測評提升人力資源管理價(jià)值

測評提升人力資源管理價(jià)值測評提升人力資源管理價(jià)值PAGE2PAGE2測評提升人力資源管理價(jià)值第一講

人才測評“是什么”（一）

一、何謂測評

人才測評，也有人叫做人才素質(zhì)測評或素質(zhì)測評、人力資源測評，說法很多，其實(shí)殊途同歸。人才測評的目的是了解人才身上所具有的素質(zhì)和能力。關(guān)于“測評”二字，是非常深邃的，“測”由三點(diǎn)“水”和“則”組成。在《道德經(jīng)》當(dāng)中，有這樣一句話叫一生二、二生三、三生萬物，這個(gè)三是個(gè)虛數(shù)，則指原則，言字旁是言論，平是公平，因此測評就是利用若干原則，對人才素質(zhì)或能力發(fā)表公平公正的言論。這兩個(gè)字的結(jié)構(gòu)本身也告訴我們在測評過程當(dāng)中的原則，比如東漢的時(shí)候，有關(guān)人才測評已經(jīng)形成了三個(gè)原則：第一，不虛美；第二，不隱惡；第三，不中傷。不虛美就是不去夸大，不隱惡是不隱藏不好的東西，不重傷是不利用個(gè)人的觀點(diǎn)、個(gè)人的主觀臆斷去評價(jià)，追求客觀實(shí)際、洞悉本質(zhì)，客觀公正。

二、對人才測評的兩種理解

1.廣義理解第一種理解可以稱之為大測評，也就是它的廣義理解，是對各類人員進(jìn)行測試和評價(jià)，包括對人才的生理特點(diǎn)和心理特點(diǎn)進(jìn)行測試和評價(jià)，先測后評，因?yàn)橹挥袦y了之后才能評，如果沒有測、直接評，就完全是一種個(gè)人的感覺，是一種個(gè)人的主觀臆斷。測是評的基礎(chǔ)，評是測的結(jié)果，大測評要測試和評價(jià)兩個(gè)東西，第一個(gè)是這個(gè)人的生理特點(diǎn)，第二個(gè)是他的心理特點(diǎn)。比如選拔航天員，第一個(gè)要關(guān)注的是他的生理特征，不能有高血壓、心臟病，不然他在后期的演練過程當(dāng)中，是很難完成這個(gè)訓(xùn)練的，很難適應(yīng)那個(gè)訓(xùn)練環(huán)境，其次才測他的心理特點(diǎn)。

2.狹義理解第二種叫小測評，它關(guān)注的就是心理的特點(diǎn)。人才測評的狹義理解是對人才的心理素質(zhì)進(jìn)行測試和評價(jià)，在社會(huì)生活中的絕大部分職業(yè)和社會(huì)生產(chǎn)中大部分崗位其績效水平，大多與任職者的個(gè)性、能力、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)有著直接關(guān)系，通過對這些心理素質(zhì)的測量和評價(jià)大多能夠準(zhǔn)確預(yù)測任職者未來的績效水平，能夠判定任職者與崗位的匹配程度。PAGE3人才測評在企業(yè)當(dāng)中的價(jià)值,很關(guān)鍵的一點(diǎn)是從績效的角度出發(fā)，所有的人力資源管理的工作因?yàn)橛锌冃Р庞袃r(jià)值，測評也是，在人力資源管理這個(gè)平臺當(dāng)中得到廣泛的應(yīng)用，我們必須要考慮人才測評對于員工個(gè)人的績效水平、對于組織整體的績效水平有什么幫助。比如選拔，我們把一個(gè)人找來之后，我們要預(yù)測一下，他在這個(gè)崗位上未來的績效可能會(huì)是怎樣的，我們通過一系列測評的方法來預(yù)測他在這個(gè)崗位上可能產(chǎn)生的績效水平。有的企業(yè)做培訓(xùn)，培訓(xùn)實(shí)際上是改善績效的過程，因?yàn)閱T工還不勝任崗位，所以需要對他的能力素質(zhì)進(jìn)行提升，透過能力和素質(zhì)的改善最終達(dá)到改善績效水平的目的。績效管理當(dāng)然跟績效的關(guān)系很緊密的，但是績效管理是一個(gè)周期，在這個(gè)過程當(dāng)中，我們更多地要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)東西：第一個(gè)是績效目標(biāo)的制定；第二個(gè)是對這個(gè)員工或者這個(gè)部門的績效的評估，所以我們可能更加關(guān)注績效評估的過程。而薪酬與績效的關(guān)系就在于薪酬實(shí)際上是績效定價(jià)和兌現(xiàn)的過程，你在這個(gè)崗位上要達(dá)到什么樣的績效水平，企業(yè)可以提供多少基本工資，如果你做得更好，就有績效工資。這叫績效的定價(jià)和績效的兌現(xiàn)。人才測評對于績效的提升、改善有一定的幫助。

三、人才測評的歷史

我們中國有五千多年?duì)N爛的文化，人才測評在中國歷史上很早就有記載。

1.禪讓制在公元前2200多年前堯、舜、禹那個(gè)時(shí)代，采用的是禪讓制，禪讓制就是運(yùn)用了大量的人才測評技術(shù)。堯在他歲數(shù)很大的時(shí)候，就考慮自己的接班人問題，他先征求四方首領(lǐng)（東西南北四方）的意見，四岳說自己才能都太淺薄了，不敢沾污這個(gè)地位。堯就說從民間挑選有德有才的人來當(dāng)，有人說舜是個(gè)非常不錯(cuò)的年輕人，后來堯就把舜找來見一見，感覺還不錯(cuò)，但是他不敢僅僅憑自己的感覺就來決定這個(gè)人是不是能夠接替他的位置，于是他用了一系列測評的方法。他先把自己的兩個(gè)女兒嫁給了舜，看他跟家人是不是能夠和睦相處，后來又讓自己的九個(gè)兒子跟舜一起去工作，看看他能不能更好的帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，后來又讓他率領(lǐng)百官，看看他如何處理政務(wù)。再后來又讓他去推行德教，結(jié)果真正起到了教化人民的作用，再后來又讓他去做禮賓官，跟四方的諸侯打交道，結(jié)果這些諸侯跟他的關(guān)系都非常好。等這一切都通過后，堯再對他進(jìn)行最后一個(gè)考察，讓他在一個(gè)風(fēng)雨交加的晚上到原始叢林當(dāng)中，看看他能不能安然無恙地回來。這是一種對自然界的適應(yīng)能力。

2.名士評價(jià)PAGE5到了東漢時(shí)期，人才測評已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)新的高度。歷史上有一個(gè)比較有名的記載叫做汝南月旦評，它指的是在東漢末期，當(dāng)時(shí)有一個(gè)社會(huì)名士叫許劭，許劭在每個(gè)月月初的時(shí)候，都會(huì)對當(dāng)時(shí)一些熱點(diǎn)的人物和一些熱點(diǎn)的社會(huì)問題進(jìn)行品評來發(fā)表他的評價(jià)意見。因?yàn)樵S劭這個(gè)人本身就是社會(huì)名士，所以他的評價(jià)意見是具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?。而在東漢時(shí)期，如果你要想進(jìn)入主流社會(huì)，必須經(jīng)過人才鑒賞專家，也就是許劭來進(jìn)行品評，只有經(jīng)過他品評之后，才有資格進(jìn)入到上流社會(huì)當(dāng)中去。

【案例1】曹操是一個(gè)非常有名的政治人物，曹操小的時(shí)候家境很好，但是他出身社會(huì)地位不是很高，因?yàn)樗麪敔斒腔鹿?，他父親是宦官的養(yǎng)子，家里很有錢，但是社會(huì)地位不高。曹操從小生性玩劣，但是上進(jìn)心很強(qiáng)，跟袁紹、袁術(shù)是發(fā)小，袁氏家族幾代為官，社會(huì)地位很高，曹操很想進(jìn)入到上流社會(huì)當(dāng)中去，于是他也想請?jiān)S劭給他做一個(gè)評價(jià)。剛開始許劭沒有給他進(jìn)行點(diǎn)評，于是他找到了一個(gè)非常看好他的人，這個(gè)人叫喬玄，是當(dāng)時(shí)的太尉，太尉就相當(dāng)于今天三軍司令這樣一個(gè)職位，通過喬玄再推薦到許劭那給他做一個(gè)品評。許劭見了曹操之后，依然沒有發(fā)表評價(jià)意見，后來曹操用了一些不太光明的小手段，逼著許劭給他做一個(gè)評價(jià)。這個(gè)評價(jià)是我們今天耳熟能詳?shù)膬删湓?，叫“治世之能臣，亂世之梟雄”。從歷史的角度來分析，許劭的這個(gè)評價(jià)還是很準(zhǔn)的。

3.科舉取士到了隋朝，采取的是科舉制度，科舉制度當(dāng)中的很多方法，跟今天的測評非常相似。但是在中國古代，人才測評更多的是基于一種定性的評價(jià)，而現(xiàn)代測評技術(shù)集合了定性評價(jià)和定量評價(jià)兩種評價(jià)。

四、現(xiàn)代人才測評技術(shù)發(fā)展階段

世紀(jì)80年代：心理測試引進(jìn)階段在改革開放以后，很多心理學(xué)家恢復(fù)了心理學(xué)的研究工作，我們開始引進(jìn)了大量的國外的一些心理測驗(yàn)的量表工具，同時(shí)也進(jìn)行了一些所謂的本土化修訂。這個(gè)時(shí)期，以心理測驗(yàn)引進(jìn)為主，以心理測驗(yàn)修訂為主。把引進(jìn)的工具拿到企業(yè)當(dāng)中應(yīng)用。當(dāng)時(shí)有一個(gè)心理學(xué)家拿了一個(gè)心理測驗(yàn)的量表到王府井一個(gè)大的商場里去給他的老總做測評，因?yàn)楫?dāng)時(shí)剛剛改革開放，商場的經(jīng)營還是非常不錯(cuò)的，給老總測完之后，那個(gè)心理學(xué)家告訴對方說他不太適合做老總，適合做秘書。這是特定歷史時(shí)期的產(chǎn)物，不太準(zhǔn)確。

世紀(jì)90年代中期：多工具組合的時(shí)代PAGE690年代中期是多工具組合的時(shí)代，既然原來那個(gè)階段一種工具不靠譜，那么兩種、三種工具一塊使用，但是新的問題又出來了，比如這個(gè)工具說他是內(nèi)向的，那個(gè)工具說他是外向的，到底聽誰的大家很困惑。到了這個(gè)階段之后，大家才意識到：原來人才測評并不是一個(gè)簡單的工具的堆積就能夠解決問題的，我們還需要把這些工具進(jìn)行有機(jī)的整合。

年代末期：評價(jià)中心階段評價(jià)中心實(shí)際上是一種復(fù)合型的人才測評技術(shù)，對評價(jià)中心的這種理解有兩種，一種理解認(rèn)為，評價(jià)中心是以情景模擬為主，以面試和心理測驗(yàn)為輔的一系列測評方法的有機(jī)組合，而另外一種理解是沒有心理測驗(yàn)，除了面試，剩下的全部都是情景模擬的工具。評價(jià)中心強(qiáng)調(diào)的是多種測評方法的有機(jī)組合。但是在這個(gè)階段，新的問題又出來了，小組討論能測這個(gè)，公文筐能測那個(gè)，但是這些東西都不是企業(yè)真正需要的。所以在這個(gè)時(shí)候，測評領(lǐng)域又引發(fā)了一個(gè)新的思考：我們的測評指標(biāo)怎樣能夠基于企業(yè)和崗位的個(gè)性化特點(diǎn)1973年，哈佛大學(xué)的麥克利蘭教授寫了一篇非常著名的文章，叫《測試勝任力而非智力》，他這篇文章開啟了我們勝任力的時(shí)代。

世紀(jì)初：基于勝任力的測評時(shí)代勝任力的概念、理論、方法被引進(jìn)到國內(nèi)后，有關(guān)勝任力的理解可以用簡單的一句話來概括。勝任力實(shí)際上就是分析一個(gè)崗位上的優(yōu)秀員工所具備的特點(diǎn)。這就讓測試的指標(biāo)具有了高度的針對性和個(gè)性化。勝任力的概念被引入到國內(nèi)之后，開啟了測評的一個(gè)新時(shí)代，叫做基于勝任力的人才測評。第二講

人才測評“是什么”（二）五、人才測評的分類1.按測評對象劃分如果我們根據(jù)測評對象來劃分，主要有兩個(gè)對象：以人為中心的測試，服務(wù)于個(gè)人的目的比如大學(xué)生馬上就畢業(yè)了，這個(gè)時(shí)候他很彷徨、很困惑，不知道要找一個(gè)什么樣的工作才合適自己，于是他到學(xué)校的就業(yè)指導(dǎo)中心去請教老師，讓老師幫他參謀一下未來的職業(yè)方向。這時(shí)候，就業(yè)指導(dǎo)中心的老師會(huì)給他做一個(gè)職業(yè)興趣測驗(yàn)。又比如，作為人力資源管理者來說，在企業(yè)工作的過程中感覺很痛苦，因?yàn)樵谄髽I(yè)中形形色色的人太多，林子大了什么鳥都有。這時(shí)候，如果一個(gè)人不善于跟那些不太好打交道的人進(jìn)行交往，他迫切地需要對他自己的性格特點(diǎn)有一些了解，這時(shí)候他會(huì)給自己做一個(gè)有關(guān)人格的測驗(yàn)，了解一下自己的性格。以崗位為中心的測評，服務(wù)于企業(yè)的目的比如我們要招聘一個(gè)人力資源經(jīng)理，就需要根據(jù)人力資源經(jīng)理這個(gè)崗位的要求，來對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性的測評，看誰更適合這個(gè)崗位。PAGE6

2.按實(shí)施者劃分他人測評他人測評就是讓別人給你做測評，比如我們在招聘的過程當(dāng)中，我們要給這些應(yīng)聘者做一個(gè)測評，實(shí)際上對于這個(gè)應(yīng)聘者來說，他實(shí)際上接受的是他人測評，但是，我們過去在接受他人測評的時(shí)候，往往不太講真話。自我測評自我測評就是自己給自己測評，自己給自己做測評的時(shí)候會(huì)不會(huì)講真話，很難說。很多被試者有這樣一個(gè)趨勢，他在自己給自己做測評的時(shí)候，更多的會(huì)表現(xiàn)成為他自己希望成為那樣的人，比如他希望自己是一個(gè)外向的人，所以在測試的過程當(dāng)中，當(dāng)他遇到這個(gè)問題的時(shí)候，他會(huì)更多的表現(xiàn)為往那個(gè)外向的方向去靠。當(dāng)然這對于測試的題目以及本身的績效度，應(yīng)該說都是有一定要求的。

3.按照實(shí)施范圍來劃分可分為個(gè)體測評和團(tuán)體測評。個(gè)體測評實(shí)際上就測一個(gè)人，比如服務(wù)于個(gè)人目的的，以個(gè)人為中心的測評，基本上都是個(gè)體測評。以崗位為中心的測評，很少測一個(gè)人，大多數(shù)情況下都是團(tuán)體測評。這時(shí)我們要考慮有些方法是不能夠進(jìn)行個(gè)體測評的，比如無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，顧名思義是一個(gè)小組討論，你就一個(gè)人個(gè)體，我怎么來給你討論呢，很顯然是沒辦法的。所以有一些方法是不太適宜來進(jìn)行團(tuán)體測評的，有一些方法同樣也不太適用于個(gè)體測評，這一點(diǎn)我們必須要清楚。

4.按照測試的形式來劃分筆試比較常見的是紙筆的測試，比如我們單位要招一個(gè)軟件開發(fā)的工程師，我們要考他一些計(jì)算機(jī)語言的基本知識，這個(gè)時(shí)候我們要設(shè)計(jì)一個(gè)考卷，這個(gè)考卷一定是以紙筆的形式來完成的，當(dāng)然也有的時(shí)候是通過計(jì)算機(jī)測試的方式來完成的。面試再有就是面試，這個(gè)很好理解。情景測試（情景模擬）給他設(shè)計(jì)一個(gè)情景，然后把被試者放到這個(gè)情景當(dāng)中，我們看他在這個(gè)情景當(dāng)中怎樣完成任務(wù)，我們透過他完成任務(wù)的過程，對他所表現(xiàn)出來的行為以及這個(gè)行為背后的素質(zhì)進(jìn)行深入地評價(jià)，這就叫情景模擬。中央電視臺有一檔電視節(jié)目叫做《絕對挑戰(zhàn)》，《絕對挑戰(zhàn)》當(dāng)中有很多環(huán)節(jié)，其實(shí)設(shè)計(jì)的全都是以情景模擬的方式進(jìn)行，比如像波導(dǎo)手機(jī)招營銷人員，專家們設(shè)計(jì)的場景就是讓參加者在大夏天賣冰塊，以此看他對營銷的理解以及他自身人際交往方面的素質(zhì)。綜合測試PAGE7囊括了幾種測試方式，既包括心理測驗(yàn)、面試，同樣也包括情景模擬方式。計(jì)算機(jī)測試就是把測試的量表、題目開發(fā)成軟件，放到計(jì)算機(jī)上面來完成，現(xiàn)在大家在網(wǎng)上能夠下載很多測評的小軟件小工具，這個(gè)基本上都是基于計(jì)算機(jī)的平臺來完成的。其實(shí)情景模擬當(dāng)中的一些方法也能夠在計(jì)算機(jī)平臺上來完成。比如公文筐測驗(yàn)，我們以前的公文筐測驗(yàn)全部是紙筆形式的，把公文給測試人，測試人直接在公文上面做批示，而現(xiàn)在我們把公文放在計(jì)算機(jī)上，測試人在計(jì)算機(jī)上完成，這叫計(jì)算機(jī)測試。

5.按照測評的參照體系劃分常模參照我們看一個(gè)人特定的素質(zhì)，就是看他在人群當(dāng)中的表現(xiàn)或者所處的水平是怎么樣的，實(shí)際上我們是把他跟一個(gè)人群去比較。比如全體起立，我們量一下一個(gè)同志的身高在人群當(dāng)中所處的水平是怎么樣的，一起立就看得到了，這個(gè)叫常模測評。我們老百姓平常意義上所理解的內(nèi)向和外向是一個(gè)相對的概念，只是說他在那個(gè)樣本人群當(dāng)中更偏向于外向，或者更偏向于內(nèi)向，這叫常模的參照。標(biāo)準(zhǔn)參照比如我們企業(yè)需要一個(gè)營銷經(jīng)理，這個(gè)營銷經(jīng)理有什么素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，那么我們所有的測評全部是圍繞這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來展開。在這種情況下，我們需要建立一個(gè)基本的常識。我們企業(yè)當(dāng)中所開展的測評大部分是以崗位為中心的標(biāo)準(zhǔn)測評，而不是以個(gè)人為中心的常模測評（員工的職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目除外），比如我們要給員工制定一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃，在這個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)中，這個(gè)員工的興趣傾向如何，比如他傾向于做事務(wù)性的工作，還是適合做經(jīng)營性的工作，這叫常模測試。但是大部分情況下，我們企業(yè)所開展的都是以崗位為中心的標(biāo)準(zhǔn)測評，不是以個(gè)人為中心的常模測評。最新的發(fā)展趨勢告訴我們，我們以前很多的心理測驗(yàn)，全部是基于常模的數(shù)據(jù)來進(jìn)行定向分析的，而現(xiàn)在有一些能力測驗(yàn)也變成標(biāo)準(zhǔn)測評，它實(shí)際上參照的是某一個(gè)崗位、某一個(gè)行業(yè)，一個(gè)特定崗位的標(biāo)準(zhǔn)。

6.按照測評的目的來劃分選拔性的測評常見的測評目的就是選人，在這個(gè)人群當(dāng)中，誰更合適這個(gè)崗位，十個(gè)人當(dāng)中只能挑一個(gè)，我們要做一個(gè)選拔性的測評。培訓(xùn)測評比如人力資源部或者培訓(xùn)部每年都要做一個(gè)工作，即制定企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃一定是基于所有員工的培訓(xùn)需求來制定的。那么怎樣發(fā)現(xiàn)員工的培訓(xùn)需求一個(gè)方面我們已經(jīng)非常清楚這個(gè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)是什么，而另外一方面我們透過測評的技術(shù)對員工進(jìn)行測試，以發(fā)現(xiàn)員工實(shí)際的素質(zhì)水平，員工的哪些素質(zhì)已經(jīng)達(dá)到我們的標(biāo)準(zhǔn)要求，而哪些素質(zhì)指標(biāo)還沒有達(dá)標(biāo)沒有達(dá)標(biāo)的那個(gè)部分就是員工的培訓(xùn)需求。所以測評技術(shù)在培訓(xùn)當(dāng)中也有著比較廣泛的應(yīng)用?？冃y評PAGE8績效測評更關(guān)注兩個(gè)東西，第一個(gè)叫硬指標(biāo)，第二個(gè)叫軟指標(biāo)。硬指標(biāo)就是業(yè)績，企業(yè)人力資源部在對員工進(jìn)行績效管理的過程當(dāng)中，如果要開展績效考核，評估員工業(yè)績的全部是專家，但是如果我們?nèi)ピu估他的軟指標(biāo)，也就是他的能力和素質(zhì)的指標(biāo)，大家相對來說就有一定難度，這個(gè)其實(shí)也暴露出我們在績效管理過程當(dāng)中的一個(gè)問題，即更多的關(guān)注了績效的結(jié)果，而忽略了績效的過程。因?yàn)閱T工的素質(zhì)實(shí)際上在整個(gè)績效的過程有一個(gè)非常完整的展現(xiàn)，我們關(guān)注結(jié)果，卻忽略了一個(gè)必要的過程。因此我們應(yīng)關(guān)注過程，必須對他的素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)注，我們在績效管理的過程當(dāng)中，我們應(yīng)用的測評技術(shù)主要是對他的軟指標(biāo)進(jìn)行測試。勝任測評（診斷測評）比如現(xiàn)在有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)到底是不是勝任這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的位置，我們需要給他做一個(gè)測評，來發(fā)現(xiàn)他哪些達(dá)到要求，哪些還沒有達(dá)到要求，根據(jù)他沒有達(dá)標(biāo)的這個(gè)素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，我們對他進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和開發(fā)，這叫診斷性測評或者勝任測評。團(tuán)隊(duì)測評在很多領(lǐng)域，往往需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同合作才能完成任務(wù)，比如研究部門，團(tuán)隊(duì)的配置是非常關(guān)鍵的。再比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)正職、一個(gè)副職，如果兩個(gè)人權(quán)力動(dòng)機(jī)都很高，這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗就太嚴(yán)重了，沒有人鉆研業(yè)務(wù)，大家整天研究爭權(quán)奪利。如果兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之間的成就動(dòng)機(jī)都比較高，沒有人管事，就變成群龍無首。這個(gè)時(shí)候一個(gè)比較理想的搭配是：如果一把手成就動(dòng)機(jī)比較高，我們一定讓二把手的權(quán)力動(dòng)機(jī)比較高；如果一把手的權(quán)力動(dòng)機(jī)比較高，我們在給他配副手的時(shí)候，一定不能找一個(gè)權(quán)力動(dòng)機(jī)太高的，我們可能找一個(gè)親和動(dòng)機(jī)比較高，這叫團(tuán)隊(duì)的測評。

7.按照測評的內(nèi)容來劃分性格測驗(yàn)這是最經(jīng)常見到的測試，我們看看這個(gè)人隨不隨和，好不好打交道，是不是很容易跟別人交往，需要用到人格測驗(yàn)。我們想了解這個(gè)人是內(nèi)向還是外向，也需要用到人格測驗(yàn)。氣質(zhì)氣質(zhì)也很重要，尤其是對于一些特殊的職業(yè)，比如秘書、公關(guān)之類的職位，需要一些氣質(zhì)比較高的人才能勝任，所以我們也要對應(yīng)聘者或者職員進(jìn)行這方面的測試。能力能力就不用說了，一個(gè)人能不能干好工作，能力是最重要的一個(gè)內(nèi)容。興趣這個(gè)人對于做什么樣的工作更感興趣，通過測試我們可以來了解他的價(jià)值觀，看他的價(jià)值觀跟企業(yè)文化的要求是不是相契合，比如我們是一個(gè)追求奉獻(xiàn)的公司，如果這個(gè)員工的個(gè)人價(jià)值觀更多的強(qiáng)調(diào)以自我為中心，完全從利益角度出發(fā)，那么這個(gè)人很顯然跟我們公司的價(jià)值觀是相沖突的。行為測評PAGE10行為測評實(shí)際上是最近幾年來測評領(lǐng)域的一個(gè)新的發(fā)展方向，行為是一個(gè)很復(fù)雜的一個(gè)過程，我們透過行為這種外在的展現(xiàn)，探索背后所隱含的我們看不到的一些東西，比如這個(gè)人的性格、價(jià)值觀、興趣、動(dòng)機(jī)等等，所以行為測評是目前在人才測評領(lǐng)域的測評方法逐漸出現(xiàn)的一個(gè)分水嶺。這個(gè)分水嶺把我們?nèi)瞬艤y評一些方法分成兩個(gè)方向，一個(gè)方向叫做心理測驗(yàn)的方向，而另外一個(gè)方向叫做行為觀察的方向，有一些測驗(yàn)，是通過心理的量表來進(jìn)行測試，而同樣要測試這個(gè)東西，我們可能就要通過行為觀察的一些題目來進(jìn)行了解。

六、人才測評的方法與工具

（一）面試2005年，有一家網(wǎng)站曾經(jīng)針對國內(nèi)在選拔過程當(dāng)中所應(yīng)用的測評工具做過一個(gè)系統(tǒng)的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很大數(shù)量上的企業(yè)在招聘各層次人員的時(shí)候，普遍還在采用經(jīng)驗(yàn)性的面試，而我們比較強(qiáng)調(diào)的是結(jié)構(gòu)化或半結(jié)構(gòu)化的面試。在具體的題目設(shè)計(jì)當(dāng)中，我們要側(cè)重在行為題目、情景題目，因?yàn)楸辉囌哌^去的行為是對他未來績效的最好預(yù)測，所以一定要去了解他過去是怎么做的，這對于我們預(yù)測他未來的績效有很大的幫助。而我們要想完整的、深入的去考察一個(gè)人，最有效的辦法是讓他在這個(gè)崗位上實(shí)際工作一段時(shí)間，但是對于我們企業(yè)來說成本太高了，所以我們就把他工作當(dāng)中經(jīng)常會(huì)遇到的一些典型的情景，設(shè)計(jì)一個(gè)面試的題目，看他在我們設(shè)計(jì)的這個(gè)題目當(dāng)中會(huì)怎樣應(yīng)對情況，這也是對被試者素質(zhì)的一個(gè)比較深入、比較完善的考察方式。實(shí)際上，在近兩年當(dāng)中，我們又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有意思的問題：很多面試的題目已經(jīng)模式化了，變成約定俗成的問題：你為什么到我們公司來工作你對自己未來三年的職業(yè)發(fā)展有什么樣的打算到網(wǎng)上一搜，現(xiàn)在有關(guān)這種題目的標(biāo)準(zhǔn)答案已經(jīng)不止一個(gè)了，只要他參加過面試，都知道該怎么回答。在這種情況下，被試者的反測試能力越來越高，所以我們在面試當(dāng)中要會(huì)包裝，才能達(dá)到有效測試的目的，同樣被試者的真實(shí)素質(zhì)也得到一個(gè)完整的展現(xiàn)。怎么包裝題目有一種簡單的方法叫投射面試，也就是我們要盡可能的去掩藏我們面試的真正目的。我們要降低題目的表面效率，不要讓他一聽馬上就知道我們要了解什么內(nèi)容，比如像這樣的問題：你在過去的工作經(jīng)歷當(dāng)中，是怎么樣跟人合作，一起來完成一件工作的這個(gè)問題使他馬上知道我們的目的。我們用投射面試的理論來設(shè)計(jì)這樣一個(gè)題目：如果你的財(cái)富得到了快速地積累，那么有兩個(gè)工作可以讓你做，一個(gè)是慈善家，一個(gè)是科學(xué)家，你更愿意做什么他一聽就暈了，這到底測什么，他不知道我們要測他什么。實(shí)際上這個(gè)題目我們是測他的認(rèn)知風(fēng)格，我們看他是一個(gè)理性的人，還是一個(gè)感性的人?？茖W(xué)家相對來說是比較理性，而慈善家是比較感性的。

（二）心理測驗(yàn)心理測驗(yàn)是大家應(yīng)用比較普遍的一種方式，但是根據(jù)很多研究都發(fā)現(xiàn)，這種心理測驗(yàn)的有效度非常不高，比如典型的人格測驗(yàn)的工具，它的平均效度也就在的水平，這時(shí)候很難達(dá)到我們想要的效果。心理測驗(yàn)當(dāng)中比較常見的有人格測驗(yàn)、能力測驗(yàn)、動(dòng)機(jī)測驗(yàn)、興趣測驗(yàn)，這四類測驗(yàn)各自都有特點(diǎn)，我們在什么情況下會(huì)應(yīng)用到這些方法，在什么情況下盡可能的不要去使用這些工具。PAGE11心理測驗(yàn)主要有四個(gè)類型，第一是人格測驗(yàn)，第二是能力測驗(yàn)，第三是興趣測驗(yàn)，第四是需求和動(dòng)機(jī)測驗(yàn)。第三講

人才測評“是什么”（三）

心理測驗(yàn)主要有四個(gè)類型，第一是人格測驗(yàn)，第二是能力測驗(yàn)，第三是興趣測驗(yàn)，第四是需求和動(dòng)機(jī)測驗(yàn)。

1.人格測驗(yàn)人格測驗(yàn)的經(jīng)典測評工具有卡特爾16人格因素測驗(yàn)、加州青年人格問卷（CPI）等等一系列的工具。這些工具其實(shí)都是基于一種共同的技術(shù)來構(gòu)建的，叫做自稱量表。自稱量表就是自我報(bào)告，寫自我報(bào)告的時(shí)候，可以講真話，也可以不講真話。比如：請問你是好人嗎%的人都會(huì)答自己是好人，因?yàn)樵谖覀兩鐣?huì)當(dāng)中，大家都認(rèn)為應(yīng)該跟好人交往，我們應(yīng)該做個(gè)好人，哪怕他不是好人，他也一定要把自己包裝成好人。很多為非作歹、為惡多端的黑社會(huì)份子，都會(huì)把自己包裝成一個(gè)成功的企業(yè)家或慈善家，只有那些普遍社會(huì)認(rèn)為他有病的人，才會(huì)答自己不是好人。所以，當(dāng)被試者面對一個(gè)問題的時(shí)候，并不是按照他自己真實(shí)的想法去回答，而是按照社會(huì)普遍的價(jià)值觀念去做判斷，這是自稱量表題型本身所具有的特點(diǎn)。這種現(xiàn)象在心理學(xué)當(dāng)中叫做社會(huì)稱許性，也就是說，當(dāng)他面對一個(gè)題目的時(shí)候，他不會(huì)按照自己真實(shí)的情況做出反應(yīng)，而是按照社會(huì)普遍的價(jià)值觀念去做判斷。社會(huì)稱許性一直是人格測驗(yàn)當(dāng)中一個(gè)比較大的問題。這個(gè)問題大家（包括心理學(xué)界）還在做更多的研究怎樣能夠有效的去規(guī)避它，但是很多的工具，這個(gè)問題是規(guī)避不了的。心理測驗(yàn)更多的是基于常模分析，基于常模比較的。在中國人格測驗(yàn)的常模，抽樣人群大概來自于三種，第一是學(xué)校的學(xué)生，第二是部隊(duì)的士兵，第三是監(jiān)獄的囚犯。所以我們經(jīng)?？赡軙?huì)用一個(gè)學(xué)生的數(shù)據(jù)去比較一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，也有可能用犯罪分子的數(shù)據(jù)去比較一個(gè)企業(yè)家。這是人格測驗(yàn)當(dāng)中一個(gè)比較突出的問題，所以基于社會(huì)稱許性和常模的這種可靠性，基于自稱量表構(gòu)建的人格測驗(yàn)要慎重使用。但是有一類工具我們是推薦使用的，就是基于迫選的工具，比如像MBTI，MBTI是一個(gè)典型的基于迫選的方式來構(gòu)建的一個(gè)測驗(yàn)。比如提出兩個(gè)詞：開放和熱情或暴躁和焦慮，讓參與者選擇哪個(gè)詞更適合他我們把兩個(gè)普遍意義上理解好的詞和普遍意義上理解不好的詞拿過來，讓他分別進(jìn)行比較，最后我們就把這個(gè)人人格的特點(diǎn)基本上勾勒出來了。但是基于迫選的這些量表相對來說它的量化分析難度相對要大一些。

2.能力測驗(yàn)PAGE12公務(wù)員考試的第一個(gè)環(huán)節(jié)就叫做行政職業(yè)能力測驗(yàn)，它實(shí)際上是基于心理測驗(yàn)當(dāng)中的一般能力傾向測驗(yàn)來構(gòu)建的。一般能力傾向，比如言語理解能力、數(shù)量分析能力、邏輯推理能力等等。那么，這些能力跟我們要測的那個(gè)人，他在崗位上的績效水平的關(guān)系究竟有多大有一位專家說：在公務(wù)員考試中用一般能力傾向測驗(yàn)，僅僅是為了保證這個(gè)人是個(gè)正常人，也就是他在我們一般的社會(huì)生活或者是工作的環(huán)境當(dāng)中，這個(gè)人基本上正常，他具備基本的能力，但是對于預(yù)測他的績效并沒有太直接的幫助，而我們要去想達(dá)到預(yù)測他的績效的目的，要選用能力測驗(yàn)，更多的應(yīng)該去關(guān)注實(shí)踐智力。實(shí)踐智力就是他在工作過程當(dāng)中，在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，在社會(huì)交往的過程當(dāng)中，通過經(jīng)驗(yàn)的不斷累積、不斷學(xué)習(xí)而掌握的東西。比如一個(gè)人原來不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，但是在經(jīng)歷了一系列領(lǐng)導(dǎo)的幫助，同事之間的配合之后，掌握了如何更好的去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方法，他是通過一個(gè)學(xué)習(xí)的過程來提高的，并且這一類的指標(biāo)對于我們預(yù)測他的績效有著直接的幫助。在2004年的時(shí)候，我們得到了國家相關(guān)部委的資助，我們開發(fā)了企業(yè)高層管理者職業(yè)能力測驗(yàn)，它所關(guān)注的測試的指標(biāo)全部是基于實(shí)踐智力的指標(biāo)，比如戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理不是只有那些決定企業(yè)方向的人才應(yīng)具有的能力，在不同層面上，針對不同層面的管理者都是有要求的，但是這種要求是各有側(cè)重點(diǎn)的。比如高層管理者，我們要更加關(guān)注他是不是具有主動(dòng)規(guī)劃和識別目標(biāo)的意識，能不能夠做正確的決策，決定的方向是不是正確。對于中層來說，我們更關(guān)注于他能否正確解讀目標(biāo)，并且把這個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為一個(gè)可行的工作計(jì)劃，實(shí)際上也是基于戰(zhàn)略的這種要求。再比如我們要去了解知人善任的能力、分析決策的能力、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、建立伙伴關(guān)系的能力、創(chuàng)新變革的能力、對下屬授權(quán)控制的能力，這些指標(biāo)對我們預(yù)測他未來的工作的表現(xiàn)有直接的幫助。所以，我們一定要盡可能選擇對于預(yù)測他的績效有直接幫助的工具，是基于實(shí)踐智力的工具，而不是一般能力傾向測試。

3.興趣測驗(yàn)也有人把它叫做職業(yè)測驗(yàn)，也就是說決定職業(yè)方向的工具：做什么樣的工作比較合適。

【案例1】PAGE13上大學(xué)的時(shí)候，我們有一個(gè)同學(xué)家是福建農(nóng)村的，他們那個(gè)地方?jīng)]有太多的土地，所以半漁半商，一半的時(shí)間打魚，一半的時(shí)間做生意賣魚。父母含辛茹苦的把他培養(yǎng)到大學(xué)畢業(yè)，他畢業(yè)的時(shí)候很彷徨，覺得自己一定要找一個(gè)適合性的工作，這樣才能夠真正的實(shí)現(xiàn)鯉魚跳龍門的夢想，他去找學(xué)校就業(yè)指導(dǎo)中心的老師給他做一個(gè)測試，老師用霍蘭德職業(yè)傾向測驗(yàn)這個(gè)工具給他做完之后，他一看報(bào)告就哭了，報(bào)告顯示他適合做魚網(wǎng)織補(bǔ)工。他們家那邊，如果打魚的魚網(wǎng)破了，自己織一織、補(bǔ)一補(bǔ)就算了，還沒有一個(gè)專門的工種來做這個(gè)工作，如果這件事情被父母知道了，不傷心才怪。

霍蘭德職業(yè)傾向測驗(yàn)這個(gè)工具是美國的職業(yè)心理學(xué)家霍蘭德開發(fā)的，它帶有著非常突出的美國的職業(yè)特點(diǎn)，我們把這個(gè)測驗(yàn)分成兩個(gè)部分，兩半部分和后半部分，或者稱為前臺或者后臺，前半部分前臺了解的是這個(gè)人興趣的類型，是適合做事務(wù)性的工作，還是適合做經(jīng)營性的工作，還是適合做藝術(shù)性的工作，最終它總共有六種取向，后臺的部分指興趣的類型，適合做什么樣的崗位。問題就出在這，中國心理測驗(yàn)的這些應(yīng)用者大概缺乏必要的思考，美國的《職業(yè)大典》大約有18000個(gè)崗位，而我們國內(nèi)的《職業(yè)大典》只有1200個(gè)崗位不到，中間差著十幾倍，因此在霍蘭德職業(yè)傾向測驗(yàn)當(dāng)中很多的崗位在我們國內(nèi)是沒有的。所以人力資源經(jīng)理在給員工做職業(yè)傾向測驗(yàn)的時(shí)候，了解一下他的興趣類型就可以了，千萬不要做后續(xù)的那個(gè)崗位的對應(yīng)，因?yàn)橛泻芏鄭徫辉谖覀冎袊?、在現(xiàn)代社會(huì)當(dāng)中還沒有，我們還需要發(fā)展一段時(shí)間，那些崗位才可能不斷地去完善。

4.動(dòng)機(jī)測驗(yàn)動(dòng)機(jī)測驗(yàn)測一個(gè)人的成就動(dòng)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)、權(quán)力動(dòng)機(jī)和親和動(dòng)機(jī)。有關(guān)動(dòng)機(jī)測驗(yàn)量表很多，但是比較成熟的其實(shí)并很多。在測評的實(shí)踐當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，我們要去了解一個(gè)人的動(dòng)機(jī)，其實(shí)更為有效的方式，可以通過面試的方式來進(jìn)行，而不是一個(gè)需求或者動(dòng)機(jī)的測驗(yàn)就能夠解決問題的。基于這樣幾種特點(diǎn)，人格測驗(yàn)更多的受到了自稱量表、社會(huì)稱許性、常模等等一系列的影響，所以我們要慎重選擇人格測驗(yàn)。在能力測驗(yàn)當(dāng)中，因?yàn)楹芏嗟哪芰y驗(yàn)對于被試者未來的績效的預(yù)測并不是有很大的幫助，所以我們要盡可能的去選用基于實(shí)踐智力的能力測驗(yàn)工具。在興趣測驗(yàn)當(dāng)中，如果采用霍蘭德職業(yè)傾向測驗(yàn)，我們更多的是用它的前臺，而不是后臺的部分。在動(dòng)機(jī)測驗(yàn)當(dāng)中，我們建議結(jié)合面試的方式來進(jìn)行深度地了解。

（三）情景模擬PAGE13情景模擬就是創(chuàng)造一個(gè)逼真的環(huán)境，讓被試者在這個(gè)環(huán)境中完成一系列的任務(wù)。在他完成任務(wù)的過程當(dāng)中，我們對他在過程當(dāng)中的行為的表現(xiàn)進(jìn)行觀察和記錄，以此對他的素質(zhì)進(jìn)行判斷，這叫情景模擬。情景模擬比較典型的方式有無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、案例分析、角色扮演、模擬面談、實(shí)時(shí)搜索等等一系列的方法。目前一些比較優(yōu)秀的公司在情景模擬的技術(shù)利用方面應(yīng)該說已經(jīng)達(dá)到了爐火純青的地步。

【案例2】PAGE16在香港有一家服裝公司是做領(lǐng)帶、服裝的，它在招聘總務(wù)部部長的時(shí)候，就用到了情景模擬的方法。它設(shè)計(jì)的情景是這樣的：在一進(jìn)公司大門的走道當(dāng)中，放一把笤帚，前臺的小姐就坐在那里，不同的被試者進(jìn)來，反應(yīng)是不一樣的?？倓?wù)部的部長這個(gè)職位更多的、比較突出的一個(gè)素質(zhì)的要求是關(guān)注細(xì)節(jié)，因?yàn)楣ぷ黝^緒很多，做事情需要非常認(rèn)真、細(xì)致，所以關(guān)注細(xì)節(jié)這個(gè)指標(biāo)是比較突出的。應(yīng)聘者西裝筆挺地走進(jìn)來，沒看到那把笤帚，前臺小姐就答復(fù)他：“先生，抱歉，我們這個(gè)職位在5分鐘之前已經(jīng)確定了，下次有機(jī)會(huì)再跟您合作。”就直接把他打發(fā)走了。第二個(gè)人進(jìn)門之后，發(fā)現(xiàn)那把笤帚，于是乎他彎腰，那個(gè)笤帚撿起來放到墻邊，做得很好，他走到前臺跟小姐說：“您好，我是來應(yīng)聘的?！鼻芭_小姐告訴他，老板正在開會(huì)，請到旁邊的房間稍等一下。第三個(gè)人走進(jìn)來，發(fā)現(xiàn)那里扔了一把笤帚，他跟第二個(gè)人一樣，彎腰把笤帚撿起來，要往墻邊放，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不對，說：我們那么漂亮、那么干凈一個(gè)通道，在這扔一把笤帚算怎么回事，有礙觀瞻，于是乎他拿著這把笤帚走到了前臺跟小姐說：“小姐，這把笤帚平常放到什么地方?！毙〗泷R上講說：“抱歉，這是我們工作的疏忽?！庇谑撬涯莻€(gè)笤帚接過來，說：“先生，您有什么事嗎”“我是來應(yīng)聘的?！毙〗阏f：“老板正在等您?！边@三個(gè)人當(dāng)中，最關(guān)注細(xì)節(jié)的人，獲得了第一個(gè)面試的機(jī)會(huì)，關(guān)注細(xì)節(jié)但是關(guān)注得不夠的人，獲得了第二個(gè)機(jī)會(huì)，不關(guān)注細(xì)節(jié)的人沒有機(jī)會(huì)。

情景模擬的特點(diǎn)就在于我們能夠把被試者放到一個(gè)我們所設(shè)計(jì)的環(huán)境當(dāng)中進(jìn)行觀察，對于被試者的行為的表現(xiàn)，我們能夠更加系統(tǒng)、更加細(xì)致、更加完善的了解，也能夠?qū)λ乃刭|(zhì)進(jìn)行更加完整、更加深入的判斷。

（四）評價(jià)中心應(yīng)用評價(jià)中心技術(shù)的鼻祖是德國，1929年，也就是在一戰(zhàn)期間，德國就應(yīng)用了一系列的方法，對德國軍官進(jìn)行測試。那時(shí)候德國軍官的褲子有兩種樣式：一種是在褲子當(dāng)中有一個(gè)紅色的條，一種是有兩個(gè)紅色的條，接受過評價(jià)中心的軍官有兩個(gè)條，表示這些人是需要重點(diǎn)去培養(yǎng)的。到今天為止，很多企業(yè)把評價(jià)中心應(yīng)用于員工的獎(jiǎng)勵(lì)，人事經(jīng)理要建立一個(gè)觀念：如果你恨他，給他做測評；如果你愛他，給他做測評。恨他，要給他做測評，告訴他，他跟崗位之間的要求差異很大，要換個(gè)位置。愛他，給他做測評，看他現(xiàn)在跟我們崗位的要求還有多大的差距，他需要在什么地方提高、提升，然后對他進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)。到了第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候，有人把評價(jià)中心技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中來，這個(gè)鼻祖是美國的AT&T，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)人，一個(gè)叫做道格拉斯·布雷，一個(gè)做白哈姆，這兩個(gè)人當(dāng)時(shí)受雇于美國的AT&T，也就是今天的貝爾。在貝爾，他們兩個(gè)負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，叫做管理進(jìn)步研究計(jì)劃MPS，這個(gè)管理進(jìn)步研究計(jì)劃實(shí)際上是為了預(yù)測一下員工在貝爾當(dāng)中，他整個(gè)的職業(yè)發(fā)展的潛力是什么，哪些員工能夠被提升他們測試了400多個(gè)剛剛進(jìn)入公司的大學(xué)生以及一些基層的員工。他們用了十多項(xiàng)方法做測試，做完測試后報(bào)告并沒有馬上公布出來，而是鎖到了保險(xiǎn)柜里面，到了1965年，

8年過去了，他們把報(bào)告拿出來，把報(bào)告跟實(shí)際的升遷狀況做一個(gè)對比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在那些被提升的人當(dāng)中，有80%的人已經(jīng)預(yù)見到了，在那些沒有被提升的人當(dāng)中，有90%的人已經(jīng)預(yù)見到這個(gè)人不大可能被提升。在所有的測評方法當(dāng)中，應(yīng)該說評價(jià)中心的效度的準(zhǔn)確度都是最高的。

（五）360度評價(jià)PAGE16很多企業(yè)都應(yīng)用過這種方式。360度評價(jià)本身在國內(nèi)理論層面上還存在著很多的爭議，在實(shí)踐方面大家反映也各不一致，有的單位認(rèn)為，360度評價(jià)就是一個(gè)人在單位內(nèi)部人際關(guān)系的晴雨表，如果一個(gè)人人緣好，360度評價(jià)出來的的分?jǐn)?shù)都會(huì)比較高，如果一個(gè)人堅(jiān)持原則，人緣不太好，基本上得分就不怎么高。中國人民大學(xué)的吳春波教授曾專門寫文章對360度這種方法進(jìn)行過批判。在測評當(dāng)中，我們應(yīng)用360度評價(jià)這種方式其實(shí)更多的是從行為側(cè)面上，在各個(gè)不同的角度，對員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行了解。目前，在人才測評領(lǐng)域的測評方法上，已經(jīng)出現(xiàn)了一個(gè)新的分水嶺，逐漸把測評方法分成兩個(gè)方向，一個(gè)方向是心理測驗(yàn)內(nèi)容，比較典型的比如能力測驗(yàn)、興趣測驗(yàn)、人格測驗(yàn)、價(jià)值觀測驗(yàn)等等，這些是以心理量表的形式來出現(xiàn)的，而另外一個(gè)方向叫做行為觀察力，我們更多的要去觀察被試者的行為。在行為觀察力的測驗(yàn)當(dāng)中，又分成兩個(gè)類別，一個(gè)是過程評定類，比如小組討論，我們是要過程的，我們要看被試者在討論過程當(dāng)中行為展現(xiàn)是怎么樣的，還有一個(gè)叫結(jié)果評定類，結(jié)果評定類不需要太關(guān)注于過程，但是要關(guān)注結(jié)果。比如公文筐測驗(yàn)，不太需要去關(guān)注他怎么處理公文，當(dāng)然從測評目的的角度出發(fā)，不同的題目有不同的設(shè)計(jì)方式，絕大部分的公文筐測驗(yàn)其實(shí)都是需要被試者把公文處理掉，我們最后看他處理意見以及他處理意見的依據(jù)、理由，所以我們更加關(guān)注的是結(jié)果而不是過程。所以在現(xiàn)在的這些測評方法當(dāng)中，我們必須強(qiáng)調(diào)的是用行為觀察類的測評方法。這種方法在很多專家的效度研究當(dāng)中，它的效度相對來說都是比較高的，明顯地要高于心理測驗(yàn)，尤其是人格測驗(yàn)。第四講

人才測評“是什么”（四）

七、人才測評的流程

1.明確測評的目的測評之前要明確我們是要選人還是要培訓(xùn)，這就有兩個(gè)不同的方向，一個(gè)是選拔性的測評，而另外一個(gè)是培訓(xùn)性的測評。

2.尋找測試指標(biāo)選拔性的測評更多的要關(guān)注能夠預(yù)測被試者未來績效的指標(biāo)，能夠把在一個(gè)崗位上一般人跟那個(gè)績效比較優(yōu)異的人區(qū)別出來的一些指標(biāo)。這些指標(biāo)，有的可能是比較淺層面的，比如能力類的指標(biāo)，但是也有一些可能是個(gè)性當(dāng)中的、價(jià)值觀當(dāng)中的、動(dòng)機(jī)當(dāng)中的一些比較深層次的指標(biāo)。如果我們在開發(fā)性測評當(dāng)中，我們要關(guān)注的是所有的對他的績效有直接影響的指標(biāo)，但是這些指標(biāo)應(yīng)該是可以改善的他的人格或性格等方面的。有人說一個(gè)人的性格是在他媽媽懷孕第五個(gè)月、第六個(gè)月的時(shí)候就已經(jīng)養(yǎng)成了，這個(gè)時(shí)候我們要去改變他的性格不太可能，所以在培訓(xùn)性測評當(dāng)中，我們就不需要把性格、氣質(zhì)等等這樣一些不容易改變的指標(biāo)加進(jìn)來?？傊?，測評的目的決定了測評的指標(biāo)。

PAGE173.選擇測評方法測評的指標(biāo)也決定了測評的方法。比如要測試一個(gè)人的文字能力，用面試的方法很顯然是不合適的，我們可以用工作樣本，比如秘書，讓他寫一個(gè)工作計(jì)劃，或?qū)懸粋€(gè)報(bào)告。針對高層崗位的，我們可以用公文筐測驗(yàn)，我們還可以用案例分析，這都是對他的文字能力進(jìn)行測試的一些比較有效的方法。再比如要了解一個(gè)人的溝通能力，適合的方式比較多，比如面試、小組討論都可以，但是請注意，面試更多的是一對一的溝通，小組討論則不然，它是群體溝通模式，比如一個(gè)團(tuán)隊(duì)有5到7個(gè)人，每個(gè)人的表現(xiàn)是不一樣的，都有各自的特點(diǎn)，他怎么跟不同特點(diǎn)的人打交道

4.設(shè)計(jì)測評方案有了測評方法后，再設(shè)計(jì)測評方案，也就是先測什么，然后測什么，再測什么。要有一套完整的方案。

5.控制測評過程基本原則：比如先用成本低的，再用成本高的；先用簡單的，再用復(fù)雜的；先用定性的，再用定量的。方法決定方案?？刂茰y評的過程比較簡單的就是標(biāo)準(zhǔn)化。

【案例】有一次我在浙江大學(xué)做100多人的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，因?yàn)槲沂侵骺脊?，我不用坐在考場里面觀察記錄和打分，我就有時(shí)間到各個(gè)考場上面去看，因?yàn)槟且淮螠y試的規(guī)模比較大，從北京去的、從上海去的各地的測評專家聚集到那，總共十幾個(gè)測評的專家，我每到測試室現(xiàn)場的時(shí)候，我就特別注意聽考官的指導(dǎo)語，不同的考官，讀指導(dǎo)語的方式是不一樣的，測評當(dāng)中，講究刺激反應(yīng)模式，讓被試者刺激當(dāng)中做出習(xí)慣性的反應(yīng)，我們就能夠?qū)λ乃刭|(zhì)進(jìn)行深入地判斷。讀指導(dǎo)語本身是一種刺激，我們在整個(gè)的過程當(dāng)中要注意測評過程當(dāng)中的標(biāo)準(zhǔn)化，這種標(biāo)準(zhǔn)化包括指導(dǎo)語的標(biāo)準(zhǔn)化，包括題目的標(biāo)準(zhǔn)化、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)化、評價(jià)程序的標(biāo)準(zhǔn)化。

6.測評結(jié)果分析PAGE18做完了幾個(gè)測評之后，需要對測評結(jié)果做一個(gè)分析。第一，是在單獨(dú)測驗(yàn)上的分析，比如先對他進(jìn)行面試，他在面試當(dāng)中的表現(xiàn)怎么樣，他表示出來的能力特點(diǎn)怎樣，然后給他做了一個(gè)小組討論，他在小組討論當(dāng)中的表現(xiàn)又如何。在這個(gè)時(shí)候，我們需要把測驗(yàn)單獨(dú)進(jìn)行分析。第二，我們需要基于他的勝任力的指標(biāo)進(jìn)行測驗(yàn)的整合分析，比如溝通能力這個(gè)指標(biāo)在面試當(dāng)中怎么樣，在小組討論當(dāng)中怎么樣，各自表現(xiàn)出來的特點(diǎn)是什么，我們要進(jìn)行整合分析。所以，測評結(jié)果的分析是基于兩個(gè)層面上的。

7.測評結(jié)果的反饋?zhàn)鐾隃y試后，最終測評的結(jié)果需不需要跟被試者見面呢，說法不一。但一定要基于特定的測評的目的，比如要進(jìn)行外部選拔，就無需說明為什么用他，為什么沒用他，但是如果是內(nèi)部競聘，就需要反饋，我們不需要解釋別人為什么上去了，至少我們應(yīng)該向被試者解釋他為什么被落選，為什么沒有競聘成功。他在測試過程當(dāng)中，有哪些行為的表現(xiàn)，這些行為表現(xiàn)說明了什么，他自身的實(shí)際的素質(zhì)跟崗位標(biāo)準(zhǔn)的要求有多大的差距，未來他應(yīng)該往哪個(gè)方向上面去努力，應(yīng)該向人家說明。如果沒有說明，會(huì)被員工認(rèn)為是暗箱操作。所以測評結(jié)果的反饋對于整個(gè)測試的過程，對于考官的觀察記錄和評價(jià)的要求都是非常高的，一定是基于被試者在測試過程當(dāng)中行為展現(xiàn)去做分析，而不是感覺怎么樣，不能談感覺，而要用大量的事實(shí)的信息來說服他。再比如我們在培訓(xùn)測評當(dāng)中，也是需要反饋的，比如員工的培訓(xùn)需求分析當(dāng)中，采用測評技術(shù)要注意，如果要從制定單位或者部門培訓(xùn)計(jì)劃的角度出發(fā)，這個(gè)時(shí)候的反饋僅僅是對群體的數(shù)據(jù)做反饋，在整個(gè)被試者人群當(dāng)中，大家共同的素質(zhì)的缺陷在什么地方，共同需要提高的內(nèi)容是什么，我們只有把這些共性的東西經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析之后找出來，才能夠有針對性的去制定我們的培訓(xùn)計(jì)劃。所以不同的測試目的，對反饋的要求是不一樣的。

八、人才測評與人力資源管理

1.想法決定未來在過去十幾年當(dāng)中，我一直在考慮一個(gè)問題：為什么那么多人力資源管理者，幾年后有的人已經(jīng)變成了副總裁，但有的人還在做人力資源經(jīng)理我一直在做深度的思考，最后得出來的結(jié)果是：想法。大部分人力資源管理者，他的80%的時(shí)間在做事務(wù)性的工作，填表格、簽字、寫報(bào)告、辦手續(xù)；而另外有些人在研究技術(shù)問題：我們工作分析做得不好，怎么做工作分析，如何能夠很順利在企業(yè)當(dāng)中推進(jìn)，怎樣讓我的選人水平提高；再有一種人，他研究的是企業(yè)戰(zhàn)略問題：人力資源這個(gè)工作應(yīng)該怎樣有效地去支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.人力資源工作分類PAGE19人力資源經(jīng)理基本上可以分成三類：第一類事務(wù)性的，第二類技術(shù)性的，第三類戰(zhàn)略性的。2008年，人力資源新春報(bào)告會(huì)在人民大學(xué)舉行，當(dāng)時(shí)萬科的董事長王石做了一個(gè)報(bào)告。我聽他報(bào)告的時(shí)候有一個(gè)切身的體會(huì)，就是萬科內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的是人力資源一票否決制，他的人力資源經(jīng)理在萬科內(nèi)部成長速度是最快的，萬科原來的人力資源總監(jiān)謝棟，現(xiàn)在已經(jīng)做到萬科的三號人物，已經(jīng)變成萬科的常務(wù)副總裁。在萬科內(nèi)部實(shí)行人力資源的一票否決制，如果財(cái)務(wù)部門說OK，其他部門說OK，但是人力資源部門說NO，這個(gè)項(xiàng)目萬科一定是不做的。我們能不能成為一個(gè)成功的人力資源經(jīng)理，其實(shí)很關(guān)鍵一點(diǎn)在于自身的想法，如果80%的時(shí)間，或100%的時(shí)間去處理那些事務(wù)性的工作，這種人叫做事務(wù)性的人力資源經(jīng)理，再過五年、十年，可能做的還是同樣的工作；那些技術(shù)性的人力資源經(jīng)理，可能會(huì)變成人力資源管理方面的專家，但是因?yàn)楫?dāng)你把這個(gè)企業(yè)人力資源管理過程當(dāng)中所有的問題全部解決掉之后，你變成的是一個(gè)人力資源管理專家，但是你在企業(yè)內(nèi)部不是一個(gè)非常稱職的管理者或者領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)槟愫雎粤艘稽c(diǎn)，你沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去考慮問題。第三個(gè)層面的人力資源經(jīng)理是最厲害的，我們把他叫做戰(zhàn)略參與型的人力資源經(jīng)理。

3.如何成為一個(gè)成功的人力資源的職業(yè)經(jīng)理人能不能夠邁上企業(yè)的決策圓桌，成為一個(gè)非常成功的人力資源的職業(yè)經(jīng)理人，要學(xué)會(huì)做兩件事：第一，抬頭看天，第二，低頭看路，抬頭看天關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，永遠(yuǎn)用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來引導(dǎo)人力資源管理的工作，來制定企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃，把人力資源的規(guī)劃作為人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)。第二個(gè)叫做低頭看路，關(guān)注技術(shù)。很多人力資源管理者不求甚解，當(dāng)他遇到問題的時(shí)候，當(dāng)他需要寫一個(gè)制度的時(shí)候，當(dāng)他需要寫一個(gè)方案的時(shí)候，他習(xí)慣性的做法就是到網(wǎng)站的BBS當(dāng)中，到互聯(lián)網(wǎng)的論壇當(dāng)中去搜，尤其是做績效考核的時(shí)候一定到網(wǎng)上去找這個(gè)公司的績效考核的制度，那個(gè)公司績效考核的工具！人力資源發(fā)展到今天，我們已經(jīng)到了后人力資源管理時(shí)代，中國第一個(gè)人力資源管理專業(yè)，于1992年開設(shè)在中國人民大學(xué)，在此之前的時(shí)代，叫做人事管理的時(shí)代，大家強(qiáng)調(diào)以事為中心，強(qiáng)調(diào)管理，第一個(gè)人力資源專業(yè)出現(xiàn)之后，我認(rèn)為中國真正的進(jìn)入到人力資源管理時(shí)代。到21世紀(jì)之初，我們在中國的大地上已經(jīng)很難找出來一個(gè)沒有參加過培訓(xùn)的人力資源經(jīng)理，從1992年到2002年，我們用了10年的時(shí)間來完成整個(gè)社會(huì)對于人力資源管理觀念的認(rèn)可和知識的普及。在這個(gè)階段，它是以人力資源管理的知識普及和觀念認(rèn)可為代表的，以人為中心的時(shí)代。我們在前些年強(qiáng)調(diào)選人、育人、用人、留人，但是到今天情況已經(jīng)變了，管理的重點(diǎn)似乎不應(yīng)該是人，而是人身上所具有的素質(zhì)。

4.人力資源管理時(shí)代的特點(diǎn)PAGE20通用的前CEO杰克·韋爾奇說：人力資源就是在公司里頭，替你工作的人和他們頭腦當(dāng)中所有的想法和他們工作的能力。他強(qiáng)調(diào)的是他們頭腦當(dāng)中的想法和他們在工作當(dāng)中反映出的能力，也就是我們所關(guān)注的素質(zhì)，其實(shí)現(xiàn)在管理的更多的是員工的素質(zhì)，所以現(xiàn)在應(yīng)該說迎來了以素質(zhì)為核心的人力資源管理的時(shí)代。在以素質(zhì)為核心的人力資源管理時(shí)代，一個(gè)非常普遍的特點(diǎn)是由于企業(yè)的戰(zhàn)略不同、企業(yè)文化不同、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，所以導(dǎo)致每個(gè)企業(yè)對員工素質(zhì)的個(gè)性化要求都是不一樣的，在這個(gè)時(shí)候，我們就需要考慮企業(yè)對員工核心的要求是什么。后人力資源管理時(shí)代，我們關(guān)注的是把前時(shí)代所學(xué)到的內(nèi)容、知識、方法，應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐當(dāng)中，并且基于企業(yè)個(gè)性化的特點(diǎn)來進(jìn)行創(chuàng)新、來進(jìn)行實(shí)踐。

5.老板為什么不重視人力資源工作創(chuàng)新和實(shí)踐就要基于以素質(zhì)為核心，也有人把它叫做勝任力。很多人力資源管理同行往往抱怨老板不支持人力資源、不重視人力資源工作，我覺得背后有兩個(gè)原因：第一，由于不知道，所以不支持，老板不是學(xué)人力資源管理科班，所以他不知道也沒這個(gè)意識，或者即使想支持，想重視，也無從下手，所以在這個(gè)時(shí)候責(zé)任在我們自身，我們沒有對老板進(jìn)行教育，老板也是需要教育的，也是需要影響的。第二，由于不信任，所以不支持。老板并不是不信任你的人品，如果他不信任你，大概不會(huì)讓你坐在如此重要的一個(gè)位置上，他不信任的是你的能力，因?yàn)槟阌?0%的時(shí)間在做那些事務(wù)性的工作，那些事務(wù)性的工作對于企業(yè)來說價(jià)值并不是很大。所以我們要想贏得老板的支持，自己首先要有想法，要學(xué)會(huì)抬頭看天，要學(xué)會(huì)低頭看路，對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，永遠(yuǎn)做到正確的去解讀，一定要知道老板的想法，然后用技術(shù)的形式實(shí)現(xiàn)老板的想法。另外，要關(guān)注人力資源管理的技術(shù)，這種技術(shù)實(shí)際上就源于我們自身孜孜不倦的追求。

6.人力資源管理者的必修課人才測評是人力資源管理者必須要掌握的一項(xiàng)技術(shù)，人才測評跟人力資源管理之間的關(guān)系是非常緊密的，它在人力資源戰(zhàn)略當(dāng)中會(huì)有應(yīng)用，比如進(jìn)行內(nèi)部需求供給的分析，要制定繼任者計(jì)劃，要進(jìn)行崗位輪換，就應(yīng)用測評技術(shù)。測評技術(shù)在培訓(xùn)當(dāng)中有兩大核心作用，第一大作用分析培訓(xùn)需求，第二，充當(dāng)培訓(xùn)工具，情景模擬很多的方法，比如小組討論、公文筐、角色扮演，這些方法本身也是提升員工素質(zhì)的非常有效的訓(xùn)練工具。測評技術(shù)還可應(yīng)用在績效、薪酬、員工關(guān)系管理當(dāng)中，作為一個(gè)合格的人力資源管理者，必須要對測評的技術(shù)有深入地了解。

第五講

人才測評測什么（一）PAGE20

一、人才測評要解決的幾個(gè)基本問題

（1）測的對象是“人”還是“才”。（2）測的主體是人內(nèi)在的心理的屬性。（3）測的目的是客觀實(shí)際與需求的比照，一方面是崗位的標(biāo)準(zhǔn)，而另外一個(gè)方面，是他實(shí)際的素質(zhì)的水平，兩者進(jìn)行比照。（4）測的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)，而不是模糊的感覺。

二、多維人才標(biāo)準(zhǔn)

1.官方標(biāo)準(zhǔn)原來我們政府對于人才是有界定的，它的界定比較簡單，原來中專畢業(yè)以上就叫人才，以前我們國家管人有三條線，組織部管高級干部，人事局管一般干部，勞動(dòng)局管工人，中專叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一樣的，所以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有很大的爭議。

2.社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)在80年代的時(shí)候，大家經(jīng)常說：我們單位來了幾個(gè)大學(xué)生，那時(shí)候看大學(xué)生都看稀有動(dòng)物一樣，因?yàn)槲镆韵橘F。但現(xiàn)在大學(xué)生多如牛毛，滿大街都是，人們不再覺得稀奇。所以隨著時(shí)間的變化，社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)是不斷發(fā)生變化的。社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代表一種社會(huì)普遍的價(jià)值觀念，比如原來的著名職業(yè)經(jīng)理人吳士宏，上一點(diǎn)年紀(jì)的人都知道她，但她現(xiàn)在已經(jīng)淡出歷史舞臺已經(jīng)有一段時(shí)間了，在90年代后期的時(shí)候，報(bào)紙上，尤其《北京青年報(bào)》，整版的有關(guān)吳士宏的介紹，她是一個(gè)傳奇人物，原來是北京椿樹醫(yī)院的一個(gè)護(hù)士。在80年代中后期的時(shí)候，年輕人都希望能夠出國發(fā)展，出國的渠道有兩個(gè)，第一是公派，到外頭去公干工作，第二去國外攻讀，但是那個(gè)時(shí)候，攻讀也是公派出去的，所以很多年輕人實(shí)現(xiàn)不了這種夢想，因?yàn)榫⒅皇巧贁?shù)，所以這些人不約而同的選擇了跳板進(jìn)外企的辦法，進(jìn)了外企之后就有出國機(jī)會(huì)了。

【案例1】PAGE21吳士宏就是那個(gè)歷史時(shí)期年輕人當(dāng)中的一位，但是她在椿樹醫(yī)院做護(hù)士，沒有那個(gè)條件進(jìn)外企，外企是沒有資格直接在本土來進(jìn)行招聘的，所以必須要委托官方認(rèn)可的機(jī)構(gòu)，在北京有北京外企服務(wù)公司FESCO，應(yīng)聘首先投簡歷投到FESCO，由FESCO的考官做完面試之后，再推薦到外企業(yè)去。那個(gè)時(shí)候，計(jì)算機(jī)還不是很發(fā)達(dá)，大家把簡歷都要寫好了之后，拿到打字社去打印，打印好了以后，疊的方方正正、工工整整，然后塞到信封里頭，弄一封掛號信寄到FESCO。吳士宏也想那么做，但沒有條件，于是她從醫(yī)院的大夫用的處方簽當(dāng)中，直接撕了一張便簽，寫了一個(gè)自己的簡歷，裝在信封里，就給FESCO寄過去了?？脊俅蜷_這封信一看，這個(gè)人太牛了，別人都把簡歷打印出來，工工整整的寄過來，這個(gè)人隨便拿了一張醫(yī)院的處方簽，就寫一張。這人太牛了，一定要見見她。恰恰由于那個(gè)考官的好奇，所以才成就了后來的吳士宏。她第一份工作被推薦到IBM，做辦公室的行政助理，后來她從IBM出來的時(shí)候，已經(jīng)做到了華南區(qū)的總經(jīng)理，再后來她跳槽到微軟，做微軟中國區(qū)的總經(jīng)理，再后來她又空降到國內(nèi)企業(yè)TCL，做TCL的副總裁、信息事業(yè)部的總經(jīng)理。

我們從社會(huì)角度去評價(jià)，吳士宏的確是個(gè)人才，但是我們?nèi)绻驹谄髽I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)看吳士宏，她是一個(gè)敗走TCL的職業(yè)經(jīng)理人，曾經(jīng)閃電空降到TCL，做集團(tuán)的副總裁，信息事業(yè)部的總經(jīng)理，但是由于難以適應(yīng)新的企業(yè)文化和管理模式，成為外企職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)中折戟國企的一個(gè)典型的案例。

3.崗位標(biāo)準(zhǔn)PAGE22吳士宏在TCL副總裁和信息事業(yè)部總經(jīng)理這個(gè)位置上，難道她自身在職場上那么多年打拼所積累的經(jīng)驗(yàn)和能力，不足以勝任這個(gè)崗位嗎不是?？墒俏覀儚膷徫坏慕嵌壬先タ紤]，她可能又是勝任的。

4.個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)我們在做面試的時(shí)候，經(jīng)常有這種情況，比如拿來一個(gè)人的簡歷，一看這個(gè)人是豐田的、通用的，眼睛馬上為之一亮，我們潛意識當(dāng)中認(rèn)為，從那些公司出來的人都是成功的，都是人才，這就是面試當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)的光環(huán)效應(yīng)，或者叫做暈輪效應(yīng)。

【案例2】我在一家網(wǎng)站做總經(jīng)理的時(shí)候，曾經(jīng)遇到過這樣一件事情，我們在開發(fā)一個(gè)大型數(shù)據(jù)庫的過程當(dāng)中遇到了一個(gè)技術(shù)難題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有英國利物浦大學(xué)有一個(gè)導(dǎo)師在做這個(gè)方向，他培養(yǎng)的人應(yīng)該說屈指可數(shù)，他培養(yǎng)的中國人有沒有我們不知道，后來我們委托一家獵頭公司去找，結(jié)果終于找到了一個(gè)人，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)人是難以接受的，他那個(gè)頭發(fā)有點(diǎn)像鸚鵡，五顏六色的，褲子邊已經(jīng)被踩的已經(jīng)出現(xiàn)毛邊了，并且褲腿上千瘡百孔。我個(gè)人難以接受，后來我們的人事經(jīng)理跟我講，這是唯一的選擇，我們給獵頭公司已經(jīng)付了6萬。我其實(shí)也挺心疼錢的，我說：那好吧，如果一定要用這個(gè)人，我有兩個(gè)條件：第一，我們把這一部分技術(shù)內(nèi)容外包給他，他不算我們的正式員工；第二，這個(gè)人的辦公地點(diǎn)一定不要在我們這個(gè)辦公區(qū)，到旁邊的居民區(qū)去租一套一居室、兩居室給他做臨時(shí)辦公地點(diǎn)，不能由于這個(gè)人的存在，而對于我們整個(gè)的員工群體產(chǎn)生負(fù)面的影響。

PAGE23這就叫個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上每個(gè)人都有個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，有的人喜歡穿紅色，有的人喜歡穿比較淡一點(diǎn)的顏色，這都叫個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上我們在看人的時(shí)候，往往這種個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有一個(gè)集中的體現(xiàn)，你喜歡什么樣的人或者不喜歡什么樣的人，在你評價(jià)的過程當(dāng)中都會(huì)或多或少的發(fā)揮一些作用。所以我們在制定人才標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意不能用社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)去替代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，更不能用個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)去替代企業(yè)和崗位的標(biāo)準(zhǔn)，這是大家要注意的一個(gè)問題。

三、影響人才標(biāo)準(zhǔn)的八大因素

1.人才供給的狀況在人才供給很多的情況下，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)提高比如對于司機(jī)這樣一個(gè)崗位來說，它曾經(jīng)是一個(gè)稀有品種，但是現(xiàn)在市場上的司機(jī)應(yīng)該是很多的，么在這種情況下，如果我們招聘一個(gè)司機(jī)，就不是簡簡單單的這個(gè)人會(huì)開車就可以，一定有一些額外的附加條件，這些附加條件可能是這個(gè)人一定要穿得干凈利索，因?yàn)楦峡偝鋈ィ欢ㄒ砉镜男蜗?，第二一定要比較細(xì)心，對車輛要愛護(hù)，要經(jīng)常維護(hù)，第三一定要有心，老總下車的時(shí)候，一定要趕緊下來給開車門，平時(shí)沒事，一定要把車擦得锃光瓦亮。所以，當(dāng)外部供給很多的時(shí)候，我們的標(biāo)準(zhǔn)相對來說就要高一些，這叫多而擇優(yōu)。當(dāng)人才供給很少的情況下，標(biāo)準(zhǔn)會(huì)降低比如老師，老師不太好找。我們把老師分成三類，一類是大師，一類是一般水平的庸師，第三類以范跑跑為代表的有違師德的老師。如果我們找大師成本太高了，如果我們?nèi)フ夷切┯羞`師德的老師，不符合我們的條件，所以在這個(gè)時(shí)候，我們的選擇只能是中間那個(gè)，只能是一般的水平。所以要多而擇優(yōu)，少而擇平。

2.企業(yè)發(fā)展的階段企業(yè)在不同的發(fā)展階段，人才標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)也是不一樣的，在企業(yè)初創(chuàng)階段，沒有標(biāo)準(zhǔn)。

【案例3】PAGE25我有一個(gè)朋友曾經(jīng)任職于深圳一家跨國通訊企業(yè)，做人力資源總監(jiān)，后來做到副總裁，他也是人力資源的老師，有一次我們兩個(gè)一起在成都上課，我問他是怎么進(jìn)的這家企業(yè)。他說他畢業(yè)以后工作了一段時(shí)間，在當(dāng)?shù)貨]什么發(fā)展，所以后來就到深圳去闖天下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)報(bào)紙上有一個(gè)小豆腐塊：某公司因業(yè)務(wù)發(fā)展，需要招聘各類管理人員。有地址、電話，他也沒打電話，也沒投簡歷，就拿著這張報(bào)紙直接坐公共汽車奔那家公司去，到那之后發(fā)現(xiàn)那個(gè)公司規(guī)模不大，老板給他做面試，問他學(xué)什么答：師范。問他干過什么，他說：老師。作為專業(yè)的人力資源經(jīng)理來看，這兩個(gè)回答跟各類管理人員的要求極度不靠譜，但是老板要他了。老板為什么要他，大概基于兩個(gè)原因：第一，在老板的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中認(rèn)為，當(dāng)老師的都比較靠譜，不會(huì)做一些出格的事情；第二，這個(gè)人雖然是浙江人，但是他長得不像南方人，有點(diǎn)像北方人，個(gè)子高高的，顯得有些魁梧，大概在老板的潛意識當(dāng)中，會(huì)認(rèn)為這種體型的人比較能夠扛得住事。

現(xiàn)在社會(huì)上有一種普遍的觀念，比如要找財(cái)務(wù)，一定找那個(gè)能夠鎮(zhèn)得住財(cái)?shù)?，太瘦的人不要，這個(gè)大概跟他個(gè)人的觀念有關(guān)系。所以，公司初創(chuàng)階段，沒有標(biāo)準(zhǔn)，如果有標(biāo)準(zhǔn)，一定是老板個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)不斷地發(fā)展，不斷地壯大，這時(shí)候，招人一定要有標(biāo)準(zhǔn)，要重點(diǎn)院校畢業(yè)的，研究生以上學(xué)歷，三年以上工作經(jīng)驗(yàn)，有的企業(yè)還要求全日制畢業(yè)。但是在用人的過程當(dāng)中，問題又出現(xiàn)了，重點(diǎn)院校畢業(yè)的，未必代表他能很好的跟人合作，研究生學(xué)歷未必代表他能夠很好的去帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，三年以上工作經(jīng)驗(yàn)未必代表他能夠站在客戶的角度上去考慮問題。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)才如夢方醒，原來自己應(yīng)關(guān)注的不是什么重點(diǎn)院校，不是什么研究生學(xué)歷，不是什么幾年的經(jīng)驗(yàn)，而是客戶意識、團(tuán)隊(duì)能力、合作能力，所以我們真正關(guān)注的應(yīng)該是這些軟指標(biāo)。企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷了一個(gè)從無到有、從硬到軟的過程。所以，我們在選拔的過程當(dāng)中，我們?nèi)ブ贫?biāo)準(zhǔn)要軟硬兼施，既要有硬指標(biāo)，也要有軟指標(biāo)，硬指標(biāo)是劃定范圍、劃圈，軟指標(biāo)選擇合適的，我們在測評當(dāng)中，所關(guān)注的是應(yīng)是軟指標(biāo)。

3.企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀PAGE25任何一個(gè)企業(yè)，都不是在一個(gè)非常理想的環(huán)境下生存和發(fā)展，我們都是在資源有限性的條件下去經(jīng)營的。在這樣一種情況下，我們企業(yè)的業(yè)務(wù)本身也有不同的階段，比如這段時(shí)間業(yè)務(wù)很好，我們需要相對條件高一些的人來推行業(yè)務(wù)持續(xù)的發(fā)展。世界經(jīng)濟(jì)蕭條了，尤其像出口大戶，快活不下去了，在它出現(xiàn)崗位空缺的情況下，它不會(huì)去選條件很高的人，一般水平或者說湊合干就行了。

4.企業(yè)發(fā)展需要企業(yè)要想持續(xù)地發(fā)展，必須要打造企業(yè)的核心競爭能力，比如房地產(chǎn)企業(yè)，原來每個(gè)房地產(chǎn)公司蓋出來的房子基本上都一樣的時(shí)候，大家PK的是獲取稀缺資源的能力，這塊地你拿一個(gè)億，我拿五千萬，我就賺了，如果你房地產(chǎn)企業(yè)成本控制不好，那你就賠了。當(dāng)然現(xiàn)在房地產(chǎn)公司沒有一個(gè)賠的。現(xiàn)在房子差異化已經(jīng)出來了，因?yàn)槲磥鞵K的除了地段之外，很重要的就是房子的功能和社區(qū)的環(huán)境。原來有兩個(gè)職位在房地產(chǎn)公司不太重要，因?yàn)槟切┕ぷ鞫加袑I(yè)的外包的部門去完成，比如結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，原來有設(shè)計(jì)院給設(shè)計(jì)，公司只需要有人能看懂圖紙就可以了，小區(qū)的景觀有設(shè)計(jì)院、有設(shè)計(jì)事務(wù)所給規(guī)劃，內(nèi)部只要有人能夠看懂圖紙就可以，這叫做棒槌級的水平。但是現(xiàn)在我們更多的要體現(xiàn)出來我們跟競爭對手之間的差異化。很多房地產(chǎn)公司現(xiàn)在都在成立住宅研究部門。在這個(gè)時(shí)候，它的建筑結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)師和小區(qū)的景觀規(guī)劃師，這兩個(gè)職位就變得尤為關(guān)鍵，所以他不再是一個(gè)棒槌的水平，應(yīng)該是一個(gè)專家級的水平。所以，隨著企業(yè)打造核心競爭力的需要，導(dǎo)致崗位的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化。

5.企業(yè)文化的影響聯(lián)想在收購IBM的PC業(yè)務(wù)之前，它們的企業(yè)文化講三心：責(zé)任心、事業(yè)心和上進(jìn)心。作為聯(lián)想的職員，如果三心當(dāng)中缺一心，就很難獲得長足的發(fā)展。這是企業(yè)文化的要求。企業(yè)文化對于測評指標(biāo)，乃至于對于我們的測評方法，都有著非常直接的影響，這是我們企業(yè)文化，是人力資源經(jīng)理在測評工作當(dāng)中不得不查的事情。

6.工作任務(wù)的需要要干什么事情，就需要哪方面的人才，這是做好工作條件。

7.工作環(huán)境的需要PAGE27國內(nèi)企業(yè)的工作風(fēng)格和外資企業(yè)的工作風(fēng)格是截然不一樣的，國內(nèi)的風(fēng)格是人際導(dǎo)向，而在一些管理規(guī)范的大企業(yè)當(dāng)中，更多的是一種流程導(dǎo)向，導(dǎo)致人際關(guān)系也是不一樣的，在國內(nèi)企業(yè)，一定要分遠(yuǎn)近親疏。比如我是人力資源經(jīng)理，我跟財(cái)務(wù)經(jīng)理關(guān)系很好，但我跟生產(chǎn)經(jīng)理關(guān)系不是很融洽，所以當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理需要人力資源支持的時(shí)候，我樂于幫忙，如果生產(chǎn)經(jīng)理需要我們幫助的時(shí)候，至少在我們內(nèi)心深處不樂意幫忙。但是在外企不是，由于它的管理制、流程相對來說是非常完善的，所以當(dāng)部門的需求提到人力資源部之后，必須在規(guī)定的時(shí)間做出規(guī)定的反應(yīng)，是同意招聘還是不同意招聘，如果同意招聘，下一步按照流程走，如果你不同意招聘，要給人家制定內(nèi)部調(diào)劑的方案。在國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)當(dāng)中，它的人際關(guān)系的特征、制度的特征都是不一樣的，所以我們也可以做一個(gè)判斷。

8.崗位特殊需要

【案例4】我有一個(gè)朋友，供職于中國第一家合資企業(yè)，做人力資源經(jīng)理9年，他已經(jīng)極度厭煩了這種日復(fù)一日、年復(fù)一年的重復(fù)性的勞動(dòng)。他讓幫我找一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作，正好機(jī)緣湊巧，我認(rèn)識一個(gè)民營的電力科技公司的老板，他們公司想上市，需要在上市之前，對人力資源管理制度進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)整和規(guī)范。我引見他們兩個(gè)人見面，這兩人一見面相見恨晚。一個(gè)月之后上班了，老板交給他第一件任務(wù)，讓他招一個(gè)總裁秘書。因?yàn)檫@個(gè)公司有大量的業(yè)務(wù)在海外，所以秘書的英語一定要比母語還要好；因?yàn)橐獛屠习迦ヌ幚砥匠５囊恍┦聞?wù)，所以她的分析能力要好；再因?yàn)槠匠Ｒ哟恍┛腿?，所以接人待物的能力、人際交往的能力要好；因?yàn)榻?jīng)常要寫報(bào)告，文字的能力也要不錯(cuò)；還有很重要的一點(diǎn)，因?yàn)檫@些人經(jīng)常要陪老板出席各種會(huì)議活動(dòng)，所以那個(gè)長相也是很關(guān)鍵的，一定要代表公司的形象。幾個(gè)方面確定完了之后，寫了一個(gè)招聘廣告，發(fā)到了報(bào)紙上面，用了半個(gè)版的彩版的廣告，當(dāng)時(shí)這個(gè)職位應(yīng)該講在國內(nèi)不是很好找，比較急缺，所以老板也是花了血本來招這個(gè)崗位，年薪10萬。

8年前，這個(gè)崗位年薪10萬，是不得了的事情，現(xiàn)在不算什么。PAGE27當(dāng)時(shí)來應(yīng)聘的人趨之若鶩，光簡歷就收了好幾百份，最后他優(yōu)中選優(yōu)，挑了三個(gè)人出來，請老板面試，老板用了不到一分鐘的時(shí)間，就決定這三個(gè)人都不合適。原因很簡單，因?yàn)槔习宓奶诟舯谧鲐?cái)務(wù)總監(jiān)，他怎么可能往自己身邊埋一顆定時(shí)炸彈呢

針對這樣一種現(xiàn)象，我們不得不做一個(gè)反思，我們傳統(tǒng)的人力資源管理的理論或者叫人事管理的理論，更多的是要人職匹配，這個(gè)人在這個(gè)崗位上做這個(gè)事情是合適的，這個(gè)人適合做這個(gè)崗位，這是我們傳統(tǒng)意義上的理解。但是人力資源的教科書沒有告訴我們在制定這個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，還需要去考慮服務(wù)對象的特點(diǎn)。比如我這個(gè)人性子很急，我是這個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，那么人力資源部給我招了一個(gè)員工，這個(gè)員工恰恰是個(gè)慢性子，我天天急得像上房一樣，這個(gè)老兄行動(dòng)如蝸牛，我們兩個(gè)人能夠很好配合嗎所以，我們在制定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，除了考慮崗位的特點(diǎn)、企業(yè)的特點(diǎn)，還需要考慮這個(gè)崗位合作對象的特點(diǎn)。第六講

人才測評測什么（二）

在很多企業(yè)當(dāng)中，或多或少的都有一些固有的人才觀念、用人的理念。

【案例1】PAGE29有一家農(nóng)業(yè)板塊的上市公司，老板是人民大學(xué)畢業(yè)的，公司管理的團(tuán)隊(duì)幾乎全部是人大畢業(yè)的，老板為什么對人大那么情有獨(dú)鐘他說他們認(rèn)為人大的氛圍很好。我說：“我也在人大上課，我沒有發(fā)現(xiàn)人大的氛圍，跟其他學(xué)校在氛圍上面有多大的差異，恰恰我們聽到更多的是一些負(fù)面的東西。”后來他就說：“人大的學(xué)生自律性都比較好，并且相對來說是比較努力的，比較認(rèn)真的?！边@個(gè)人是1951年出生的，他是恢復(fù)高考之后，77屆第一屆考上大學(xué)的，那個(gè)時(shí)候其實(shí)不單是在人大的氛圍好，在全國所有的高校學(xué)習(xí)氛圍都很好，因?yàn)榇蠹覍W(xué)習(xí)生活中斷了10年，每個(gè)都希望通過加倍的努力能夠把這10年的時(shí)間給補(bǔ)回來。這是他固有的觀念。在浙江有一家服裝企業(yè)，給老總、高管開車的司機(jī)全部是女性，沒有一個(gè)男性，這是外人很不理解的事情。后來他們的辦公室主任把這個(gè)謎底揭開了，他說我們這個(gè)地方最遠(yuǎn)，開車也就是到上海200多公里，女司機(jī)在體力上面完全能夠承受，這是第一；第二女司機(jī)比較細(xì)心，有助于車輛的維護(hù)保養(yǎng)；第三，女性比較膽小，開車速度不會(huì)太快，所以保證了高管在車上的安全系數(shù)；還有很重要的一點(diǎn)，因?yàn)檫@些老總平常都要參加一些商務(wù)上的一些應(yīng)酬的活動(dòng)，如果是男司機(jī)，這些人大概就放開了，想搞到多晚就搞到多晚，但是如果是女司機(jī)，人家家里頭有小孩需要照顧，有老人需要照顧，所以大家就不太好意思搞到太晚，所以這樣間接起到了保護(hù)高管身體健康的目的。

這叫企業(yè)的固有管理。有的固有觀念是有價(jià)值的，有的是沒有價(jià)值的，我們應(yīng)該去做一個(gè)理性的判斷。

四、企業(yè)文化對人才的影響

（一）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)在很多管理者看來，企業(yè)文化就是口號。從測評的角度，企業(yè)文化總共有四層結(jié)構(gòu)：

1.企業(yè)的愿景，你想成為什么，你想實(shí)現(xiàn)什么PAGE30我們拿阿里巴巴來舉例子，阿里巴巴這個(gè)企業(yè)的愿景是讓天下沒有難做的生意。現(xiàn)在我們每個(gè)社會(huì)的普通人都可以做一個(gè)商人，開一個(gè)網(wǎng)店，把家里面富余的東西，利用這個(gè)平臺賣出去?，F(xiàn)在我們做生意是很簡單的一件事情。我認(rèn)為它這個(gè)愿景正在不斷的實(shí)現(xiàn)著。

2.核心價(jià)值觀在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，無一例外的都會(huì)遇到各種各樣的矛盾，比如追求品質(zhì)的公司追求質(zhì)量，但是這幾年勞動(dòng)力成本不斷的在上升，我們的原材料成本不斷上升，所以在這個(gè)時(shí)候成本和利潤之間就變成了矛盾。當(dāng)這種矛盾出現(xiàn)的時(shí)候，我們用核心價(jià)值觀來解決。比如說阿里巴巴，它的核心價(jià)值觀總共是六個(gè)方面：客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠信、激情與敬業(yè)。

3.行為規(guī)范：如何成就我們?nèi)パ芯恳粋€(gè)公司，它是不是真的有文化，一定不是看它有沒有愿景、核心價(jià)值觀，而是要看它有沒有跟它的愿景和核心價(jià)值觀目標(biāo)相一致的員工的行為規(guī)范，因?yàn)檫@種員工的行為規(guī)范是對所有員工共同的要求。所以我們?nèi)タ催@個(gè)公司是不是真的有文化，我們一定要看三個(gè)東西：企業(yè)的愿景、核心價(jià)值觀以及員工行為規(guī)范的要求，并且他員工行為規(guī)范的要求跟他的核心價(jià)值觀是相一致的。透過阿里巴巴的核心價(jià)值觀，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶第一，這個(gè)如果我們再做測評的話，把它轉(zhuǎn)化成為素質(zhì)指標(biāo)，很好轉(zhuǎn)化。擁抱變化是創(chuàng)新能力，團(tuán)隊(duì)合作就是團(tuán)隊(duì)合作能力。我們到很多公司網(wǎng)站上面去看，一看這個(gè)公司的愿景不錯(cuò)，核心價(jià)值觀也有，但是沒有員工的行為規(guī)范，我們基本上斷定這是一個(gè)偽文化的企業(yè)。很多公司的老板說自己公司的企業(yè)文化是以人為本。怎么做到以人為本，在管理方面有哪些具體的體現(xiàn)，在制度方面、在員工的具體要求方面，還沒考慮好，還在完善當(dāng)中，這種公司基本上屬于偽文化的公司。

4.文化表現(xiàn)：人物、故事、口號文化是要傳播的，但是傳播的方式并不僅僅局限在寫在紙上、貼在墻上，讓大家能夠看到。

（二）企業(yè)文化的表現(xiàn)

PAGE301.口號大家最熟悉的就是口號，比如有一家公司，它的企業(yè)文化叫“臻于至善、正德厚生”，這大概是從中國的古代典籍當(dāng)中找出來的兩句話。這兩句話怎么理解，每個(gè)人說法不一，我認(rèn)為文化并不是為了表現(xiàn)出來這個(gè)企業(yè)文化有足夠的文化韻味，真正有生命力的文化應(yīng)該是讓員工能夠記得住、聽得懂、用得上。

【案例2】內(nèi)蒙古有一家奶制品企業(yè)，這個(gè)企業(yè)在和林格爾的腹地。我們到那個(gè)地方的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)新鋪的柏油的馬路，上面有厚厚的一層沙子，放眼望去，看不到一個(gè)有生命的東西，唯一能夠看到的就是很矮的灌木。當(dāng)?shù)氐鼐壍奶攸c(diǎn)，就導(dǎo)致當(dāng)?shù)厝讼鄬碚f比較粗礦，情感不是很細(xì)膩，這家公司在流水線上面的員工，高中畢業(yè)已經(jīng)相當(dāng)于中等知識分子了，生性都比較粗放，員工之間出現(xiàn)矛盾的可能性很大。PAGE32因?yàn)榱魉€作業(yè)，一個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)檢查奶包有沒有漏的，下一個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)裝箱。如果上下環(huán)節(jié)沒處理好，打起架來，上一環(huán)節(jié)沒檢查好，就流到下一個(gè)環(huán)節(jié)，而下一個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)為已經(jīng)是檢驗(yàn)合格的，人家就會(huì)裝箱，裝好箱子之后，如果真的有漏的，這些產(chǎn)品流向了商場，流向了超市。消費(fèi)者把這個(gè)牛奶買回家，打開箱子時(shí)忽然發(fā)現(xiàn)每個(gè)袋子上面都黏呼呼的，一看就是有漏的，他不會(huì)一袋一袋的檢查，把那個(gè)有遺漏挑出來去換掉，一定是把一箱直接給抱回去，要求換貨。當(dāng)很多客戶把這個(gè)有遺漏的箱子都抱回來之后，超市不會(huì)認(rèn)為這幾箱有問題，它會(huì)認(rèn)為整個(gè)批次的貨有問題，就整體退貨，奶制品企業(yè)最害怕的一點(diǎn)就是倒牛奶，這是對于它們來說是非常痛苦的一件事情。有一個(gè)規(guī)模算比較大的牛奶企業(yè)，它一天的產(chǎn)量是9000噸，相當(dāng)于15個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的游泳池那么大，如果都倒掉，對于這個(gè)企業(yè)來說損失太大了。所以怎樣從根源上杜絕這個(gè)問題，這個(gè)公司在設(shè)計(jì)它的企業(yè)文化的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)和的文化，他們請了幾個(gè)高人，最后想出來四句話：太陽光大、父母恩大、君子量大、小人氣大。充分迎合了東方文化的價(jià)值理念，因?yàn)樵谖覀儢|方文化當(dāng)中，都強(qiáng)調(diào)做君子不做小人。怎么樣才能夠做一個(gè)君子量大，要包容別人、寬容別人、要容忍別人。小人在我們文化理念當(dāng)中，是拋棄的，小人氣大，氣量太小，情緒不穩(wěn)定。最后他們把這四句話貼到了車間，大家一看就懂。

而臻于至善、正德厚生，這幾個(gè)字，我相信所有的員工，幾乎不知道是一個(gè)什么樣的表述，對自己有一個(gè)什么樣的要求。而前面這四句話，每個(gè)人都知道一定要做一個(gè)君子，我要量大，它就能夠切切實(shí)實(shí)對員工的行為規(guī)范產(chǎn)生影響。這是口號的表現(xiàn)。企業(yè)文化的口號，并不是為了表現(xiàn)這個(gè)口號文化的韻味有多深，而是一定是讓員工能夠聽得懂、記得住、用得上。

2.故事如果我們現(xiàn)在要買一個(gè)國產(chǎn)的品牌，大家首選的是海爾，因?yàn)槿思液柕墓适轮v得好，因?yàn)槿绻@個(gè)冰箱不合格的話，海爾的張瑞敏總裁一定會(huì)讓造冰箱的人親自把這個(gè)冰箱給砸了，這是我們聽到的故事。企業(yè)文化一個(gè)非常典型的表現(xiàn)形式，就是通過故事的表現(xiàn)。一個(gè)沒有故事的企業(yè)，是一個(gè)沒有活力的企業(yè)，一個(gè)沒有活力的企業(yè)，同樣也很難有旺盛的生命力。

3.典型人物比如我們老北京人都喜歡逛王府井，到王府井一定到百貨大樓，因?yàn)槟抢镉幸粋€(gè)著名的人物：張秉貴。現(xiàn)在翠微又用這樣一個(gè)做法，也樹立了一個(gè)標(biāo)桿，也是勞?！狿AGE33劉可晶，她原來就是在翠微大廈賣照相器材的一個(gè)售貨員，現(xiàn)在她成為勞模之后，翠微不斷的在她身上深入的挖掘價(jià)值，并且給她專門成立了一個(gè)以她名字命名的一個(gè)婚紗影樓，這都是人物的力量。所以我們一定要善于從企業(yè)核心價(jià)值觀當(dāng)中，去挖掘在測評當(dāng)中需要用到的東西。企業(yè)文化是對員工共同的要求，這種共同的要求在我們的測評指標(biāo)當(dāng)中，會(huì)占到相應(yīng)的比重，所以一定要去了解企業(yè)文化。一個(gè)真正有深刻韻味企業(yè)文化的組織，其實(shí)在選人的指標(biāo)以及在選人的方法當(dāng)中，都有非常獨(dú)到的東西。

【案例3】杭州胡慶余堂，它的文化是很有特點(diǎn)，它的愿景是“是乃仁術(shù)”，它的價(jià)值觀是“凡百貿(mào)易均著不得欺字，藥業(yè)關(guān)系性命，尤為萬不可欺”，它的行為規(guī)范是“采辦務(wù)真，修制務(wù)精”，在定價(jià)策略上叫“真不二價(jià)”。很多年前有一個(gè)小學(xué)徒，那年他14歲，進(jìn)到胡慶余堂去打工，做學(xué)徒，首先要掃地三年，這個(gè)學(xué)徒在掃地的過程當(dāng)中，他時(shí)不時(shí)的會(huì)發(fā)現(xiàn)地上有錢，這實(shí)際上是對人格的一種極大的考驗(yàn)。在他師傅去世前，把他叫到床前，說：“你知道你在學(xué)徒的時(shí)候，我是怎么測試你的嗎三年當(dāng)中，我總共往地上扔了15次錢，這15次你都每次把錢收到一個(gè)抽屜里頭，第二天看見我的時(shí)候交到我手里。”這是用掃地的方法對他進(jìn)行情景測試，因?yàn)楹鷳c余堂是講究戒欺。胡慶余堂有很多匾，只有一塊是朝內(nèi)掛的，是掛給它自己的員工看的，就是這塊戒欺匾。這個(gè)學(xué)徒現(xiàn)在是中國非常知名的一個(gè)企業(yè)家，就是青春寶集團(tuán)的董事長馮根生，他現(xiàn)在是胡慶余堂的掌門人。

這個(gè)企業(yè)在企業(yè)文化方面做得很好，同時(shí)在人才測評的指標(biāo)以及在測評方法的把握上面，做得也都非常好。所以我們必須要善于去分析企業(yè)文化，去分析核心價(jià)值觀，在核心價(jià)值觀當(dāng)中，透過員工的行為規(guī)范來找到對于員工素質(zhì)共性的要求，并且要落實(shí)到具體的測評方法當(dāng)中。PAGE34

五、建立人才標(biāo)準(zhǔn)要實(shí)現(xiàn)三個(gè)匹配

第一，人職匹配，就是確保這個(gè)人在崗位上能干事。第二，人企匹配，其實(shí)在日常工作當(dāng)中，會(huì)有很多這樣的發(fā)現(xiàn)，這個(gè)員工能力很強(qiáng)，但是留不住。這是個(gè)人的價(jià)值觀跟企業(yè)文化價(jià)值觀上的差異，所以還要找到人企匹配，才留得住人。第三，人人匹配，通過調(diào)查中關(guān)村50多個(gè)離職的員工，我們發(fā)現(xiàn)有90%的人并不是說像離職談話當(dāng)中所談到的離家太遠(yuǎn)、工資太低、沒有發(fā)展前途，真正的原因是這個(gè)人跟他的直接主管兩個(gè)人很難配合、很難合作，這個(gè)原因占90%。所以我們在制定人才標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，還要注重人人匹配。我們現(xiàn)在構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要注意以上這三個(gè)方面，人職匹配能干事，人企匹配留得住，人人匹配合得來。

六、怎么制定人才標(biāo)準(zhǔn)

1.指標(biāo)的定位指標(biāo)的定位是指要找到指標(biāo)，清楚要什么樣的指標(biāo)。

2.指標(biāo)的定義指要把這個(gè)指標(biāo)描述出來。比如基層經(jīng)理跟總經(jīng)理，都要求溝通能力。這兩個(gè)職位要求的溝通能力一定是不一樣的，我們要透過指標(biāo)定義描述出來。同樣，我們要利用兩種方法：第一透過工作分析的任職資格，因?yàn)槲覀児ぷ鞣治鍪窍到y(tǒng)收集崗位相關(guān)信息，來確定這個(gè)崗位工作目標(biāo)、工作職責(zé)和任職資格的過程。任職資格就是完成這個(gè)崗位的工作所需要的基本條件，它僅僅是一個(gè)基本條件。第二，勝任力，在這個(gè)崗位上績效優(yōu)異的跟績效一般的所存在的深層次特殊的差異，換言之就是這個(gè)崗位優(yōu)秀員工所具有的特點(diǎn)。一個(gè)是基本合格的，一個(gè)是優(yōu)異的，我們要找到兩條線，也就是一條及格線，一條優(yōu)異線。

【案例4】PAGE35我上大學(xué)的時(shí)候，就知道績效考核了，當(dāng)時(shí)父母給我講：上大學(xué)了，跟小學(xué)初中那個(gè)時(shí)代不一樣，我們家長不可能再那么督促你了，你完全進(jìn)入到一種放羊的階段。那么在這個(gè)時(shí)候，就需要你具備很強(qiáng)的自律的能力，如果我們要求你