人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃培訓(xùn)課件

人力資源管理培訓(xùn)人力資源管理培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化管理對于企業(yè)管理基礎(chǔ)提升的意義和作用當(dāng)前民企面臨的三大管理門檻標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化職業(yè)化管理是一種投入；管理是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種投入；標(biāo)準(zhǔn)化的管理體制是管理提升的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化職業(yè)化完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。按時；及時；準(zhǔn)時；上級；上級領(lǐng)導(dǎo)；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；部門領(lǐng)導(dǎo)；交代的；安排的；其他；臨時；其它臨時；其他臨時；工作；工作任務(wù)；事務(wù)；事情；；。453551500例標(biāo)準(zhǔn)化管理對于企業(yè)管理基礎(chǔ)提升的意義和作用當(dāng)前民企面臨的三大毛利主要的活動進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務(wù)支持活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施售后服務(wù)人力資源管理是整個企業(yè)價值鏈中不可分割的組成部分，任何企業(yè)要從事有價值的活動，都離不開人力資源管理邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈毛利主要的活動進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務(wù)目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度激勵與薪酬制度目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司?！北葼?蓋茨微軟公司CEO人才的重要性“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無對企業(yè)高承諾的人才能創(chuàng)造出高忠誠的顧客，進(jìn)而創(chuàng)造出高利潤及成長率資料來源: 哈佛管理雜志1994年實(shí)證研究報告“成功執(zhí)行服務(wù)與利潤之價值鏈”顧客忠誠度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高的顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍業(yè)績成長利潤人力資源制度對外服務(wù)價值顧客滿意度顧客忠誠度員工滿意度留才率員工生產(chǎn)力企業(yè)業(yè)績成長關(guān)系鏈“大型零售業(yè)中一線員工的作用是如此的重要，如果他們使客戶不滿意，前面所有人的努力都會付諸東流”--宋林(“華潤萬佳”董事長)。對企業(yè)高承諾的人才能創(chuàng)造出高忠誠的顧客，進(jìn)而創(chuàng)造出高利潤及成人力資源管理概念的變化--傳統(tǒng)的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久遠(yuǎn)，它總是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。如古代的軍事組織中的人員管理?，F(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀(jì)的工業(yè)革命產(chǎn)生了大機(jī)器生產(chǎn)方式，它不僅加強(qiáng)了人與機(jī)器的聯(lián)系，而且使員工的規(guī)模大量增加，從而也使對員工的專門管理成為必要。19世紀(jì)的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、監(jiān)督、工資和福利等隨著科技和社會的發(fā)展，人類社會開始進(jìn)入“后工業(yè)社會”，組織中員工的素質(zhì)和需求都發(fā)生了變化，企業(yè)越來越依賴于高素質(zhì)的人，曾經(jīng)作為生產(chǎn)資料的勞動力開始成為組織的一種資源。因此，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理概念的變化--傳統(tǒng)的人事管理人事管理：概念的變化--人力資源管理的形成資源是指能為人類所使用、并能帶來新的價值的客觀物質(zhì)。至今世界上有四類資源：自然資源、資本資源、信息資源和人力資源。人力資源的概念則具有許多不同的說法，有人認(rèn)為它是指人類從事生產(chǎn)/服務(wù)活動的能力；有的則認(rèn)為是具有腦力勞動和體力勞動的人的總稱。而實(shí)際上人力資源是指人口資源中具有各種體能和智能的人。人力資源管理起源于著名管理學(xué)家彼得.德魯克1954年出版的管理的實(shí)踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。所謂人力資源管理，是指對人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。有效開發(fā)包括智力、思想文化素質(zhì)和道德覺悟；合理利用包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別選擇、分配和使用；科學(xué)管理則包括預(yù)測、規(guī)劃、組織、培訓(xùn)等。概念的變化--人力資源管理的形成資源是指能為人類所使用、人力資源管理與人事管理的區(qū)別人事管理資源是以“事”為中心，注重的是對人的控制與管理，人往往被視為一種“工具”，因而強(qiáng)調(diào)人對崗的服從。在企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中，人事管理基本上是一種行政性的管理。人力資源管理則是以“人”為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)利用。人力資源更注重人的心理行為特征，強(qiáng)調(diào)人與事和崗三者之間的最佳匹配。在企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中，它已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度，成為經(jīng)理人首先要考慮解決的一個問題。人事管理人力資源管理管理視角管理活動管理內(nèi)容管理地位部門性質(zhì)視人為成本多為被動反應(yīng)簡單處于執(zhí)行層非生產(chǎn)效益部門視人為資源多為主動開發(fā)豐富處于決策層參與公司決策制訂生產(chǎn)效益部門人力資源管理與人事管理的區(qū)別人事管理資源是以“事”為中心，注人力資源管理不僅是人力資源部的工作，更是各個部門直接主管的工作人力資源管理的大部分工作，最終體現(xiàn)在各單位主管身上，而不是在人力資源部門的身上：

一、對公司/部門的績效負(fù)責(zé)的，不是HR人員，而是該單位的主管。二、平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該單位的主管。三、最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該單位的主管。四、最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該單位的主管。五、最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該單位的主管。人力資源管理不僅是人力資源部的工作，更是各個部門直接主管的工人事部門與直線管理部門都是人力資源的管理者，只有相互配合才能共同做好人力資源管理工作職能直線管理部門主管人員責(zé)任人力資源部門責(zé)任招聘與錄用提供工作職責(zé)范圍說明提出未來的人員需求及類型說明工作對人員的要求面試人員并做出錄用決策編寫工作描述和工作說明書制定人事安排計劃，如晉升開展招聘活動進(jìn)行初步篩選并將合適的候選人推薦給部門主管培訓(xùn)與開發(fā)對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效團(tuán)隊(duì)對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議制定培訓(xùn)計劃，準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和文件組織培訓(xùn)、各類咨詢?nèi)肆Y源開發(fā)績效考核對員工進(jìn)行業(yè)績評估信息反饋開發(fā)績效考核工具組織考核保存考核評估記錄薪酬管理向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)和相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定企業(yè)提供給員工的福利和服務(wù)實(shí)施崗位評估程序，參與決定每項(xiàng)工作在企業(yè)內(nèi)的相對價值開展薪酬調(diào)查，了解同樣和近似的職位在其他公司的工資水平在獎金和工資計劃上向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利服務(wù)項(xiàng)目，與一線經(jīng)理協(xié)商企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，包括直線管理人員和職能部門管理人員人事部門與直線管理部門都是人力資源的管理者，只有相互配合才能使命愿景戰(zhàn)略組織體系職位分析評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人力資本價值理論職位分析與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價值鏈管理現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型

使命愿景戰(zhàn)略組織體系職位分析評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人力資本價值人力資源管理的四大運(yùn)行機(jī)制牽引機(jī)制（1）企業(yè)的文化與價值觀體系（2）職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)（3）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)體系（4）培訓(xùn)開發(fā)體系激勵機(jī)制（1）薪酬體系設(shè)計（2）職業(yè)生涯管理與升遷異動制度（3）分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)競爭淘汰機(jī)制（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度約束機(jī)制（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范控制力拉力推動力壓力人力資源管理的四大運(yùn)行機(jī)制牽引機(jī)制激勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度激勵與薪酬制度目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才常用薪酬制度包括：利潤分享計劃；獎勵政策；績效獎勵；附加福利等。管理重點(diǎn)：控制人工成本；控制員工數(shù)量；吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低的員工。用人理念：單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略人才儲備：通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才人才培訓(xùn)：注重人才開發(fā)與培訓(xùn)；培育良好的勞動關(guān)系管理風(fēng)格：管理者確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，并擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任用人理念：通過對員工投資謀取企業(yè)成長參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理管理風(fēng)格：賦予員工參與決策的機(jī)會和權(quán)力，管理者像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助培養(yǎng)：注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等用人理念：通過激發(fā)個人的主動性來推動企業(yè)的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式人力資源規(guī)劃

是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵員工的一系列政策和措施的過程。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略中期規(guī)劃（中長期）規(guī)劃方案所需的資源組織戰(zhàn)略開發(fā)新項(xiàng)目年度規(guī)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目規(guī)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題組織需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利員工關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求業(yè)績目標(biāo)顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡業(yè)績目標(biāo)人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求業(yè)績目標(biāo)顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊(duì)伍人力資源規(guī)劃：責(zé)權(quán)劃分制定人力資源計劃的項(xiàng)目高層管理者人力資源部門其它部門經(jīng)理或主管相關(guān)專家制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)PP制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)PPPP收集相關(guān)信息PPP預(yù)測內(nèi)部HR需求PP預(yù)測外部HR供給PP預(yù)測內(nèi)部HR供給PP分析組織HR現(xiàn)狀PPPP制定企業(yè)組織HR計劃PPPP實(shí)施HRPPPP收集HRP實(shí)施反饋信息PP人力資源規(guī)劃：責(zé)權(quán)劃分制定人力資源計劃的項(xiàng)目高層人力資源部門目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度激勵與薪酬制度目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述１．績效管理是什么

１．績效管理是什么

管理者動用績效管理追求什么手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)低浪費(fèi)高成就三效（笑）！??！1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。3、效（笑）能：良好的組織氣氛。管理者動用績效管理追求什么手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)企業(yè)績效與績效管理績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運(yùn)營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。

組織的績效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個體的績效：組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效！企業(yè)績效與績效管理績效的概念：組織績效與個人績效關(guān)系個人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出組織績效與個人績效關(guān)系個人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個人行績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理一個完整的管理過程側(cè)重與信息溝通與績效提高伴隨管理活動的全過程事先的溝通與承諾績效評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定的時期事后的評價績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理績效評估績效評價是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源員工行為有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計劃和目標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題績效評價績效評價是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的績效評價，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性?？冃гu價是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源員工行為有效績效管理－流程A.績效計劃B.績效指導(dǎo)和強(qiáng)化C.績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效管理－流程A.績效計劃B.績效指導(dǎo)和強(qiáng)化C.績效評估及回績效管理－績效計劃績效管理的第一步也是最為重要的一步即進(jìn)行績效計劃，進(jìn)行績效計劃的方法有很多，通常可以運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定兩種工具制定績效計劃，并設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)，同時，為了讓員工更好地實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)目標(biāo)，在績效計劃的同時應(yīng)該制定能力發(fā)展計劃：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計劃績效管理－績效計劃績效管理的第一步也是最為重要的一步即進(jìn)行績員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而下資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下、層層落實(shí)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)(GS)的形成員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而績效輔導(dǎo)和溝通是績效改進(jìn)的關(guān)鍵培訓(xùn)對抗良師益友職業(yè)生涯指導(dǎo)績效教練相互協(xié)作關(guān)系管理者員工個人回報績效改善績效輔導(dǎo)和溝通是績效改進(jìn)的關(guān)鍵培訓(xùn)對抗良師益友職業(yè)生涯指跨崗晉升能力夠績效評價結(jié)果的分級與運(yùn)用（強(qiáng)制分布）可明確地包括諸如業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力等特有品質(zhì)基于業(yè)績考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局高中堅力量:給予跨崗位晉升機(jī)會中堅力量:計劃給予跨崗位晉升機(jī)會，并特殊指導(dǎo)超級明星:給予全面的晉升機(jī)會，確保有足夠的薪酬業(yè)績能力與潛力本考核制度要求對考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象具體分等比例：S——卓越10-20%A——優(yōu)秀15-25%B——一般40-50%C——較差15-25%D——很差4-5%二年一晉升表現(xiàn)尚可者給予原崗位內(nèi)檔次晉級的機(jī)會降級要有序，淘汰看業(yè)績四年一晉升能力不行看業(yè)績能力培養(yǎng)給機(jī)會跨崗晉升績效評價結(jié)果的分級與運(yùn)用（強(qiáng)制分布）可明確地包括諸如案例解析（摩托羅拉的績效管理體系）一、樹立鮮明的績效管理理念

摩托羅拉認(rèn)為：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理

二、完善的績效管理流程

績效計劃持續(xù)不斷的績效溝通事實(shí)的收集、觀察和記錄績效評估會議績效診斷和提高

三、薪酬、晉升與績效掛鉤

案例解析（摩托羅拉的績效管理體系）一、樹立鮮明的績效管理理念目錄人力資源管理體系概述人力資源規(guī)劃績效管理與績效考核制度激勵與薪酬制度１．激勵理論與薪酬管理２．薪酬與薪酬管理目錄人力資源管理體系概述１．激勵理論與薪酬管理１．激勵理論與薪酬管理需要層次論生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需要層次論生理安全社交尊重自我實(shí)雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就25激勵的原理

——赫茨伯格的雙因素理論導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素5040302010010綜合激勵模型客觀公正的績效評價機(jī)制綜合激勵模型客觀公正的績效評價機(jī)制當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）激勵的原理

——亞當(dāng)斯的公平理論當(dāng)事人A當(dāng)事人BA同B比較OAOBOAOBO２．薪酬與薪酬管理２．薪酬與薪酬管理薪酬是什么？薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會能力提高職業(yè)安全``````薪酬是什么？薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資工作認(rèn)可長期激勵獎金在職消費(fèi)更高的官職福利基本工資當(dāng)前國企高管人員的薪酬待遇仍遠(yuǎn)低于市場價值?，F(xiàn)行體制下對多數(shù)國有企業(yè)的高管人員的最大激勵仍然是“仕途、官職”，而非物質(zhì)利益。這種遠(yuǎn)離市場價值的薪酬制度造成許多弊病：弊病容易造成高管人員的流失；管理者缺乏經(jīng)營企業(yè)的長期行為；管理者目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)錯位；在職與不在職的生活落差太大，容易造成“59歲現(xiàn)象”；“灰色收入”多，企業(yè)實(shí)際支出并不少，但不與業(yè)績掛鉤，沒有激勵作用，反而增大了企業(yè)成本；容易造成腐??；…...長期激勵獎金在職消費(fèi)更高的官職福利基本工資當(dāng)前國企高管人員的

對內(nèi)具有公平性對外具有競爭性對個人具有激勵性企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的員工付出和回報之間的關(guān)系是可比的企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的薪酬差距是合理的，能夠被大家所認(rèn)可的主要通過崗位評估來衡量不同崗位之間的相對價值公司的關(guān)鍵崗位與市場上其它相似職位相比，公司的職位薪酬相對較高，能夠吸引高素質(zhì)的人才加盟公司大多數(shù)崗位的薪酬與市場上其它相似職位相比，差距不大，不足以引起員工的流失外部市場薪酬調(diào)查是設(shè)定薪酬水平的重要參考依據(jù)員工的付出能夠得到有效的回報，員工愿意為企業(yè)多做貢獻(xiàn)薪酬能夠幫助員工獲得一定的滿足感薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬發(fā)放方式設(shè)計是提高薪酬激勵性的重要手段良好的薪酬體系是吸引人才、留住人才、激勵人才的基礎(chǔ)薪酬設(shè)計的三大基本原則對內(nèi)具有公平性對外具有競爭性對個人具有激勵性企業(yè)內(nèi)部不制定薪酬水平策略和結(jié)構(gòu)類型薪酬水平策略領(lǐng)先策略：超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時,對員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)；相應(yīng)策略：采取與競爭對手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；落后策略：低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。薪酬結(jié)構(gòu)的類型高彈性類：變化大，績效工資與獎金比重大（績效導(dǎo)向）高穩(wěn)定類：薪酬取決于年功及企業(yè)經(jīng)營狀況，與績效關(guān)系不大，基本工資比重相當(dāng)大，獎金按基本工資的一定比例發(fā)放折衷類：既有高彈性，又有高穩(wěn)定，如以能力為導(dǎo)向或以崗位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和組合薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬水平策略和結(jié)構(gòu)類型薪酬水平策略薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致以上兩點(diǎn)是保證薪酬激勵效果的條件。麥肯錫的調(diào)查美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況公司的業(yè)績在薪酬機(jī)制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%資產(chǎn)回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理基于崗位分析的崗位評價是建立合理薪酬體系的基礎(chǔ)崗位分析崗位評價薪酬體系崗位評價的作用對工作進(jìn)行科學(xué)定量測評，以相對價值表現(xiàn)崗位特征。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價值的高低。為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù)。崗位分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作，為進(jìn)行科學(xué)合理的分工提供依據(jù)以崗位評價為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評價結(jié)果是薪酬體系重要因素之一基于崗位分析的崗位評價是建立合理薪酬體系的基礎(chǔ)崗位分析崗位評薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價確定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平績效評估與薪酬發(fā)放薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價確定崗位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……崗位評估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”崗位評估是……衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能崗位評估的目的評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職位間的有機(jī)關(guān)系崗位評估可以解決的問題內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價值平衡建立薪資級別的基礎(chǔ)作為薪酬支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶提供與外部職位薪酬比較的依據(jù)崗位評估的目的評定各職位在公司里的相對價值，同時建立與市場職崗位評估的主要方法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位間相互比較職位分類法排序法因素計分法因素比較法定性法定量法從整體評價一個職位從各因素評價一個職位崗位評估的主要方法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位間相互比較職位分類法排序崗位評估主要方法特點(diǎn)介紹特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標(biāo)準(zhǔn)對職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進(jìn)行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)簡單易維護(hù)易解釋易修改適用于工作序列與職位市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復(fù)雜需通過研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法職位分類法市場定價法標(biāo)準(zhǔn)因素計分法定制因素計分法崗位評估主要方法特點(diǎn)介紹特點(diǎn)優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標(biāo)準(zhǔn)對崗位評估系統(tǒng)采用7個因素，十六個緯度知識、技能、經(jīng)驗(yàn)教育水平知識技能影響范圍貢獻(xiàn)方式職位影響監(jiān)督職責(zé)下屬人數(shù)監(jiān)督管理工作范圍獨(dú)立性工作責(zé)任復(fù)雜性創(chuàng)新性問題解決溝通目的溝通頻度人績交往溝通范圍出差頻率加班頻率工作環(huán)境幻境危害例崗位評估系統(tǒng)采用7個因素，十六個緯度知識、技能、經(jīng)驗(yàn)教育水平總計1200分例總計1200分例通過崗位評估確定職位得分和級別例通過崗位評估確定職位得分和級別例評估前評估后GM總經(jīng)理Director總監(jiān)Manager經(jīng)理總分?jǐn)?shù)610590485470445410380330260職位級別636258575655545249并以此確定職位價值匯報關(guān)系職位價值引發(fā)價值觀的改變提供了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前評估后GMDirectorManager總分?jǐn)?shù)職位級別90000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960沒有進(jìn)行崗位評估前的工資行政等級制度，缺乏標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的管理基礎(chǔ)9000044454690000800007000060000500004000030000200001000004445464748495051525354555657585960基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu)90000444546職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差職級中位值、級差和帶寬職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是附件：重要參考學(xué)習(xí)資料（雙擊圖標(biāo)，查閱詳細(xì)內(nèi)容）、

附件：重要參考學(xué)習(xí)資料（雙擊圖標(biāo)，查閱詳細(xì)內(nèi)容）、遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢愿與您真誠攜手，共同成長!遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢愿與您真誠攜手，共同成長!人力資源管理培訓(xùn)人力資源管理培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化管理對于企業(yè)管理基礎(chǔ)提升的意義和作用當(dāng)前民企面臨的三大管理門檻標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化職業(yè)化管理是一種投入；管理是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種投入；標(biāo)準(zhǔn)化的管理體制是管理提升的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化職業(yè)化完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。按時；及時；準(zhǔn)時；上級；上級領(lǐng)導(dǎo)；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)；部門領(lǐng)導(dǎo)；交代的；安排的；其他；臨時；其它臨時；其他臨時；工作；工作任務(wù)；事務(wù)；事情；；。453551500例標(biāo)準(zhǔn)化管理對于企業(yè)管理基礎(chǔ)提升的意義和作用當(dāng)前民企面臨的三大毛利主要的活動進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務(wù)支持活動采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施售后服務(wù)人力資源管理是整個企業(yè)價值鏈中不可分割的組成部分，任何企業(yè)要從事有價值的活動，都離不開人力資源管理邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈毛利主要的活動進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨物流市場營銷/銷售售后服務(wù)目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度激勵與薪酬制度目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”比爾?蓋茨微軟公司CEO人才的重要性“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無對企業(yè)高承諾的人才能創(chuàng)造出高忠誠的顧客，進(jìn)而創(chuàng)造出高利潤及成長率資料來源: 哈佛管理雜志1994年實(shí)證研究報告“成功執(zhí)行服務(wù)與利潤之價值鏈”顧客忠誠度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高的顧客再次購買的意愿是滿意度普通的顧客的6倍業(yè)績成長利潤人力資源制度對外服務(wù)價值顧客滿意度顧客忠誠度員工滿意度留才率員工生產(chǎn)力企業(yè)業(yè)績成長關(guān)系鏈“大型零售業(yè)中一線員工的作用是如此的重要，如果他們使客戶不滿意，前面所有人的努力都會付諸東流”--宋林(“華潤萬佳”董事長)。對企業(yè)高承諾的人才能創(chuàng)造出高忠誠的顧客，進(jìn)而創(chuàng)造出高利潤及成人力資源管理概念的變化--傳統(tǒng)的人事管理人事管理：人事管理的起源非常久遠(yuǎn)，它總是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。如古代的軍事組織中的人員管理。現(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。19世紀(jì)的工業(yè)革命產(chǎn)生了大機(jī)器生產(chǎn)方式，它不僅加強(qiáng)了人與機(jī)器的聯(lián)系，而且使員工的規(guī)模大量增加，從而也使對員工的專門管理成為必要。19世紀(jì)的人事管理奠定了現(xiàn)代人事管理的基本職能，如人員招聘、監(jiān)督、工資和福利等隨著科技和社會的發(fā)展，人類社會開始進(jìn)入“后工業(yè)社會”，組織中員工的素質(zhì)和需求都發(fā)生了變化，企業(yè)越來越依賴于高素質(zhì)的人，曾經(jīng)作為生產(chǎn)資料的勞動力開始成為組織的一種資源。因此，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理概念的變化--傳統(tǒng)的人事管理人事管理：概念的變化--人力資源管理的形成資源是指能為人類所使用、并能帶來新的價值的客觀物質(zhì)。至今世界上有四類資源：自然資源、資本資源、信息資源和人力資源。人力資源的概念則具有許多不同的說法，有人認(rèn)為它是指人類從事生產(chǎn)/服務(wù)活動的能力；有的則認(rèn)為是具有腦力勞動和體力勞動的人的總稱。而實(shí)際上人力資源是指人口資源中具有各種體能和智能的人。人力資源管理起源于著名管理學(xué)家彼得.德魯克1954年出版的管理的實(shí)踐一書。他在本書中第一次提出了“人力資源”的概念。所謂人力資源管理，是指對人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。有效開發(fā)包括智力、思想文化素質(zhì)和道德覺悟；合理利用包括對人力資源的發(fā)現(xiàn)、鑒別選擇、分配和使用；科學(xué)管理則包括預(yù)測、規(guī)劃、組織、培訓(xùn)等。概念的變化--人力資源管理的形成資源是指能為人類所使用、人力資源管理與人事管理的區(qū)別人事管理資源是以“事”為中心，注重的是對人的控制與管理，人往往被視為一種“工具”，因而強(qiáng)調(diào)人對崗的服從。在企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中，人事管理基本上是一種行政性的管理。人力資源管理則是以“人”為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)利用。人力資源更注重人的心理行為特征，強(qiáng)調(diào)人與事和崗三者之間的最佳匹配。在企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中，它已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度，成為經(jīng)理人首先要考慮解決的一個問題。人事管理人力資源管理管理視角管理活動管理內(nèi)容管理地位部門性質(zhì)視人為成本多為被動反應(yīng)簡單處于執(zhí)行層非生產(chǎn)效益部門視人為資源多為主動開發(fā)豐富處于決策層參與公司決策制訂生產(chǎn)效益部門人力資源管理與人事管理的區(qū)別人事管理資源是以“事”為中心，注人力資源管理不僅是人力資源部的工作，更是各個部門直接主管的工作人力資源管理的大部分工作，最終體現(xiàn)在各單位主管身上，而不是在人力資源部門的身上：

一、對公司/部門的績效負(fù)責(zé)的，不是HR人員，而是該單位的主管。二、平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該單位的主管。三、最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該單位的主管。四、最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該單位的主管。五、最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該單位的主管。人力資源管理不僅是人力資源部的工作，更是各個部門直接主管的工人事部門與直線管理部門都是人力資源的管理者，只有相互配合才能共同做好人力資源管理工作職能直線管理部門主管人員責(zé)任人力資源部門責(zé)任招聘與錄用提供工作職責(zé)范圍說明提出未來的人員需求及類型說明工作對人員的要求面試人員并做出錄用決策編寫工作描述和工作說明書制定人事安排計劃，如晉升開展招聘活動進(jìn)行初步篩選并將合適的候選人推薦給部門主管培訓(xùn)與開發(fā)對新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效團(tuán)隊(duì)對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議制定培訓(xùn)計劃，準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和文件組織培訓(xùn)、各類咨詢?nèi)肆Y源開發(fā)績效考核對員工進(jìn)行業(yè)績評估信息反饋開發(fā)績效考核工具組織考核保存考核評估記錄薪酬管理向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)和相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定企業(yè)提供給員工的福利和服務(wù)實(shí)施崗位評估程序，參與決定每項(xiàng)工作在企業(yè)內(nèi)的相對價值開展薪酬調(diào)查，了解同樣和近似的職位在其他公司的工資水平在獎金和工資計劃上向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利服務(wù)項(xiàng)目，與一線經(jīng)理協(xié)商企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，包括直線管理人員和職能部門管理人員人事部門與直線管理部門都是人力資源的管理者，只有相互配合才能使命愿景戰(zhàn)略組織體系職位分析評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人力資本價值理論職位分析與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價值鏈管理現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)模型

使命愿景戰(zhàn)略組織體系職位分析評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人力資本價值人力資源管理的四大運(yùn)行機(jī)制牽引機(jī)制（1）企業(yè)的文化與價值觀體系（2）職位說明書與任職資格標(biāo)準(zhǔn)（3）基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)體系（4）培訓(xùn)開發(fā)體系激勵機(jī)制（1）薪酬體系設(shè)計（2）職業(yè)生涯管理與升遷異動制度（3）分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng)競爭淘汰機(jī)制（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度約束機(jī)制（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范控制力拉力推動力壓力人力資源管理的四大運(yùn)行機(jī)制牽引機(jī)制激勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度激勵與薪酬制度目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略以豐厚薪酬吸引人才常用薪酬制度包括：利潤分享計劃；獎勵政策；績效獎勵；附加福利等。管理重點(diǎn)：控制人工成本；控制員工數(shù)量；吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對較低的員工。用人理念：單純利益交換關(guān)系投資戰(zhàn)略人才儲備：通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才人才培訓(xùn)：注重人才開發(fā)與培訓(xùn)；培育良好的勞動關(guān)系管理風(fēng)格：管理者確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，并擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任用人理念：通過對員工投資謀取企業(yè)成長參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理管理風(fēng)格：賦予員工參與決策的機(jī)會和權(quán)力，管理者像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助培養(yǎng)：注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等用人理念：通過激發(fā)個人的主動性來推動企業(yè)的發(fā)展人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式人力資源規(guī)劃

是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人力資源的供給、需求和缺口進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵員工的一系列政策和措施的過程。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略中期規(guī)劃（中長期）規(guī)劃方案所需的資源組織戰(zhàn)略開發(fā)新項(xiàng)目年度規(guī)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目規(guī)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題組織需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利員工關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求業(yè)績目標(biāo)顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡業(yè)績目標(biāo)人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求業(yè)績目標(biāo)顧客財務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊(duì)伍人力資源規(guī)劃：責(zé)權(quán)劃分制定人力資源計劃的項(xiàng)目高層管理者人力資源部門其它部門經(jīng)理或主管相關(guān)專家制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)PP制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)PPPP收集相關(guān)信息PPP預(yù)測內(nèi)部HR需求PP預(yù)測外部HR供給PP預(yù)測內(nèi)部HR供給PP分析組織HR現(xiàn)狀PPPP制定企業(yè)組織HR計劃PPPP實(shí)施HRPPPP收集HRP實(shí)施反饋信息PP人力資源規(guī)劃：責(zé)權(quán)劃分制定人力資源計劃的項(xiàng)目高層人力資源部門目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃績效管理與績效考核制度激勵與薪酬制度目錄現(xiàn)代人力資源管理理論概述１．績效管理是什么

１．績效管理是什么

管理者動用績效管理追求什么手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)低浪費(fèi)高成就三效（笑）?。?！1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。3、效（笑）能：良好的組織氣氛。管理者動用績效管理追求什么手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)企業(yè)績效與績效管理績效的概念：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。

我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運(yùn)營管理的成果個人績效，是個人是否按照規(guī)則去做事。

組織的績效：可以由企業(yè)控制的，由全體員工共同創(chuàng)造的，能夠持續(xù)提高企業(yè)價值的全部物質(zhì)和非物質(zhì)的成果。個體的績效：組織績效中屬于個體的部分。與組織利益不相一致的“績效”不屬于個體的績效！企業(yè)績效與績效管理績效的概念：組織績效與個人績效關(guān)系個人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出組織績效與個人績效關(guān)系個人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個人行績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理一個完整的管理過程側(cè)重與信息溝通與績效提高伴隨管理活動的全過程事先的溝通與承諾績效評估管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于判斷和評估只出現(xiàn)在特定的時期事后的評價績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理績效評估績效評價是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源員工行為有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計劃和目標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題績效評價績效評價是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的績效評價，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。績效評價是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源員工行為有效績效管理－流程A.績效計劃B.績效指導(dǎo)和強(qiáng)化C.績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效管理－流程A.績效計劃B.績效指導(dǎo)和強(qiáng)化C.績效評估及回績效管理－績效計劃績效管理的第一步也是最為重要的一步即進(jìn)行績效計劃，進(jìn)行績效計劃的方法有很多，通常可以運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定兩種工具制定績效計劃，并設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)，同時，為了讓員工更好地實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)目標(biāo)，在績效計劃的同時應(yīng)該制定能力發(fā)展計劃：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計劃績效管理－績效計劃績效管理的第一步也是最為重要的一步即進(jìn)行績員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而下資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下、層層落實(shí)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)和工作目標(biāo)(GS)的形成員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計劃是自上而績效輔導(dǎo)和溝通是績效改進(jìn)的關(guān)鍵培訓(xùn)對抗良師益友職業(yè)生涯指導(dǎo)績效教練相互協(xié)作關(guān)系管理者員工個人回報績效改善績效輔導(dǎo)和溝通是績效改進(jìn)的關(guān)鍵培訓(xùn)對抗良師益友職業(yè)生涯指跨崗晉升能力夠績效評價結(jié)果的分級與運(yùn)用（強(qiáng)制分布）可明確地包括諸如業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力等特有品質(zhì)基于業(yè)績考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局高中堅力量:給予跨崗位晉升機(jī)會中堅力量:計劃給予跨崗位晉升機(jī)會，并特殊指導(dǎo)超級明星:給予全面的晉升機(jī)會，確保有足夠的薪酬業(yè)績能力與潛力本考核制度要求對考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象具體分等比例：S——卓越10-20%A——優(yōu)秀15-25%B——一般40-50%C——較差15-25%D——很差4-5%二年一晉升表現(xiàn)尚可者給予原崗位內(nèi)檔次晉級的機(jī)會降級要有序，淘汰看業(yè)績四年一晉升能力不行看業(yè)績能力培養(yǎng)給機(jī)會跨崗晉升績效評價結(jié)果的分級與運(yùn)用（強(qiáng)制分布）可明確地包括諸如案例解析（摩托羅拉的績效管理體系）一、樹立鮮明的績效管理理念

摩托羅拉認(rèn)為：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理

二、完善的績效管理流程

績效計劃持續(xù)不斷的績效溝通事實(shí)的收集、觀察和記錄績效評估會議績效診斷和提高

三、薪酬、晉升與績效掛鉤

案例解析（摩托羅拉的績效管理體系）一、樹立鮮明的績效管理理念目錄人力資源管理體系概述人力資源規(guī)劃績效管理與績效考核制度激勵與薪酬制度１．激勵理論與薪酬管理２．薪酬與薪酬管理目錄人力資源管理體系概述１．激勵理論與薪酬管理１．激勵理論與薪酬管理需要層次論生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)需要層次論生理安全社交尊重自我實(shí)雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就25激勵的原理

——赫茨伯格的雙因素理論導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素5040302010010綜合激勵模型客觀公正的績效評價機(jī)制綜合激勵模型客觀公正的績效評價機(jī)制當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足（心理平衡）激勵的原理

——亞當(dāng)斯的公平理論當(dāng)事人A當(dāng)事人BA同B比較OAOBOAOBO２．薪酬與薪酬管理２．薪酬與薪酬管理薪酬是什么？薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機(jī)會能力提高職業(yè)安全``````薪酬是什么？薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資工作認(rèn)可長期激勵獎金在職消費(fèi)更高的官職福利基本工資當(dāng)前國企高管人員的薪酬待遇仍遠(yuǎn)低于市場價值?，F(xiàn)行體制下對多數(shù)國有企業(yè)的高管人員的最大激勵仍然是“仕途、官職”，而非物質(zhì)利益。這種遠(yuǎn)離市場價值的薪酬制度造成許多弊病：弊病容易造成高管人員的流失；管理者缺乏經(jīng)營企業(yè)的長期行為；管理者目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)錯位；在職與不在職的生活落差太大，容易造成“59歲現(xiàn)象”；“灰色收入”多，企業(yè)實(shí)際支出并不少，但不與業(yè)績掛鉤，沒有激勵作用，反而增大了企業(yè)成本；容易造成腐?。弧?..長期激勵獎金在職消費(fèi)更高的官職福利基本工資當(dāng)前國企高管人員的

對內(nèi)具有公平性對外具有競爭性對個人具有激勵性企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的員工付出和回報之間的關(guān)系是可比的企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的薪酬差距是合理的，能夠被大家所認(rèn)可的主要通過崗位評估來衡量不同崗位之間的相對價值公司的關(guān)鍵崗位與市場上其它相似職位相比，公司的職位薪酬相對較高，能夠吸引高素質(zhì)的人才加盟公司大多數(shù)崗位的薪酬與市場上其它相似職位相比，差距不大，不足以引起員工的流失外部市場薪酬調(diào)查是設(shè)定薪酬水平的重要參考依據(jù)員工的付出能夠得到有效的回報，員工愿意為企業(yè)多做貢獻(xiàn)薪酬能夠幫助員工獲得一定的滿足感薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬發(fā)放方式設(shè)計是提高薪酬激勵性的重要手段良好的薪酬體系是吸引人才、留住人才、激勵人才的基礎(chǔ)薪酬設(shè)計的三大基本原則對內(nèi)具有公平性對外具有競爭性對個人具有激勵性企業(yè)內(nèi)部不制定薪酬水平策略和結(jié)構(gòu)類型薪酬水平策略領(lǐng)先策略：超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時,對員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)；相應(yīng)策略：采取與競爭對手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；落后策略：低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞動成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。薪酬結(jié)構(gòu)的類型高彈性類：變化大，績效工資與獎金比重大（績效導(dǎo)向）高穩(wěn)定類：薪酬取決于年功及企業(yè)經(jīng)營狀況，與績效關(guān)系不大，基本工資比重相當(dāng)大，獎金按基本工資的一定比例發(fā)放折衷類：既有高彈性，又有高穩(wěn)定，如以能力為導(dǎo)向或以崗位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)和組合薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬水平策略和結(jié)構(gòu)類型薪酬水平策略薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致以上兩點(diǎn)是保證薪酬激勵效果的條件。麥肯錫的調(diào)查美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況公司的業(yè)績在薪酬機(jī)制建立后得到大幅提升：表現(xiàn)在投資資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%資產(chǎn)回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理基于崗位分析的崗位評價是建立合理薪酬體系的基礎(chǔ)崗位分析崗位評價薪酬體系崗位評價的作用對工作進(jìn)行科學(xué)定量測評，以相對價值表現(xiàn)崗位特征。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價值的高低。為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù)。崗位分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作，為進(jìn)行科學(xué)合理的