組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課件

第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為了使人們實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德·孔茨第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為了使人們實現(xiàn)目標(biāo)而有效第一節(jié)組織理論中的基本問題一、合理分工與有效協(xié)作勞動分工是指將一項完整的工作分解成若干較簡單的步驟，每個人只專門從事其中某一個步驟的活動，所有相關(guān)步驟的專門活動整合起來就完成了全部工作。協(xié)作是指許多勞動者在同一勞動過程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動過程中，相互配合，依照計劃和分工為實現(xiàn)共同目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作的勞動形態(tài)。合理分工與有效協(xié)作，是設(shè)置組織的職務(wù)、職位時首先要考慮的兩個基本要素。第一節(jié)組織理論中的基本問題一、合理分工與有效協(xié)作二、組織幅度與組織層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量，是一個組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會委托一些人來分擔(dān)其工作，從而增加一個新的管理層次，管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層次，層次是一個組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。二、組織幅度與組織層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為錐形結(jié)構(gòu)，而將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)。一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度

錐形結(jié)構(gòu)特點：管理幅度較小，從而管理層次較多的高尖細(xì)的金字塔結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢：便于監(jiān)督和控制劣勢：由于多層級帶來高成本基層與高層之間的距離過長，反應(yīng)過緩錐形結(jié)構(gòu)特點：管理幅度較小，從而管理層次較多的高尖細(xì)的金字塔第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)特點：組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)勢：上級被迫放權(quán)必須制定清晰的政策必須慎重選擇下屬劣勢：上級負(fù)荷太重，形成決策瓶頸上級失去控制的危險要求經(jīng)理人員的素質(zhì)相當(dāng)高扁平結(jié)構(gòu)特點：組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織三、影響管理幅度的因素組織層級：位于組織系統(tǒng)中不同層級的管理者，其工作任務(wù)與性質(zhì)有所不同。高層主管需要解決許多非常規(guī)的復(fù)雜問題，需要花大量精力處理外部事務(wù)，籌劃事關(guān)組織長遠(yuǎn)發(fā)展的大政方針，面臨較強(qiáng)的不確定性和風(fēng)險性，其管理幅度一般較中低層管理人員小。基層管理者主要掌握內(nèi)部信息，處理簡單明確便于程序化的例行問題，不確定性較低，其管理幅度一般大些。工作能力：主管人員自身的綜合素質(zhì)、觀察分析、系統(tǒng)思考、領(lǐng)導(dǎo)和激勵下屬的能力是擴(kuò)大管理幅度的必要條件；而擁有接受過系統(tǒng)教育與培訓(xùn)，并且經(jīng)驗豐富、積極主動能夠獨(dú)擋一面的下屬，可以使主管人員既擴(kuò)展管理幅度又保證工作質(zhì)量。三、影響管理幅度的因素組織層級：位于組織系統(tǒng)中不同層級的管理工作條件：假如主管人員配有精干的助手，組織內(nèi)有先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)和高效率的自動化辦公設(shè)施，顯然會有利于擴(kuò)大管理幅度。此外，組織的計劃周密、規(guī)則合理、權(quán)責(zé)范圍明確，下屬的工作任務(wù)相似性高、復(fù)雜性低、適合運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化方法等都會促進(jìn)管理幅度擴(kuò)大。組織環(huán)境：組織所處的外部環(huán)境越穩(wěn)定，內(nèi)部運(yùn)作越規(guī)范，則越有助于擴(kuò)大管理幅度。反之，在一個變化很快的環(huán)境中，管理人員經(jīng)常要面對層出不窮的新問題，需要他用更多的時間和精力去關(guān)注環(huán)境的變化、掌握外部信息、思考如何應(yīng)變，或者總是要處理大量的內(nèi)部矛盾，這都會限制他的管理幅度。除上述因素之外，組織凝聚力的強(qiáng)弱、主管人員的管理風(fēng)格與個人魅力、集權(quán)化程度等都會影響管理幅度。近年來有越來越多的組織在努力擴(kuò)大管理幅度，使組織的結(jié)構(gòu)趨向于扁平，如美國通用電氣公司20世紀(jì)80-90年代的總裁韋爾奇直接領(lǐng)導(dǎo)著13位事業(yè)部經(jīng)理，并將公司管理層從12層壓縮到5層。工作條件：假如主管人員配有精干的助手，組織內(nèi)有先進(jìn)的管理信息四、非正式組織的作用（一）非正式組織傳統(tǒng)的正式組織依靠理性原則和等級制度來維系，以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)評價組織的活動，并對組織成員有一定強(qiáng)制性不同，非正式組織是建立在情感相通的基礎(chǔ)之上，追求的是在共同活動過程中獲得的快樂與人際關(guān)系的和諧融洽，其成員間沒有等級差別，一般較正式組織更好的溝通、互動和默契關(guān)系?？梢詮摹鞍踩浴焙汀熬o密度”兩方面來考察非正式組織的劃分。凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強(qiáng)組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險”的，比如抵制變革，滋生謠言，操縱群眾，阻礙努力使高素質(zhì)、高績效員工流失等。凡是有固定成員、有活動計劃、有固定領(lǐng)導(dǎo)而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的。四、非正式組織的作用（一）非正式組織（二）非正式組織的類型消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內(nèi)部沒有一個得到全部成員認(rèn)可的領(lǐng)袖，分為好幾個小團(tuán)體，每一個團(tuán)體都有一個領(lǐng)袖，同時某些領(lǐng)袖并不認(rèn)同組織，存在個人利益高于組織利益的思想。興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團(tuán)體，成員之間自娛自樂。破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團(tuán)體利益而不惜損害組織利益。同時，團(tuán)體內(nèi)部成員不接受正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，而聽從團(tuán)體內(nèi)領(lǐng)袖的命令。積極型：既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天生產(chǎn)車間出現(xiàn)的生產(chǎn)問題和產(chǎn)品瑕疵暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。

（二）非正式組織的類型（三）非正式組織“緊密化”、“危險化”的誘因1、員工同質(zhì)化非正式組織的重要原因就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)。2、非正式組織核心人員的不利變動

組織內(nèi)的人員總要面臨著升遷、調(diào)職或是被解雇。當(dāng)非正式組織內(nèi)的人員，尤其是非正式組織內(nèi)的核心成員由于某些原因升遷不利、被調(diào)職或是被解雇時，這會使得非正式組織內(nèi)的其他成員的情緒產(chǎn)生波動，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。（三）非正式組織“緊密化”、“危險化”的誘因3、自認(rèn)為不公正的績效評估

在組織的績效評估中，常常會用到人員互評或是360度評估方法。在這樣的評估中，當(dāng)某個非正式組織大部分成員的績效評估結(jié)果都處在比較低的位置，那么他們就會集體認(rèn)為沒有被公正地評估，尤其是當(dāng)績效評估結(jié)果和工資掛鉤時。4、非正式組織之間的矛盾

在一個組織內(nèi)，往往不止存在一個非正式組織，可能存在著兩個以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調(diào)和的矛盾，那么這些非正式組織間的對立、敵視，將會大大降低組織成員之間、各部門之間的協(xié)作性，甚至?xí)袗阂飧偁幒拖嗷ゲ鹋_行為。3、自認(rèn)為不公正的績效評估

在組織的績效評估中，常常會用到人5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威性和感召力，這種權(quán)威是一種“個人魅力型權(quán)威”，它的形成源于領(lǐng)袖個人的個性氣質(zhì)、品格才能因素以及感情力量等內(nèi)在的、非制度性的因素，其特點是沒有強(qiáng)制性，對成員的影響具有自然性，成員對此在行為上、心理上更易于服從。6、組織變革或面臨危機(jī)

當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，尤其是變革的內(nèi)容和員工的切身利益相關(guān)，某些變革內(nèi)容會影響一部分員工的既得利益，利益的驅(qū)動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各級各類職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是組織得以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，完成經(jīng)營管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)制約著組織內(nèi)部人員、資金、物資、信息的流程，影響著組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各級各類職務(wù)職位的一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與成果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是為了合理地配置組織成員的勞動，建立相對穩(wěn)定的工作秩序：（一）設(shè)計職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層次根據(jù)組織的規(guī)模和其工作任務(wù)性質(zhì)，仔細(xì)分析需要設(shè)置哪些工作崗位及相應(yīng)的管理職務(wù)，認(rèn)真研究每個職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)及擔(dān)任該職務(wù)的人員應(yīng)具備的素質(zhì)要求是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)性工作，一般從基層開始。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與成果（二）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點，進(jìn)行橫向管理部門的劃分。部門是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務(wù)組合成的管理單位。在同一級管理層中，需要對工作任務(wù)與性質(zhì)有明顯差異的職務(wù)進(jìn)行歸類并確定其權(quán)責(zé)界限及其相互關(guān)系，以便提高主管人員的工作效率。盡管劃分部門是對所有組織都普遍適用的有效方法，但具體的劃分依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)卻千差萬別，主要受組織活動的特點和環(huán)境條件的影響。（二）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點，進(jìn)行橫向管理部門的劃分。（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)要使其有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須明確各類職務(wù)及各管理職位之間的相互關(guān)系，使每一個擔(dān)任管理職務(wù)的人都能清楚地了解自己的權(quán)限職責(zé)是什么？我向哪位上級負(fù)責(zé)？我可以直接指揮的下屬有哪些？通過何種途徑與有關(guān)部門建立工作聯(lián)系等等。這些上下左右的有機(jī)聯(lián)系使組織成為一個協(xié)同運(yùn)作的完整系統(tǒng)，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形態(tài)差異主要是由決策指揮權(quán)力的分配及各項工作任務(wù)組合形式所決定的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)完成之后，其工作成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采油總經(jīng)理冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部總經(jīng)理歐洲事業(yè)部總經(jīng)理拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部商業(yè)客戶部流動客戶部大客戶部職能部門化流程部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采職務(wù)說明書職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理部門：市場部直接上司：營銷付總經(jīng)理直接下屬：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo)：建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。職務(wù)說明書職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理工作職責(zé)1、根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；2、負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3、直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4、指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5、每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6、根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。工作職責(zé)1、根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)7、根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8、負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實施；9、負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10、負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11、負(fù)責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12、負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13、在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14、批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。7、根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；任職資格：1、教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2、工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3、特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4、個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1、工作時間：每天8小時2、加班要求：有時需要加班3、該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差任職資格：三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則（一）因事設(shè)職，因職用人原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是從設(shè)置職位開始的，而職位是根據(jù)組織的活動內(nèi)容、工作任務(wù)來確定的，或者說是將組織的每一項具體工作落實到職位中，實現(xiàn)“事有人做”，“事有人管”，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對等原則組織中的每個職位和部門都必須完成特定的工作任務(wù)，而從事任何工作都必須借助一定的資源條件和權(quán)力。為了組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中不僅要明確規(guī)定各個部門和職位要完成的任務(wù)與承擔(dān)的責(zé)任，還要對不同職位擁有的調(diào)配人、財、物、信息資源以及指揮、命令、獎懲的權(quán)力作出明確界定。從理論上來說，職位權(quán)力是完成工作任務(wù)的必要條件，權(quán)責(zé)對等意味著每個職位擁有的權(quán)力，應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任大致相當(dāng)。（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對等原則（三）統(tǒng)一指揮，精簡機(jī)構(gòu)原則統(tǒng)一指揮是指組織的各個部門機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)的每個成員都只服從本門主管的直接指揮與命令，只向這一個上級主管匯報工作并向他負(fù)責(zé)，其他更高級別的主管或者其他部門的主管不允許越級指揮或越權(quán)發(fā)布指令。上下級之間的這種統(tǒng)一指揮關(guān)系有利于增進(jìn)相互溝通與配合，組織的各項指令由上到下逐級下達(dá)，可保證組織的政令統(tǒng)一、暢通，也可保證組織的各項管理決策高效率地貫徹執(zhí)行。（三）統(tǒng)一指揮，精簡機(jī)構(gòu)原則第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線型結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線型結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。缺點：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場作業(yè)管理。優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。（二）職能型結(jié)構(gòu)這是按照在組織中所承擔(dān)的職能來組織工作活動，將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似，所需要的業(yè)務(wù)技能相近，與實現(xiàn)某個具體目標(biāo)聯(lián)系緊密的工作任務(wù)組合在同一個部門中，組成以生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。一個制造企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)、營銷、財務(wù)三個職能經(jīng)理分別對本領(lǐng)域內(nèi)的全部工作負(fù)責(zé)并直接向總經(jīng)理匯報工作。人事、公關(guān)、法律事務(wù)等作為參謀機(jī)構(gòu)協(xié)助總經(jīng)理的工作并向所有的部門提供咨詢與建議卻不得干預(yù)職能經(jīng)理的工作。這種結(jié)構(gòu)在學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)等非營利性組織中運(yùn)用較多，只是由于組織目標(biāo)及業(yè)務(wù)活動的差異而使職能部門的設(shè)置有所不同而已。（二）職能型結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)試圖將上述兩種結(jié)構(gòu)綜合在一起，其特點是同時設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是依照直線指揮關(guān)系層層負(fù)責(zé)的垂直系統(tǒng)，另一套是按照職能分工關(guān)系設(shè)置的參謀系統(tǒng)。直線主管在其管轄范圍內(nèi)擁有對下屬工作實行指揮命令、監(jiān)督獎懲的職權(quán)。參謀部門的人員對下級機(jī)構(gòu)和同級主管只有提供咨詢建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的權(quán)力，不能直接指揮和發(fā)布命令。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了管理職能分工的要求，使參謀部門分擔(dān)了直線主管的管理工作，但又保證了命令統(tǒng)一，避免了政出多門、多頭指揮造成的混亂。組織中的兩套系統(tǒng)各司其職、各負(fù)其責(zé)，整個組織的運(yùn)作穩(wěn)定有序，效率較高，在計劃經(jīng)濟(jì)時代是我國國有企業(yè)運(yùn)用最廣泛的結(jié)構(gòu)形式。直線參謀型結(jié)構(gòu)的主要缺點是過于刻板、應(yīng)變性較差，同時，參謀部門與直線部門間缺乏正式的溝通渠道，相互間的協(xié)調(diào)工作量較大，占用了上層主管的大量精力。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于中型組織，但對參謀部門眾多，又擁有多種產(chǎn)品系列的大型組織不大適合。（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)美國通用汽車公司在20世紀(jì)年代由其領(lǐng)導(dǎo)人斯隆創(chuàng)立的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，是一種適合于大型組織的分權(quán)型結(jié)構(gòu)形式。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個事業(yè)部相對獨(dú)立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財務(wù)上獨(dú)立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運(yùn)營決策權(quán)力，并直接向總裁報告工作?？偣鞠蚋魇聵I(yè)部提供財務(wù)管理、法律咨詢、人員培訓(xùn)、信息資料、廣告宣傳等方面的支持與服務(wù)，同時也作為外部監(jiān)管者，協(xié)調(diào)與引導(dǎo)各事業(yè)部的活動與總公司的目標(biāo)保持一致。概括地講，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，公司總部為決策中心，事業(yè)部為利潤中心，而事業(yè)部所屬的生產(chǎn)單位為成本，整個組織的發(fā)展戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營運(yùn)作方式、生產(chǎn)成本控制等權(quán)力與責(zé)任分散在不同的管理層中。（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)

“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競爭世界里不再是王牌。我的目標(biāo)是在大公司里裝上小公司的靈魂和速度?！?/p>

——杰克.韋爾奇“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競爭世界里不再是王牌。我的目標(biāo)是在大食品公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由圖中可見事業(yè)部的設(shè)置具有很大的靈活性，可將按產(chǎn)品或按地區(qū)劃分的事業(yè)部置于同一層次，完全視業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要而定，不受教條限制，各事業(yè)部內(nèi)部仍可包含職能部門分工和直線指揮鏈。食品公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由圖中可見事業(yè)部的設(shè)置具有很大的靈活性優(yōu)點：建立了一種績效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營效果而非營運(yùn)過程，既鼓勵了各事業(yè)部經(jīng)理的主動進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。事業(yè)部結(jié)構(gòu)還有利于培養(yǎng)高級管理人才，“分散經(jīng)營”使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算便于考核、比較不同事業(yè)部的業(yè)績與貢獻(xiàn)，也便于及時依據(jù)市場的變化擴(kuò)大或縮小某些事業(yè)部的規(guī)模，甚至增加新的事業(yè)部或撤銷舊事業(yè)部都不致打亂整個公司的運(yùn)作，企業(yè)經(jīng)營更靈活。優(yōu)點：建立了一種績效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的不足：各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營銷、財務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。如果事業(yè)部獨(dú)立性過強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，在實踐中，總公司充分發(fā)揮規(guī)模大、實力雄厚的整體優(yōu)勢，控制可以讓各事業(yè)部共享的資源并提供多方面的服務(wù)是彌補(bǔ)上述不足的有效途徑。不足：各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營銷、財務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的（五）矩陣式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，績效導(dǎo)向的事業(yè)部結(jié)構(gòu)有助于提高責(zé)任感，而二者又各有其不足。矩陣式結(jié)構(gòu)是一種力圖揚(yáng)二者之長而避二者之短的設(shè)計。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項目組。項目經(jīng)理對項目實施的全過程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。對于生產(chǎn)制造類企業(yè)或者銷售公司，在縱坐標(biāo)上也可依不同的產(chǎn)品分組，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)全部工作。如此縱橫兩個系列結(jié)合，就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。（五）矩陣式結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四節(jié)組織慣性與組織行為成員的思維、行為慣性匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性有研究人員曾做過一個實驗：將5只猴子放在一個籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到全體猴子不敢動那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。新來乍到的猴子并不知曉籠中的“游戲規(guī)則”，一來便動手去拿香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。實驗人員不斷將經(jīng)歷過高壓水懲戒的猴子換出來，直到籠子中的猴子全為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們將本是盤中美餐的香蕉奉若神明。第四節(jié)組織慣性與組織行為成員的思維、行為慣性匯聚成為阻第五節(jié)團(tuán)隊文化建設(shè)具有互補(bǔ)技能，致力于一個共同的宗旨、一組共同的業(yè)績目標(biāo)，并共同對此負(fù)責(zé)的一小群人愿景：共同的目標(biāo)技能：互補(bǔ)1+1＞

2制度：減少交易成本、相互負(fù)責(zé)團(tuán)隊VS.群體1+1＞

2?第五節(jié)團(tuán)隊文化建設(shè)具有互補(bǔ)技能，致力于一個共同的宗旨、44

組織團(tuán)隊管理者執(zhí)行者團(tuán)隊成員領(lǐng)導(dǎo)者群體44組織團(tuán)隊管理者執(zhí)行者團(tuán)隊成員領(lǐng)導(dǎo)者群體一個人不能演奏出交響樂，那需要一個交響樂團(tuán)。什么是團(tuán)隊？

由數(shù)目較少、具有互補(bǔ)技能的人所組成，他們致力于共同的目的、績效目標(biāo)和工作方法。并為此共同承擔(dān)責(zé)任。在心理上相互認(rèn)同、相互信任；在技能上各有優(yōu)勢、相互補(bǔ)充；在行為上相互作用、相互影響；在利益上相互負(fù)責(zé)、相互依存。

團(tuán)隊的定義一個人什么是團(tuán)隊？在心理上相互認(rèn)同、相互信任；團(tuán)隊的團(tuán)隊的四大基本要素

共同目標(biāo)團(tuán)隊首腦文化認(rèn)同（價值取向、包容性、排他性，是聯(lián)結(jié)團(tuán)隊成員的無形紐帶）有效組織團(tuán)隊的四大基本要素共同目標(biāo)

群體1毫無聯(lián)系，過于依賴2沒有配合3被動服從4強(qiáng)調(diào)自我利益5歸屬感6互相競爭7存同求異

團(tuán)隊1統(tǒng)一的行動，共同的目標(biāo)2互相配合3參與決策4強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊利益5強(qiáng)歸屬感6互相協(xié)調(diào)7存異求同團(tuán)隊與群體的區(qū)別群體團(tuán)隊團(tuán)隊與群體的區(qū)別群體與團(tuán)隊之間的差異目標(biāo)配合責(zé)任技能分享信息任意的、多樣的中立的（有時是負(fù)面的）個體積極的個人的和相互的互補(bǔ)的集體績效群體團(tuán)隊群體與團(tuán)隊之間的差異目標(biāo)配合責(zé)任技能分享信息任意的、多樣的中49團(tuán)隊建設(shè)5要素：5P目標(biāo)(Purpose)人(People)

計劃(Plan)定位(Place)職權(quán)(Power)團(tuán)隊49目標(biāo)(Purpose)人(People)計劃(Pla50團(tuán)隊的五要素（5P）

目標(biāo)（purpose）：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個群體，使之能以更有效的合作方式達(dá)成個人的、部門的和組織的目標(biāo)。人員(people)：是產(chǎn)生協(xié)同作用的人員的合理組合。計劃(plan)：如何分配職責(zé)和權(quán)限定位(place)：團(tuán)隊如何與現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合職權(quán)(power)：團(tuán)隊的職責(zé)和權(quán)限。

50團(tuán)隊的五要素（5P）目標(biāo)（purpose）：把工作上相51高效團(tuán)隊建設(shè)管理要素1：清晰的共同目標(biāo)1、確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo)（成功的關(guān)鍵）2、為團(tuán)隊：能為團(tuán)隊成員指引方向和提供動力。3、為成員：目標(biāo)會使個體提高績效水平。4、具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個人和團(tuán)隊5、方便確定事情的輕重緩急6、確立一些明確的行為準(zhǔn)則，局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。進(jìn)步的階梯?！澳限@北轍”的警示“為了生存而奔跑”51高效團(tuán)隊建設(shè)管理要素1：清晰的共同目標(biāo)1、確定并把握核心52高效團(tuán)隊建設(shè)管理：對目標(biāo)的一致承諾

團(tuán)隊要形成得到全體成員的共同承認(rèn)的承諾團(tuán)隊承諾的4個方面明確力所能及共識未來潛力修煉：共同愿景52高效團(tuán)隊建設(shè)管理：對目標(biāo)的一致承諾團(tuán)隊要53團(tuán)隊建設(shè)管理要素2：確定團(tuán)隊人員有限成員：控制在12人以內(nèi)。應(yīng)該與必須回答的問題：貢獻(xiàn)：“我憑什么在這個單位拿工資？”職責(zé)：“我在這個單位負(fù)責(zé)什么？我真正做到了嗎?”價值驅(qū)動53團(tuán)隊建設(shè)管理要素2：確定團(tuán)隊人員有限成員：價值驅(qū)動54團(tuán)隊建設(shè)管理：知人善用1、責(zé)任意識強(qiáng)2、知識、技能3、人際相容性4、情緒穩(wěn)定性識別人才4個避免：1、暈輪效應(yīng)——一俊遮百丑2、首因效應(yīng)3、近因效應(yīng)4、投射效應(yīng)“天生此才必有用”——彌駝佛與韋陀的故事責(zé)任心可培養(yǎng)嗎？重心前置：性格匹配識人之道——且慢下手54團(tuán)隊建設(shè)管理：知人善用識別人才4個避免：“天生此才必有用55高效團(tuán)隊建設(shè)管理原則3：周全的行動計劃工作責(zé)任和項目擬訂行動計劃規(guī)定行動性質(zhì)負(fù)責(zé)人時間資源5W1H項目行動計劃模板項目負(fù)責(zé)人項目說明完成時間需要資源思考：1、自己給部門人員是如何布置工作的？

2、如何明確團(tuán)隊成員責(zé)任?55高效團(tuán)隊建設(shè)管理原則3：周全的行動計劃工作責(zé)任和項目擬訂56高效團(tuán)隊建設(shè)管理原則4：團(tuán)隊定位

團(tuán)隊定位包含兩層意思：

△團(tuán)隊的定位，團(tuán)隊在組織中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊采取什么方式激勵下屬?

△個體的定位，作為成員在團(tuán)隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?56高效團(tuán)隊建設(shè)管理原則4：團(tuán)隊定位

團(tuán)隊定位包含兩層意

高績效團(tuán)隊的特質(zhì)開放的溝通——信任、分享信息、雙向溝通互相支持信任——團(tuán)結(jié)、默契角色清楚分配有效的組織機(jī)構(gòu)清楚的目標(biāo)——實際可行、富挑戰(zhàn)性良好的對外關(guān)系——客戶、關(guān)系戶積極處理意見——難免有不同意見有效的解決問題——各述己見、達(dá)成共識分享成果——好的成果總結(jié)成功要訣，壞成果要作出改善，注重個人發(fā)展，增強(qiáng)歸屬感，挖掘團(tuán)隊潛能高績效團(tuán)隊的特質(zhì)開放的溝通——信任、分享信息、雙向溝通角色行動特征協(xié)調(diào)者闡明目標(biāo)和目的，幫助分配角色、責(zé)任和義務(wù)，為群體做總結(jié)穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進(jìn)行討論的模式，促使群體達(dá)成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復(fù)雜事件，評估其他人的貢獻(xiàn)冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，公平客觀，理智，不易激動支助者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團(tuán)隊為導(dǎo)向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實施者強(qiáng)調(diào)完成既定程序和目標(biāo)的必要性，并且完成任務(wù)力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細(xì)節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞團(tuán)隊中的角色角色行動特征協(xié)調(diào)者闡明目標(biāo)和目的，幫助分配角色、責(zé)任和義務(wù)，團(tuán)隊成長的基本規(guī)律1、形成期2、激蕩(風(fēng)暴)期3、凝聚（正常）期4、收獲（轉(zhuǎn)換）期5、修整（服從）期團(tuán)隊成長的基本規(guī)律1、形成期前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行階段5

解體階段1

形成團(tuán)隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行階段5

解體階段團(tuán)隊形成的過程形成期

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團(tuán)隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團(tuán)隊成員間的信任水平較低團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)被視為計劃和決策制定者團(tuán)隊缺乏共同工作所需的正式模式團(tuán)隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團(tuán)隊缺乏靈活性和適應(yīng)性為什么我們在此？……每個階段的步驟團(tuán)隊形成的過程形成期

這個步驟發(fā)生在成長曲線風(fēng)暴期

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉(zhuǎn)變之時并有如下特點：……每個階段的步驟關(guān)于團(tuán)隊目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)、類型和工作關(guān)系的觀念沖突溝通，較公開地，經(jīng)常導(dǎo)致意見相左聚焦在個人和小組的需求團(tuán)隊形成的過程風(fēng)暴期

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉(zhuǎn)團(tuán)隊形成的過程正常期

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點：……每個階段的步驟共同的愿景、目的和目標(biāo)開始產(chǎn)生溝通較開放，團(tuán)隊成員敢于面對問題信任在建立團(tuán)隊成員在確保領(lǐng)導(dǎo)作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團(tuán)隊成員所認(rèn)同靈活性和適應(yīng)性仍處在較低水平總結(jié)經(jīng)驗的能力較低團(tuán)隊形成的過程正常期

這個階段發(fā)生在向成長曲團(tuán)隊形成的過程實行期

這一步驟正好進(jìn)入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點：……每個階段的步驟明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團(tuán)隊成員分擔(dān)并接受領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任確定了共同工作的程序并動態(tài)調(diào)整高度認(rèn)可每個人的才干、技能和工作風(fēng)格在共同認(rèn)可的工作模式內(nèi)又有靈活性和適應(yīng)性在公認(rèn)和可接受的運(yùn)作模式內(nèi)持續(xù)進(jìn)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)團(tuán)隊形成的過程實行期

這一步驟正好進(jìn)入發(fā)展曲……每個階段的步驟轉(zhuǎn)換期

這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達(dá)到高的層次團(tuán)隊成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團(tuán)隊的績效團(tuán)隊具有靈活性和適應(yīng)性并且對改進(jìn)是開放的思想超越現(xiàn)有的參照標(biāo)準(zhǔn)范圍而增加新的精力與激情團(tuán)隊形成的過程……每個階段的步驟轉(zhuǎn)換期

這一步驟是一個新的……每個階段的步驟服從期

這是一個衰落的步驟，在這里團(tuán)隊沒有認(rèn)識到需

要激活和創(chuàng)新，具有如下特點：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團(tuán)隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標(biāo)

準(zhǔn)范圍內(nèi)團(tuán)隊形成的過程……每個階段的步驟服從期

這是一個衰落的步驟我們?nèi)绾纬晒ψ哌^團(tuán)隊發(fā)展的各個階段1、團(tuán)隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠(yuǎn)景和對目標(biāo)的認(rèn)同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達(dá)成解決的共識，然后繼續(xù)前進(jìn)5、團(tuán)隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時期，均要信任團(tuán)隊成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通團(tuán)隊形成的過程我們?nèi)绾纬晒ψ哌^團(tuán)隊發(fā)展的各個階段1、團(tuán)隊成員清楚各個階段，第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為了使人們實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德·孔茨第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計為了使人們實現(xiàn)目標(biāo)而有效第一節(jié)組織理論中的基本問題一、合理分工與有效協(xié)作勞動分工是指將一項完整的工作分解成若干較簡單的步驟，每個人只專門從事其中某一個步驟的活動，所有相關(guān)步驟的專門活動整合起來就完成了全部工作。協(xié)作是指許多勞動者在同一勞動過程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動過程中，相互配合，依照計劃和分工為實現(xiàn)共同目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作的勞動形態(tài)。合理分工與有效協(xié)作，是設(shè)置組織的職務(wù)、職位時首先要考慮的兩個基本要素。第一節(jié)組織理論中的基本問題一、合理分工與有效協(xié)作二、組織幅度與組織層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量，是一個組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會委托一些人來分擔(dān)其工作，從而增加一個新的管理層次，管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層次，層次是一個組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。二、組織幅度與組織層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為錐形結(jié)構(gòu)，而將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)。一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當(dāng)管理幅度

錐形結(jié)構(gòu)特點：管理幅度較小，從而管理層次較多的高尖細(xì)的金字塔結(jié)構(gòu)。優(yōu)勢：便于監(jiān)督和控制劣勢：由于多層級帶來高成本基層與高層之間的距離過長，反應(yīng)過緩錐形結(jié)構(gòu)特點：管理幅度較小，從而管理層次較多的高尖細(xì)的金字塔第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)特點：組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)勢：上級被迫放權(quán)必須制定清晰的政策必須慎重選擇下屬劣勢：上級負(fù)荷太重，形成決策瓶頸上級失去控制的危險要求經(jīng)理人員的素質(zhì)相當(dāng)高扁平結(jié)構(gòu)特點：組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織三、影響管理幅度的因素組織層級：位于組織系統(tǒng)中不同層級的管理者，其工作任務(wù)與性質(zhì)有所不同。高層主管需要解決許多非常規(guī)的復(fù)雜問題，需要花大量精力處理外部事務(wù)，籌劃事關(guān)組織長遠(yuǎn)發(fā)展的大政方針，面臨較強(qiáng)的不確定性和風(fēng)險性，其管理幅度一般較中低層管理人員小。基層管理者主要掌握內(nèi)部信息，處理簡單明確便于程序化的例行問題，不確定性較低，其管理幅度一般大些。工作能力：主管人員自身的綜合素質(zhì)、觀察分析、系統(tǒng)思考、領(lǐng)導(dǎo)和激勵下屬的能力是擴(kuò)大管理幅度的必要條件；而擁有接受過系統(tǒng)教育與培訓(xùn)，并且經(jīng)驗豐富、積極主動能夠獨(dú)擋一面的下屬，可以使主管人員既擴(kuò)展管理幅度又保證工作質(zhì)量。三、影響管理幅度的因素組織層級：位于組織系統(tǒng)中不同層級的管理工作條件：假如主管人員配有精干的助手，組織內(nèi)有先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)和高效率的自動化辦公設(shè)施，顯然會有利于擴(kuò)大管理幅度。此外，組織的計劃周密、規(guī)則合理、權(quán)責(zé)范圍明確，下屬的工作任務(wù)相似性高、復(fù)雜性低、適合運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化方法等都會促進(jìn)管理幅度擴(kuò)大。組織環(huán)境：組織所處的外部環(huán)境越穩(wěn)定，內(nèi)部運(yùn)作越規(guī)范，則越有助于擴(kuò)大管理幅度。反之，在一個變化很快的環(huán)境中，管理人員經(jīng)常要面對層出不窮的新問題，需要他用更多的時間和精力去關(guān)注環(huán)境的變化、掌握外部信息、思考如何應(yīng)變，或者總是要處理大量的內(nèi)部矛盾，這都會限制他的管理幅度。除上述因素之外，組織凝聚力的強(qiáng)弱、主管人員的管理風(fēng)格與個人魅力、集權(quán)化程度等都會影響管理幅度。近年來有越來越多的組織在努力擴(kuò)大管理幅度，使組織的結(jié)構(gòu)趨向于扁平，如美國通用電氣公司20世紀(jì)80-90年代的總裁韋爾奇直接領(lǐng)導(dǎo)著13位事業(yè)部經(jīng)理，并將公司管理層從12層壓縮到5層。工作條件：假如主管人員配有精干的助手，組織內(nèi)有先進(jìn)的管理信息四、非正式組織的作用（一）非正式組織傳統(tǒng)的正式組織依靠理性原則和等級制度來維系，以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)評價組織的活動，并對組織成員有一定強(qiáng)制性不同，非正式組織是建立在情感相通的基礎(chǔ)之上，追求的是在共同活動過程中獲得的快樂與人際關(guān)系的和諧融洽，其成員間沒有等級差別，一般較正式組織更好的溝通、互動和默契關(guān)系?？梢詮摹鞍踩浴焙汀熬o密度”兩方面來考察非正式組織的劃分。凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強(qiáng)組織的凝聚力，有益于組織成員的溝通，有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)等；凡是消極的、反面的、有害的都是“危險”的，比如抵制變革，滋生謠言，操縱群眾，阻礙努力使高素質(zhì)、高績效員工流失等。凡是有固定成員、有活動計劃、有固定領(lǐng)導(dǎo)而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的；相反則是“緊密度”低的。四、非正式組織的作用（一）非正式組織（二）非正式組織的類型消極型：既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內(nèi)部沒有一個得到全部成員認(rèn)可的領(lǐng)袖，分為好幾個小團(tuán)體，每一個團(tuán)體都有一個領(lǐng)袖，同時某些領(lǐng)袖并不認(rèn)同組織，存在個人利益高于組織利益的思想。興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團(tuán)體，成員之間自娛自樂。破壞型：很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，為謀求團(tuán)體利益而不惜損害組織利益。同時，團(tuán)體內(nèi)部成員不接受正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，而聽從團(tuán)體內(nèi)領(lǐng)袖的命令。積極型：既積極，又很緊密。一般出現(xiàn)在企業(yè)文化良好的企業(yè)，員工和企業(yè)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發(fā)成立，員工下班后聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天生產(chǎn)車間出現(xiàn)的生產(chǎn)問題和產(chǎn)品瑕疵暢所欲言，最后通過討論找出解決問題的方法。

（二）非正式組織的類型（三）非正式組織“緊密化”、“危險化”的誘因1、員工同質(zhì)化非正式組織的重要原因就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。年齡、背景和文化層次是潛在的非正式組織存在的基礎(chǔ)。2、非正式組織核心人員的不利變動

組織內(nèi)的人員總要面臨著升遷、調(diào)職或是被解雇。當(dāng)非正式組織內(nèi)的人員，尤其是非正式組織內(nèi)的核心成員由于某些原因升遷不利、被調(diào)職或是被解雇時，這會使得非正式組織內(nèi)的其他成員的情緒產(chǎn)生波動，敵視人事部門工作人員，喪失工作熱情，甚至產(chǎn)生辭職的念頭。（三）非正式組織“緊密化”、“危險化”的誘因3、自認(rèn)為不公正的績效評估

在組織的績效評估中，常常會用到人員互評或是360度評估方法。在這樣的評估中，當(dāng)某個非正式組織大部分成員的績效評估結(jié)果都處在比較低的位置，那么他們就會集體認(rèn)為沒有被公正地評估，尤其是當(dāng)績效評估結(jié)果和工資掛鉤時。4、非正式組織之間的矛盾

在一個組織內(nèi)，往往不止存在一個非正式組織，可能存在著兩個以上的非正式組織。如果這些非正式組織之間存在著不可調(diào)和的矛盾，那么這些非正式組織間的對立、敵視，將會大大降低組織成員之間、各部門之間的協(xié)作性，甚至?xí)袗阂飧偁幒拖嗷ゲ鹋_行為。3、自認(rèn)為不公正的績效評估

在組織的績效評估中，常常會用到人5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威性和感召力，這種權(quán)威是一種“個人魅力型權(quán)威”，它的形成源于領(lǐng)袖個人的個性氣質(zhì)、品格才能因素以及感情力量等內(nèi)在的、非制度性的因素，其特點是沒有強(qiáng)制性，對成員的影響具有自然性，成員對此在行為上、心理上更易于服從。6、組織變革或面臨危機(jī)

當(dāng)企業(yè)發(fā)生變革時，尤其是變革的內(nèi)容和員工的切身利益相關(guān)，某些變革內(nèi)容會影響一部分員工的既得利益，利益的驅(qū)動和立場的相似使這種松散的非正式組織迅速緊密化。5、非正式領(lǐng)袖的消極作用

非正式組織的領(lǐng)袖一般具有較強(qiáng)的權(quán)威第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各級各類職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范圍、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是組織得以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，完成經(jīng)營管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)制約著組織內(nèi)部人員、資金、物資、信息的流程，影響著組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各級各類職務(wù)職位的一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與成果組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是為了合理地配置組織成員的勞動，建立相對穩(wěn)定的工作秩序：（一）設(shè)計職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層次根據(jù)組織的規(guī)模和其工作任務(wù)性質(zhì)，仔細(xì)分析需要設(shè)置哪些工作崗位及相應(yīng)的管理職務(wù)，認(rèn)真研究每個職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)及擔(dān)任該職務(wù)的人員應(yīng)具備的素質(zhì)要求是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)性工作，一般從基層開始。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)與成果（二）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點，進(jìn)行橫向管理部門的劃分。部門是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務(wù)組合成的管理單位。在同一級管理層中，需要對工作任務(wù)與性質(zhì)有明顯差異的職務(wù)進(jìn)行歸類并確定其權(quán)責(zé)界限及其相互關(guān)系，以便提高主管人員的工作效率。盡管劃分部門是對所有組織都普遍適用的有效方法，但具體的劃分依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)卻千差萬別，主要受組織活動的特點和環(huán)境條件的影響。（二）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點，進(jìn)行橫向管理部門的劃分。（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)要使其有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須明確各類職務(wù)及各管理職位之間的相互關(guān)系，使每一個擔(dān)任管理職務(wù)的人都能清楚地了解自己的權(quán)限職責(zé)是什么？我向哪位上級負(fù)責(zé)？我可以直接指揮的下屬有哪些？通過何種途徑與有關(guān)部門建立工作聯(lián)系等等。這些上下左右的有機(jī)聯(lián)系使組織成為一個協(xié)同運(yùn)作的完整系統(tǒng)，系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形態(tài)差異主要是由決策指揮權(quán)力的分配及各項工作任務(wù)組合形式所決定的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)完成之后，其工作成果表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書。（三）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采油總經(jīng)理冰箱事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部照明事業(yè)部總經(jīng)理歐洲事業(yè)部總經(jīng)理拉丁事業(yè)部北美事業(yè)部亞太事業(yè)部中東事業(yè)部商業(yè)客戶部流動客戶部大客戶部職能部門化流程部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部技術(shù)部總經(jīng)理煉油勘探規(guī)劃鉆井采職務(wù)說明書職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理部門：市場部直接上司：營銷付總經(jīng)理直接下屬：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo)：建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。職務(wù)說明書職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理工作職責(zé)1、根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；2、負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3、直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4、指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5、每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6、根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。工作職責(zé)1、根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)7、根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8、負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實施；9、負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10、負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11、負(fù)責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12、負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13、在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14、批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。7、根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；任職資格：1、教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2、工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3、特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4、個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況：1、工作時間：每天8小時2、加班要求：有時需要加班3、該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差任職資格：三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則（一）因事設(shè)職，因職用人原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是從設(shè)置職位開始的，而職位是根據(jù)組織的活動內(nèi)容、工作任務(wù)來確定的，或者說是將組織的每一項具體工作落實到職位中，實現(xiàn)“事有人做”，“事有人管”，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般原則（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對等原則組織中的每個職位和部門都必須完成特定的工作任務(wù)，而從事任何工作都必須借助一定的資源條件和權(quán)力。為了組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中不僅要明確規(guī)定各個部門和職位要完成的任務(wù)與承擔(dān)的責(zé)任，還要對不同職位擁有的調(diào)配人、財、物、信息資源以及指揮、命令、獎懲的權(quán)力作出明確界定。從理論上來說，職位權(quán)力是完成工作任務(wù)的必要條件，權(quán)責(zé)對等意味著每個職位擁有的權(quán)力，應(yīng)與其承擔(dān)的責(zé)任大致相當(dāng)。（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對等原則（三）統(tǒng)一指揮，精簡機(jī)構(gòu)原則統(tǒng)一指揮是指組織的各個部門機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)的每個成員都只服從本門主管的直接指揮與命令，只向這一個上級主管匯報工作并向他負(fù)責(zé)，其他更高級別的主管或者其他部門的主管不允許越級指揮或越權(quán)發(fā)布指令。上下級之間的這種統(tǒng)一指揮關(guān)系有利于增進(jìn)相互溝通與配合，組織的各項指令由上到下逐級下達(dá)，可保證組織的政令統(tǒng)一、暢通，也可保證組織的各項管理決策高效率地貫徹執(zhí)行。（三）統(tǒng)一指揮，精簡機(jī)構(gòu)原則第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線型結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型（一）直線型結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。缺點：①需要具有多方面管理才能的管理者；②部門間協(xié)調(diào)性差。這種組織結(jié)構(gòu)適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或適用于現(xiàn)場作業(yè)管理。優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任與職權(quán)明確；②決策比較迅速和容易。（二）職能型結(jié)構(gòu)這是按照在組織中所承擔(dān)的職能來組織工作活動，將業(yè)務(wù)性質(zhì)相似，所需要的業(yè)務(wù)技能相近，與實現(xiàn)某個具體目標(biāo)聯(lián)系緊密的工作任務(wù)組合在同一個部門中，組成以生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。一個制造企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)、營銷、財務(wù)三個職能經(jīng)理分別對本領(lǐng)域內(nèi)的全部工作負(fù)責(zé)并直接向總經(jīng)理匯報工作。人事、公關(guān)、法律事務(wù)等作為參謀機(jī)構(gòu)協(xié)助總經(jīng)理的工作并向所有的部門提供咨詢與建議卻不得干預(yù)職能經(jīng)理的工作。這種結(jié)構(gòu)在學(xué)校、醫(yī)院、政府機(jī)關(guān)等非營利性組織中運(yùn)用較多，只是由于組織目標(biāo)及業(yè)務(wù)活動的差異而使職能部門的設(shè)置有所不同而已。（二）職能型結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)試圖將上述兩種結(jié)構(gòu)綜合在一起，其特點是同時設(shè)置了兩套系統(tǒng)。一套是依照直線指揮關(guān)系層層負(fù)責(zé)的垂直系統(tǒng)，另一套是按照職能分工關(guān)系設(shè)置的參謀系統(tǒng)。直線主管在其管轄范圍內(nèi)擁有對下屬工作實行指揮命令、監(jiān)督獎懲的職權(quán)。參謀部門的人員對下級機(jī)構(gòu)和同級主管只有提供咨詢建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的權(quán)力，不能直接指揮和發(fā)布命令。直線參謀型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了管理職能分工的要求，使參謀部門分擔(dān)了直線主管的管理工作，但又保證了命令統(tǒng)一，避免了政出多門、多頭指揮造成的混亂。組織中的兩套系統(tǒng)各司其職、各負(fù)其責(zé)，整個組織的運(yùn)作穩(wěn)定有序，效率較高，在計劃經(jīng)濟(jì)時代是我國國有企業(yè)運(yùn)用最廣泛的結(jié)構(gòu)形式。直線參謀型結(jié)構(gòu)的主要缺點是過于刻板、應(yīng)變性較差，同時，參謀部門與直線部門間缺乏正式的溝通渠道，相互間的協(xié)調(diào)工作量較大，占用了上層主管的大量精力。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于中型組織，但對參謀部門眾多，又擁有多種產(chǎn)品系列的大型組織不大適合。（三）直線參謀型組織結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)美國通用汽車公司在20世紀(jì)年代由其領(lǐng)導(dǎo)人斯隆創(chuàng)立的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，是一種適合于大型組織的分權(quán)型結(jié)構(gòu)形式。在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個事業(yè)部相對獨(dú)立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財務(wù)上獨(dú)立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負(fù)責(zé)，擁有充分的運(yùn)營決策權(quán)力，并直接向總裁報告工作。總公司向各事業(yè)部提供財務(wù)管理、法律咨詢、人員培訓(xùn)、信息資料、廣告宣傳等方面的支持與服務(wù)，同時也作為外部監(jiān)管者，協(xié)調(diào)與引導(dǎo)各事業(yè)部的活動與總公司的目標(biāo)保持一致。概括地講，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，公司總部為決策中心，事業(yè)部為利潤中心，而事業(yè)部所屬的生產(chǎn)單位為成本，整個組織的發(fā)展戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營運(yùn)作方式、生產(chǎn)成本控制等權(quán)力與責(zé)任分散在不同的管理層中。（四）事業(yè)部結(jié)構(gòu)

“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競爭世界里不再是王牌。我的目標(biāo)是在大公司里裝上小公司的靈魂和速度?！?/p>

——杰克.韋爾奇“企業(yè)規(guī)模在今天殘酷的競爭世界里不再是王牌。我的目標(biāo)是在大食品公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由圖中可見事業(yè)部的設(shè)置具有很大的靈活性，可將按產(chǎn)品或按地區(qū)劃分的事業(yè)部置于同一層次，完全視業(yè)務(wù)擴(kuò)展的需要而定，不受教條限制，各事業(yè)部內(nèi)部仍可包含職能部門分工和直線指揮鏈。食品公司的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由圖中可見事業(yè)部的設(shè)置具有很大的靈活性優(yōu)點：建立了一種績效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營效果而非營運(yùn)過程，既鼓勵了各事業(yè)部經(jīng)理的主動進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。事業(yè)部結(jié)構(gòu)還有利于培養(yǎng)高級管理人才，“分散經(jīng)營”使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會。各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算便于考核、比較不同事業(yè)部的業(yè)績與貢獻(xiàn)，也便于及時依據(jù)市場的變化擴(kuò)大或縮小某些事業(yè)部的規(guī)模，甚至增加新的事業(yè)部或撤銷舊事業(yè)部都不致打亂整個公司的運(yùn)作，企業(yè)經(jīng)營更靈活。優(yōu)點：建立了一種績效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的不足：各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營銷、財務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。如果事業(yè)部獨(dú)立性過強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，在實踐中，總公司充分發(fā)揮規(guī)模大、實力雄厚的整體優(yōu)勢，控制可以讓各事業(yè)部共享的資源并提供多方面的服務(wù)是彌補(bǔ)上述不足的有效途徑。不足：各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營銷、財務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的（五）矩陣式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢，績效導(dǎo)向的事業(yè)部結(jié)構(gòu)有助于提高責(zé)任感，而二者又各有其不足。矩陣式結(jié)構(gòu)是一種力圖揚(yáng)二者之長而避二者之短的設(shè)計。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項目組。項目經(jīng)理對項目實施的全過程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。對于生產(chǎn)制造類企業(yè)或者銷售公司，在縱坐標(biāo)上也可依不同的產(chǎn)品分組，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)全部工作。如此縱橫兩個系列結(jié)合，就形成了矩陣式結(jié)構(gòu)。（五）矩陣式結(jié)構(gòu)第04章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四節(jié)組織慣性與組織行為成員的思維、行為慣性匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性有研究人員曾做過一個實驗：將5只猴子放在一個籠子中，并在籠子中間吊一串香蕉。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子，直到全體猴子不敢動那串誘人的香蕉為止。接著，研究人員用一只新猴子替換出籠子中的一只猴子。新來乍到的猴子并不知曉籠中的“游戲規(guī)則”，一來便動手去拿香蕉。結(jié)果它觸怒了籠中的4只“老”猴子。于是，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務(wù)，群起教訓(xùn)新來者，直到它屈從于籠中的規(guī)矩。實驗人員不斷將經(jīng)歷過高壓水懲戒的猴子換出來，直到籠子中的猴子全為后進(jìn)入者，但它們同樣不敢去碰香蕉。高壓水噴頭澆注的“組織慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們將本是盤中美餐的香蕉奉若神明。第四節(jié)組織慣性與組織行為成員的思維、行為慣性匯聚成為阻第五節(jié)團(tuán)隊文化建設(shè)具有互補(bǔ)技能，致力于一個共同的宗旨、一組共同的業(yè)績目標(biāo)，并共同對此負(fù)責(zé)的一小群人愿景：共同的目標(biāo)技能：互補(bǔ)1+1＞

2制度：減少交易成本、相互負(fù)責(zé)團(tuán)隊VS.群體1+1＞

2?第五節(jié)團(tuán)隊文化建設(shè)具有互補(bǔ)技能，致力于一個共同的宗旨、111

組織團(tuán)隊管理者執(zhí)行者團(tuán)隊成員領(lǐng)導(dǎo)者群體44組織團(tuán)隊管理者執(zhí)行者團(tuán)隊成員領(lǐng)導(dǎo)者群體一個人不能演奏出交響樂，那需要一個交響樂團(tuán)。什么是團(tuán)隊？

由數(shù)目較少、具有互補(bǔ)技能的人所組成，他們致力于共同的目的、績效目標(biāo)和工作方法。并為此共同承擔(dān)責(zé)任。在心理上相互認(rèn)同、相互信任；在技能上各有優(yōu)勢、相互補(bǔ)充；在行為上相互作用、相互影響；在利益上相互負(fù)責(zé)、相互依存。

團(tuán)隊的定義一個人什么是團(tuán)隊？在心理上相互認(rèn)同、相互信任；團(tuán)隊的團(tuán)隊的四大基本要素

共同目標(biāo)團(tuán)隊首腦文化認(rèn)同（價值取向、包容性、排他性，是聯(lián)結(jié)團(tuán)隊成員的無形紐帶）有效組織團(tuán)隊的四大基本要素共同目標(biāo)

群體1毫無聯(lián)系，過于依賴2沒有配合3被動服從4強(qiáng)調(diào)自我利益5歸屬感6互相競爭7存同求異

團(tuán)隊1統(tǒng)一的行動，共同的目標(biāo)2互相配合3參與決策4強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊利益5強(qiáng)歸屬感6互相協(xié)調(diào)7存異求同團(tuán)隊與群體的區(qū)別群體團(tuán)隊團(tuán)隊與群體的區(qū)別群體與團(tuán)隊之間的差異目標(biāo)配合責(zé)任技能分享信息任意的、多樣的中立的（有時是負(fù)面的）個體積極的個人的和相互的互補(bǔ)的集體績效群體團(tuán)隊群體與團(tuán)隊之間的差異目標(biāo)配合責(zé)任技能分享信息任意的、多樣的中116團(tuán)隊建設(shè)5要素：5P目標(biāo)(Purpose)人(People)

計劃(Plan)定位(Place)職權(quán)(Power)團(tuán)隊49目標(biāo)(Purpose)人(People)計劃(Pla117團(tuán)隊的五要素（5P）

目標(biāo)（purpose）：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個群體，使之能以更有效的合作方式達(dá)成個人的、部門的和組織的目標(biāo)。人員(people)：是產(chǎn)生協(xié)同作用的人員的合理組合。計劃(plan)：如何分配職責(zé)和權(quán)限定位(place)：團(tuán)隊如何與現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合職權(quán)(power)：團(tuán)隊的職責(zé)和權(quán)限。

50團(tuán)隊的五要素（5P）目標(biāo)（purpose）：把工作上相118高效團(tuán)隊建設(shè)管理要素1：清晰的共同目標(biāo)1、確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo)（成功的關(guān)鍵）2、為團(tuán)隊：能為團(tuán)隊成員指引方向和提供動力。3、為成員：目標(biāo)會使個體提高績效水平。4、具體、可衡量、完成期限、挑戰(zhàn)性、個人和團(tuán)隊5、方便確定事情的輕重緩急6、確立一些明確的行為準(zhǔn)則，局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)。進(jìn)步的階梯。“南轅北轍”的警示“為了生存而奔跑”51高效團(tuán)隊建設(shè)管理要素1：清晰的共同目標(biāo)1、確定并把握核心119高效團(tuán)隊建設(shè)管理：對目標(biāo)的一致承諾

團(tuán)隊要形成得到全體成員的共同承認(rèn)的承諾團(tuán)隊承諾的4個方面明確力所能及共識未來潛力修煉：共同愿景52高效團(tuán)隊建設(shè)管理：對目標(biāo)的一致承諾團(tuán)隊要120團(tuán)隊建設(shè)管理要素2：確定團(tuán)隊人員有限成員：控制在12人以內(nèi)。應(yīng)該與必須回答的問題：貢獻(xiàn)：“我憑什么在這個單位拿工資？”職責(zé)：“我在這個單位負(fù)責(zé)什么？我真正做到了嗎?”價值驅(qū)動53團(tuán)隊建設(shè)管理要素2：確定團(tuán)隊人員有限成員：價值驅(qū)動121團(tuán)隊建設(shè)管理：知人善用1、責(zé)任意識強(qiáng)2、知識、技能3、人際相容性4、情緒穩(wěn)定性識別人才4個避免：1、暈輪效應(yīng)——一俊遮百丑2、首因效應(yīng)3、近因效應(yīng)4、投射效應(yīng)“天生此才必有用”——彌駝佛與韋陀的故事責(zé)任心可培養(yǎng)嗎？重心前置：