某集團(tuán)戰(zhàn)略思考及其考核指標(biāo)體系課件

挑戰(zhàn)自我實(shí)現(xiàn)跨越

——集團(tuán)戰(zhàn)略思考及把戰(zhàn)略思考翻譯成考核指標(biāo)體系

張桂宗順馳集團(tuán)挑戰(zhàn)自我實(shí)現(xiàn)跨越

——集團(tuán)戰(zhàn)略思考及把戰(zhàn)略思考翻譯成1、把對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信仰、偏執(zhí)變成行動(dòng)

把核心價(jià)值觀→變成戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略執(zhí)行→變成滿意

的結(jié)果

2、戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)為在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)優(yōu)勢(shì)所必須采取的

行動(dòng)，是持續(xù)性行動(dòng)，持續(xù)性的戰(zhàn)略思考是創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值

的源頭性行動(dòng)，是戰(zhàn)略執(zhí)行源動(dòng)力

3、戰(zhàn)略思考決定方向和希望，決定資源配置，決定每個(gè)人每

一天的時(shí)間和精力的安排，決定每個(gè)人、每一天的行動(dòng)一、為什么要思考戰(zhàn)略順馳集團(tuán)1、把對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信仰、偏執(zhí)變成行動(dòng)

二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤1、用一年一度的工作安排代替了戰(zhàn)略思考，在1—3季度集團(tuán)工作中用于2003年的戰(zhàn)略儲(chǔ)備性安排在分量上明顯偏少。進(jìn)入第三季度，加大了項(xiàng)目安排的力度，但因?yàn)槿胧州^晚，到年底所有項(xiàng)目基本上沒有可選擇和比較的余地2、對(duì)各公司迅速成長(zhǎng)的快速反應(yīng)能力、操作水平、創(chuàng)新與創(chuàng)造的潛能、對(duì)核心價(jià)值觀所激發(fā)的追求超越的驅(qū)動(dòng)力缺乏深度理解；對(duì)金融、資金、資本支持的可得性估計(jì)不足，特別是對(duì)我們企業(yè)多年積累潛能的釋放估計(jì)不足；對(duì)城市、行業(yè)的發(fā)展研究理解不透，對(duì)更高目標(biāo)的跨越，勇氣和信心都顯得不足順馳集團(tuán)二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤順馳集團(tuán)二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤3、戰(zhàn)略思考基本停留在集團(tuán)的層面，對(duì)各公司的戰(zhàn)略思考推動(dòng)不多，力度不夠4、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的選拔培養(yǎng)沒有更好地支持戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行，過于重視項(xiàng)目和資金，重視對(duì)操作結(jié)果的考核，對(duì)戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行中最有活力的要素—“把合適的人放在合適的崗位上”缺乏主導(dǎo)性的推動(dòng)5、習(xí)慣于推動(dòng)“事”、溝通“事”、服務(wù)“事”，對(duì)用核心價(jià)值觀凝聚領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和員工的激情、勇氣、挑戰(zhàn)、變革、再造、創(chuàng)新、超越、沿著把“核心價(jià)值觀——變成戰(zhàn)略思考——變成戰(zhàn)略執(zhí)行——變成滿意結(jié)果的主線，思考的少，行動(dòng)的更少。”順馳集團(tuán)二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤3、戰(zhàn)略思考基本停留在三、對(duì)未來三年的思考

——我們希望在未來三年中變成什么樣的企業(yè)

NO.1：做成中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的第一MARKETLEADER:市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)FOCUS：聚焦順馳集團(tuán)三、對(duì)未來三年的思考

——我們希望在未來三年中變成什么樣的企NO.1：做成中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的第一銷售規(guī)模100億（2003年50億、2004年70億、2005年100億）、項(xiàng)目利潤(rùn)20億銷售凈利率提高到10%，開發(fā)領(lǐng)域和連鎖經(jīng)營(yíng)互相支持、互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化與增加，形成唯一獨(dú)特的發(fā)展模式并不完全的對(duì)照表順馳集團(tuán)NO.1：做成中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的第一并不完全的對(duì)照表順馳MARKETLEADER:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)

是投資者最滿意的地方：為投資者（股東）貢獻(xiàn)高額、持續(xù)的回報(bào)是客戶最滿意的地方：理解目標(biāo)客戶，貼近目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，保持并增加客戶價(jià)值順馳集團(tuán)MARKETLEADER:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有MARKETLEADER:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)

是合作者（土地和資金的供應(yīng)商、分包商、價(jià)值鏈中的一切合作者）最滿意的地方:是多贏的合作是員工最滿意的地方：擁有一支能夠領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)

順馳集團(tuán)MARKETLEADER:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有FOCUS：聚焦

聚焦于天津、北京、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈特定區(qū)域以及我們下決心要進(jìn)入的新的城市聚焦于聚焦戰(zhàn)略的管理體系聚焦于商業(yè)模式聚焦于核心能力：

把核心價(jià)值觀→變成戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略執(zhí)行→滿意的結(jié)果

順馳集團(tuán)FOCUS：聚焦

順馳集團(tuán)四、為什么這樣思考戰(zhàn)略理解企業(yè)理解城市理解行業(yè)理解宏觀形勢(shì)順馳集團(tuán)四、為什么這樣思考戰(zhàn)略理解企業(yè)順馳集團(tuán)(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者夢(mèng)想、野心、永不滿足的挑戰(zhàn)精神，已使我們把歷史上一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)變成了現(xiàn)實(shí)，我們的行動(dòng)綱領(lǐng)來源于我們對(duì)核心價(jià)值的堅(jiān)定信仰、對(duì)信念的偏執(zhí)與狂熱、更來源于對(duì)實(shí)踐的總結(jié)，我們已經(jīng)與眾不同，還有勇氣和夢(mèng)想要更加與眾不同聚焦戰(zhàn)略的管理體系使我們對(duì)核心價(jià)值觀的理解和對(duì)戰(zhàn)略思考的執(zhí)行更理性、更具有操作性，使高目標(biāo)有了執(zhí)行的工具快速反應(yīng)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新使我們能夠影響和引導(dǎo)市場(chǎng)，影響項(xiàng)目所在區(qū)域市場(chǎng)，甚至重新定位市場(chǎng)。在同行業(yè)中我們有很強(qiáng)的銷售能力，歷史上的絕大多數(shù)項(xiàng)目，在開發(fā)一年后都能實(shí)現(xiàn)零庫存順馳集團(tuán)(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者夢(mèng)想、野心、永不滿足的(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者市場(chǎng)口碑、客戶口碑、政府口碑、合作者口碑具有巨大附加值空間。（客戶推薦和重復(fù)購買；政府愿意提供更多的項(xiàng)目；更多的戰(zhàn)略合作伙伴有合作意向）金融界強(qiáng)烈的合作愿望，會(huì)有更多的金融產(chǎn)品和合作方式可供選擇，企業(yè)上市會(huì)得到更大的資金支持我們具有較強(qiáng)的資源整合能力，有能力取得項(xiàng)目，有能力配置項(xiàng)目，也有能力組織戰(zhàn)略合作伙伴的資源實(shí)施項(xiàng)目，歷史上資金沒有成為瓶頸，未來一、兩年內(nèi)，項(xiàng)目和資金也都不會(huì)成為瓶頸我們有能力進(jìn)入天津、北京之外，環(huán)渤海區(qū)域內(nèi)或其他的城市順馳集團(tuán)(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者順馳集團(tuán)8.歷史上我們操作的所有項(xiàng)目，基本上都取得了突破性業(yè)績(jī)，帶來了企業(yè)快速成長(zhǎng)，同時(shí)也付出了巨大代價(jià)，留下許多思考。今年以來，最好的實(shí)踐共享已使我們對(duì)項(xiàng)目的理解、對(duì)客戶的理解、對(duì)成本可控空間的理解，有了不可同日而語的深度與細(xì)化。提高操作水平和利潤(rùn)率水平、把銷售凈利率提高到10%已經(jīng)不僅僅是對(duì)高目標(biāo)的認(rèn)同，而是深度思考9.我們有能力控制風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)前最大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否正確判斷項(xiàng)目（對(duì)商業(yè)模式的理解），能否使項(xiàng)目在全集團(tuán)有一個(gè)合理布局，能否理解目標(biāo)客戶和高水平操作項(xiàng)目，因此風(fēng)險(xiǎn)是可控的(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者順馳集團(tuán)8.歷史上我們操作的所有項(xiàng)目，基本上都取得了突破性(一)理(二)理解城市房地產(chǎn)行業(yè)面臨的城市經(jīng)濟(jì)和城市建設(shè)是政府主導(dǎo)型的，土地供應(yīng)，規(guī)劃調(diào)整，成本構(gòu)成，目標(biāo)客戶市場(chǎng)的形成，金融政策都受政府行為的直接制約，理解城市必須首先理解政府行動(dòng)與政策的變化順馳集團(tuán)(二)理解城市順馳集團(tuán)(二)理解城市城市經(jīng)濟(jì)功能布局的調(diào)整、城市改造和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（地鐵、道路、河流）會(huì)對(duì)周邊區(qū)域的土地開發(fā)帶來巨大拉動(dòng)。未來三年內(nèi)土地儲(chǔ)備的主線是從政府手里拿到項(xiàng)目：

1、與土地交易中心合作，推動(dòng)促成選中地塊的招標(biāo)及掛牌拍賣2、與地鐵公司合作，研究地塊沿線及節(jié)點(diǎn)地塊的開發(fā)模式3、瞄準(zhǔn)海河改造4、配合政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（如路橋建設(shè)、四環(huán)路建設(shè)、新的經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)）等提出新的合作方案5、與郊區(qū)縣政府合作建設(shè)專題小區(qū)6、安居辦及建委投資公司的合作順馳集團(tuán)(二)理解城市順馳集團(tuán)(二)理解城市土地獲取方式的變化和土地高成本運(yùn)行，會(huì)對(duì)開發(fā)商的操作水平、操作能力提出完全不同的要求直接從工業(yè)企業(yè)或開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目，應(yīng)充分考慮土地變性和規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)2003年隨著海河改造和地鐵一號(hào)線建設(shè)，市政府計(jì)劃拆遷危陋平房200萬平米，2004-2005年每年的拆遷量不會(huì)低于100萬平米，這是巨大的市場(chǎng)動(dòng)力四環(huán)路建設(shè)即將進(jìn)入政府立項(xiàng)，環(huán)外大宗土地和新市場(chǎng)的形成值得關(guān)注工業(yè)化和第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展是城市經(jīng)濟(jì)的主流，工業(yè)房地產(chǎn)和商用物業(yè)房地產(chǎn)，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，會(huì)有很大的余地和空間，不能成為我們的空白點(diǎn)順馳集團(tuán)(二)理解城市土地獲取方式的變化和土地高成本運(yùn)行，會(huì)對(duì)開發(fā)商(二)理解城市北京市場(chǎng)是我們新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，北京昌平區(qū)政府的中心城區(qū)東移和城市鐵路建設(shè)所及百善鎮(zhèn)的地產(chǎn)開發(fā)和北京市綠化帶工程是首創(chuàng)順馳關(guān)注的要點(diǎn)之一開發(fā)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的趨勢(shì)明顯，對(duì)于我們來講，跨區(qū)域發(fā)展最重要的是對(duì)于新的城市的理解和迅速的本土化。天津周邊地區(qū)的其他城市如：石家莊、濟(jì)南等省會(huì)城市和中等城市進(jìn)入相對(duì)容易，這些城市與濱海新區(qū)有一定程度的相似性。因此，作為集團(tuán)戰(zhàn)略布局的新的選擇要有新的行動(dòng)開發(fā)企業(yè)的品牌和在一個(gè)城市中的品牌增加值對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)越來越重要順馳集團(tuán)(二)理解城市北京市場(chǎng)是我們新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，北京昌平區(qū)政府的中(三)理解行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)烈的地域性、不可移動(dòng)性、客戶對(duì)原住區(qū)的依戀等因素，使得住宅產(chǎn)品難以在整個(gè)市場(chǎng)流通互補(bǔ)，因此區(qū)域布局十分必要。一個(gè)城市的主流開發(fā)商應(yīng)該是所有的客戶都有可能選擇到其合適的產(chǎn)品購房是大多數(shù)客戶一生中最大的投資、是使用周期最長(zhǎng)的投資、最充滿希冀又小心翼翼的投資，既希望自己的房子比別人好，又對(duì)開發(fā)商充滿恐懼，因此做成行業(yè)第一，追求產(chǎn)品差異化，從各方面都會(huì)贏得更多的客戶順馳集團(tuán)(三)理解行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)烈的地域性、不可移動(dòng)性、客戶對(duì)原住(三)理解行業(yè)購房是客戶選擇的永久居住方式，永久居住的人口會(huì)相應(yīng)帶來商業(yè)、金融、文化、餐飲、服務(wù)、健康的消費(fèi)，也會(huì)帶來相應(yīng)的投資者住宅產(chǎn)業(yè)越來越伴隨教育、旅游、健康等產(chǎn)品的共同投資和互相拉動(dòng)購買期房和對(duì)供應(yīng)商、分包商的延期支付，使現(xiàn)金→現(xiàn)金的商業(yè)模式能獲得高額的投資回報(bào)房地產(chǎn)行業(yè)沒有三角債和被拖欠的風(fēng)險(xiǎn)順馳集團(tuán)(三)理解行業(yè)購房是客戶選擇的永久居住方式，永久居住的人口會(huì)(三)理解行業(yè)操作環(huán)節(jié)不可控因素多，土地出讓、方案、前期手續(xù)繁雜；供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)多，外包環(huán)節(jié)多，需要開發(fā)商具有很強(qiáng)的資源整合能力沒有核心技術(shù)不可能形成絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是對(duì)于項(xiàng)目的理解，對(duì)于目標(biāo)客戶的理解，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的差異化空間的把握，技術(shù)組織的優(yōu)化，流程再造，操作環(huán)節(jié)的細(xì)化，特別重要的是對(duì)于項(xiàng)目的綜合把握能力物業(yè)管理越來越重要，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，物業(yè)管理對(duì)于建立和維系企業(yè)的品牌，控制客戶資源的支持作用越來越大。順馳集團(tuán)(三)理解行業(yè)操作環(huán)節(jié)不可控因素多，土地出讓、方案、前期手續(xù)（四）理解宏觀形勢(shì)中國(guó)房地產(chǎn)真正市場(chǎng)化的發(fā)展只有十幾年，在天津不超過10年，目前全國(guó)城鎮(zhèn)人均居住面積21M2，如達(dá)到25M2,需要10年的供應(yīng)期，天津人均居住面積15M2，達(dá)到25M2需要20年左右時(shí)間人口的自然增長(zhǎng)，城市化進(jìn)程的加快，改善居住條件的需求，住房的自然拆舊等因素，會(huì)使住宅需求的旺盛期延長(zhǎng)天津GDP總量與北京、上海之比為1：1.55：2.69；人均GDP為1：1.27：1.85；GDP增長(zhǎng)速度高于北京、上海，人均可支配收入與單套住宅價(jià)格比明顯低于北京、上海，而上海、北京住宅消費(fèi)總量及平均價(jià)格分別是天津的3倍和2倍；天津住宅總量2000年達(dá)到600萬平方米，近十年累計(jì)銷售總量是北京、上海的1/2，因此天津不論是住宅總量還是平均價(jià)格都有較大的增長(zhǎng)空間，未來幾年內(nèi)銷售總量達(dá)到1000萬平方米有潛在的需求勢(shì)能順馳集團(tuán)（四）理解宏觀形勢(shì)中國(guó)房地產(chǎn)真正市場(chǎng)化的發(fā)展只有十幾年，在天（四）理解宏觀形勢(shì)天津經(jīng)濟(jì)格局在調(diào)整，正在從原來的北方重工業(yè)和化工生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化國(guó)際型港口大都市，現(xiàn)代物流業(yè)、倉儲(chǔ)業(yè)、服務(wù)業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、輕工業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展為天津的經(jīng)濟(jì)注入了活力。天津?qū)⒊蔀橹袊?guó)乃至東南亞地區(qū)的生產(chǎn)和加工中心天津房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境優(yōu)越，政府、金融、危改、房改支持力龐大，目前天津的房地產(chǎn)市場(chǎng)正處在上海、北京90年代初的水平，將迎來飛速發(fā)展的階段順馳集團(tuán)（四）理解宏觀形勢(shì)天津經(jīng)濟(jì)格局在調(diào)整，正在從原來的北方重工業(yè)五、2002年的戰(zhàn)略行動(dòng)和2003年的戰(zhàn)略思考

對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和需要研究的問題

對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)幾點(diǎn)建議和體會(huì)需要研究的問題順馳集團(tuán)五、2002年的戰(zhàn)略行動(dòng)和2003年的戰(zhàn)略思考

對(duì)未（一）對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)1、2002年集團(tuán)完成12億銷售額，1.22億元項(xiàng)目利潤(rùn)，并留給2003年20億正在進(jìn)入銷售期的庫存，平均增長(zhǎng)率70%，這是一個(gè)既有較高增長(zhǎng)率，又有持續(xù)發(fā)展后勁的結(jié)果。2、2003年可進(jìn)入開發(fā)程序的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備170萬平方米，可為當(dāng)年貢獻(xiàn)銷售額30億元，可為2004年貢獻(xiàn)銷售面積138萬平方米，50億元銷售額，可為2005年貢獻(xiàn)銷售面積143萬平方米，銷售額54億元，貢獻(xiàn)期可持續(xù)至2008年。順馳集團(tuán)（一）對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)1、2002年集團(tuán)完成12億銷售額（一）對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)3、2002年的幾個(gè)重要樓盤和太陽城的大盤操作，改變了集團(tuán)的市場(chǎng)定位、企業(yè)形象、企業(yè)能力和區(qū)域布局4、高目標(biāo)把最好的實(shí)踐共享和資源整合變成了一種渴望，戰(zhàn)略性土地儲(chǔ)備變成了自下而上發(fā)動(dòng)的行動(dòng)5、戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果證明了核心價(jià)值觀是“對(duì)”的感覺，更在思考與實(shí)踐中總結(jié)了行動(dòng)綱領(lǐng)和把核心價(jià)值觀→變成戰(zhàn)略思考→變成戰(zhàn)略行動(dòng)→變成滿意的結(jié)果的思考模式順馳集團(tuán)（一）對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)3、2002年的幾個(gè)重要樓盤和太陽（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì)

1、戰(zhàn)略思考至少要提出兩年以上的高目標(biāo)和行動(dòng)方案，因?yàn)槊髂甑氖虑?0%以上由今年的戰(zhàn)略行動(dòng)決定，后年的事情50%由今年的戰(zhàn)略行動(dòng)決定。2、高目標(biāo)應(yīng)該有多“高”？應(yīng)該是把看似不可能的事變成現(xiàn)實(shí)，2002年沒有實(shí)現(xiàn)16.5億，不是目標(biāo)提的太高，而是提的太晚，2002年高目標(biāo)的廣泛支持、共識(shí)、堅(jiān)持并貫徹到底，整合資源與力量等各方面都沒有障礙，最大的問題是可銷售項(xiàng)目少，區(qū)域布局不合理。2003年的高目標(biāo)，10月份提出后，最大的瓶頸還是項(xiàng)目與布局，經(jīng)過兩個(gè)月的聚焦性行動(dòng)，目前缺口已經(jīng)不大，估計(jì)一季度可以全部解決。因此，2003年的高目標(biāo)是完全可以把看似不可能的事情變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。順馳集團(tuán)（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì)

1、戰(zhàn)略思考至少要提出兩年以上的高目標(biāo)（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì)

3、對(duì)未來3年和2004年的戰(zhàn)略思考決定2003年做什么，2003年如果因?yàn)楦吣繕?biāo)壓力大，而忽視對(duì)2004年的戰(zhàn)略思考，將會(huì)重復(fù)發(fā)生問題。4、各公司的戰(zhàn)略思考對(duì)集團(tuán)的推動(dòng)比集團(tuán)思考指導(dǎo)各公司更重要，更有價(jià)值。集團(tuán)戰(zhàn)略思考（指導(dǎo)、推動(dòng)）各公司戰(zhàn)略思考

（指導(dǎo)、推動(dòng)）部門及員工戰(zhàn)略思考。5、戰(zhàn)略預(yù)算批準(zhǔn)解決差距的措施，土地成本應(yīng)該進(jìn)入運(yùn)營(yíng)預(yù)算，戰(zhàn)略預(yù)算的核心是批準(zhǔn)土地儲(chǔ)備的資金成本，資金最優(yōu)化配置、人力配置、人力費(fèi)用、時(shí)間和精力的分配。順馳集團(tuán)（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì)

3、對(duì)未來3年和2004年的戰(zhàn)略思考決（三）需要研究的問題1、土地儲(chǔ)備是戰(zhàn)略思考的最重要組成部分，但不是全部，提高利潤(rùn)率戰(zhàn)略越來越重要，2003年、2004年需要對(duì)提高利潤(rùn)率戰(zhàn)略提出高目標(biāo)并用高目標(biāo)激勵(lì)解決差距的措施。2、高目標(biāo)改變思維方式，改變行為方式，最重要的是改變思維方式，踮著腳尖摘桃子是跳一跳，摸房頂需要搬梯子，登月計(jì)劃需要造宇宙飛船。大規(guī)模的土地儲(chǔ)備需要與金融、政府、合作企業(yè)采用新的合作方式，提高利潤(rùn)率戰(zhàn)略更要思考新的措施，關(guān)鍵是要“想”。3、當(dāng)前的戰(zhàn)略瓶頸是如何把最合適的人放到最合適的崗位。

順馳集團(tuán)（三）需要研究的問題1、土地儲(chǔ)備是戰(zhàn)略思考的最重要組成部分，六、2004年戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)15億元，較2003年同比增長(zhǎng)50%完成銷售面積190萬平米、實(shí)現(xiàn)銷售額近70億元集團(tuán)2003年開工的項(xiàng)目及現(xiàn)有的土地儲(chǔ)備能夠?yàn)?004年貢獻(xiàn)銷售面積138萬平米、銷售額50億元，尚存在缺口面積50萬平米、銷售額20億元。這些工作將在2003年度中逐步落實(shí)。同時(shí)集團(tuán)現(xiàn)有的土地儲(chǔ)備能夠?yàn)?005年貢獻(xiàn)銷售面積143萬平米、銷售額54億元。

順馳集團(tuán)六、2004年戰(zhàn)略目標(biāo)

順馳集團(tuán)七、2003年戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略執(zhí)行

如何支持2004年戰(zhàn)略

2003年戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性分析實(shí)現(xiàn)2003年戰(zhàn)略目標(biāo)支持2004年戰(zhàn)略思考應(yīng)解決的差距順馳集團(tuán)七、2003年戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略執(zhí)行

如何支持22003年戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)10億元：開發(fā)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)銷售額55億元，實(shí)現(xiàn)銷售回款52億元；連鎖經(jīng)營(yíng)及代理銷售實(shí)現(xiàn)銷售額8500萬元順馳集團(tuán)2003年戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)1戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性分析

集團(tuán)2002年竣工面積24.4萬平米，新開工項(xiàng)目64萬平方米，在為2002年當(dāng)年貢獻(xiàn)了12億元銷售額的同時(shí)，也為2003年貢獻(xiàn)了大量現(xiàn)實(shí)、可銷售的庫存。截至2002年底，集團(tuán)庫存面積為56萬平方米，按照目前的預(yù)計(jì)售價(jià)計(jì)算的庫存價(jià)值為20億元，分別占2003年全年目標(biāo)的40%以上，同時(shí)可以為2003年直接貢獻(xiàn)銷售毛利將近6億元。2002年集團(tuán)對(duì)于土地儲(chǔ)備工作的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)，使集團(tuán)在2002年內(nèi)基本上落實(shí)了實(shí)現(xiàn)2003年度目標(biāo)的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備及相關(guān)資源。

順馳集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性分析

集團(tuán)2002年竣工面積實(shí)現(xiàn)2003年戰(zhàn)略目標(biāo)支持2004年戰(zhàn)略思考應(yīng)解決的差距提高利潤(rùn)率水平是工作的重中之重解決2004年及未來三年的土地儲(chǔ)備差距順馳集團(tuán)實(shí)現(xiàn)2003年戰(zhàn)略目標(biāo)支持2004年戰(zhàn)略思考應(yīng)解決的差距提高提高利潤(rùn)率水平是工作的重中之重從2002年的經(jīng)營(yíng)情況分析，集團(tuán)開發(fā)業(yè)務(wù)的毛利率水平、銷售凈利率水平較同行業(yè)相比還存在很大差距。

原因：⑴缺乏對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品差異化深度理解和綜合把握能⑵速度和效率比較低，形成了不可用資金沉積量過大⑶成本結(jié)構(gòu)不合理⑷成本浪費(fèi)順馳集團(tuán)提高利潤(rùn)率水平是工作的重中之重從2002年提高利潤(rùn)率水平是工作的重中之重2003年的利潤(rùn)率戰(zhàn)略目標(biāo)，銷售凈利潤(rùn)率提高了5％（由原來的5％提高到10％），目前看有一倍的差距。

解決差距的措施：1、把利潤(rùn)率戰(zhàn)略的思考變成一個(gè)持續(xù)過程，利潤(rùn)率戰(zhàn)略凝聚所有操作環(huán)節(jié)，每一個(gè)部門和每一個(gè)人的工作應(yīng)聚焦到提高利潤(rùn)率上來2、建立利潤(rùn)率戰(zhàn)略考核指標(biāo)體系，作為管理會(huì)議的第一重要考核指標(biāo)，作為薪酬體系的第一指標(biāo)3、利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)和最好實(shí)踐共享降低和控制成本4、深度理解從現(xiàn)金---現(xiàn)金的商業(yè)模式，在速度和效率中取得利潤(rùn)5、有效利用合理的金融工具順馳集團(tuán)提高利潤(rùn)率水平是工作的重中之重2003年的利潤(rùn)率

2、解決2004年及未來三年的土地儲(chǔ)備差距

戰(zhàn)略思考中所提出2004年擬開發(fā)項(xiàng)目需要在2003年全部落實(shí)，實(shí)現(xiàn)2003年目標(biāo)項(xiàng)目差距也要在2003年解決，增長(zhǎng)戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是要安排可實(shí)質(zhì)進(jìn)入開發(fā)操作和銷售程序的項(xiàng)目。措施：⑴理解區(qū)域、城市中未來的目標(biāo)客戶市場(chǎng)，著眼于未來的土地增值⑵集團(tuán)總體布局合理使風(fēng)險(xiǎn)可控⑶增長(zhǎng)戰(zhàn)略與利潤(rùn)率戰(zhàn)略的綜合把握，增長(zhǎng)戰(zhàn)略只有通過利潤(rùn)率戰(zhàn)略才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值⑷增加在天津市場(chǎng)中的絕對(duì)量，降低天津市場(chǎng)份額在集團(tuán)總量中的比例，組織專門工作班子研究天津以外的城市⑸集團(tuán)和各公司強(qiáng)勢(shì)組織和推動(dòng)⑹尋求和探索新的合作方式和融資方式

順馳集團(tuán)2、解決2004年及未來三年的土地儲(chǔ)備差距戰(zhàn)略思考八、把戰(zhàn)略思考翻譯成考核指標(biāo)體系

財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)考核目的考核指標(biāo)目標(biāo)具體措施戰(zhàn)略順馳集團(tuán)八、把戰(zhàn)略思考翻譯成考核指標(biāo)體系

財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面學(xué)

集團(tuán)2003年考核指標(biāo)順馳集團(tuán)集團(tuán)2003年考核指標(biāo)順馳集團(tuán)集團(tuán)2003年考核指標(biāo)順馳集團(tuán)集團(tuán)2003年考核指標(biāo)順馳集團(tuán)集團(tuán)2003年考核指標(biāo)順馳集團(tuán)集團(tuán)2003年考核指標(biāo)順馳集團(tuán)集團(tuán)2003年考核指標(biāo)順馳集團(tuán)集團(tuán)2003年考核指標(biāo)順馳集團(tuán)謝謝大家！順馳集團(tuán)謝謝大家！順馳集團(tuán)某集團(tuán)戰(zhàn)略思考及其考核指標(biāo)體系43挑戰(zhàn)自我實(shí)現(xiàn)跨越

——集團(tuán)戰(zhàn)略思考及把戰(zhàn)略思考翻譯成考核指標(biāo)體系

張桂宗順馳集團(tuán)挑戰(zhàn)自我實(shí)現(xiàn)跨越

——集團(tuán)戰(zhàn)略思考及把戰(zhàn)略思考翻譯成1、把對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信仰、偏執(zhí)變成行動(dòng)

把核心價(jià)值觀→變成戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略執(zhí)行→變成滿意

的結(jié)果

2、戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)為在競(jìng)爭(zhēng)中取得可持續(xù)優(yōu)勢(shì)所必須采取的

行動(dòng)，是持續(xù)性行動(dòng)，持續(xù)性的戰(zhàn)略思考是創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值

的源頭性行動(dòng)，是戰(zhàn)略執(zhí)行源動(dòng)力

3、戰(zhàn)略思考決定方向和希望，決定資源配置，決定每個(gè)人每

一天的時(shí)間和精力的安排，決定每個(gè)人、每一天的行動(dòng)一、為什么要思考戰(zhàn)略順馳集團(tuán)1、把對(duì)核心價(jià)值觀的堅(jiān)定信仰、偏執(zhí)變成行動(dòng)

二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤1、用一年一度的工作安排代替了戰(zhàn)略思考，在1—3季度集團(tuán)工作中用于2003年的戰(zhàn)略儲(chǔ)備性安排在分量上明顯偏少。進(jìn)入第三季度，加大了項(xiàng)目安排的力度，但因?yàn)槿胧州^晚，到年底所有項(xiàng)目基本上沒有可選擇和比較的余地2、對(duì)各公司迅速成長(zhǎng)的快速反應(yīng)能力、操作水平、創(chuàng)新與創(chuàng)造的潛能、對(duì)核心價(jià)值觀所激發(fā)的追求超越的驅(qū)動(dòng)力缺乏深度理解；對(duì)金融、資金、資本支持的可得性估計(jì)不足，特別是對(duì)我們企業(yè)多年積累潛能的釋放估計(jì)不足；對(duì)城市、行業(yè)的發(fā)展研究理解不透，對(duì)更高目標(biāo)的跨越，勇氣和信心都顯得不足順馳集團(tuán)二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤順馳集團(tuán)二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤3、戰(zhàn)略思考基本停留在集團(tuán)的層面，對(duì)各公司的戰(zhàn)略思考推動(dòng)不多，力度不夠4、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的選拔培養(yǎng)沒有更好地支持戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行，過于重視項(xiàng)目和資金，重視對(duì)操作結(jié)果的考核，對(duì)戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行中最有活力的要素—“把合適的人放在合適的崗位上”缺乏主導(dǎo)性的推動(dòng)5、習(xí)慣于推動(dòng)“事”、溝通“事”、服務(wù)“事”，對(duì)用核心價(jià)值觀凝聚領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和員工的激情、勇氣、挑戰(zhàn)、變革、再造、創(chuàng)新、超越、沿著把“核心價(jià)值觀——變成戰(zhàn)略思考——變成戰(zhàn)略執(zhí)行——變成滿意結(jié)果的主線，思考的少，行動(dòng)的更少。”順馳集團(tuán)二、評(píng)價(jià)2002年總裁戰(zhàn)略性行動(dòng)的失誤3、戰(zhàn)略思考基本停留在三、對(duì)未來三年的思考

——我們希望在未來三年中變成什么樣的企業(yè)

NO.1：做成中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的第一MARKETLEADER:市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)FOCUS：聚焦順馳集團(tuán)三、對(duì)未來三年的思考

——我們希望在未來三年中變成什么樣的企NO.1：做成中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的第一銷售規(guī)模100億（2003年50億、2004年70億、2005年100億）、項(xiàng)目利潤(rùn)20億銷售凈利率提高到10%，開發(fā)領(lǐng)域和連鎖經(jīng)營(yíng)互相支持、互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)化與增加，形成唯一獨(dú)特的發(fā)展模式并不完全的對(duì)照表順馳集團(tuán)NO.1：做成中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中的第一并不完全的對(duì)照表順馳MARKETLEADER:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)

是投資者最滿意的地方：為投資者（股東）貢獻(xiàn)高額、持續(xù)的回報(bào)是客戶最滿意的地方：理解目標(biāo)客戶，貼近目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，保持并增加客戶價(jià)值順馳集團(tuán)MARKETLEADER:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有MARKETLEADER:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有絕對(duì)領(lǐng)先的地位，在特定區(qū)域中能夠影響、引導(dǎo)、重新定位市場(chǎng)、在全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)中擁有絕對(duì)的發(fā)言權(quán)

是合作者（土地和資金的供應(yīng)商、分包商、價(jià)值鏈中的一切合作者）最滿意的地方:是多贏的合作是員工最滿意的地方：擁有一支能夠領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)

順馳集團(tuán)MARKETLEADER:市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

在區(qū)域市場(chǎng)中擁有FOCUS：聚焦

聚焦于天津、北京、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈特定區(qū)域以及我們下決心要進(jìn)入的新的城市聚焦于聚焦戰(zhàn)略的管理體系聚焦于商業(yè)模式聚焦于核心能力：

把核心價(jià)值觀→變成戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略執(zhí)行→滿意的結(jié)果

順馳集團(tuán)FOCUS：聚焦

順馳集團(tuán)四、為什么這樣思考戰(zhàn)略理解企業(yè)理解城市理解行業(yè)理解宏觀形勢(shì)順馳集團(tuán)四、為什么這樣思考戰(zhàn)略理解企業(yè)順馳集團(tuán)(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者夢(mèng)想、野心、永不滿足的挑戰(zhàn)精神，已使我們把歷史上一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)變成了現(xiàn)實(shí)，我們的行動(dòng)綱領(lǐng)來源于我們對(duì)核心價(jià)值的堅(jiān)定信仰、對(duì)信念的偏執(zhí)與狂熱、更來源于對(duì)實(shí)踐的總結(jié)，我們已經(jīng)與眾不同，還有勇氣和夢(mèng)想要更加與眾不同聚焦戰(zhàn)略的管理體系使我們對(duì)核心價(jià)值觀的理解和對(duì)戰(zhàn)略思考的執(zhí)行更理性、更具有操作性，使高目標(biāo)有了執(zhí)行的工具快速反應(yīng)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新使我們能夠影響和引導(dǎo)市場(chǎng)，影響項(xiàng)目所在區(qū)域市場(chǎng)，甚至重新定位市場(chǎng)。在同行業(yè)中我們有很強(qiáng)的銷售能力，歷史上的絕大多數(shù)項(xiàng)目，在開發(fā)一年后都能實(shí)現(xiàn)零庫存順馳集團(tuán)(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者夢(mèng)想、野心、永不滿足的(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者市場(chǎng)口碑、客戶口碑、政府口碑、合作者口碑具有巨大附加值空間。（客戶推薦和重復(fù)購買；政府愿意提供更多的項(xiàng)目；更多的戰(zhàn)略合作伙伴有合作意向）金融界強(qiáng)烈的合作愿望，會(huì)有更多的金融產(chǎn)品和合作方式可供選擇，企業(yè)上市會(huì)得到更大的資金支持我們具有較強(qiáng)的資源整合能力，有能力取得項(xiàng)目，有能力配置項(xiàng)目，也有能力組織戰(zhàn)略合作伙伴的資源實(shí)施項(xiàng)目，歷史上資金沒有成為瓶頸，未來一、兩年內(nèi)，項(xiàng)目和資金也都不會(huì)成為瓶頸我們有能力進(jìn)入天津、北京之外，環(huán)渤海區(qū)域內(nèi)或其他的城市順馳集團(tuán)(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者順馳集團(tuán)8.歷史上我們操作的所有項(xiàng)目，基本上都取得了突破性業(yè)績(jī)，帶來了企業(yè)快速成長(zhǎng)，同時(shí)也付出了巨大代價(jià)，留下許多思考。今年以來，最好的實(shí)踐共享已使我們對(duì)項(xiàng)目的理解、對(duì)客戶的理解、對(duì)成本可控空間的理解，有了不可同日而語的深度與細(xì)化。提高操作水平和利潤(rùn)率水平、把銷售凈利率提高到10%已經(jīng)不僅僅是對(duì)高目標(biāo)的認(rèn)同，而是深度思考9.我們有能力控制風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)前最大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否正確判斷項(xiàng)目（對(duì)商業(yè)模式的理解），能否使項(xiàng)目在全集團(tuán)有一個(gè)合理布局，能否理解目標(biāo)客戶和高水平操作項(xiàng)目，因此風(fēng)險(xiǎn)是可控的(一)理解企業(yè)：我們是務(wù)實(shí)的理想主義者順馳集團(tuán)8.歷史上我們操作的所有項(xiàng)目，基本上都取得了突破性(一)理(二)理解城市房地產(chǎn)行業(yè)面臨的城市經(jīng)濟(jì)和城市建設(shè)是政府主導(dǎo)型的，土地供應(yīng)，規(guī)劃調(diào)整，成本構(gòu)成，目標(biāo)客戶市場(chǎng)的形成，金融政策都受政府行為的直接制約，理解城市必須首先理解政府行動(dòng)與政策的變化順馳集團(tuán)(二)理解城市順馳集團(tuán)(二)理解城市城市經(jīng)濟(jì)功能布局的調(diào)整、城市改造和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（地鐵、道路、河流）會(huì)對(duì)周邊區(qū)域的土地開發(fā)帶來巨大拉動(dòng)。未來三年內(nèi)土地儲(chǔ)備的主線是從政府手里拿到項(xiàng)目：

1、與土地交易中心合作，推動(dòng)促成選中地塊的招標(biāo)及掛牌拍賣2、與地鐵公司合作，研究地塊沿線及節(jié)點(diǎn)地塊的開發(fā)模式3、瞄準(zhǔn)海河改造4、配合政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（如路橋建設(shè)、四環(huán)路建設(shè)、新的經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)）等提出新的合作方案5、與郊區(qū)縣政府合作建設(shè)專題小區(qū)6、安居辦及建委投資公司的合作順馳集團(tuán)(二)理解城市順馳集團(tuán)(二)理解城市土地獲取方式的變化和土地高成本運(yùn)行，會(huì)對(duì)開發(fā)商的操作水平、操作能力提出完全不同的要求直接從工業(yè)企業(yè)或開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)讓項(xiàng)目，應(yīng)充分考慮土地變性和規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)2003年隨著海河改造和地鐵一號(hào)線建設(shè)，市政府計(jì)劃拆遷危陋平房200萬平米，2004-2005年每年的拆遷量不會(huì)低于100萬平米，這是巨大的市場(chǎng)動(dòng)力四環(huán)路建設(shè)即將進(jìn)入政府立項(xiàng)，環(huán)外大宗土地和新市場(chǎng)的形成值得關(guān)注工業(yè)化和第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展是城市經(jīng)濟(jì)的主流，工業(yè)房地產(chǎn)和商用物業(yè)房地產(chǎn)，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，會(huì)有很大的余地和空間，不能成為我們的空白點(diǎn)順馳集團(tuán)(二)理解城市土地獲取方式的變化和土地高成本運(yùn)行，會(huì)對(duì)開發(fā)商(二)理解城市北京市場(chǎng)是我們新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，北京昌平區(qū)政府的中心城區(qū)東移和城市鐵路建設(shè)所及百善鎮(zhèn)的地產(chǎn)開發(fā)和北京市綠化帶工程是首創(chuàng)順馳關(guān)注的要點(diǎn)之一開發(fā)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的趨勢(shì)明顯，對(duì)于我們來講，跨區(qū)域發(fā)展最重要的是對(duì)于新的城市的理解和迅速的本土化。天津周邊地區(qū)的其他城市如：石家莊、濟(jì)南等省會(huì)城市和中等城市進(jìn)入相對(duì)容易，這些城市與濱海新區(qū)有一定程度的相似性。因此，作為集團(tuán)戰(zhàn)略布局的新的選擇要有新的行動(dòng)開發(fā)企業(yè)的品牌和在一個(gè)城市中的品牌增加值對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)越來越重要順馳集團(tuán)(二)理解城市北京市場(chǎng)是我們新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，北京昌平區(qū)政府的中(三)理解行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)烈的地域性、不可移動(dòng)性、客戶對(duì)原住區(qū)的依戀等因素，使得住宅產(chǎn)品難以在整個(gè)市場(chǎng)流通互補(bǔ)，因此區(qū)域布局十分必要。一個(gè)城市的主流開發(fā)商應(yīng)該是所有的客戶都有可能選擇到其合適的產(chǎn)品購房是大多數(shù)客戶一生中最大的投資、是使用周期最長(zhǎng)的投資、最充滿希冀又小心翼翼的投資，既希望自己的房子比別人好，又對(duì)開發(fā)商充滿恐懼，因此做成行業(yè)第一，追求產(chǎn)品差異化，從各方面都會(huì)贏得更多的客戶順馳集團(tuán)(三)理解行業(yè)房地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)烈的地域性、不可移動(dòng)性、客戶對(duì)原住(三)理解行業(yè)購房是客戶選擇的永久居住方式，永久居住的人口會(huì)相應(yīng)帶來商業(yè)、金融、文化、餐飲、服務(wù)、健康的消費(fèi)，也會(huì)帶來相應(yīng)的投資者住宅產(chǎn)業(yè)越來越伴隨教育、旅游、健康等產(chǎn)品的共同投資和互相拉動(dòng)購買期房和對(duì)供應(yīng)商、分包商的延期支付，使現(xiàn)金→現(xiàn)金的商業(yè)模式能獲得高額的投資回報(bào)房地產(chǎn)行業(yè)沒有三角債和被拖欠的風(fēng)險(xiǎn)順馳集團(tuán)(三)理解行業(yè)購房是客戶選擇的永久居住方式，永久居住的人口會(huì)(三)理解行業(yè)操作環(huán)節(jié)不可控因素多，土地出讓、方案、前期手續(xù)繁雜；供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)多，外包環(huán)節(jié)多，需要開發(fā)商具有很強(qiáng)的資源整合能力沒有核心技術(shù)不可能形成絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是對(duì)于項(xiàng)目的理解，對(duì)于目標(biāo)客戶的理解，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的差異化空間的把握，技術(shù)組織的優(yōu)化，流程再造，操作環(huán)節(jié)的細(xì)化，特別重要的是對(duì)于項(xiàng)目的綜合把握能力物業(yè)管理越來越重要，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，物業(yè)管理對(duì)于建立和維系企業(yè)的品牌，控制客戶資源的支持作用越來越大。順馳集團(tuán)(三)理解行業(yè)操作環(huán)節(jié)不可控因素多，土地出讓、方案、前期手續(xù)（四）理解宏觀形勢(shì)中國(guó)房地產(chǎn)真正市場(chǎng)化的發(fā)展只有十幾年，在天津不超過10年，目前全國(guó)城鎮(zhèn)人均居住面積21M2，如達(dá)到25M2,需要10年的供應(yīng)期，天津人均居住面積15M2，達(dá)到25M2需要20年左右時(shí)間人口的自然增長(zhǎng)，城市化進(jìn)程的加快，改善居住條件的需求，住房的自然拆舊等因素，會(huì)使住宅需求的旺盛期延長(zhǎng)天津GDP總量與北京、上海之比為1：1.55：2.69；人均GDP為1：1.27：1.85；GDP增長(zhǎng)速度高于北京、上海，人均可支配收入與單套住宅價(jià)格比明顯低于北京、上海，而上海、北京住宅消費(fèi)總量及平均價(jià)格分別是天津的3倍和2倍；天津住宅總量2000年達(dá)到600萬平方米，近十年累計(jì)銷售總量是北京、上海的1/2，因此天津不論是住宅總量還是平均價(jià)格都有較大的增長(zhǎng)空間，未來幾年內(nèi)銷售總量達(dá)到1000萬平方米有潛在的需求勢(shì)能順馳集團(tuán)（四）理解宏觀形勢(shì)中國(guó)房地產(chǎn)真正市場(chǎng)化的發(fā)展只有十幾年，在天（四）理解宏觀形勢(shì)天津經(jīng)濟(jì)格局在調(diào)整，正在從原來的北方重工業(yè)和化工生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化國(guó)際型港口大都市，現(xiàn)代物流業(yè)、倉儲(chǔ)業(yè)、服務(wù)業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、輕工業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展為天津的經(jīng)濟(jì)注入了活力。天津?qū)⒊蔀橹袊?guó)乃至東南亞地區(qū)的生產(chǎn)和加工中心天津房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境優(yōu)越，政府、金融、危改、房改支持力龐大，目前天津的房地產(chǎn)市場(chǎng)正處在上海、北京90年代初的水平，將迎來飛速發(fā)展的階段順馳集團(tuán)（四）理解宏觀形勢(shì)天津經(jīng)濟(jì)格局在調(diào)整，正在從原來的北方重工業(yè)五、2002年的戰(zhàn)略行動(dòng)和2003年的戰(zhàn)略思考

對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)和需要研究的問題

對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)幾點(diǎn)建議和體會(huì)需要研究的問題順馳集團(tuán)五、2002年的戰(zhàn)略行動(dòng)和2003年的戰(zhàn)略思考

對(duì)未（一）對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)1、2002年集團(tuán)完成12億銷售額，1.22億元項(xiàng)目利潤(rùn)，并留給2003年20億正在進(jìn)入銷售期的庫存，平均增長(zhǎng)率70%，這是一個(gè)既有較高增長(zhǎng)率，又有持續(xù)發(fā)展后勁的結(jié)果。2、2003年可進(jìn)入開發(fā)程序的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備170萬平方米，可為當(dāng)年貢獻(xiàn)銷售額30億元，可為2004年貢獻(xiàn)銷售面積138萬平方米，50億元銷售額，可為2005年貢獻(xiàn)銷售面積143萬平方米，銷售額54億元，貢獻(xiàn)期可持續(xù)至2008年。順馳集團(tuán)（一）對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)1、2002年集團(tuán)完成12億銷售額（一）對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)3、2002年的幾個(gè)重要樓盤和太陽城的大盤操作，改變了集團(tuán)的市場(chǎng)定位、企業(yè)形象、企業(yè)能力和區(qū)域布局4、高目標(biāo)把最好的實(shí)踐共享和資源整合變成了一種渴望，戰(zhàn)略性土地儲(chǔ)備變成了自下而上發(fā)動(dòng)的行動(dòng)5、戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果證明了核心價(jià)值觀是“對(duì)”的感覺，更在思考與實(shí)踐中總結(jié)了行動(dòng)綱領(lǐng)和把核心價(jià)值觀→變成戰(zhàn)略思考→變成戰(zhàn)略行動(dòng)→變成滿意的結(jié)果的思考模式順馳集團(tuán)（一）對(duì)未來發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)3、2002年的幾個(gè)重要樓盤和太陽（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì)

1、戰(zhàn)略思考至少要提出兩年以上的高目標(biāo)和行動(dòng)方案，因?yàn)槊髂甑氖虑?0%以上由今年的戰(zhàn)略行動(dòng)決定，后年的事情50%由今年的戰(zhàn)略行動(dòng)決定。2、高目標(biāo)應(yīng)該有多“高”？應(yīng)該是把看似不可能的事變成現(xiàn)實(shí)，2002年沒有實(shí)現(xiàn)16.5億，不是目標(biāo)提的太高，而是提的太晚，2002年高目標(biāo)的廣泛支持、共識(shí)、堅(jiān)持并貫徹到底，整合資源與力量等各方面都沒有障礙，最大的問題是可銷售項(xiàng)目少，區(qū)域布局不合理。2003年的高目標(biāo)，10月份提出后，最大的瓶頸還是項(xiàng)目與布局，經(jīng)過兩個(gè)月的聚焦性行動(dòng)，目前缺口已經(jīng)不大，估計(jì)一季度可以全部解決。因此，2003年的高目標(biāo)是完全可以把看似不可能的事情變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。順馳集團(tuán)（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì)

1、戰(zhàn)略思考至少要提出兩年以上的高目標(biāo)（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì)

3、對(duì)未來3年和2004年的戰(zhàn)略思考決定2003年做什么，2003年如果因?yàn)楦吣繕?biāo)壓力大，而忽視對(duì)2004年的戰(zhàn)略思考，將會(huì)重復(fù)發(fā)生問題。4、各公司的戰(zhàn)略思考對(duì)集團(tuán)的推動(dòng)比集團(tuán)思考指導(dǎo)各公司更重要，更有價(jià)值。集團(tuán)戰(zhàn)略思考（指導(dǎo)、推動(dòng)）各公司戰(zhàn)略思考

（指導(dǎo)、推動(dòng)）部門及員工戰(zhàn)略思考。5、戰(zhàn)略預(yù)算批準(zhǔn)解決差距的措施，土地成本應(yīng)該進(jìn)入運(yùn)營(yíng)預(yù)算，戰(zhàn)略預(yù)算的核心是批準(zhǔn)土地儲(chǔ)備的資金成本，資金最優(yōu)化配置、人力配置、人力費(fèi)用、時(shí)間和精力的分配。順馳集團(tuán)（二）幾點(diǎn)建議和體會(huì)

3、對(duì)未來3年和2004年的戰(zhàn)略思考決（三）需要研究的問題1、土地儲(chǔ)備是戰(zhàn)略思考的最重要組成部分，但不是全部，提高利潤(rùn)率戰(zhàn)略越來越重要，2003年、2004年需要對(duì)提高利潤(rùn)率戰(zhàn)略提出高目標(biāo)并用高目標(biāo)激勵(lì)解決差距的措施。2、高目標(biāo)改變思維方式，改變行為方式，最重要的是改變思維方式，踮著腳尖摘桃子是跳一跳，摸房頂需要搬梯子，登月計(jì)劃需要造宇宙飛船。大規(guī)模的土地儲(chǔ)備需要與金融、政府、合作企業(yè)采用新的合作方式，提高利潤(rùn)率戰(zhàn)略更要思考新的措施，關(guān)鍵是要“想”。3、當(dāng)前的戰(zhàn)略瓶頸是如何把最合適的人放到最合適的崗位。

順馳集團(tuán)（三）需要研究的問題1、土地儲(chǔ)備是戰(zhàn)略思考的最重要組成部分，六、2004年戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)15億元，較2003年同比增長(zhǎng)50%完成銷售面積190萬平米、實(shí)現(xiàn)銷售額近70億元集團(tuán)2003年開工的項(xiàng)目及現(xiàn)有的土地儲(chǔ)備能夠?yàn)?004年貢獻(xiàn)銷售面積138萬平米、銷售額50億元，尚存在缺口面積50萬平米、銷售額20億元。這些工作將在2003年度中逐步落實(shí)。同時(shí)集團(tuán)現(xiàn)有的土地儲(chǔ)備能夠?yàn)?005年貢獻(xiàn)銷售面積143萬平米、銷售額54億元。

順馳集團(tuán)六、2004年戰(zhàn)略目標(biāo)

順馳集團(tuán)七、2003年戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略執(zhí)行

如何支持2004年戰(zhàn)略

2003年戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性分析實(shí)現(xiàn)2003年戰(zhàn)略目標(biāo)支持2004年戰(zhàn)略思考應(yīng)解決的差距順