這這樣的干部辭職吧課件

這樣的干部辭職吧這樣的干部辭職吧1目錄目標(biāo)指向力——讓自己身背重負(fù)的人發(fā)現(xiàn)良策的能力——困難！困難！擺脫困難！組織能力——找到使部下“為難”的事情傳達(dá)能力——馬上、細(xì)致地照顧到所有的地方賦予積極性的能力——不要讓部下不完全燃燒培育部屬的能力——有多大的毅力呢自我革新能力——能讓自己成長的只有自己干部檢測表目錄目標(biāo)指向力——讓自己身背重負(fù)的人2目標(biāo)指向力——讓自己身背重負(fù)的能力

對所有的干部來說，必須共同具備的第一種能力是目標(biāo)指向力，即奔向目標(biāo)的能力。目標(biāo)指向力——3干部的三種狀態(tài)

第一種干部，為每天的工作所迫，對工作感到力不從心。在自己負(fù)責(zé)的部門，問題總是接二連三地出現(xiàn)，他疲于解決這些問題，完全不能按照自己的方式工作?；蛘哂捎谧约嚎偸呛锖康模纤疽蠼鉀Q的問題層出不窮，為了解決這些問題他就已經(jīng)忙得不可開交。第二種干部，雖能勝任工作，但沒有一個要盡自己全力達(dá)成的主動目標(biāo)。從第三者的角度來看，屬于這一類的人，看起來非常安穩(wěn)。他本人也想通了，認(rèn)為“這就是工薪階層的生活”，既不緊張也不激動地打發(fā)著每天的日子。第三種干部，自己能夠抓住所在部門的實質(zhì)性問題，決心“到什么時候”要達(dá)到“什么樣的狀態(tài)”，并為達(dá)到目標(biāo)而不懈地追求。這種人不是“被動”地工作，而是積極地“駕馭”工作。干部的三種狀態(tài)4什么是干部不是被人指示后才行動的人，而是抓住自已負(fù)責(zé)的問題，在自已擔(dān)任的一個個職位上，完成某種事情的人；是能自已發(fā)現(xiàn)問題，在進(jìn)行交流或溝通之后，能自主地采取自信行動的人；什么是干部不是被人指示后才行動的人，而是抓住自已負(fù)責(zé)的問題，5問題意識在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域,需要解決什么問題呢?落選：豪言狀語型、華而不實型、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任型、訴苦型優(yōu)秀：明確而具體地、實事求是地陳述事實的人，或者說能夠指出問題的原因或背景的人；卓越：不僅對現(xiàn)在面臨的問題條分縷析，而且對再過兩三年也必須考慮的問題說得也頭頭是道的人；問題意識在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域,需要解決什么問題呢?6公司很大僅我一人被人占得先手是干部的恥辱“被使喚型”干部：外人提出問題后再考慮也不遲；“辯解或借口型”干部：只會成為工作的障礙；公司很大僅我一人7現(xiàn)在什么最重要業(yè)績問題和人的問題現(xiàn)實問題與未來問題在問題意識中，孰重孰輕的判斷和外理問題的先后順序是至為重要的?，F(xiàn)在什么最重要業(yè)績問題和人的問題在問題意識中，孰8“搞不清方向”的傻話能發(fā)現(xiàn)問題不能發(fā)現(xiàn)問題有先見之明沒有先見之明取決于判斷標(biāo)準(zhǔn)的高底如果僅僅考慮自已部門的狀況，多數(shù)發(fā)現(xiàn)不了問題。問題永遠(yuǎn)就在眼前，它是無限的。而干部的成就感就在于不停地發(fā)現(xiàn)新問題并一個一個地予以解決。如果您處于“已經(jīng)沒問題了”的狀態(tài)，那么，可以說，您的“最大問題”就在這里了！“搞不清方向”的傻話能發(fā)現(xiàn)問題取如果僅僅考慮自已部門的狀況，9處事高人借口說問題很難，巧妙地將責(zé)任轉(zhuǎn)移給予其他部門；把麻煩的事推給部下，如果事情進(jìn)展順利就說是自已的能耐，事情不順當(dāng)時就裝出一副事不關(guān)已的表情；善于觀察上臉色，只在說好聽的話上下功夫，自已從來沒有什么見解共同點：盡可能減輕自已的負(fù)擔(dān)處事高人借口說問題很難，巧妙地將責(zé)任轉(zhuǎn)移給予其他部門；共同點10干部的循環(huán)成長干部成長的共同法則到底是什么呢？先會遇到一些某種意義上未曾經(jīng)歷過的事情，經(jīng)過努力，勉勉強(qiáng)強(qiáng)都做好了，然后就又會遇到未曾經(jīng)歷過的事情；兩種情形：一種情形是極其被動地被接二連三地賦予各種未曾經(jīng)歷過的職位，倉促上陣，想盡一切辦法去對付這些問題。還有一種是，職位雖然沒有變化，但自己是該職位的首當(dāng)其沖者，所以新的問題一出現(xiàn)，他就必須義不容辭地解決這些未曾經(jīng)歷過的令人苦惱的問題。兩種情形從結(jié)果上看都是碰到未曾經(jīng)歷過的問題，并且都不能逃避，得正視并解決這些問題。在解決這些問題的過程中，盡管不是很完善，但最后也都解決了，并從這些解決問題的過程中獲得成就感或滿足感，他也由此獲得自信：“讓我來干也能想出辦法！”就是這種自信，成為他向未曾經(jīng)歷過的領(lǐng)域挑戰(zhàn)的原動力，通過不斷重復(fù)這些過程，他有信心的工作領(lǐng)域也越來越寬。干部的循環(huán)成長干部成長的共同法則到底是什么呢？11所謂能力，就是“自信的程度”遇到未曾經(jīng)歷過的問題不能逃避只能去解決盡管不完善但也能解決由此獲得自信所謂能力，就是擁有自信的程度。而干部的自信，如果沒有解決未曾經(jīng)歷過的問題的體驗，就絕不可能得到提升。所謂能力，就是“自信的程度”遇到未曾經(jīng)歷過的問12“目標(biāo)”＝“預(yù)測”＋“硬干精神”至今為止的外部條件保持不變，只要付出現(xiàn)有的努力就能達(dá)成的數(shù)據(jù)就是預(yù)測值。而目標(biāo)就是在這些預(yù)測數(shù)據(jù)中加一些“硬干精神”(負(fù)荷)。即是說，“預(yù)測”+“硬干”=“勉強(qiáng)”。因此，從某種意義上說，如果不絞盡腦汁地另辟捷徑的話目標(biāo)就實現(xiàn)不了。。如果太在意自己現(xiàn)有的能力范圍，就會陷入消極保守的境地，不會給自己帶來正面影響，從而留下自己人生的一段空白；“目標(biāo)”＝“預(yù)測”＋“硬干精神”至今為止的外部條件保持不變，13過期作廢規(guī)定明確的期限：什么時候之前，達(dá)到什么狀態(tài)的決心。應(yīng)該實現(xiàn)的狀態(tài)：清楚描繪目標(biāo)決不能說“這個能實現(xiàn)”，而要說“不管怎么樣，都必須實現(xiàn)”！也就是說，它必須是最后形成的強(qiáng)烈決心。是自已主動挑戰(zhàn)、盡自已畢生之力的東西，而不僅僅是簡單的數(shù)據(jù)。目標(biāo)不是經(jīng)營者或上級干部所加的負(fù)擔(dān)，而是從自已的問題意識出發(fā)，主動施加的負(fù)荷。過期作廢規(guī)定明確的期限：什么時候之前，達(dá)到什么狀態(tài)的決心。14把自己放到“過程”中向著自己決心實現(xiàn)的目標(biāo)努力，雖有波折，但最終實現(xiàn)了的時候，要立即展望以后的局面，進(jìn)而制定新的目標(biāo)，向這個新目標(biāo)邁進(jìn)。如果有松一口氣歇歇的想法，就會又倒退到無目標(biāo)的狀態(tài)中去，這是很麻煩的。正因為自己總是處在實現(xiàn)某種目標(biāo)的過程中，工作才是快樂的。把自己放到“過程”中向著自己決心實現(xiàn)的目標(biāo)努力，雖有波折，但15要點回顧1、干部必須具備的第一種能力，是目標(biāo)指向力。2、現(xiàn)代的干部不是“傭人”。只要是與自己負(fù)責(zé)的事情有關(guān)，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自己能夠找出問題，并下定決心在“什么時候之前”達(dá)到“什么樣的狀態(tài)”。3、對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想低的干部，會很快滿足現(xiàn)狀，看不到問題。4、班干部應(yīng)解決的所有問題分為當(dāng)前問題和將來問題，還有人的問題和業(yè)績問題。一般來說，人的問題應(yīng)是優(yōu)先解決的課題，還沒站穩(wěn)腳跟就去討論將來問題是評論家的做法。要點回顧1、干部必須具備的第一種能力，是目標(biāo)指向力。16要點回顧5、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門，能夠掌握機(jī)構(gòu)整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。6、要從問題出發(fā)，主動去承擔(dān)不容易實現(xiàn)的目標(biāo)。因為這不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴(kuò)大自信范圍的最為有效的方法。7、干部應(yīng)敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決在最終解決問題的時候獲得自信，進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這就邁入了“循環(huán)成長路線”。8、目標(biāo)中必須有期限，必須有一定要實現(xiàn)的決心，不能被上司占得先手而變得被動。9、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是：必須是自己絞盡腦汁才能實現(xiàn)的、有些“勉強(qiáng)”的目標(biāo)，同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下發(fā)的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的。10、一旦實現(xiàn)了目標(biāo)以后，就必須設(shè)定新的目標(biāo)并開始新的奮斗。干部只有永遠(yuǎn)將自己放在“過程”中，才能懂得生命的意義。要點回顧5、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門，能夠17發(fā)現(xiàn)良策的能力——困難！困難！擺脫困難！找到好方法的能力。發(fā)現(xiàn)良策的能力——18“不行”的主管造就沒有前途的公司有的公司，面對新的問題，總是浪費時間找這樣那樣的理由，去拼命證明“不行”。有了充足的人手和資金，誰都會經(jīng)營，沒有部長、科長或主任又有什么關(guān)系呢？沒有人和錢，能夠取得多大的勝利呢？能夠想出多好的方法呢？就是為了解決這些問題，才給干部支付工資的。公司不需要那些喜歡說“不行”、“勉強(qiáng)”或“困難”的干部。“不行”的主管造就沒有前途的公司有的公司，面對新的問題，總是19“不行”的詮釋“用現(xiàn)有的方法”——不行不會去找“不行”的理由，因為即便去進(jìn)一步研究，也沒有絲毫用處只要我們找出和現(xiàn)有方法不同的方法就可以了。對于大多數(shù)干部來說，他有一半的任務(wù)是變革現(xiàn)有的方法或觀點。做到了這一點也就算合格了；做不到這一點的人，應(yīng)該返還一半的工資。現(xiàn)在馬上開始不行現(xiàn)在不能百分百的實現(xiàn)：0和100的幼稚自已一個人不行：干部本來就是一種利用他人力量的職業(yè)，但這并非僅限于下屬的力量?！l的力量行就找誰語言上的功夫“不行”的詮釋“用現(xiàn)有的方法”——不行20“不行”是干部的禁語將“不行”、“勉強(qiáng)”、“困難”等一系列自我催眠的專用語，作為自已今天的禁語?！安恍小笔歉刹康慕Z將“不行”、“勉強(qiáng)”、“困難”等一系列自21什么事情都能學(xué)到東西石橋輪胎公司創(chuàng)業(yè)者的故事：啟示經(jīng)常隱藏在乍看與自已無關(guān)的事情中；只要有心，從什么事性中都能學(xué)到東西；將另外一個領(lǐng)域的智慧，原樣引用到自已的工作中是不行的；深刻分析這種現(xiàn)象的一部分，去考慮它到底意味著什么，就會給我們打開一個廣闊的世界；連鎖反應(yīng)力：眼睛擦亮——有眼無珠什么事情都能學(xué)到東西石橋輪胎公司創(chuàng)業(yè)者的故事：22遇到難題怎么辦不做“面子”先生利用他人的智慧是本職工作加工智慧：過濾掉很多東西，撇開具體方法，從其中蘊(yùn)涵的思維方式和態(tài)度得到啟示；兩三個想法結(jié)合起來；最了解具體情況的自已最勝任這些工作：將對策付諸實施，并對結(jié)果負(fù)責(zé)的，永遠(yuǎn)是自已。將集中起來的啟示，主意等進(jìn)行分析，綜合，并使它符合具體情況，得出具體的方法和步驟，都得由自已來進(jìn)行。自然地集中智慧的人：帶著問題生活遇到難題怎么辦不做“面子”先生23要點1要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“不行”、“難辦”等語言作為自己的禁語。2認(rèn)為“不行”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現(xiàn)有的方法不行”，就放棄舊有的規(guī)則、習(xí)慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。3要是“現(xiàn)在”“不行”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)——不管多小都可以——開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經(jīng)營上說，這一點最為重要。4要是“自己一個人”“不行”，那么，就趕緊考慮要利用誰的力量。5發(fā)現(xiàn)好方法的契機(jī)，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關(guān)的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

要點1要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“不行”、“難辦”等語24要點6所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要不遺余力地借用他人的智慧。7能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認(rèn)真聽取別人的談話，并在事后告知提供智慧的人。這三條缺一不可。8所謂智慧，并不是順利產(chǎn)生出來的，而是歷經(jīng)困難之后才產(chǎn)生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題”的人，不能說是好的干部。9如果想提高您發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己經(jīng)歷困難，再從困難中擺脫出來。沒有困難的干部，是最“難辦的男人”。10想讓自己經(jīng)歷困難，怎么辦才好呢？就是讓自己承擔(dān)足夠困難的負(fù)荷(目標(biāo))。目標(biāo)指向力小了，就必然導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)方法的能力差。要點6所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必25組織能力——找到使部下“為難”的事情讓誰干這件事（選擇人的能力）怎樣讓選定的人盡力去做這件事（創(chuàng)造環(huán)境的能力）組織能力——26要點1對干部來說，都必須同時具備的第三種能力是組織能力。這又分為選拔人選的能力，和創(chuàng)造環(huán)境讓被選人在其職位上盡力工作的能力兩種。2選拔人選的方法之一是論資排輩選拔法，這種方法的優(yōu)點是被選人容易得到周圍人的協(xié)助，缺點是適用于重要的事情時，經(jīng)常會出現(xiàn)關(guān)鍵問題不能順利進(jìn)行的情形。以經(jīng)驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。4以教育為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負(fù)荷計算進(jìn)去。5以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達(dá)成預(yù)期成功的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當(dāng)本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會自我革新自己的人性。6以本人的希望為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地燃燒的地方。要點1對干部來說，都必須同時具備的第三種能力是組織能力。這27要點7在進(jìn)行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機(jī)，達(dá)到使部下進(jìn)行開發(fā)自我能力的目的。同時，必須檢查它所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。8能夠信任部下當(dāng)然好，但部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使信任感喪失。9相反，也不能過分擔(dān)心，呵護(hù)過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結(jié)果會妨礙部下能力的提高。10根據(jù)個人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度擔(dān)心而呵護(hù)過度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進(jìn)行自我調(diào)控。11干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個情況，來縝密地決定自己應(yīng)該做什么。12部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由干部自己去做。干部必須自行承擔(dān)困難或者大家感到煩的事。要點7在進(jìn)行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證28傳達(dá)能力——馬上、細(xì)致地照顧到所有的地方

將自已周圍的人引向理想的方向上去的“影響力”；為了確保組織這個有機(jī)整體的活動所需的“聯(lián)系力”。傳達(dá)能力——29失敗的科長面對上一級的干部，他總帶著各種各樣的問題去陳述，最后，都是上一級干部讓他自己去做，于是他只得垂頭喪氣地回來，并對自己的部下解釋說：“完全是我們的部長腦袋太頑固了”，即將自己的無力怪罪到上司頭上。這還是好一點的，更有甚者，腦袋中潛藏著即便不這樣說，他也會想，上面不說OK，我也沒辦法。有這種念頭的人也不少。失敗的科長面對上一級的干部，他總帶著各種各樣的問題去陳述，最30向上級提案，為什么被拒絕擁有一定經(jīng)營規(guī)模的公司的經(jīng)營者，在決定某件事情的時候，總是處于非常困難的角色。那是因為，不管是哪一種情況，他都很難取得第一線的實際情況，但又不得不做出決斷。經(jīng)營者如何才能擺脫這一進(jìn)退兩難的窘境呢？正統(tǒng)的做法是，與其去研討提案本身的可行與否，還不如去判斷提出提案的人到底在多大程度上對它進(jìn)行了徹底的研究，他對這個提案有多大的信心。被這個方法巧妙拒絕的人，多數(shù)情況下確實是對提案一知半解，所以就失敗了。但也有些干部，盡管是非做不可的事情，一旦被拒絕他就放棄了。說服別人的第一條要領(lǐng)是，如果您認(rèn)為必要的話，您就要多次地變換手法，變換說話場合，以一種徹底的、不達(dá)目的誓不罷休的方式，采用波浪式攻擊法，方可得手。向上級提案，為什么被拒絕擁有一定經(jīng)營規(guī)模的公司的經(jīng)營者，在決31打破砂鍋問到底不了解具體情況卻要做一個妥善的決定——對策：是“打破砂鍋問到底”。決策者關(guān)心的，不是各種具體的知識，而只是想知道提案人對部下提出的提案，到底在多大程度上做了徹底的研究，是不是經(jīng)過認(rèn)真考慮，或者說提案人是否只是照搬部下提出的提案等等。打破砂鍋問到底不了解具體情況卻要做一個妥善的決定——對策：是32和判斷跨度做斗爭現(xiàn)象：由于判斷跨度較小，所以我碰到未曾考慮過的角度時經(jīng)常會被卡住。不會那樣，但進(jìn)一步擴(kuò)大自己的判斷跨度十分重要。在這一點上，不管上司拿出什么問題，我都會考慮在先。不能說服上司或決策者的原因考慮角度有遺漏從各種不同的角度去探討一個問題的能力，是干部必須具備的。在做決定時，首先要考慮是否將所有能想到的方法都進(jìn)行了比較、研討。在進(jìn)行這種選擇的時候，要分析自己已從多少角度進(jìn)行了徹底的研究：和判斷跨度做斗爭現(xiàn)象：33德川式管理法說服工作說到底是“信息量的較量”，如果知道的相關(guān)信息量不足，就談不上勝出，甚至往往被別人搶白：“你這樣說，但事實卻是另外一種情況?！逼c說，科長不是因為得到了科長這一職務(wù)就強(qiáng)于部下的，參加了科長會議，其判斷空間就要比部下大得多。實質(zhì)性的權(quán)限，是由信息量來決定的。你的思考方法屬于這樣的類型：總是采取多個提案的方式，并力所能及地將多個提案進(jìn)行比較、研討，從中選出一個自己想推出的方案。嚴(yán)格地把守公司的一般信息，不讓部下知道，以此來保持自己的權(quán)威，這就是德川式管理法。德川式管理法說服工作說到底是“信息量的較量”，如果知道的相34站在上級的立場考慮正確的判斷---視野只要是干部，就要具備高出一般的視野。提高自己的判斷能力--觀察部長--判斷方法--結(jié)果--遺漏在說服對手的策略中，找出“現(xiàn)在部長最為煩惱的問題”、“最為關(guān)心的問題是什么”也是至關(guān)重要的。但即使在這樣的情形下，仍然要從另外的角度出發(fā)，無一遺漏地進(jìn)行檢討，這一點是很重要的。而且，有時候，自己的方案也許和上司最關(guān)心的事無關(guān)，或者可能招致相反結(jié)果。這種時候，您就要重新考慮自己的方案。檢討之后，如果您還是認(rèn)為這絕對有必要的話，您就要特別認(rèn)真地去準(zhǔn)備，在前提條件得到認(rèn)可之后，進(jìn)入第二階段的進(jìn)攻。站在上級的立場考慮正確的判斷---視野35您被信任嗎？通常來說，信任感淡漠并不是一朝一夕引起的。由于讓他失望的事情數(shù)度發(fā)生，日積月累才變成了現(xiàn)在這種狀況。如果缺乏長時間建立起來的信任感，則仍然要通過長時間的努力來慢慢地彌補(bǔ)。能夠說服上司認(rèn)同自己認(rèn)為必要的事情，這是一個干部最基本的能力。而這種力量的源泉，來自于干部的熱情。只想安于自己的職位，總希望不動手就可以完成工作，是不可能產(chǎn)生這種力量的。確確實實地抓住現(xiàn)在和將來的問題，徹底地進(jìn)行研討后得出的信心，可以說，是一種比什么都強(qiáng)的說服別人的原動力。您被信任嗎？通常來說，信任感淡漠并不是一朝一夕引起的。由于讓36信息傳給哪些人一個人都必須養(yǎng)成這樣一種生活習(xí)慣：一接收到應(yīng)傳達(dá)給他人的信息，就要迅速考慮“應(yīng)該把這個信息傳給哪些人呢”？并迅速地、細(xì)致地傳達(dá)給所有聯(lián)絡(luò)對象。聯(lián)絡(luò)對象包括各式各樣的人，自己的一個部下，或者是其他部門的一名干部，或者是上司，或某個工廠或分部的干部，總之，因信息的不同，要傳達(dá)的人也不一樣?？偟膩碚f，在公司里，應(yīng)該傳達(dá)到的人是公司中的所有人。

信息傳給哪些人一個人都必須養(yǎng)成這樣一種生活習(xí)慣：一接收到應(yīng)傳37為什么昨天沒說呢？為什么必須迅速地、細(xì)致地傳達(dá)到位呢？第一個理由是，如果知道后不迅速傳達(dá)出去的話，對方就會麻煩了。時機(jī)非常重要，時間是最關(guān)鍵的。即使認(rèn)為沒什么大不了的事情，那也只是從自己的角度出發(fā)，并不知道其他部門的情況。在弄不清狀況的時候，當(dāng)然應(yīng)該采取無論如何不能出錯的辦法。第二個理由是，人是最“健忘”的動物。即使您想到了要與某某聯(lián)系一下，如果出現(xiàn)了其他必須要做的事情，您就會“以后再聯(lián)系”。干部不是這么有空的人。事情會一個接一個地出來，在忙于這些工作的時候，不知不覺中，您就會將這件事情給忘了。無論您對自己的小心謹(jǐn)慎有多大的自信，最好還是及時將信息傳達(dá)出去為好。要是對方在旁邊，就立即去通知他；要是需要用電話通知對方，就馬上打電話；打電話時要是對方不在，就馬上留言請別人傳話；要是有留言難以說清的內(nèi)容，就要確定對方什么時候回來，并請對方給你打電話(這是為了防止自己忘掉這件事)；根據(jù)對方的情況，還可以給對方留張紙條；自己沒時間時，就指示部下的相關(guān)人員去做?？傊?，對必須傳達(dá)到的人，要及時地、一個不漏地和他聯(lián)系。特別重要的是，對方不在，不能馬上傳達(dá)到的情形。這時，大多會想“以后再說吧”而將這件事情給忘了。最后只得說“糟糕”的人，往往就屬于這一類。這種時候，您必須拿出新的聯(lián)系方法。為什么昨天沒說呢？為什么必須迅速地、細(xì)致地傳達(dá)到位呢？38雜務(wù)也是機(jī)構(gòu)的大動脈有人認(rèn)為:我可以去聯(lián)系,但有必要認(rèn)真去做那樣的日常事務(wù)吧?我的工作是解決問題.有人自嘲:我看起來是經(jīng)理,其實卻是搞雜務(wù)的.正是有了這些日常生活中的細(xì)微的交流,我們才能工作.自我本位\懶漢\工作就是快樂的對待身邊的事雜務(wù)也是機(jī)構(gòu)的大動脈有人認(rèn)為:我可以去聯(lián)系,但有必要認(rèn)真去做39不動的恐龍型公司兩種公司:一種能夠迅速地將必要的信息傳達(dá)給必要的地方;一種因傳遞速度很慢,而被其他公司輕視,在公司內(nèi)部又總出現(xiàn)各種糾紛.在規(guī)模迅速擴(kuò)大起來的企業(yè)中,常常糾紛非常多.因為,在規(guī)模小的時候,即使不特別留心,也能知道其他部門的動態(tài),所以大家都沒注意到這個問題的重要性,但當(dāng)規(guī)模一旦擴(kuò)大以后,這個問題就浮現(xiàn)出來.而且,盡管大家都知道,規(guī)模大了以后,生活和工作態(tài)度都必須發(fā)生改變,但還是沒有充分意識到這一點,于是,彼此間不小心就會讓對方生氣.傳統(tǒng)的大企業(yè)的兩種極端的類型一種是從上到下都形成了良好的習(xí)慣,無論哪里得到了信息,都會馬上傳到所有應(yīng)該傳遞的地方,而所有的地方也都會做出相應(yīng)反應(yīng).一種則屬于“恐龍型”企業(yè).傻大個兒,即便外面的某種信息傳到了企業(yè)的某個地方,但要傳達(dá)到應(yīng)該知道的地方,則往往要花三到四天的時間.甚至信息可能在某個部門被消化,而中途消失了.這是一種遲鈍(尾巴被吃掉了還不知道)的恐龍型公司.總之這樣的公司血液循環(huán)不暢通,內(nèi)臟之間也總在打架,所以不知不覺中,它就陷入了瀕危的邊緣.不動的恐龍型公司兩種公司:一種能夠迅速地將必要的信息傳達(dá)給必40害群之馬一點點小的錯誤,甚至是一線工作員工的一點過失,都可能給公司經(jīng)營帶來巨大的損失,這種事,不論是過去還是現(xiàn)在,都不少見.害群之馬一點點小的錯誤,甚至是一線工作員工的一點過失,都可能41我早想到了員工是不是懶漢,聯(lián)系意識高不高,能不能周密地做事,與上級干部的聯(lián)系能力及工作意識有很大關(guān)系.主任或部經(jīng)理的聯(lián)系之箭總是向部下這方射來的話,部下這一方也會被帶動,從而不得不機(jī)敏地采取行動,并反復(fù)重復(fù)這樣的動作.要是他稍微遲緩一點就會被提醒的話,那么即使他不情愿,他也會形成充分重視并迅捷聯(lián)系的習(xí)慣.干部最好走出自已的辦公室,因為這樣“保持權(quán)威”的代價太高了.我早想到了員工是不是懶漢,聯(lián)系意識高不高,能不能周密地做事,42其它問題面對面才算聯(lián)系在五分鐘內(nèi)說完不做“天氣預(yù)報”式干部不能看起來太忙將情況盡可能詳盡地告訴部下,清楚加以表明其它問題面對面才算聯(lián)系43這樣的干部辭職吧這樣的干部辭職吧44目錄目標(biāo)指向力——讓自己身背重負(fù)的人發(fā)現(xiàn)良策的能力——困難！困難！擺脫困難！組織能力——找到使部下“為難”的事情傳達(dá)能力——馬上、細(xì)致地照顧到所有的地方賦予積極性的能力——不要讓部下不完全燃燒培育部屬的能力——有多大的毅力呢自我革新能力——能讓自己成長的只有自己干部檢測表目錄目標(biāo)指向力——讓自己身背重負(fù)的人45目標(biāo)指向力——讓自己身背重負(fù)的能力

對所有的干部來說，必須共同具備的第一種能力是目標(biāo)指向力，即奔向目標(biāo)的能力。目標(biāo)指向力——46干部的三種狀態(tài)

第一種干部，為每天的工作所迫，對工作感到力不從心。在自己負(fù)責(zé)的部門，問題總是接二連三地出現(xiàn)，他疲于解決這些問題，完全不能按照自己的方式工作?；蛘哂捎谧约嚎偸呛锖康?，上司要求解決的問題層出不窮，為了解決這些問題他就已經(jīng)忙得不可開交。第二種干部，雖能勝任工作，但沒有一個要盡自己全力達(dá)成的主動目標(biāo)。從第三者的角度來看，屬于這一類的人，看起來非常安穩(wěn)。他本人也想通了，認(rèn)為“這就是工薪階層的生活”，既不緊張也不激動地打發(fā)著每天的日子。第三種干部，自己能夠抓住所在部門的實質(zhì)性問題，決心“到什么時候”要達(dá)到“什么樣的狀態(tài)”，并為達(dá)到目標(biāo)而不懈地追求。這種人不是“被動”地工作，而是積極地“駕馭”工作。干部的三種狀態(tài)47什么是干部不是被人指示后才行動的人，而是抓住自已負(fù)責(zé)的問題，在自已擔(dān)任的一個個職位上，完成某種事情的人；是能自已發(fā)現(xiàn)問題，在進(jìn)行交流或溝通之后，能自主地采取自信行動的人；什么是干部不是被人指示后才行動的人，而是抓住自已負(fù)責(zé)的問題，48問題意識在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域,需要解決什么問題呢?落選：豪言狀語型、華而不實型、轉(zhuǎn)嫁責(zé)任型、訴苦型優(yōu)秀：明確而具體地、實事求是地陳述事實的人，或者說能夠指出問題的原因或背景的人；卓越：不僅對現(xiàn)在面臨的問題條分縷析，而且對再過兩三年也必須考慮的問題說得也頭頭是道的人；問題意識在你負(fù)責(zé)的領(lǐng)域,需要解決什么問題呢?49公司很大僅我一人被人占得先手是干部的恥辱“被使喚型”干部：外人提出問題后再考慮也不遲；“辯解或借口型”干部：只會成為工作的障礙；公司很大僅我一人50現(xiàn)在什么最重要業(yè)績問題和人的問題現(xiàn)實問題與未來問題在問題意識中，孰重孰輕的判斷和外理問題的先后順序是至為重要的?，F(xiàn)在什么最重要業(yè)績問題和人的問題在問題意識中，孰51“搞不清方向”的傻話能發(fā)現(xiàn)問題不能發(fā)現(xiàn)問題有先見之明沒有先見之明取決于判斷標(biāo)準(zhǔn)的高底如果僅僅考慮自已部門的狀況，多數(shù)發(fā)現(xiàn)不了問題。問題永遠(yuǎn)就在眼前，它是無限的。而干部的成就感就在于不停地發(fā)現(xiàn)新問題并一個一個地予以解決。如果您處于“已經(jīng)沒問題了”的狀態(tài)，那么，可以說，您的“最大問題”就在這里了！“搞不清方向”的傻話能發(fā)現(xiàn)問題取如果僅僅考慮自已部門的狀況，52處事高人借口說問題很難，巧妙地將責(zé)任轉(zhuǎn)移給予其他部門；把麻煩的事推給部下，如果事情進(jìn)展順利就說是自已的能耐，事情不順當(dāng)時就裝出一副事不關(guān)已的表情；善于觀察上臉色，只在說好聽的話上下功夫，自已從來沒有什么見解共同點：盡可能減輕自已的負(fù)擔(dān)處事高人借口說問題很難，巧妙地將責(zé)任轉(zhuǎn)移給予其他部門；共同點53干部的循環(huán)成長干部成長的共同法則到底是什么呢？先會遇到一些某種意義上未曾經(jīng)歷過的事情，經(jīng)過努力，勉勉強(qiáng)強(qiáng)都做好了，然后就又會遇到未曾經(jīng)歷過的事情；兩種情形：一種情形是極其被動地被接二連三地賦予各種未曾經(jīng)歷過的職位，倉促上陣，想盡一切辦法去對付這些問題。還有一種是，職位雖然沒有變化，但自己是該職位的首當(dāng)其沖者，所以新的問題一出現(xiàn)，他就必須義不容辭地解決這些未曾經(jīng)歷過的令人苦惱的問題。兩種情形從結(jié)果上看都是碰到未曾經(jīng)歷過的問題，并且都不能逃避，得正視并解決這些問題。在解決這些問題的過程中，盡管不是很完善，但最后也都解決了，并從這些解決問題的過程中獲得成就感或滿足感，他也由此獲得自信：“讓我來干也能想出辦法！”就是這種自信，成為他向未曾經(jīng)歷過的領(lǐng)域挑戰(zhàn)的原動力，通過不斷重復(fù)這些過程，他有信心的工作領(lǐng)域也越來越寬。干部的循環(huán)成長干部成長的共同法則到底是什么呢？54所謂能力，就是“自信的程度”遇到未曾經(jīng)歷過的問題不能逃避只能去解決盡管不完善但也能解決由此獲得自信所謂能力，就是擁有自信的程度。而干部的自信，如果沒有解決未曾經(jīng)歷過的問題的體驗，就絕不可能得到提升。所謂能力，就是“自信的程度”遇到未曾經(jīng)歷過的問55“目標(biāo)”＝“預(yù)測”＋“硬干精神”至今為止的外部條件保持不變，只要付出現(xiàn)有的努力就能達(dá)成的數(shù)據(jù)就是預(yù)測值。而目標(biāo)就是在這些預(yù)測數(shù)據(jù)中加一些“硬干精神”(負(fù)荷)。即是說，“預(yù)測”+“硬干”=“勉強(qiáng)”。因此，從某種意義上說，如果不絞盡腦汁地另辟捷徑的話目標(biāo)就實現(xiàn)不了。。如果太在意自己現(xiàn)有的能力范圍，就會陷入消極保守的境地，不會給自己帶來正面影響，從而留下自己人生的一段空白；“目標(biāo)”＝“預(yù)測”＋“硬干精神”至今為止的外部條件保持不變，56過期作廢規(guī)定明確的期限：什么時候之前，達(dá)到什么狀態(tài)的決心。應(yīng)該實現(xiàn)的狀態(tài)：清楚描繪目標(biāo)決不能說“這個能實現(xiàn)”，而要說“不管怎么樣，都必須實現(xiàn)”！也就是說，它必須是最后形成的強(qiáng)烈決心。是自已主動挑戰(zhàn)、盡自已畢生之力的東西，而不僅僅是簡單的數(shù)據(jù)。目標(biāo)不是經(jīng)營者或上級干部所加的負(fù)擔(dān)，而是從自已的問題意識出發(fā)，主動施加的負(fù)荷。過期作廢規(guī)定明確的期限：什么時候之前，達(dá)到什么狀態(tài)的決心。57把自己放到“過程”中向著自己決心實現(xiàn)的目標(biāo)努力，雖有波折，但最終實現(xiàn)了的時候，要立即展望以后的局面，進(jìn)而制定新的目標(biāo)，向這個新目標(biāo)邁進(jìn)。如果有松一口氣歇歇的想法，就會又倒退到無目標(biāo)的狀態(tài)中去，這是很麻煩的。正因為自己總是處在實現(xiàn)某種目標(biāo)的過程中，工作才是快樂的。把自己放到“過程”中向著自己決心實現(xiàn)的目標(biāo)努力，雖有波折，但58要點回顧1、干部必須具備的第一種能力，是目標(biāo)指向力。2、現(xiàn)代的干部不是“傭人”。只要是與自己負(fù)責(zé)的事情有關(guān)，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自己能夠找出問題，并下定決心在“什么時候之前”達(dá)到“什么樣的狀態(tài)”。3、對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想低的干部，會很快滿足現(xiàn)狀，看不到問題。4、班干部應(yīng)解決的所有問題分為當(dāng)前問題和將來問題，還有人的問題和業(yè)績問題。一般來說，人的問題應(yīng)是優(yōu)先解決的課題，還沒站穩(wěn)腳跟就去討論將來問題是評論家的做法。要點回顧1、干部必須具備的第一種能力，是目標(biāo)指向力。59要點回顧5、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門，能夠掌握機(jī)構(gòu)整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。6、要從問題出發(fā)，主動去承擔(dān)不容易實現(xiàn)的目標(biāo)。因為這不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴(kuò)大自信范圍的最為有效的方法。7、干部應(yīng)敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決在最終解決問題的時候獲得自信，進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這就邁入了“循環(huán)成長路線”。8、目標(biāo)中必須有期限，必須有一定要實現(xiàn)的決心，不能被上司占得先手而變得被動。9、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是：必須是自己絞盡腦汁才能實現(xiàn)的、有些“勉強(qiáng)”的目標(biāo)，同時還必須是慎重分析、判斷了自己及下發(fā)的力量或者說整個公司擁有的力量后制定出來的。10、一旦實現(xiàn)了目標(biāo)以后，就必須設(shè)定新的目標(biāo)并開始新的奮斗。干部只有永遠(yuǎn)將自己放在“過程”中，才能懂得生命的意義。要點回顧5、干部要有這樣的能力：不拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門，能夠60發(fā)現(xiàn)良策的能力——困難！困難！擺脫困難！找到好方法的能力。發(fā)現(xiàn)良策的能力——61“不行”的主管造就沒有前途的公司有的公司，面對新的問題，總是浪費時間找這樣那樣的理由，去拼命證明“不行”。有了充足的人手和資金，誰都會經(jīng)營，沒有部長、科長或主任又有什么關(guān)系呢？沒有人和錢，能夠取得多大的勝利呢？能夠想出多好的方法呢？就是為了解決這些問題，才給干部支付工資的。公司不需要那些喜歡說“不行”、“勉強(qiáng)”或“困難”的干部?！安恍小钡闹鞴茉炀蜎]有前途的公司有的公司，面對新的問題，總是62“不行”的詮釋“用現(xiàn)有的方法”——不行不會去找“不行”的理由，因為即便去進(jìn)一步研究，也沒有絲毫用處只要我們找出和現(xiàn)有方法不同的方法就可以了。對于大多數(shù)干部來說，他有一半的任務(wù)是變革現(xiàn)有的方法或觀點。做到了這一點也就算合格了；做不到這一點的人，應(yīng)該返還一半的工資。現(xiàn)在馬上開始不行現(xiàn)在不能百分百的實現(xiàn)：0和100的幼稚自已一個人不行：干部本來就是一種利用他人力量的職業(yè)，但這并非僅限于下屬的力量?！l的力量行就找誰語言上的功夫“不行”的詮釋“用現(xiàn)有的方法”——不行63“不行”是干部的禁語將“不行”、“勉強(qiáng)”、“困難”等一系列自我催眠的專用語，作為自已今天的禁語?！安恍小笔歉刹康慕Z將“不行”、“勉強(qiáng)”、“困難”等一系列自64什么事情都能學(xué)到東西石橋輪胎公司創(chuàng)業(yè)者的故事：啟示經(jīng)常隱藏在乍看與自已無關(guān)的事情中；只要有心，從什么事性中都能學(xué)到東西；將另外一個領(lǐng)域的智慧，原樣引用到自已的工作中是不行的；深刻分析這種現(xiàn)象的一部分，去考慮它到底意味著什么，就會給我們打開一個廣闊的世界；連鎖反應(yīng)力：眼睛擦亮——有眼無珠什么事情都能學(xué)到東西石橋輪胎公司創(chuàng)業(yè)者的故事：65遇到難題怎么辦不做“面子”先生利用他人的智慧是本職工作加工智慧：過濾掉很多東西，撇開具體方法，從其中蘊(yùn)涵的思維方式和態(tài)度得到啟示；兩三個想法結(jié)合起來；最了解具體情況的自已最勝任這些工作：將對策付諸實施，并對結(jié)果負(fù)責(zé)的，永遠(yuǎn)是自已。將集中起來的啟示，主意等進(jìn)行分析，綜合，并使它符合具體情況，得出具體的方法和步驟，都得由自已來進(jìn)行。自然地集中智慧的人：帶著問題生活遇到難題怎么辦不做“面子”先生66要點1要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“不行”、“難辦”等語言作為自己的禁語。2認(rèn)為“不行”，是自己陷入了省略語法成分的魔咒中。要是“用現(xiàn)有的方法不行”，就放棄舊有的規(guī)則、習(xí)慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。3要是“現(xiàn)在”“不行”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)——不管多小都可以——開始著手，然后一點點地堅持，一點點地積累，直到成功。從經(jīng)營上說，這一點最為重要。4要是“自己一個人”“不行”，那么，就趕緊考慮要利用誰的力量。5發(fā)現(xiàn)好方法的契機(jī)，就在自己的日常生活中。必須具備獨特的眼光，從那些乍看起來無關(guān)的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

要點1要具備發(fā)現(xiàn)方法的能力，首先要把“不行”、“難辦”等語67要點6所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要不遺余力地借用他人的智慧。7能自然地將智慧集中到自己這邊來的人是更理想的干部。要做到這一點，首先要積極地收集他人的智慧，認(rèn)真聽取別人的談話，并在事后告知提供智慧的人。這三條缺一不可。8所謂智慧，并不是順利產(chǎn)生出來的，而是歷經(jīng)困難之后才產(chǎn)生出來的。工作并未在大腦中扎下根來，沒有總想著“工作難題”的人，不能說是好的干部。9如果想提高您發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己經(jīng)歷困難，再從困難中擺脫出來。沒有困難的干部，是最“難辦的男人”。10想讓自己經(jīng)歷困難，怎么辦才好呢？就是讓自己承擔(dān)足夠困難的負(fù)荷(目標(biāo))。目標(biāo)指向力小了，就必然導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)方法的能力差。要點6所謂干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必68組織能力——找到使部下“為難”的事情讓誰干這件事（選擇人的能力）怎樣讓選定的人盡力去做這件事（創(chuàng)造環(huán)境的能力）組織能力——69要點1對干部來說，都必須同時具備的第三種能力是組織能力。這又分為選拔人選的能力，和創(chuàng)造環(huán)境讓被選人在其職位上盡力工作的能力兩種。2選拔人選的方法之一是論資排輩選拔法，這種方法的優(yōu)點是被選人容易得到周圍人的協(xié)助，缺點是適用于重要的事情時，經(jīng)常會出現(xiàn)關(guān)鍵問題不能順利進(jìn)行的情形。以經(jīng)驗為中心的選拔制度是受大家歡迎的。這種方法可以讓干部放心，但同時它也使得干部不會去面向革新性工作，造成一些人“身通百藝，潦倒一生”的局面，從而埋沒了人才。4以教育為中心的選拔制度是一種理想的制度，在決定人選時總要考慮到這一原則。但是，必須將時間和干部自身的負(fù)荷計算進(jìn)去。5以性格為中心的選拔方法，是一種容易讓工作達(dá)成預(yù)期成功的方法。但不要指望通過這種方法總能選到勝任的人。當(dāng)本人的性格太適合該工作時，就很難期待他會自我革新自己的人性。6以本人的希望為中心的人事選拔方法是最理想的方法。組織，就是使具備各種各樣潛在能力的人能夠最大限度地燃燒的地方。要點1對干部來說，都必須同時具備的第三種能力是組織能力。這70要點7在進(jìn)行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證工作得以成功，另外一點是以此為契機(jī)，達(dá)到使部下進(jìn)行開發(fā)自我能力的目的。同時，必須檢查它所帶來的危險，要多角度地、周密地決定人選。8能夠信任部下當(dāng)然好，但部下需要援助時卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使信任感喪失。9相反，也不能過分擔(dān)心，呵護(hù)過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結(jié)果會妨礙部下能力的提高。10根據(jù)個人情況，有的干部偏向激勵過度而援助不足，有的因過度擔(dān)心而呵護(hù)過度。必須弄清自己偏向哪一邊，并進(jìn)行自我調(diào)控。11干部在讓部下去做某件事的時候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個情況，來縝密地決定自己應(yīng)該做什么。12部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由干部自己去做。干部必須自行承擔(dān)困難或者大家感到煩的事。要點7在進(jìn)行人事選拔時，不管用哪種方法，最重要的是，要保證71傳達(dá)能力——馬上、細(xì)致地照顧到所有的地方

將自已周圍的人引向理想的方向上去的“影響力”；為了確保組織這個有機(jī)整體的活動所需的“聯(lián)系力”。傳達(dá)能力——72失敗的科長面對上一級的干部，他總帶著各種各樣的問題去陳述，最后，都是上一級干部讓他自己去做，于是他只得垂頭喪氣地回來，并對自己的部下解釋說：“完全是我們的部長腦袋太頑固了”，即將自己的無力怪罪到上司頭上。這還是好一點的，更有甚者，腦袋中潛藏著即便不這樣說，他也會想，上面不說OK，我也沒辦法。有這種念頭的人也不少。失敗的科長面對上一級的干部，他總帶著各種各樣的問題去陳述，最73向上級提案，為什么被拒絕擁有一定經(jīng)營規(guī)模的公司的經(jīng)營者，在決定某件事情的時候，總是處于非常困難的角色。那是因為，不管是哪一種情況，他都很難取得第一線的實際情況，但又不得不做出決斷。經(jīng)營者如何才能擺脫這一進(jìn)退兩難的窘境呢？正統(tǒng)的做法是，與其去研討提案本身的可行與否，還不如去判斷提出提案的人到底在多大程度上對它進(jìn)行了徹底的研究，他對這個提案有多大的信心。被這個方法巧妙拒絕的人，多數(shù)情況下確實是對提案一知半解，所以就失敗了。但也有些干部，盡管是非做不可的事情，一旦被拒絕他就放棄了。說服別人的第一條要領(lǐng)是，如果您認(rèn)為必要的話，您就要多次地變換手法，變換說話場合，以一種徹底的、不達(dá)目的誓不罷休的方式，采用波浪式攻擊法，方可得手。向上級提案，為什么被拒絕擁有一定經(jīng)營規(guī)模的公司的經(jīng)營者，在決74打破砂鍋問到底不了解具體情況卻要做一個妥善的決定——對策：是“打破砂鍋問到底”。決策者關(guān)心的，不是各種具體的知識，而只是想知道提案人對部下提出的提案，到底在多大程度上做了徹底的研究，是不是經(jīng)過認(rèn)真考慮，或者說提案人是否只是照搬部下提出的提案等等。打破砂鍋問到底不了解具體情況卻要做一個妥善的決定——對策：是75和判斷跨度做斗爭現(xiàn)象：由于判斷跨度較小，所以我碰到未曾考慮過的角度時經(jīng)常會被卡住。不會那樣，但進(jìn)一步擴(kuò)大自己的判斷跨度十分重要。在這一點上，不管上司拿出什么問題，我都會考慮在先。不能說服上司或決策者的原因考慮角度有遺漏從各種不同的角度去探討一個問題的能力，是干部必須具備的。在做決定時，首先要考慮是否將所有能想到的方法都進(jìn)行了比較、研討。在進(jìn)行這種選擇的時候，要分析自己已從多少角度進(jìn)行了徹底的研究：和判斷跨度做斗爭現(xiàn)象：76德川式管理法說服工作說到底是“信息量的較量”，如果知道的相關(guān)信息量不足，就談不上勝出，甚至往往被別人搶白：“你這樣說，但事實卻是另外一種情況?！逼c說，科長不是因為得到了科長這一職務(wù)就強(qiáng)于部下的，參加了科長會議，其判斷空間就要比部下大得多。實質(zhì)性的權(quán)限，是由信息量來決定的。你的思考方法屬于這樣的類型：總是采取多個提案的方式，并力所能及地將多個提案進(jìn)行比較、研討，從中選出一個自己想推出的方案。嚴(yán)格地把守公司的一般信息，不讓部下知道，以此來保持自己的權(quán)威，這就是德川式管理法。德川式管理法說服工作說到底是“信息量的較量”，如果知道的相77站在上級的立場考慮正確的判斷---視野只要是干部，就要具備高出一般的視野。提高自己的判斷能力--觀察部長--判斷方法--結(jié)果--遺漏在說服對手的策略中，找出“現(xiàn)在部長最為煩惱的問題”、“最為關(guān)心的問題是什么”也是至關(guān)重要的。但即使在這樣的情形下，仍然要從另外的角度出發(fā)，無一遺漏地進(jìn)行檢討，這一點是很重要的。而且，有時候，自己的方案也許和上司最關(guān)心的事無關(guān)，或者可能招致相反結(jié)果。這種時候，您就要重新考慮自己的方案。檢討之后，如果您還是認(rèn)為這絕對有必要的話，您就要特別認(rèn)真地去準(zhǔn)備，在前提條件得到認(rèn)可之后，進(jìn)入第二階段的進(jìn)攻。站在上級的立場考慮正確的判斷---視野78您被信任嗎？通常來說，信任感淡漠并不是一朝一夕引起的。由于讓他失望的事情數(shù)度發(fā)生，日積月累才變成了現(xiàn)在這種狀況。如果缺乏長時間建立起來的信任感，則仍然要通過長時間的努力來慢慢地彌補(bǔ)。能夠說服上司認(rèn)同自己認(rèn)為必要的事情，這是一個干部最基本的能力。而這種力量的源泉，來自于干部的熱情。只想安于自己的職位，總希望不動手就可以完成工作，是不可能產(chǎn)生這種力量的。確確實實地抓住現(xiàn)在和將來的問題，徹底