳型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)管理幅度的決定因素：管理者的能力下屬的成熟度工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度工作條件工作環(huán)境現(xiàn)代企業(yè)管理1、管理幅度與管理層次的平衡（二）組織設(shè)計(jì)中的幾種關(guān)系平衡管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理幅度：4管理

現(xiàn)代企業(yè)管理2、集權(quán)與分權(quán)的平衡（1）組織的職權(quán)縱向的職權(quán)：指組織內(nèi)各管理層次的權(quán)力，如高層的決策權(quán)與低層的執(zhí)行權(quán)；橫向的職權(quán)：指同一層次不同管理職能的有關(guān)權(quán)力。（2）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)相對(duì)集中于組織中的較高管理層次，它有利于實(shí)現(xiàn)集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、強(qiáng)化控制。分權(quán)：指決策權(quán)相對(duì)分散于組織中的較低管理層次，它有利于中下層管理組織根據(jù)環(huán)境需要，靈活有效地組織各項(xiàng)活動(dòng)，有利于中下層管理者發(fā)揮才干，積極主動(dòng)。

現(xiàn)代企業(yè)管理2、集權(quán)與分權(quán)的平衡

現(xiàn)代企業(yè)管理3、正確處理直線與參謀的關(guān)系（1）組織中的兩種關(guān)系直線關(guān)系：是一種指揮和命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力。參謀關(guān)系：是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，它是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。（2）可能存在的矛盾雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。

現(xiàn)代企業(yè)管理3、正確處理直線與參謀的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理4、正式組織與非正式組織的關(guān)系正式組織是有目的建立起來的，它的結(jié)構(gòu)、程序、職能、職責(zé)、縱橫關(guān)系等，是由組織的規(guī)章制度加以明確規(guī)定的。非正式組織伴隨著正式組織的活動(dòng)而產(chǎn)生。非正式組織在正式組織中的存在是不可避免的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。而且它會(huì)對(duì)正式組織的效率產(chǎn)生影響。這一客觀現(xiàn)實(shí)要求我們要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用，努力克服、消除其不利影響?，F(xiàn)代企業(yè)管理4、正式組織與非正式組織的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理5、競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系組織中存在著正常的競(jìng)爭(zhēng)與合作；當(dāng)組織的目標(biāo)需要一個(gè)成員就可以完成時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的作用大于合作；當(dāng)組織的目標(biāo)需要多個(gè)成員相互合作方可以完成時(shí)，合作的作用大于競(jìng)爭(zhēng)；

現(xiàn)代企業(yè)管理5、競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能一、領(lǐng)導(dǎo)概念及本質(zhì)孔茨：“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們使之追隨去實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，是一門促使下級(jí)以熱情和信心來完成他們的任務(wù)的藝術(shù)”。坦南鮑姆等人提出領(lǐng)導(dǎo)是“在某種情況下通過信息溝通過程所實(shí)施出來的一種為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)或某些目標(biāo)的人際影響力”。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能一、領(lǐng)導(dǎo)概念及本質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理特納在他的《管理學(xué)原理》中指出“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為完成群體目標(biāo)而努力的一種行為”。阿吉里斯認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)即有效的影響。為了施加影響，一位領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)他的影響進(jìn)行實(shí)地的了解”。

領(lǐng)導(dǎo)——實(shí)施影響的一種能力領(lǐng)導(dǎo)職能又稱指揮職能，指帶領(lǐng)和指導(dǎo)組織成員去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的各種活動(dòng)的整個(gè)過程現(xiàn)代企業(yè)管理特納在他的《管理學(xué)原理》中指出“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的名言:夫有材而無勢(shì)，雖賢不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下臨千仞之峪，非材長(zhǎng)也，位高也。權(quán)力是建立，創(chuàng)造和改變歷史方向的機(jī)遇。領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源——權(quán)利——組織二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的名言:領(lǐng)導(dǎo)影響力的來1、合法權(quán)：下級(jí)服從上級(jí)，既來自組織的規(guī)定，也來自傳統(tǒng)的習(xí)慣2、獎(jiǎng)賞權(quán)3、懲罰權(quán)4、感召權(quán)：指被影響者認(rèn)同、羨慕或者模仿影響者的意愿。感召權(quán)來自個(gè)人魅力，與在組織內(nèi)的職位無關(guān)，而與品德、成就、聲譽(yù)等有關(guān)5、專家權(quán)基于所擁有的專門知識(shí)或?qū)ｉL(zhǎng)產(chǎn)生的影響力合法權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)是正式權(quán)力；而感召權(quán)、專家權(quán)是非正式權(quán)力1、合法權(quán)：下級(jí)服從上級(jí)，既來自組織的規(guī)定，也來自傳統(tǒng)的習(xí)慣現(xiàn)代企業(yè)管理使組織成員獲得物質(zhì)特別是情感上的滿足維持組織團(tuán)結(jié)、完整提高組織適應(yīng)性

（1）加強(qiáng)對(duì)環(huán)境調(diào)查研究

（2）正確設(shè)立、及時(shí)調(diào)整組織目標(biāo)

（3）采用權(quán)變觀點(diǎn)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

（4）建立人力資源庫，為組織長(zhǎng)期發(fā)展貯備適合未來需要的各種人才，尤其具有創(chuàng)新精神的復(fù)合型管理人才。

（5）加強(qiáng)管理，提高策略的靈活性、可行性。指導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)三、領(lǐng)導(dǎo)的職能領(lǐng)導(dǎo)者的作用：1、指揮作用；2、協(xié)調(diào)作用；3、激勵(lì)作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理使組織成員獲得物質(zhì)特別是情感上的滿足三、領(lǐng)導(dǎo)的四、溝通溝通就是信息的傳遞和理解。包括口頭、書面和電子媒介等形式。溝通障礙：過濾、曲解、情緒化等。有效溝通：運(yùn)用反饋、積極傾聽、考慮接受者、控制情緒和利用非語言提示等。反饋：復(fù)述聽取的內(nèi)容；觀察接受者的反應(yīng)積極傾聽：聽取、注意、記憶、理解非語言提示：語調(diào)、表情、姿勢(shì)、手勢(shì)等與語言相一致。四、溝通溝通就是信息的傳遞和理解。包括口頭、書面和電子媒介等一、控制概述1．控制的含義指人們根據(jù)既定的條件和預(yù)定的目標(biāo)或考核標(biāo)準(zhǔn)，通過改變和創(chuàng)造條件，使事物沿可能空間內(nèi)確定的方向發(fā)展即掌握事物發(fā)展變化趨勢(shì)，使其不超出預(yù)定范圍。（1）控制有很強(qiáng)的目的性；（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實(shí)現(xiàn)的；（3）控制是一個(gè)過程。第五節(jié)控制一、控制概述第五節(jié)控制2．控制工作的必要性（1）組織環(huán)境的不確定性；（2）組織活動(dòng)的復(fù)雜性；（3）管理失誤的不可避免性；（4）控制工作與管理的其他職能密不可分?？刂坪推渌芾砺毮芤黄穑纬闪斯芾磉^程的相對(duì)封閉系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，決策與計(jì)劃職能選擇和確定了組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策和方案以及實(shí)現(xiàn)它們的程序。然后，通過組織工作與領(lǐng)導(dǎo)工作等職能去實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃?，F(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理2．控制工作的必要性現(xiàn)代企業(yè)管理控制：管理人員為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致而采取的一切行動(dòng)控制是計(jì)劃的孿生兄弟沒有控制，計(jì)劃沒有保證沒有計(jì)劃，控制沒有標(biāo)準(zhǔn)控制比計(jì)劃更重要控制是管理的內(nèi)涵計(jì)劃是管理的外延現(xiàn)代企業(yè)管理控制：管理人員為了保證實(shí)際工作與計(jì)劃一致而采取的1.預(yù)先控制治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生人力資源的預(yù)先控制挑選培訓(xùn)材料的預(yù)先控制:進(jìn)貨檢驗(yàn)設(shè)備的預(yù)先控制:設(shè)備維修財(cái)務(wù)的預(yù)先控制:預(yù)算通過觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量的不利影響產(chǎn)生以前，采取措施，從而消除其不利影響。二、控制的類型1.預(yù)先控制治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生通過觀察那2.現(xiàn)場(chǎng)控制電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用攝象設(shè)備的應(yīng)用半夜敲門心不驚上帝有一雙眼睛盯著你的一舉一動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)控制的重點(diǎn)是正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程。是一種主要為基層主管人員所采用的控制工作方法。主管人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)，親自監(jiān)督指導(dǎo)、檢?查和控制下屬人員的活動(dòng)。它包括的內(nèi)容有：向下級(jí)指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；監(jiān)督下級(jí)的工作，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施。2.現(xiàn)場(chǎng)控制電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)場(chǎng)控制的重點(diǎn)是正3.反饋控制一般人沒有先見之明同樣錯(cuò)誤不犯第二次的人最常用的控制方式信息的重要性及時(shí)的重要性善于聽不同意見也稱事后控制、成果控制等，控制的重點(diǎn)是工作的執(zhí)行結(jié)果。主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，把它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在及其原因，擬定糾偏措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，這就是反饋控制。它是管理控制的最主要方式。3.反饋控制一般人沒有先見之明也稱事后控制、成果控制等，企業(yè)常用的控制方法全面質(zhì)量管理預(yù)算雇員績(jī)效考核審計(jì)與管理審計(jì)管理信息系統(tǒng)企業(yè)常用的控制方法全面質(zhì)量管理三、控制的過程分析偏差原因制定糾正計(jì)劃指出偏差實(shí)際成效與標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行糾正實(shí)際工作成效預(yù)期工作成效控制三部曲——制定控制標(biāo)準(zhǔn)；檢查實(shí)際工作；采取糾正措施三、控制的過程分析偏差原因制定糾正計(jì)劃指出偏差實(shí)際成效與標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理的職能概論第三章企業(yè)管理的職能第三章企業(yè)管理的職能法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、控制古利克：計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、人事、溝通較為一致的觀點(diǎn)：決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制管理的職能：法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的職能：第一節(jié)決策職能1．決策的概念(1)決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)；(2)決策要有明確的目標(biāo)；(3)決策必須至少有兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；(4)決策是一個(gè)優(yōu)選的過程。決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定的目標(biāo)，在掌握充分信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，并從中選出合理方案的過程。第一節(jié)決策職能1．決策的概念(1)決策是行動(dòng)的現(xiàn)代企業(yè)管理2．決策的類型(1)按決策的性質(zhì)：戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策(2)按決策者所處的地位：高層決策中層決策基層決策(3)按決策問題所處的條件：肯定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策非肯定型決策(4)按決策是否重復(fù)出現(xiàn)：程序性決策非程序性決策現(xiàn)代企業(yè)管理2．決策的類型現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織層次管理基層非程序化決策決策類型與問題類型、管理層次之間的關(guān)系圖現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織層

3、決策方法狀態(tài)結(jié)點(diǎn)方案枝概率分枝概率值概率值概率值損益值損益值損益值損益值決策樹示意圖概率值決策結(jié)點(diǎn)123（1）決策樹法

3、決策方法狀態(tài)結(jié)點(diǎn)方案枝概率分枝概率值概率值概率值損益值現(xiàn)代企業(yè)管理單級(jí)決策樹123建生產(chǎn)線改造老設(shè)備-100-30銷路好0.8銷路差0.2銷路差0.2銷路好0.860506040-102010T=5年①畫決策樹現(xiàn)代企業(yè)管理單級(jí)決策樹123建生產(chǎn)線改造老設(shè)備-100-30現(xiàn)代企業(yè)管理②計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的期望利潤(rùn)值③決策即選擇改造老設(shè)備的方案，期望受益值為60萬元現(xiàn)代企業(yè)管理②計(jì)算各節(jié)點(diǎn)的期望利潤(rùn)值③決策即選擇改造老設(shè)備的成本的分類：變動(dòng)成本（VariableCost）：指總額隨產(chǎn)量的增減而成正比例關(guān)系變化的成本；主要包括原材料和工資，就單件產(chǎn)品而言，變動(dòng)成本部分是不變的；固定成本（FixedCost）:是指總額在一定期間和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增減而變動(dòng)的成本。主要是指固定資產(chǎn)折舊和管理費(fèi)用；現(xiàn)代企業(yè)管理（2）計(jì)算法：盈虧平衡法成本的分類：現(xiàn)代企業(yè)管理（2）計(jì)算法：盈虧平衡法現(xiàn)代企業(yè)管理

不考慮稅金時(shí)，本-量-利之間的關(guān)系如下：P=S—(v×Q+F)=K×Q—(v×Q+F)=(K—v)Q—FP—銷售利潤(rùn)K—產(chǎn)品銷售價(jià)格F—固定成本總額V—單件變動(dòng)成本Q—銷售數(shù)量S—銷售收入現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理盈虧平衡分析：盈虧平衡點(diǎn)：C=S，使企業(yè)總收入等于企業(yè)總成本的銷售量，為盈虧平衡點(diǎn)。總成本：C=F+V×Q總收入：S=K×Q解出盈虧平衡點(diǎn)：Q*=F/（K—V）S*=K×F/（K—V）

現(xiàn)代企業(yè)管理盈虧平衡分析：（3）SWOT法（4）專家意見法頭腦風(fēng)暴法德爾婓法（3）SWOT法一、計(jì)劃的概念1、廣義的和狹義的計(jì)劃工作廣義的計(jì)劃是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過程。狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。2、計(jì)劃工作的任務(wù)5W1H——做什么（Whattodoit）?為什么做（Whytodoit）?何時(shí)做（Whentodoit）？何地（Wheretodoit）?誰去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?第二節(jié)計(jì)劃一、計(jì)劃的概念第二節(jié)計(jì)劃3.計(jì)劃的作用計(jì)劃是減少浪費(fèi)的有效方法--資源的獲取需要時(shí)間--工作有先后順序--計(jì)劃可發(fā)揮批量效益計(jì)劃可以協(xié)調(diào)組織成員所做的各種努力。計(jì)劃工作通過預(yù)計(jì)變化來降低不確定性，可以有效地把握未來的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)劃提供了控制和衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。4.計(jì)劃工作的性質(zhì)目的性、首位性、普遍性、效率性3.計(jì)劃的作用計(jì)劃是減少浪費(fèi)的有效方法4.計(jì)劃工作的性質(zhì)二、計(jì)劃的類型1.按計(jì)劃制定和執(zhí)行的層次分：戰(zhàn)略計(jì)劃：是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的計(jì)劃，時(shí)間跨度長(zhǎng)，涉及范圍廣，具有高度的不確定性。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)具體如何運(yùn)作的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)，時(shí)間跨度較短，涉及范圍較窄，可操作性強(qiáng)。二、計(jì)劃的類型1.按計(jì)劃制定和執(zhí)行的層次分：2.按計(jì)劃內(nèi)容明確程度劃分指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一般的方針或指出重點(diǎn)，不限定在具體的目標(biāo)或特定的行動(dòng)方案上。具體性計(jì)劃：要求必須有明確的可衡量的目標(biāo)以及一套可操作的行動(dòng)方案4.按企業(yè)職能分生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃，勞資計(jì)劃，人員招聘計(jì)劃等3.按計(jì)劃的期限長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃等。一般來講期限在1年以內(nèi)的為短期計(jì)劃，1年以上5年以內(nèi)的為中期計(jì)劃，5年以上的即為長(zhǎng)期計(jì)劃。2.按計(jì)劃內(nèi)容明確程度劃分4.按企業(yè)職能分3.按計(jì)劃的期限三、計(jì)劃工作的程序（l）準(zhǔn)備階段。要做的工作包括收集有關(guān)情報(bào)資料，分析內(nèi)外環(huán)境，確定計(jì)劃目標(biāo)。（2）選擇階段。主要工作包括擬定備擇方案，通過各方案的評(píng)價(jià)分析選擇最滿意方案。（3）形成階段。該階段要做的工作包括擬定派生計(jì)劃，編制預(yù)算。計(jì)劃制定過程的三階段七步驟—準(zhǔn)備階段——選擇階段——形成階段—1)收集資料2）分析環(huán)境3）確定目標(biāo)4）擬定備擇方案5）評(píng)價(jià)方案6）選擇方案7）制定主要計(jì)劃8）擬定派生計(jì)劃9）編制預(yù)算三、計(jì)劃工作的程序（l）準(zhǔn)備階段。要做的工作包括收集有關(guān)情報(bào)四、計(jì)劃的組織實(shí)施方法（一）滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種將短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，根據(jù)近期計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計(jì)劃并逐期向前推移，變靜態(tài)為動(dòng)態(tài)的一種編制計(jì)劃的方法。具體方法：在制定本期計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定未來若干期的計(jì)劃，但計(jì)劃內(nèi)容采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法；在計(jì)劃期的第一階段結(jié)束時(shí)，根據(jù)該階段計(jì)劃執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修訂，并將整個(gè)計(jì)劃按時(shí)間順序向前推進(jìn)一個(gè)計(jì)劃期，即向前滾動(dòng)一次，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動(dòng)。四、計(jì)劃的組織實(shí)施方法（一）滾動(dòng)計(jì)劃法1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。目標(biāo)管理（MBO）是讓職工親自參加工作目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度，它是一種全局性的組織變革措施。1.目標(biāo)管理（二）目標(biāo)管理法(MBO)1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提通過目標(biāo)展開，形成科學(xué)完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理是面向未來的管理。強(qiáng)調(diào)成果、重視評(píng)價(jià)、講求效益。發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用、提高人的素質(zhì)、強(qiáng)調(diào)人的能力開發(fā)、十分重視培訓(xùn)。強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、民主協(xié)商、自我控制。MBO是分權(quán)制和參與管理的必然結(jié)果，是一種組織變革手段。2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)通過目標(biāo)展開，形成科學(xué)完整的目標(biāo)體系。2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)分解系統(tǒng)圖法總目標(biāo)部門目標(biāo)保證措施保證措施班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)自下而上層層保證自上而下層層展開保證措施既形成了目標(biāo)體系，又構(gòu)成了一個(gè)對(duì)策網(wǎng)絡(luò)細(xì)分化細(xì)分化細(xì)分化具體化具體化具體化保證措施目標(biāo)分解系統(tǒng)圖法總目標(biāo)部門目標(biāo)保證措施保證措施班組目標(biāo)個(gè)人目3.目標(biāo)管理的過程組織的目標(biāo)組織的結(jié)構(gòu)上級(jí)的目標(biāo)上級(jí)對(duì)下屬建議的目標(biāo)下屬提議的個(gè)人目標(biāo)協(xié)定的下屬目標(biāo)下屬現(xiàn)行的績(jī)效上級(jí)的定期檢查和協(xié)助下屬的最終績(jī)效和上級(jí)的檢查、評(píng)價(jià)3.目標(biāo)管理的過程組織的目標(biāo)組織的結(jié)構(gòu)上級(jí)的目標(biāo)上級(jí)對(duì)下屬建第三節(jié)組織職能一、概述組織職能是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，把組織活動(dòng)的各個(gè)要素、各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)方面，通過勞動(dòng)分工和協(xié)作合理地組織起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，從而有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各項(xiàng)活動(dòng)。組織職能屬于執(zhí)行職能，它是完成計(jì)劃目標(biāo)的手段，是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的組織保證。其作用：1、確立組織結(jié)構(gòu)2、確定員工職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及其相互之間的協(xié)作關(guān)系3、落實(shí)任務(wù)和配置要素4、建立規(guī)章制度第三節(jié)組織職能一、概述二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各要素、部分、成員發(fā)生相互作?用的聯(lián)系方式或進(jìn)行相互聯(lián)結(jié)的框架。1．集權(quán)結(jié)構(gòu)2．分權(quán)結(jié)構(gòu)3．集權(quán)與分權(quán)的演變結(jié)構(gòu)4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1．集權(quán)結(jié)構(gòu)1．集權(quán)結(jié)構(gòu)—直線職能制背景、基本特征

廠長(zhǎng)

職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理1．集權(quán)結(jié)構(gòu)—直線職能制現(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)化管理。優(yōu)缺點(diǎn)：保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制專業(yè)管理的長(zhǎng)處。不同直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，難以協(xié)調(diào)；不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不宜迅速適應(yīng)新情況?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，2．分權(quán)結(jié)構(gòu)—事業(yè)部制產(chǎn)生背景、優(yōu)缺點(diǎn)

董事會(huì)

總經(jīng)理

人事部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部供銷部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理2．分權(quán)結(jié)構(gòu)—事業(yè)部制現(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：大公司下增設(shè)一層半獨(dú)立機(jī)構(gòu)——事業(yè)部；對(duì)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)缺點(diǎn)：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了個(gè)事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性；減輕了高層管理人員的工作壓力；利于展開競(jìng)爭(zhēng)；有助于培養(yǎng)高層管理人員；本位主義；管理費(fèi)用高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：大公司下增設(shè)一層半獨(dú)立機(jī)構(gòu)——事業(yè)部；對(duì)具有獨(dú)立的產(chǎn)3．分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)—矩陣制

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C

矩陣制組織結(jié)構(gòu)3．分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)—矩陣制

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)特點(diǎn)：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。優(yōu)缺點(diǎn)：便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)了組織的整體性；可隨項(xiàng)目的需要，組成或撤銷項(xiàng)目組，增加了組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于職權(quán)；易造成多頭管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項(xiàng)目、任

4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)圖：

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)咨詢公司產(chǎn)品生產(chǎn)上廣告代理商銷售代理商研究開發(fā)機(jī)構(gòu)中心機(jī)構(gòu)

4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺現(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等），通過承包交予不同的專門企業(yè)去承擔(dān)，而總公司只保留為數(shù)有限的職員，負(fù)責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。優(yōu)缺點(diǎn)：減少了企業(yè)行政開支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；總公司對(duì)各承包公司的控制能力有限?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點(diǎn)：將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)三.組織設(shè)計(jì)（一）影響組織設(shè)計(jì)的因素環(huán)境因素經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)水平組織規(guī)模三.組織設(shè)計(jì)（一）影響組織設(shè)計(jì)的因素管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理層次：組織系統(tǒng)分級(jí)管理的層次。管理幅度：4管理層次：7管理人員：1365（1—6）管理幅度：16管理層次：3管理人員：273（1—3）高聳型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)管理幅度的決定因素：管理者的能力下屬的成熟度工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度工作條件工作環(huán)境現(xiàn)代企業(yè)管理1、管理幅度與管理層次的平衡（二）組織設(shè)計(jì)中的幾種關(guān)系平衡管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理幅度：4管理

現(xiàn)代企業(yè)管理2、集權(quán)與分權(quán)的平衡（1）組織的職權(quán)縱向的職權(quán)：指組織內(nèi)各管理層次的權(quán)力，如高層的決策權(quán)與低層的執(zhí)行權(quán)；橫向的職權(quán)：指同一層次不同管理職能的有關(guān)權(quán)力。（2）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)相對(duì)集中于組織中的較高管理層次，它有利于實(shí)現(xiàn)集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、強(qiáng)化控制。分權(quán)：指決策權(quán)相對(duì)分散于組織中的較低管理層次，它有利于中下層管理組織根據(jù)環(huán)境需要，靈活有效地組織各項(xiàng)活動(dòng)，有利于中下層管理者發(fā)揮才干，積極主動(dòng)。

現(xiàn)代企業(yè)管理2、集權(quán)與分權(quán)的平衡

現(xiàn)代企業(yè)管理3、正確處理直線與參謀的關(guān)系（1）組織中的兩種關(guān)系直線關(guān)系：是一種指揮和命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力。參謀關(guān)系：是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，它是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。組織的規(guī)模越大，活動(dòng)越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。（2）可能存在的矛盾雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。

現(xiàn)代企業(yè)管理3、正確處理直線與參謀的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理4、正式組織與非正式組織的關(guān)系正式組織是有目的建立起來的，它的結(jié)構(gòu)、程序、職能、職責(zé)、縱橫關(guān)系等，是由組織的規(guī)章制度加以明確規(guī)定的。非正式組織伴隨著正式組織的活動(dòng)而產(chǎn)生。非正式組織在正式組織中的存在是不可避免的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。而且它會(huì)對(duì)正式組織的效率產(chǎn)生影響。這一客觀現(xiàn)實(shí)要求我們要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用，努力克服、消除其不利影響?，F(xiàn)代企業(yè)管理4、正式組織與非正式組織的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理5、競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系組織中存在著正常的競(jìng)爭(zhēng)與合作；當(dāng)組織的目標(biāo)需要一個(gè)成員就可以完成時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的作用大于合作；當(dāng)組織的目標(biāo)需要多個(gè)成員相互合作方可以完成時(shí)，合作的作用大于競(jìng)爭(zhēng)；

現(xiàn)代企業(yè)管理5、競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能一、領(lǐng)導(dǎo)概念及本質(zhì)孔茨：“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們使之追隨去實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，是一門促使下級(jí)以熱情和信心來完成他們的任務(wù)的藝術(shù)”。坦南鮑姆等人提出領(lǐng)導(dǎo)是“在某種情況下通過信息溝通過程所實(shí)施出來的一種為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)或某些目標(biāo)的人際影響力”。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能一、領(lǐng)導(dǎo)概念及本質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理特納在他的《管理學(xué)原理》中指出“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)為完成群體目標(biāo)而努力的一種行為”。阿吉里斯認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)即有效的影響。為了施加影響，一位領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)他的影響進(jìn)行實(shí)地的了解”。

領(lǐng)導(dǎo)——實(shí)施影響的一種能力領(lǐng)導(dǎo)職能又稱指揮職能，指帶領(lǐng)和指導(dǎo)組織成員去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的各種活動(dòng)的整個(gè)過程現(xiàn)代企業(yè)管理特納在他的《管理學(xué)原理》中指出“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的名言:夫有材而無勢(shì)，雖賢不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下臨千仞之峪，非材長(zhǎng)也，位高也。權(quán)力是建立，創(chuàng)造和改變歷史方向的機(jī)遇。領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源——權(quán)利——組織二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的名言:領(lǐng)導(dǎo)影響力的來1、合法權(quán)：下級(jí)服從上級(jí)，既來自組