企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理課件

龍湖項目運營分享xxxx龍湖項目運營分享xxxx1缺乏有效的“分級計劃管控”體系；計劃調(diào)整的隨意性；經(jīng)常在為項目的交付而搶工期；無法對項目經(jīng)理進行量化的績效考核；跨項目、跨專業(yè)協(xié)調(diào)較困難，缺乏有效組織保障；會議多、會議時間長、會議效率不高；人員流動性比較大，為什么做六、七年的房產(chǎn)好像和做三四年的房產(chǎn)公司沒太大區(qū)別；行業(yè)項目運營現(xiàn)狀缺乏有效的“分級計劃管控”體系；計劃調(diào)整的隨意性；行業(yè)項目運2怎么辦？？行業(yè)現(xiàn)狀分析建設(shè)高效的運營管理體系！怎么辦？？行業(yè)現(xiàn)狀分析建設(shè)高效的運營管理體系！3固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)龍湖早期在本地發(fā)展的組織架構(gòu)房地產(chǎn)公司開發(fā)管理部設(shè)計管理部成本控制部總經(jīng)辦財務(wù)部A項目工程部B項目工程部C項目工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營銷部招投標管理部工程經(jīng)理固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)龍湖早期在本地發(fā)展的4全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）龍湖在全國發(fā)展的項目運營管理組織架構(gòu)全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）龍湖在全國發(fā)展5龍湖PMO體系

集團和項目公司的在運營管理方面職能定位管理部門(機構(gòu))職能集團總部項目公司運營中心項目公司PMO

制度制定知識管理和資源共享集團關(guān)鍵節(jié)點管控一級進度計劃管控階段性成果管控

項目預(yù)案的審核與控制項目進度計劃的審核與控制項目目標成本的審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對PMO：ProjectManagementOffice項目管理辦公室PMO定位：分公司項目運營決策機構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負責(zé)人+分公司運營專員+業(yè)務(wù)職能負責(zé)人PMO運作形式：PMO會議龍湖PMO體系

集團和項目公司的在運營管理方面職能6項目運營管理體系目的：保障和提高項目運營效率目的：保障和提高項目運營效果、運營質(zhì)量目的：保障和提高項目運營的決策效率、決策質(zhì)量；規(guī)避控制決策風(fēng)險目的：知識積累、知識共享在項目運營中知累知識在項目運營中應(yīng)用知識項目運營管理體系目的：保障和提高項目運營效率目的：保障和提高7項目運營管理體系項目運營管理體系8精細化＝項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：難以進行合理分權(quán)違背抓重點的（聚焦）的原則關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控（推卸責(zé)任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響精細化＝項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：9龍湖項目進度計劃管理體系：——項目進度計劃的分級編號分級/計劃類別相關(guān)闡述1集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有14個關(guān)鍵節(jié)點其中5個關(guān)鍵節(jié)點屬集團決策層特別關(guān)注的節(jié)點，須集團總經(jīng)理審批生效2項目主計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項（或工作包），不允許減少工作項（或工作包）3項目專項計劃專項計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案4項目樓棟計劃二級計劃分解到個人或小組所負責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板項目計劃：新項目取得土地中標通知書后7-14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成集團關(guān)鍵點計劃及項目一、二級計劃，形成“項目計劃”。龍湖項目進度計劃管理體系：——項目進度計劃的分級編號分級/計10分級計劃管理體系分級計劃管理體系11集團關(guān)鍵節(jié)點計劃定義集團層面（管理層）對各個項目的管控計劃，通常指的是由集團統(tǒng)一定義，需要在集團層面重點關(guān)注的里程碑事件。目的實現(xiàn)集團與區(qū)域公司對計劃的分層級管理明確進度計劃管理和控制的重點在集團內(nèi)統(tǒng)一計劃達成情況的評判標準集團關(guān)鍵節(jié)點計劃定義12龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：取得國土使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進場竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)則：不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團運營中心審批集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：管控規(guī)則：13碧桂園關(guān)鍵節(jié)點——進度導(dǎo)向獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》獲取《國有土地使用證》獲取《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》取得立項核準獲取《建筑工程施工許可證》發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件辦理《預(yù)售許可證》開盤獲取《竣工驗收備案表》業(yè)主收樓碧桂園關(guān)鍵節(jié)點——進度導(dǎo)向獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》14項目運營管理PMO管控流程實現(xiàn)跨區(qū)域多項目管理復(fù)制項目運營管理PMO管控流程實現(xiàn)跨區(qū)域多項目管理復(fù)制15分級計劃管理體系分級計劃管理體系16項目主項計劃定義區(qū)域公司層面對各項目的管控計劃一般由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板

要點項目全生命周期的計劃（從立項到交房）項目經(jīng)理負責(zé)制基于關(guān)鍵路徑，控制項目總工期強調(diào)專業(yè)線的橫向協(xié)同

項目主項計劃定義17企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理18企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理19分級計劃管理體系分級計劃管理體系20項目專項計劃定義各職能部門在項目主計劃的指引下，進一步細化本專業(yè)線的工作計劃，形成項目的專項計劃；一般由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案。要點對項目專項計劃細化安排，例如：報建計劃、設(shè)計計劃、工程計劃、營銷計劃；職能經(jīng)理負責(zé)項目專項計劃定義21營銷計劃（全生命周期）營銷計劃（全生命周期）22工程專項計劃（分區(qū)/標段計劃、不到樓棟）工程專項計劃23設(shè)計專項計劃設(shè)計專項計劃24企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理25企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理26分級計劃管理體系分級計劃管理體系27樓棟施工計劃定義現(xiàn)場工程師在工程專項計劃的指引下，細化形成每棟單體樓的工程施工計劃。工程部經(jīng)理統(tǒng)籌管理樓棟施工計劃定義28企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理29企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理30企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理31計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行32量化的達成比率量化的達成比率33項目運營管理體系項目運營管理體系34企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理35企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理36項目運營管理體系項目運營管理體系37企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理38企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理39運營決策－－運營會議體系運營會議體系運營決策－－運營會議體系運營會議體系40運營決策－－非運營會議體系非運營會議體系運營決策－－非運營會議體系非運營會議體系41項目運營管理體系項目運營管理體系42知識分類項目維度：集團、公司、項目、開發(fā)階段專業(yè)維度：專業(yè)部門知識沉淀在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀知識共享通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔知識應(yīng)用與創(chuàng)新管理的快速復(fù)制：模板、指引、案例庫、知識管理知識分類知識管理43為工作項的責(zé)任人做好工作指引為工作項的責(zé)任人做好工作指引44項目管理知識庫項目管理知識庫45項目運營管理體系項目運營管理體系46謝謝聆聽！謝謝聆聽！47龍湖項目運營分享xxxx龍湖項目運營分享xxxx48缺乏有效的“分級計劃管控”體系；計劃調(diào)整的隨意性；經(jīng)常在為項目的交付而搶工期；無法對項目經(jīng)理進行量化的績效考核；跨項目、跨專業(yè)協(xié)調(diào)較困難，缺乏有效組織保障；會議多、會議時間長、會議效率不高；人員流動性比較大，為什么做六、七年的房產(chǎn)好像和做三四年的房產(chǎn)公司沒太大區(qū)別；行業(yè)項目運營現(xiàn)狀缺乏有效的“分級計劃管控”體系；計劃調(diào)整的隨意性；行業(yè)項目運49怎么辦？？行業(yè)現(xiàn)狀分析建設(shè)高效的運營管理體系！怎么辦？？行業(yè)現(xiàn)狀分析建設(shè)高效的運營管理體系！50固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)龍湖早期在本地發(fā)展的組織架構(gòu)房地產(chǎn)公司開發(fā)管理部設(shè)計管理部成本控制部總經(jīng)辦財務(wù)部A項目工程部B項目工程部C項目工程部土建組安裝組園建組后勤組人力資源部營銷部招投標管理部工程經(jīng)理固本培元：“工程經(jīng)理制”夯實本地發(fā)展基礎(chǔ)龍湖早期在本地發(fā)展的51全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）龍湖在全國發(fā)展的項目運營管理組織架構(gòu)全國布局，三級管控運籌帷幄（集團、公司、項目）龍湖在全國發(fā)展52龍湖PMO體系

集團和項目公司的在運營管理方面職能定位管理部門(機構(gòu))職能集團總部項目公司運營中心項目公司PMO

制度制定知識管理和資源共享集團關(guān)鍵節(jié)點管控一級進度計劃管控階段性成果管控

項目預(yù)案的審核與控制項目進度計劃的審核與控制項目目標成本的審核與控制項目質(zhì)量與階段性成果的審核與控制項目投資收益監(jiān)控與應(yīng)對PMO：ProjectManagementOffice項目管理辦公室PMO定位：分公司項目運營決策機構(gòu)PMO架構(gòu)：PMO最高負責(zé)人+分公司運營專員+業(yè)務(wù)職能負責(zé)人PMO運作形式：PMO會議龍湖PMO體系

集團和項目公司的在運營管理方面職能53項目運營管理體系目的：保障和提高項目運營效率目的：保障和提高項目運營效果、運營質(zhì)量目的：保障和提高項目運營的決策效率、決策質(zhì)量；規(guī)避控制決策風(fēng)險目的：知識積累、知識共享在項目運營中知累知識在項目運營中應(yīng)用知識項目運營管理體系目的：保障和提高項目運營效率目的：保障和提高54項目運營管理體系項目運營管理體系55精細化＝項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：難以進行合理分權(quán)違背抓重點的（聚焦）的原則關(guān)聯(lián)復(fù)雜、效率下降、難以管控（推卸責(zé)任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響精細化＝項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：56龍湖項目進度計劃管理體系：——項目進度計劃的分級編號分級/計劃類別相關(guān)闡述1集團關(guān)鍵節(jié)點計劃集團層面能各項目的管控計劃，每個項目共有14個關(guān)鍵節(jié)點其中5個關(guān)鍵節(jié)點屬集團決策層特別關(guān)注的節(jié)點，須集團總經(jīng)理審批生效2項目主計劃地區(qū)公司層面對各項目的管控計劃，由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項（或工作包），不允許減少工作項（或工作包）3項目專項計劃專項計劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負責(zé)的項目計劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案4項目樓棟計劃二級計劃分解到個人或小組所負責(zé)的項目計劃，暫不定義統(tǒng)一模板項目計劃：新項目取得土地中標通知書后7-14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項目啟動會方式編制完成集團關(guān)鍵點計劃及項目一、二級計劃，形成“項目計劃”。龍湖項目進度計劃管理體系：——項目進度計劃的分級編號分級/計57分級計劃管理體系分級計劃管理體系58集團關(guān)鍵節(jié)點計劃定義集團層面（管理層）對各個項目的管控計劃，通常指的是由集團統(tǒng)一定義，需要在集團層面重點關(guān)注的里程碑事件。目的實現(xiàn)集團與區(qū)域公司對計劃的分層級管理明確進度計劃管理和控制的重點在集團內(nèi)統(tǒng)一計劃達成情況的評判標準集團關(guān)鍵節(jié)點計劃定義59龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：取得國土使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進場竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)則：不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團運營中心審批集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：管控規(guī)則：60碧桂園關(guān)鍵節(jié)點——進度導(dǎo)向獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》獲取《國有土地使用證》獲取《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》取得立項核準獲取《建筑工程施工許可證》發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件辦理《預(yù)售許可證》開盤獲取《竣工驗收備案表》業(yè)主收樓碧桂園關(guān)鍵節(jié)點——進度導(dǎo)向獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》61項目運營管理PMO管控流程實現(xiàn)跨區(qū)域多項目管理復(fù)制項目運營管理PMO管控流程實現(xiàn)跨區(qū)域多項目管理復(fù)制62分級計劃管理體系分級計劃管理體系63項目主項計劃定義區(qū)域公司層面對各項目的管控計劃一般由集團統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板

要點項目全生命周期的計劃（從立項到交房）項目經(jīng)理負責(zé)制基于關(guān)鍵路徑，控制項目總工期強調(diào)專業(yè)線的橫向協(xié)同

項目主項計劃定義64企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理65企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理66分級計劃管理體系分級計劃管理體系67項目專項計劃定義各職能部門在項目主計劃的指引下，進一步細化本專業(yè)線的工作計劃，形成項目的專項計劃；一般由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報集團備案。要點對項目專項計劃細化安排，例如：報建計劃、設(shè)計計劃、工程計劃、營銷計劃；職能經(jīng)理負責(zé)項目專項計劃定義68營銷計劃（全生命周期）營銷計劃（全生命周期）69工程專項計劃（分區(qū)/標段計劃、不到樓棟）工程專項計劃70設(shè)計專項計劃設(shè)計專項計劃71企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理72企業(yè)集團管控模式研究之某地產(chǎn)項目運營管理73分級