企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配課件

第12章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略

與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配1第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配第12章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略

與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配1【本章結(jié)構(gòu)圖】2第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配【本章結(jié)構(gòu)圖】2第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配【本章學(xué)習(xí)目標】本章中您將學(xué)到：薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵薪酬戰(zhàn)略的類型經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵經(jīng)營戰(zhàn)略的類型薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的評估標準薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間的匹配模式3第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配【本章學(xué)習(xí)目標】本章中您將學(xué)到：3第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與12.1薪酬戰(zhàn)略

一直以來，薪酬戰(zhàn)略受到學(xué)者們的極大關(guān)注，不同學(xué)者從不同的角度探討其分類。Marcia（2000）根據(jù)企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的比較結(jié)果，將薪酬戰(zhàn)略分為市場領(lǐng)導(dǎo)型薪酬戰(zhàn)略和市場跟隨型薪酬戰(zhàn)略，前者的薪酬水平高于市場水平，后者的薪酬水平低于市場水平。Andrew（2001）把薪酬戰(zhàn)略分為績效薪酬戰(zhàn)略、股權(quán)薪酬戰(zhàn)略、寬帶薪酬戰(zhàn)略等幾種類型，其中績效薪酬戰(zhàn)略又包括利潤分享計劃、收益分享計劃、團隊激勵、長期激勵、年薪制，股權(quán)薪酬戰(zhàn)略包括股票期權(quán)、限制性股票、虛擬股票等支付薪酬的方法，寬帶薪酬戰(zhàn)略指薪酬的等級較少，每個等級間檔次較大的戰(zhàn)略。此外，還有很多學(xué)者根據(jù)薪酬的決定標準將薪酬戰(zhàn)略分為崗位薪酬戰(zhàn)略、技能薪酬戰(zhàn)略和績效薪酬戰(zhàn)略。然而，以上分類方式在分類之前沒有對薪酬戰(zhàn)略本身的涵義作出界定，導(dǎo)致分類的目的并不明確。4第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.1薪酬戰(zhàn)略一直以來，薪酬研究薪酬戰(zhàn)略的目的是，以薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定合理的薪酬體系，以激勵員工提高績效，從而滿足各類業(yè)務(wù)的需要，進而實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展。因此在對薪酬戰(zhàn)略進行分類前，首先應(yīng)對其含義進行界定；然后根據(jù)其整體含義和要素含義進行分類，最后說明在不同的薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系的特征。12.1.1薪酬戰(zhàn)略的含義Gomez-Mejia（1988）從宏觀薪酬的角度來理解，認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境可以選擇的全部支付方式，這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，包括：①薪酬的決定標準，包括基于崗位還是技能、資歷還是績效、企業(yè)績效還是部門績效、薪酬水平低于還是高于市場標準四個維度；②薪酬的支付結(jié)構(gòu)，包括固定和變動薪酬的比重、短期和長期薪酬的比重、對經(jīng)濟和非經(jīng)濟薪酬的重視三個維度；③薪酬制度的管理機制，包括集權(quán)還是分權(quán)、員工低參與還是高參與、依據(jù)內(nèi)部還是外部公平、薪酬等級窄帶還是寬帶、薪酬體系彈性還是剛性五個維度。5第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配研究薪酬戰(zhàn)略的目的是，以薪酬戰(zhàn)略為指1.薪酬的決定標準薪酬的決定標準指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效、市場等都可能是決定的依據(jù)。決定薪酬的高低的依據(jù)，取決于該依據(jù)的特征和具體的企業(yè)狀況。（1）基于崗位還是技能基于崗位就是首先根據(jù)企業(yè)需求確定崗位，再根據(jù)任職條件、責(zé)任、環(huán)境、權(quán)力等對崗位進行細分，并根據(jù)這些方面的特征決定某崗位的薪酬水平。傳統(tǒng)薪酬體系廣泛地使用崗位依據(jù)，認為崗位分析能夠科學(xué)地衡量一個崗位對企業(yè)的價值，可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位的流動和變化，企業(yè)無法用過去的崗位分析結(jié)果來衡量現(xiàn)在的崗位對企業(yè)的貢獻。此外，同一個崗位，工作人員不同，其績效也不同。因此，按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬制是根據(jù)員工的技術(shù)水平來決定其薪酬。這種觀點認為，員工尤其是具有多技能的員工是企業(yè)競爭力的源泉，根據(jù)技能支付薪酬，一方面使員工薪酬和企業(yè)競爭力直接聯(lián)系，另一方面鼓勵員工提升個人技能。6第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配1.薪酬的決定標準6第十二章企業(yè)薪酬但是，技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力，而非實際上對企業(yè)所做的貢獻支付薪酬，容易導(dǎo)致薪酬支付脫離企業(yè)的績效，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（2）基于績效還是資歷績效薪酬是根據(jù)員工所取得的績效來決定其薪酬水平，績效既可以是定性的，又可以是定量的，既可以針對個人或部門，也可以針對企業(yè)；資歷薪酬是根據(jù)員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗和工齡決定其薪酬水平。許多學(xué)者認為要根據(jù)組織目標和企業(yè)衡量績效的能力進行決策，以決定是根據(jù)績效還是資歷確定薪酬。若企業(yè)能夠精確地衡量績效，并且相應(yīng)地支付薪酬，那么這個薪酬體系就是公平有效的；否則，這個薪酬體系就不是公平的，甚至具有極大的破壞性。根據(jù)資歷支付薪酬的一個假定是員工的資歷越豐富，為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力越大。同時，員工的資歷比較直觀，容易確定，實施起來也比較容易。許多企業(yè)希望能夠根據(jù)績效支付薪酬，但由于沒能很好地衡量績效，最終還是根據(jù)資歷支付薪酬。但是，資歷也無法直接說明員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價值。7第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配但是，技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力此外，對于員工基本薪酬的提升，也存在是基于資歷還是績效的差異。基于資歷，有助于提高員工的穩(wěn)定性，但減少了高績效員工的提薪機會，易導(dǎo)致高績效員工流失，留下的大部分都是低績效員工。（3）基于企業(yè)績效還是部門績效

企業(yè)績效標準是指個人薪酬水平的高低以企業(yè)整體的績效水平為標準。部門績效標準是指個人的薪酬水平和企業(yè)整體績效水平關(guān)系不大，主要和其所在的績效水平高度相關(guān)。重視部門績效有助于提高各個部門的員工為本部門工作的積極性，但容易導(dǎo)致部門之間失去協(xié)同，不利于總部對部門以及部門之間的行為進行控制和協(xié)調(diào)。如果僅使用企業(yè)績效標準，能力不強的員工得到了不屬于他的收入，導(dǎo)致薪酬分配不公，從而降低員工的積極性。此外，使用企業(yè)績效標準還是部門績效標準還與部門績效數(shù)據(jù)的可獲性和精確性有關(guān)。部門之間依賴很強的企業(yè)，其績效要通過部門之間的合作而獲取，難以區(qū)分部門之間的績效，因此不利于使用部門績效，如采用職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)，反之則適用，如采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)。8第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配此外，對于員工基本薪酬的提升，也存在（4）總報酬高于還是低于市場標準

總報酬指員工從企業(yè)中得到的所有收入，包括基本薪酬、福利、變動薪酬、長期薪酬、非經(jīng)濟報酬。高于市場水平的總報酬往往能提高企業(yè)吸引和保留員工的能力，它讓員工感覺其處于一個層次較高的團體。但是總報酬水平高，對企業(yè)的資金支付能力要求也很高。因此，企業(yè)往往在明確其報酬的市場地位的前提下，調(diào)整其薪酬的支付結(jié)構(gòu)，進而調(diào)節(jié)其現(xiàn)金支付壓力。如企業(yè)也可以給予員工較低的基本薪酬，但給予較高的變動薪酬，使其總報酬處于市場領(lǐng)先地位。例如，剛成立的高技術(shù)企業(yè)可能在開始的時候給員工低于市場標準的基本薪酬，但他們有可能在未來幾年內(nèi)因高變動薪酬而成為百萬富翁。2.薪酬的支付結(jié)構(gòu)薪酬的支付結(jié)構(gòu)指薪酬的各個組成要素的比重和重視程度，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬之間的比重、對非經(jīng)濟報酬和經(jīng)濟報酬的重視程度。薪酬結(jié)構(gòu)的選擇也取決于每種結(jié)構(gòu)的特征和企業(yè)的具體狀況。（1）固定薪酬和變動薪酬9第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配（4）總報酬高于還是低于市場標準9第

固定薪酬是員工完成工作任務(wù)所獲取的固定收入，包括基本工資和福利。變動薪酬指員工由于個人、所在團隊、部門或企業(yè)獲取了高績效而得到的獎勵，這種績效可以是成本節(jié)約、產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤等各個方面。固定薪酬比例高意味著低風(fēng)險，但預(yù)期總收入也低；變動薪酬比例高意味著高風(fēng)險，但預(yù)期總收入高。對風(fēng)險偏好的員工，低固定薪酬、高變動薪酬的激勵作用大；對風(fēng)險規(guī)避的員工，高固定薪酬、低變動薪酬的激勵作用大。Marcia&Robert（2000）認為，是否采取高變動薪酬既要考慮員工特征，又要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、組織特征等因素，企業(yè)在競爭激烈、支付能力較強時，應(yīng)該支付高比例的固定薪酬。（2）短期激勵和長期激勵

短期激勵指員工因其良好的工作績效而在一年內(nèi)能獲取的現(xiàn)金收入，長期激勵指員工要在一年以上的時間內(nèi)才能獲取的績效收入。許多有關(guān)高管薪酬的研究在這個方面存在沖突。10第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配固定薪酬是員工完成工作任務(wù)所獲取的固一些觀點贊同向經(jīng)理提供短期激勵，使他們考慮組織的短期績效，盡管這些績效和企業(yè)的長期目標可能不一致（Lawler，1983）。完全關(guān)注長期目標意味著放棄短期薪酬所能產(chǎn)生的激勵，而這些激勵往往有助于使經(jīng)理的行為和企業(yè)目標一致。傾向于給予經(jīng)理短期激勵的原因是短期績效容易衡量，且衡量信息容易獲取，長期績效很難衡量，而且經(jīng)理一般不愿接受長期目標，因為風(fēng)險太大導(dǎo)致結(jié)果不確定。具有很強企業(yè)家精神的管理者，往往愿意接受長期激勵，因為這使得他們和企業(yè)成為命運共同體，增強企業(yè)對其的信任，使其在經(jīng)營企業(yè)的過程中具有更大的權(quán)力空間。（3）非經(jīng)濟報酬和經(jīng)濟報酬整體薪酬理論認為，薪酬不僅應(yīng)包括經(jīng)濟報酬，還應(yīng)包括非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟報酬指員工因其工作所獲得的貨幣性收入，非經(jīng)濟報酬指企業(yè)為員工所提供的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展機會、培訓(xùn)等非貨幣性的投入。Lawler、Tropman等認為企業(yè)要獲取更有競爭力的地位應(yīng)重視非經(jīng)濟報酬，以滿足員工的精神需要。但是根據(jù)需求層次理論，員工只有在對經(jīng)濟報酬基本滿意的基礎(chǔ)上，才會重視非經(jīng)濟報酬。11第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配一些觀點贊同向經(jīng)理提供短期激勵，使他3.薪酬的管理機制薪酬的管理機制指薪酬體系的制定和調(diào)整中的行為方式和決策標準，包括授權(quán)的程度、員工的參與方式、薪酬的內(nèi)外導(dǎo)向、薪酬的等級狀況以及薪酬體系的調(diào)整頻率。（1）集權(quán)管理還是分權(quán)管理薪酬體系由總部還是部門、業(yè)務(wù)單元來制定是集權(quán)與分權(quán)管理的劃分標準。一般而言，部門、業(yè)務(wù)單元獨立性弱的企業(yè)，其薪酬體系傾向于由總部統(tǒng)一制定。反之，由部門、業(yè)務(wù)單元決定自己的薪酬體系。Lawler認為企業(yè)的專有技術(shù)來自于總部及內(nèi)部公平很重要時，部門對總部的依賴性大，傾向于集權(quán)。此外，在企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是產(chǎn)品相關(guān)型時，且其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的重點是通過減少成本，保持其市場地位（Balkin&Gomez-Meijia,1987），這使其傾向于集權(quán)。當創(chuàng)新對組織是有益的，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在不同的市場或者產(chǎn)品之間不相關(guān)時，各部門、業(yè)務(wù)單元對總部的依賴性弱，傾向于分權(quán)。（2）員工低參與還是高參與12第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配3.薪酬的管理機制12第十二章企業(yè)薪員工是否參與說明員工在企業(yè)薪酬體系的制定過程中是否具有表明自己的看法和觀點、爭取自己權(quán)益的機會。員工低參與意味著薪酬體系主要反映的是高管人員的意志。高參與意味著員工可以根據(jù)需要來影響或決定薪酬體系的內(nèi)容。前者導(dǎo)致薪酬體系難以滿足員工的真正需求，而后者能夠避免該，提高員工滿意度。（3）遵循內(nèi)部公平還是外部公平

內(nèi)部公平指企業(yè)內(nèi)部的薪酬決定標準、薪酬支付結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計、工作流程之間要保持一致，要對所有的員工公平，有利于于員工行為與組織目標相符。外部公平指企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和市場中其他組織的薪酬水平的對比，它要求企業(yè)的整體薪酬水平要等于或高于外部組織。薪酬體系遵循內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門是自治的還是依賴的。如果各個部門傾向于自治，那么部門之間的薪酬體系的可比性就很弱，也就不必追求內(nèi)部公平，外部公平成為主要的關(guān)注點。而對于部門之間依賴性很強的企業(yè)，觀點恰好相反。（4）實施窄帶薪酬還是寬帶薪酬13第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配員工是否參與說明員工在企業(yè)薪酬體系的窄帶薪酬體系是薪酬等級多，每一等級檔次少甚至只有一個檔次。員工往往只能通過職位的提升獲取薪酬的提升，無法滿足非管理型員工的需求。寬帶薪酬體系的薪酬等級少，每一等級的檔次多。員工可以通過多個渠道獲得薪酬的提升，如可以通過職位渠道、技能渠道和專業(yè)渠道等，有助于提高滿意度，從而提高各類員工的積極性，加快企業(yè)的發(fā)展。（5）薪酬體系是偏剛性還是偏彈性薪酬體系是剛性還是彈性是指薪酬體系是否能夠根據(jù)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略的變化，快速地調(diào)整和適應(yīng)。偏剛性的薪酬體系意味著員工能夠較好地預(yù)測未來的薪酬狀況，有助于穩(wěn)定人心。但是，它難以適應(yīng)環(huán)境的變化。偏彈性的薪酬體系在環(huán)境發(fā)生變化時能很快對其進行調(diào)整，具有較強的適應(yīng)能力。但是，這導(dǎo)致過去的薪酬政策難以產(chǎn)生作用，員工對其未來的薪酬狀況無法預(yù)測，不利于穩(wěn)定人心。Hambrick&Snow（1987）認為薪酬體系應(yīng)該兼具剛性和彈性兩種特征。14第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配窄帶薪酬體系是薪酬等級多，每一等級檔12.1.2薪酬戰(zhàn)略的類型

根據(jù)薪酬戰(zhàn)略12個維度的規(guī)則性特征對其進行分類，將規(guī)則性強的薪酬戰(zhàn)略界定為機械式薪酬戰(zhàn)略，將規(guī)則性較弱的薪酬戰(zhàn)略界定為有機式薪酬戰(zhàn)略，將規(guī)則性居中的界定為混合式薪酬戰(zhàn)略。在12個維度中，規(guī)則性強，權(quán)變性則弱。三種戰(zhàn)略具有以下特征：1.機械式薪酬戰(zhàn)略

機械式是規(guī)則性很強的薪酬戰(zhàn)略，薪酬決定標準傾向于崗位、資歷、企業(yè)績效、薪酬水平低于市場標準；薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于固定薪酬、短期激勵，重視經(jīng)濟激勵；薪酬管理機制傾向于集權(quán)、員工低參與、內(nèi)部公平、窄帶薪酬、偏剛性。以這種薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)制定的薪酬體系具有以下特征：①薪酬由崗位和資歷決定；②員工的獎勵以企業(yè)績效為決定標準；③長期薪酬的比重較低；④福利和各類津貼以崗位和資歷為決定標準；15第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.1.2薪酬戰(zhàn)略的類型15第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與⑤對非經(jīng)濟報酬的重視度不高；⑥固定薪酬即薪酬和福利是員工的主要收入渠道，變動薪酬即業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重很低；⑦短期薪酬即基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重較高。2.有機式薪酬戰(zhàn)略有機式薪酬戰(zhàn)略的規(guī)則性較弱、權(quán)變性較強，薪酬決定標準傾向于技能、績效、部門績效、薪酬水平高于市場標準，薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于變動薪酬、長期激勵，重視非經(jīng)濟激勵，薪酬管理機制傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、偏彈性。以這種薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)所制定的薪酬體系的特征：①薪酬由技能決定；②員工獎金以部門績效為決定標準；③長期薪酬的比重較高；④福利和各類津貼以個人技能為決定標準；16第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配⑤對非經(jīng)濟報酬的重視度不高；16第十⑤對非經(jīng)濟報酬的意識較強；⑥變動薪酬即業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重較高，固定薪酬即薪酬和福利的比重較低；⑦短期薪酬即基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重較低，長期薪酬的比重較高。3.混合式薪酬戰(zhàn)略混合式薪酬戰(zhàn)略的規(guī)則性介于機械式和有機式之間。其決定標準是崗位、資歷、技能、績效、市場中的一種或多種的組合；薪酬的支付結(jié)構(gòu)中固定和變動薪酬的比重、短期和長期薪酬的比重、重視經(jīng)濟和非經(jīng)濟報酬的差異性并不突出；薪酬的管理機制中集權(quán)和分權(quán)、員工高參與和低參與、窄帶還是寬帶薪酬和偏剛性還是彈性也不固定。以這種薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)制定的薪酬體系具有以下特征：①薪酬由崗位等多種標準決定；②員工獎金考慮企業(yè)績效和部門績效；③長期薪酬的比重介于機械式和有機式之間；④福利和各類津貼以崗位為決定標準；17第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配⑤對非經(jīng)濟報酬的意識較強；17第十二⑤對非經(jīng)濟報酬重視度不明顯；⑥變動薪酬即業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重介于機械式和有機式之間；⑦短期薪酬即基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重業(yè)介于機械式和有機式之間。三種薪酬戰(zhàn)略的類型和特征見下表。18第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配⑤對非經(jīng)濟報酬重視度不明顯；⑥變動薪12.1.3薪酬戰(zhàn)略選擇的影響因素根據(jù)權(quán)變理論，薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境應(yīng)該匹配，因此經(jīng)營環(huán)境就是主要的影響因素，主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境三個層面。1.宏觀環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略選擇的影響宏觀環(huán)境主要包括宏觀政治環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、宏觀技術(shù)環(huán)境和宏觀文化環(huán)境等。

宏觀政治環(huán)境主要指一個國家政治局勢的穩(wěn)定性。在不穩(wěn)定的政治環(huán)境下，企業(yè)難以保證自身的長期生存和發(fā)展，因此薪酬的決定往往以績效為主要標準，薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于變動薪酬和短期薪酬，薪酬管理機制傾向集權(quán)管理。

宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要指一個國家的人均可支配收入和社會福利狀況。若人均可支配收入高、社會福利好、社會的經(jīng)濟運作環(huán)境很好，則企業(yè)盈利機會多，企業(yè)決定薪酬的標準就有可能不強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，薪酬支付可以給予較高比例的固定薪酬和短期薪酬。19第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.1.3薪酬戰(zhàn)略選擇的影響因素19第十二章企業(yè)薪

宏觀技術(shù)環(huán)境指一個國家的技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新狀況。隨著技術(shù)的發(fā)展及其在經(jīng)濟發(fā)展中作用的上升，它對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生較大的影響。薪酬的決定標準日漸重視技術(shù)。為了使技術(shù)保持不斷進步和創(chuàng)新，提高技術(shù)員工的穩(wěn)定性，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視員工的長期薪酬，薪酬管理機制重視員工參與，并使技術(shù)提升成為加薪的渠道。

宏觀文化環(huán)境指社會公眾價值觀和行為準則的總和，它長期對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。例如，在個人主義文化濃厚的區(qū)域生活的人傾向于薪酬決定標準重視績效、個人績效，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視變動薪酬，而在集體主義文化下重視資歷、團隊績效，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視固定薪酬。2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略選擇的影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境主要包括企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、競爭狀況和經(jīng)濟水平。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)不同，薪酬戰(zhàn)略也不同。在工業(yè)制造業(yè)中，員工的薪酬主要以工作時間或工作量為標準，薪酬支付結(jié)構(gòu)以短期薪酬為主，薪酬管理機制中，員工不參與決策，薪酬等級多、提升渠道少，薪酬制度缺乏柔彈性。20第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配宏觀技術(shù)環(huán)境指一個國家的技術(shù)進步和技一旦這類企業(yè)升級到知識含量高的產(chǎn)業(yè)中，薪酬戰(zhàn)略就會自發(fā)地要求變革，薪酬決定標準傾向于技能和團隊績效；薪酬支付結(jié)構(gòu)中有較大比重的長期激勵、變動薪酬和非經(jīng)濟報酬；薪酬管理機制重視員工參與，薪酬等級扁平化，為員工提供多種薪酬提升渠道，薪酬制度具有彈性。產(chǎn)業(yè)競爭狀況表明一個企業(yè)的生存難度及它對產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工所施加壓力的大小。產(chǎn)業(yè)競爭越激烈，企業(yè)的生存壓力越大，對業(yè)績的重視就會高于競爭緩和的企業(yè)。薪酬決定標準注重業(yè)績，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視短期激勵和變動薪酬。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況主要指一個產(chǎn)業(yè)的整體利潤水平，它決定產(chǎn)業(yè)的整體薪酬水平。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況好，產(chǎn)業(yè)中員工的薪酬水平就會高于一般市場水平，反之亦然。3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略選擇的影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括經(jīng)營戰(zhàn)略、生命周期、領(lǐng)導(dǎo)特征、所有制性質(zhì)、員工特征、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特征等要素。生命周期分為投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的階段，薪酬戰(zhàn)略的需求不同。21第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配一旦這類企業(yè)升級到知識含量高的產(chǎn)業(yè)中（1）在投入期，企業(yè)對資金需求量大，希望員工能和其共擔(dān)風(fēng)險，其薪酬決定標準傾向于業(yè)績薪酬；薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于變動薪酬或長期激勵；薪酬管理機制傾向于集權(quán)，秘密支付薪酬和薪酬制度偏彈性；（2）在成長期，企業(yè)開始獲取一部分收入，管理逐漸規(guī)范，薪酬決定標準仍重視業(yè)績和技能，但開始重視資歷；薪酬支付結(jié)構(gòu)中固定薪酬和短期薪酬日漸增加，長期薪酬和變動薪酬的比重有所下降，考慮給予員工非經(jīng)濟報酬；薪酬管理機制仍以集權(quán)為主、考慮實施寬帶薪酬，薪酬制度比較穩(wěn)定；（3）在成熟期，企業(yè)具有大量的現(xiàn)金收入，企業(yè)文化基本成形，管理比較規(guī)范，薪酬決定標準中資歷、崗位、技能和業(yè)績具有同等重要的地位；薪酬支付結(jié)構(gòu)中，高固定薪酬的激勵作用比較顯著，長期薪酬的比重有所下降，非經(jīng)濟報酬逐漸受到重視；薪酬管理機制中，員工可以對薪酬制度的變革提出建議，但決策權(quán)在于高層管理，仍將實施寬帶薪酬，由于薪酬制度變革對企業(yè)各方面的影響較大，因此偏剛性。22第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配（1）在投入期，企業(yè)對資金需求量大，希望（4）在衰退期，企業(yè)的市場份額和盈利能力日漸衰退，員工人心不穩(wěn)。薪酬決定標準以業(yè)績薪酬和技能薪酬為主；薪酬支付結(jié)構(gòu)以變動薪酬和長期薪酬為主，對經(jīng)濟報酬的重視日漸下降；薪酬管理機制中，重視集權(quán)管理、窄帶薪酬、薪酬戰(zhàn)略偏彈性。領(lǐng)導(dǎo)特征，指領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)務(wù)和員工的熟悉度，會對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的影響。當領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)和員工很熟悉時，對企業(yè)具有較強的控制力，傾向集權(quán)和給員工提供較高比重的固定薪酬；反之，則提供較高比重的變動薪酬。所有制性質(zhì)，將企業(yè)分為國有企業(yè)、民營企業(yè)和中外合資企業(yè)三種類型。國有企業(yè)，因其現(xiàn)代經(jīng)營理念較弱導(dǎo)致其薪酬戰(zhàn)略的規(guī)則性較強；民營企業(yè)，以市場為導(dǎo)向，其薪酬戰(zhàn)略的權(quán)變性較強；而外資企業(yè)的制度比較規(guī)范，導(dǎo)致薪酬戰(zhàn)略的規(guī)則性較強。員工特征依其所掌握的知識可分為知識型員工和非知識型員工。與非知識型員工相比，知識型員工能力、自主意識很強，敢于承擔(dān)風(fēng)險。知識員工薪酬的決定標準強調(diào)業(yè)績薪酬和技能薪酬；薪酬支付結(jié)構(gòu)接受較高比例的變動23第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配（4）在衰退期，企業(yè)的市場份額和盈利能力薪酬和長期薪酬，提供較好的非經(jīng)濟報酬；薪酬管理機制中具有強烈的參與意識，重視外部公平，希望有適合自己的提升渠道，薪酬制度偏彈性。企業(yè)文化，以是否注重合作為標準可將其分為個人主義文化和集體主義文化。在個人主義文化下，薪酬決定標準傾向于個人績效和個人技能，而在集體主義文化下，則傾向于團體績效。企業(yè)的業(yè)務(wù)特征，從企業(yè)對其熟悉程度來講，可分為新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)的風(fēng)險大，從事這類業(yè)務(wù)的員工的薪酬決定標準傾向于以業(yè)績來衡量，其支付結(jié)構(gòu)中變動薪酬的比重較高，而對于從事成熟業(yè)務(wù)的員工而言，薪酬的決定標準則是技能和崗位，薪酬支付結(jié)構(gòu)中固定薪酬的比重較高。由此可見，企業(yè)所處的宏觀政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境，所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭狀況經(jīng)濟水平，企業(yè)的生命周期、所有制性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)特征、員工特征、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特征等對薪酬戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生不同的影響。24第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配薪酬和長期薪酬，提供較好的非經(jīng)濟報酬；薪酬管理機制12.2經(jīng)營戰(zhàn)略12.2.1經(jīng)營戰(zhàn)略的含義學(xué)者們對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解，持有不同觀點：20世紀50年代，經(jīng)營戰(zhàn)略就是通過明確企業(yè)是什么，應(yīng)該干什么，從而提升企業(yè)的財務(wù)績效。60年代，經(jīng)營戰(zhàn)略就是設(shè)立企業(yè)的長期目標，并通過采取行動、合理地進行資源配置來實現(xiàn)它。70年代，經(jīng)營戰(zhàn)略的主要特征就是通過對外部環(huán)境及其變化進行分析，然后合理地進行資源配置，以實現(xiàn)某一目標。80年代，經(jīng)營戰(zhàn)略主要是通過資源配置以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。90年代，關(guān)注戰(zhàn)略思考，認為它是戰(zhàn)略管理中非常重要的方面，有助于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。從以上觀點可以看出，經(jīng)營戰(zhàn)略要明確以下關(guān)鍵問題：①戰(zhàn)略目標，即企業(yè)希望通過戰(zhàn)略行動而獲取的結(jié)果；②競爭優(yōu)勢，即企業(yè)在成本、品牌、技術(shù)、渠道等方面所具有的特征，可以用企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢來表示；③競爭范圍，即企業(yè)在產(chǎn)品、市場等領(lǐng)域競爭獲利。25第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.2經(jīng)營戰(zhàn)略12.2.1經(jīng)營戰(zhàn)略的含義25第十二從經(jīng)營的層面考慮戰(zhàn)略，還要關(guān)注兩個方面：①競爭環(huán)境，即企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是否有利，包括行業(yè)競爭狀況、區(qū)域競爭狀況以及政策和法律對企業(yè)經(jīng)營的影響，可以用外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機會和威脅表示。②成長戰(zhàn)略，即通過什么樣的方式擴大企業(yè)規(guī)模。由此可見，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃，它確立企業(yè)的發(fā)展方向和目標、競爭范圍以及實現(xiàn)目標的資源配置方案，具體包括戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢、競爭范圍、競爭環(huán)境及成長戰(zhàn)略五個要素。12.2.2經(jīng)營戰(zhàn)略的類型1.經(jīng)營戰(zhàn)略的分類標準對經(jīng)營戰(zhàn)略進行分類采用的標準應(yīng)有兩方面的特征：①能體現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略的特征；②能夠體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征。經(jīng)營戰(zhàn)略的要素中，將成長戰(zhàn)略作為界定經(jīng)營戰(zhàn)略的類型的標準，從成長戰(zhàn)略的兩個維度進行經(jīng)營戰(zhàn)略類型的劃分。26第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配從經(jīng)營的層面考慮戰(zhàn)略，還要關(guān)注兩個方（1）根據(jù)對發(fā)展方式的選擇進行分類企業(yè)的發(fā)展方式有內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩個維度。

內(nèi)部成長戰(zhàn)略指企業(yè)通過自有資金的積累，從事產(chǎn)品和市場開發(fā)以增加企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)總額、員工人數(shù)和企業(yè)利潤的戰(zhàn)略。內(nèi)部成長戰(zhàn)略并不代表產(chǎn)品價值鏈上的業(yè)務(wù)全部由企業(yè)完成，也并非指與合作方成立單獨的企業(yè)，產(chǎn)生股權(quán)聯(lián)系，而純粹是一種業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，實施內(nèi)部成長戰(zhàn)略意味著企業(yè)在任何方面都要自己投入資源，包括資金、土地、人才及關(guān)系的建立等。優(yōu)點：企業(yè)的各方面能力和核心專長由企業(yè)自己掌握、企業(yè)文化基本一致，人員易于管理。缺點：資金、合作渠道等方面的資源受到限制，難以和有外援的企業(yè)進行競爭，從而影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

外部成長戰(zhàn)略指企業(yè)通過購并、合資、合作等方式從事產(chǎn)品和市場開發(fā)以增加企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)總額、員工人數(shù)、企業(yè)利潤的戰(zhàn)略。其主要特征是涉及到成立企業(yè)、股權(quán)，合作雙方投入戰(zhàn)略性資產(chǎn)，加強了合作雙方的信任度。27第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配（1）根據(jù)對發(fā)展方式的選擇進行分類27第優(yōu)點：節(jié)約交易成本、實現(xiàn)資源共享、獲取協(xié)同效應(yīng)，成長速度快，無須經(jīng)過原始積累就能達到很大規(guī)模。缺點：被購并、合資方和本企業(yè)在管理、文化、能力等方面存在差異，難以對業(yè)務(wù)和人力資源進行整合和充分利用，導(dǎo)致難以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（2）根據(jù)企業(yè)進入業(yè)務(wù)的模式進行分類企業(yè)進入業(yè)務(wù)的模式有專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化三個維度。專業(yè)化戰(zhàn)略，指企業(yè)主要在某一個行業(yè)進行投資，并且該行業(yè)的業(yè)務(wù)收入占企業(yè)總收入的比重大于70％。相關(guān)多元化戰(zhàn)略指企業(yè)在多個行業(yè)投資，其中最大業(yè)務(wù)占企業(yè)的總收入的比重低于70％，同時和其他業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略指企業(yè)在多個行業(yè)投資，其中最大業(yè)務(wù)占企業(yè)的總收入的比重低于70％，同時和其他業(yè)務(wù)不相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。2.經(jīng)營戰(zhàn)略的類型28第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配優(yōu)點：節(jié)約交易成本、實現(xiàn)資源共享、獲對企業(yè)成長方式的兩個維度和進入業(yè)務(wù)模式的三個維度進行組合得出6種經(jīng)營戰(zhàn)略，分別為內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略、外部專業(yè)化戰(zhàn)略、內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略、外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略、內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略和外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，如下表所示。經(jīng)營戰(zhàn)略的類型：以成長戰(zhàn)略為分類標準

內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略是企業(yè)自己投資發(fā)展業(yè)務(wù)，且主營業(yè)務(wù)收入在70％以上的經(jīng)營戰(zhàn)略。外部專業(yè)化戰(zhàn)略是通過購并、合資等外部方式進行專業(yè)化經(jīng)營的戰(zhàn)略。內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)自己投資發(fā)展業(yè)務(wù)，且主營業(yè)務(wù)收入低于70％，同時與其它業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。29第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配對企業(yè)成長方式的兩個維度和進入業(yè)務(wù)模外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)通過購并、或合資等外部方式進行相關(guān)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過自己投資發(fā)展業(yè)務(wù)，并且主營業(yè)務(wù)收入低于70％，同時與其它業(yè)務(wù)不相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)通過購并、合資等外部方式進行非相關(guān)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。12.2.3經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素1.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略資產(chǎn)是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的決定因素決定因素指企業(yè)應(yīng)該具備的基礎(chǔ)性條件，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的出發(fā)點和依據(jù)。戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中要實現(xiàn)的市場地位和管理目標，包括獲利能力、生產(chǎn)效率、企業(yè)規(guī)模、競爭地位、技術(shù)水平、職工發(fā)展、公共責(zé)任等方面的內(nèi)容。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是做強還是做大，決定了它在專業(yè)化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略上的決策。30第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)通過購并、

戰(zhàn)略資產(chǎn)，指能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力，對企業(yè)能否采取某種經(jīng)營戰(zhàn)略起決定作用，包括三種類型：①專用性資產(chǎn)，指專門為支持某一特定團隊的生產(chǎn)而進行的持久性投資，若改作他用，其價值將大跌，如人力資本、地理資產(chǎn)等，它使企業(yè)適合進行專業(yè)化或相關(guān)多元化經(jīng)營。②復(fù)用性資產(chǎn)，指資產(chǎn)可以重復(fù)使用或以很低的成本復(fù)制，使其可以在多個地方同時、重復(fù)使用，而不會貶值，甚至升值的特征，公司品牌、聲譽、管理模式等具有這種特征，它們?nèi)菀自谄髽I(yè)生產(chǎn)過程之間轉(zhuǎn)移。Teece等（1989）認為，這些資產(chǎn)有利于企業(yè)進行相關(guān)多元化經(jīng)營。③通用性資產(chǎn)，指能在任何行業(yè)使用的資產(chǎn)，如資金、有價證券等，它有利于企業(yè)進行非相關(guān)多元化經(jīng)營。如早期春蘭，憑借其在空調(diào)行業(yè)積累的大量資金，進入摩托車行業(yè)。

31第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配戰(zhàn)略資產(chǎn)，指能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資2.競爭環(huán)境和合作機會是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的推動因素推動因素是指企業(yè)在滿足某些基本條件的基礎(chǔ)上，導(dǎo)致企業(yè)更適合采取某種經(jīng)營戰(zhàn)略的因素。在已定的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略資產(chǎn)下，一定的競爭環(huán)境和合作機會將使企業(yè)更適合采取某種經(jīng)營戰(zhàn)略。競爭環(huán)境指企業(yè)所在行業(yè)的競爭狀況（潛在進入者、現(xiàn)有競爭者、替代品）、政策法律狀況（如反壟斷法、不正當競爭法）對企業(yè)經(jīng)營的影響。在有利的競爭環(huán)境下，將推動企業(yè)深度投資現(xiàn)有業(yè)務(wù)，如近幾年房地產(chǎn)行業(yè)，企業(yè)融資渠道較多，行業(yè)利潤高，很多企業(yè)擴大投資規(guī)模。反之，當競爭環(huán)境不利時，企業(yè)就會進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，或者以另一個行業(yè)為主營業(yè)務(wù)，或者進行非相關(guān)多元化經(jīng)營，如近幾年家電行業(yè)，美的投資汽車，奧柯瑪投資投影儀等。合作機會，指企業(yè)打算發(fā)展某項業(yè)務(wù)時，共享其它企業(yè)的資源（技術(shù)、市場、管理等資源）的可能性。由于合作是雙方活動，取決于是否能相互獲益，所以只有兩者都能獲益，并達成一致，企業(yè)之間才有可能合作。如通用和豐田曾進行過戰(zhàn)略聯(lián)盟，其合作基礎(chǔ)就是通用要學(xué)習(xí)豐田先進的管理方法提高生產(chǎn)效率，而豐田要利用通用的營銷渠道打開美國市場。32第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配2.競爭環(huán)境和合作機會是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的推動因素3212.3薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的評

估指標薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略兩者是否匹配取決于薪酬戰(zhàn)略是否有助于經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。同時，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略有不同的實施標準，因此評估薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略是否匹配的指標就不同。12.3.1專業(yè)化角度的評估指標1.薪酬戰(zhàn)略與內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略相匹配的評估指標從內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點：①資金支付壓力小，從而能節(jié)約出資金投入最重要的方面，如亞馬遜公司，能通過節(jié)約辦公成本等非必要支出，將其投入到研發(fā)等重要領(lǐng)域；33第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.3薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的評②員工尤其是關(guān)鍵員工流動率低，從而能確保其核心技能得到穩(wěn)定培育；③重視員工的技能，從而使員工有提高技能的熱情；④有助于員工合作，能提供較好的工作環(huán)境讓員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力；⑤讓員工有主人翁感，從而能夠像雇主一樣節(jié)約企業(yè)成本，為提高企業(yè)效益而努力工作；⑥讓承擔(dān)較高風(fēng)險的員工有可能獲得高于市場水平的總報酬。因此，評估薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略是否匹配的指標就是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：①減小資金壓力；②降低員工流動率；③重視技能；④推動合作和創(chuàng)新；⑤讓員工具有主人翁意識；⑥使員工獲取高于市場水平的總收益。

34第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配②員工尤其是關(guān)鍵員工流動率低，從而能2.薪酬戰(zhàn)略和外部專業(yè)化戰(zhàn)略相匹配的評估指標從外部專業(yè)化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使外部專業(yè)化戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點：①對外部員工有吸引力；②員工尤其是關(guān)鍵員工流動率低，確保其核心技能得到穩(wěn)定培育；③能夠快速地讓外部員工和原企業(yè)員工融合在一起，并形成團隊；④讓所有員工都有主人翁感，讓通過合作或被收購而加入的員工能把自己當成雇主，從而象雇主一樣為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而工作；⑤員工的績效水平和其收入相聯(lián)系，使員工會為獲取高水平的績效而努力工作。因此，評估薪酬戰(zhàn)略和外部專業(yè)化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：①吸引外部員工；②降低員工流動率；③加快員工整合；④讓員工有主人翁感；⑤體現(xiàn)績效差異：⑥推動合作和創(chuàng)新。35第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配2.薪酬戰(zhàn)略和外部專業(yè)化戰(zhàn)略相匹配的評估指標35第十二章12.3.2相關(guān)多元化角度的評估指標1.薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標從內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使得內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點：①能夠培育穩(wěn)定性和長期性的觀點，確保企業(yè)的核心能力不會降低；②能夠協(xié)調(diào)和平衡各個部門之間的關(guān)系，推動部門之間的協(xié)同，并使部門間業(yè)務(wù)流程和管理流程保持順暢；③系統(tǒng)地看待企業(yè)，重視企業(yè)整體績效水平的提高；④資金的支付壓力不能太高，保證有資金投入到重要方面；⑤根據(jù)管理制度協(xié)調(diào)員工的關(guān)系，由于管理的復(fù)雜性上升，通過人為控制行為的成本很高，適合通過制度管理。因此，評估薪酬戰(zhàn)略與內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：①降低員工流動率；②鼓勵部門之間合作；③降低資金支付壓力；④提高企業(yè)績效；⑤形成凸顯的企業(yè)文化。36第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.3.2相關(guān)多元化角度的評估指標36第十二章企業(yè)2.薪酬戰(zhàn)略和外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標從外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使該戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點：①對員工進行快速的整合，從而使其和員工形成團隊，促進企業(yè)核心技能的提升；②能夠協(xié)調(diào)和平衡各個部門之間的關(guān)系，使部門間的業(yè)務(wù)和流程保持通暢；③高層管理人員對業(yè)務(wù)的控制能力較弱，重視各個部門的自我管理；④能夠體現(xiàn)部門績效的差異，使各個部門的員工都能因為較高的部門績效而獲取收益。因此，評估薪酬戰(zhàn)略和外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：①快速整合員工；②平衡部門之間的關(guān)系；③體現(xiàn)部門績效差異；④提高部門的自治性；⑤加強部門合作。37第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配2.薪酬戰(zhàn)略和外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標37第十二

12.3.3非相關(guān)多元化角度的評估指標1.薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標從內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使該戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點：①提供較好的環(huán)境，鼓勵員工培養(yǎng)多種技能，使其能適應(yīng)很高的崗位變動率；②使員工的績效水平和其收益相聯(lián)系，使企業(yè)的績效導(dǎo)向更為鮮明，推動企業(yè)快速取得較高的收益；③提高員工的風(fēng)險意識，降低企業(yè)的現(xiàn)金支出，使員工通過分擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險能獲取高于市場水平的收益；④提高部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，提高部門經(jīng)營的靈活性，進而能夠根據(jù)市場的變化作出快速的反應(yīng)；⑤形成一個穩(wěn)定的、核心的企業(yè)文化，將各個獨立的部門整合在一起；⑥制度和流程要很科學(xué)，以減少管理成本。因此，評估薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：①員工轉(zhuǎn)型；②提高企業(yè)的靈活性和反應(yīng)速度；③使企業(yè)快速獲取收益：④提高部門自治性；⑤體現(xiàn)部門績效差異。38第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.3.3非相關(guān)多元化角度的評估指標38第十二章2.薪酬戰(zhàn)略和外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹配的評估指標從外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使這個戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點：①提高員工的變革意識，鼓勵員工的創(chuàng)新，進而能適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化和工作伙伴的變化；②提高各個部門的自治性，從而能夠快速地根據(jù)市場、技術(shù)、政策等方面的變化而作出反映；③提高部門之間的可比性，從而增強企業(yè)的活力；④重視結(jié)果，使企業(yè)能夠快速地從投資中獲取收益；⑤制度和流程要很科學(xué)，當業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略實施方法發(fā)生變化時，企業(yè)各個部門可以根據(jù)它們作出快速的、正確的反應(yīng)。因此，評估薪酬戰(zhàn)略和外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：①加強變革意識；②提高部門自治性；③加強部門競爭意識；④重視業(yè)績；⑤加快反應(yīng)速度。39第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配2.薪酬戰(zhàn)略和外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的評估指標以上指標是從過程的角度考慮薪酬戰(zhàn)略是否有助于經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。除此以外，評估兩者是否匹配還可以從結(jié)果的角度。主要指薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配、不相匹配的企業(yè)在某些指標上具有的特征。這指標一般指員工滿意度、辭職率、工作態(tài)度、員工社會行為、企業(yè)績效、技術(shù)創(chuàng)新能力、銷售增長率、市場份額，客戶滿意度等。薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配度越高，這些指標的值將越高。40第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的評估指標40第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略12.4薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配模式針對某種經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)要設(shè)計、實施薪酬戰(zhàn)略，使兩者最為匹配，可以根據(jù)評估薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的指標，通過探討與其相匹配的薪酬戰(zhàn)略的12個維度的特征，推導(dǎo)出薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配模式，進一步分析在該薪酬戰(zhàn)略的指導(dǎo)下的薪酬體系的特征。同時，薪酬的12個維度分別屬于薪酬決定標準、薪酬支付結(jié)構(gòu)和薪酬管理機制三大維度。12.4.1專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略1.內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略在薪酬決定標準上：①傾向于技能。由于內(nèi)部專業(yè)化的企業(yè)多處于投入期、成長期，崗位對企業(yè)的價值不明確，難以通過崗位分析決定員工的價值，而技能較之崗位能更直接地體現(xiàn)員工的工作能力和工作效果，故而傾向于采用技能。41第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.4薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配模式②傾向于績效。投入期、成長期的企業(yè)的首要經(jīng)營目標是生存，而且自我投資式的經(jīng)營資源有限，資金支付壓力大，希望薪酬能夠帶來高的產(chǎn)出，因而傾向根據(jù)員工績效來決定薪酬。③傾向于企業(yè)績效。內(nèi)部專業(yè)化的企業(yè)其組織結(jié)構(gòu)偏職能型，部門共同經(jīng)營產(chǎn)品，企業(yè)是唯一的利潤中心，難以對部門之間的績效做出區(qū)分，更適合采用企業(yè)績效。④總體薪酬水平高于市場水平。這類戰(zhàn)略多發(fā)生在投入期、成長期，企業(yè)知名度較低，風(fēng)險很高，員工只有獲取高于市場水平的薪酬才能彌補其所承擔(dān)的高風(fēng)險，當然薪酬中以現(xiàn)金支付的比重較低（Gomez-Mejia，1992b）。在薪酬支付結(jié)構(gòu)上，首先是高變動薪酬。由于內(nèi)部專業(yè)化的企業(yè)多發(fā)生在投入期、成長期，企業(yè)現(xiàn)金不足，難以支付高比重的固定薪酬，傾向于變動薪酬比重高。同時，短期薪酬對企業(yè)的現(xiàn)金流要求較高，不利于和員工共擔(dān)風(fēng)險；而長期薪酬使員工收入和企業(yè)長期績效直接聯(lián)系，增加企業(yè)的抗風(fēng)險能力，提高員工的努力程度。因此，此時企業(yè)傾向于為員工發(fā)放較高比重的長期薪酬，較低比重的短期薪酬。42第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配②傾向于績效。投入期、成長期的企業(yè)的同時，經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬之間，以非經(jīng)濟報酬為主，對經(jīng)濟報酬的重視度很低。由于企業(yè)處于投入期，職位空缺較多，同時由于管理制度不健全，需要培養(yǎng)員工的主人翁意識來提高其工作激勵性，因此比較重視員工的心理收入和私人因素，但由于發(fā)展初期資源有限，因此類似免費培訓(xùn)的機會較少?？傮w來講，此時其經(jīng)濟報酬的重視度較低，而對非經(jīng)濟報酬的重視度較高。在薪酬體系的管理上，其內(nèi)部專業(yè)化經(jīng)營的特征使其傾向于如下策略：①傾向于集權(quán)。內(nèi)部專業(yè)化企業(yè)多為高層主管創(chuàng)建，他們了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)，能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況制定合理的薪酬戰(zhàn)略。在這種經(jīng)營戰(zhàn)略下，員工間的專業(yè)技能很相似，具有較強的可比性，技能越高提升機會越大，而職位的高低往往也反映了能力的高低。因此以集權(quán)的方式制定薪酬體系具有較強的可行性。②傾向于員工高參與。在集權(quán)的方式下，員工地位相對較低，但是由于在生命周期初期，員工的個人價值對企業(yè)至關(guān)重要，因而員工的砍價能力較強，使得其參與意識較強。43第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配同時，經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬之間，以非③兼顧內(nèi)外公平。內(nèi)部專業(yè)化的經(jīng)營方式，員工之間的技術(shù)關(guān)聯(lián)性很強，對彼此的能力非常了解，他們對內(nèi)部員工的能力、產(chǎn)出和薪酬衡量的依據(jù)比較客觀，對是否公平的敏感度高。此時需要招聘較多員工，而在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，知名度不高，需要通過有競爭力的薪酬吸引人才，迫使他們關(guān)注內(nèi)部公平和外部公平。④傾向于窄帶薪酬。Kerr（1985）認為，內(nèi)部化的經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略的管理機制偏向等級制度。由于管理的集權(quán)性，企業(yè)的等級意識強，業(yè)務(wù)單一，導(dǎo)致其技能要求相對狹窄，在薪酬等級上傾向于窄帶薪酬。⑤薪酬體系偏彈性。Gomez-Mejia（1992b）認為，實施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該有利于企業(yè)的調(diào)整。因為實施這種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)多處于生命周期前期，其管理制度、激勵政策難以完全適合發(fā)展的需求，因此要根據(jù)變化進行修正。由此可見，實施內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬的決定標準傾向于技能、績效、企業(yè)績效，總報酬高于市場水平。薪酬支付結(jié)構(gòu)為高變動薪酬、高長期薪酬和高非經(jīng)濟薪酬。44第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配③兼顧內(nèi)外公平。內(nèi)部專業(yè)化的經(jīng)營方式薪酬管理機制偏集權(quán)，員工高參與，重視內(nèi)部公平和外部公平，窄帶薪酬和薪酬體系偏彈性。也就是說實施內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)適合混合式薪酬戰(zhàn)略。2.外部專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略在薪酬的決定標準上：①傾向于技能，但也重視崗位。由于外部方式往往看重外方員工的技能，以技能為決定標準有助于激勵高水平的員工。同時外部成長戰(zhàn)略多發(fā)生在成長期或之后的階段，大部分企業(yè)都有一個崗位分析體系，有助于實施崗位薪酬。②傾向于績效。通過外部方式加入企業(yè)的員工和本企業(yè)員工在資歷上缺乏可比性，而績效標準可以避免這個問題，因而更可能成為薪酬的決定標準。③在企業(yè)績效的基礎(chǔ)上重視部門績效。由于企業(yè)傾向職能性組織結(jié)構(gòu)，各個部門難以成為獨立的利潤中心，因此缺乏部門利潤數(shù)據(jù)，只能通過企業(yè)的總體績效水平?jīng)Q定是否給予員工獎勵。同時，企業(yè)通過外部發(fā)展方式所建立的部門，其獨立性較強，與其它部門的績效具有可分性。45第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配薪酬管理機制偏集權(quán)，員工高參與，重視內(nèi)部公平和外部④薪酬水平高于市場水平。因為外部專業(yè)化方式關(guān)鍵是借用外方企業(yè)中員工的能力。而這些員工，一方面由于其所具有的能力對企業(yè)很有價值，處于有利的砍價地位，另一方面他們對企業(yè)不一定有長期職業(yè)發(fā)展需求，往往要通過較高的薪酬他們進行激勵，其薪酬就可能高于市場水平。同時，他們的高薪酬也帶動原來企業(yè)員工的薪酬水平。在薪酬支付結(jié)構(gòu)上，首先固定薪酬的比重較高，變動薪酬比重較低。因為當外方的能力對企業(yè)非常重要時，要求企業(yè)能夠很好地激勵具有這些能力的員工，而高固定薪酬普遍比高變動薪酬更有效（Janice，2002）。其次，短期薪酬的比重較低，長期薪酬的比重較高。因為通過外部發(fā)展方式所進行的專業(yè)化經(jīng)營，它們往往看中的是對方的某一能力，而為了保留這些能力，給有這些能力的員工股權(quán)或者長期獎勵是較好的激勵方式。最后，經(jīng)濟報酬的比重高，因為外方企業(yè)和本企業(yè)在管理、人事、文化等方面存在差異，難以很快在心理上達成一致，無法使非經(jīng)濟報酬產(chǎn)生很好的效果。在薪酬體系的管理上：46第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配④薪酬水平高于市場水平。因為外部專業(yè)①傾向在集權(quán)的基礎(chǔ)上偏向分權(quán)。整體性薪酬政策由企業(yè)總部決定，但具體到部門的薪酬管理，主管部門具有較大的分權(quán)，因為集權(quán)使企業(yè)的薪酬體系更為穩(wěn)定。但外部發(fā)展的方式又增強了部門的獨立性，部門經(jīng)理希望本部門具有較高的自治權(quán)（Kerr，1985）。②員工的參與程度逐漸加強。企業(yè)在剛實施外部專業(yè)化戰(zhàn)略時，員工決策速度慢，建議的針對性不強，不適合高度參與。隨著企業(yè)經(jīng)營的日漸穩(wěn)定及員工對經(jīng)營狀況的熟悉，員工意見的價值日漸提高，因此需要員工高度參與。③遵循外部公平，但逐漸重視內(nèi)部公平。外部發(fā)展方式下員工的來源差異很大，對企業(yè)價值的可比性較低，難以實施內(nèi)部公平。這種經(jīng)營方式中，來源于外部的員工較多，其市場化程度較強，對薪酬的外部性較多，容易產(chǎn)生將本企業(yè)薪酬和其它企業(yè)進行對比的心理，因此適合外部公平。但隨著員工不斷熟悉，企業(yè)內(nèi)部員工之間薪酬的可比性增強，逐漸提高對內(nèi)部公平的關(guān)注。④適合寬帶薪酬。以外部方式加入的員工自我意識較強，可以通過培養(yǎng)其更好的主人翁意識來提高其積極性，這也要求企業(yè)的薪酬等級少，薪酬幅度寬。47第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配①傾向在集權(quán)的基礎(chǔ)上偏向分權(quán)。整體性⑤薪酬體系偏彈性。在外方員工和企業(yè)融合的過程中，將產(chǎn)生較多的新問題，這要求薪酬體系能做出相應(yīng)的改變與其相適應(yīng)。由此可見，實施外部專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬決定標準傾向于技能、績效、企業(yè)績效，薪酬水平高于市場水平。薪酬支付結(jié)構(gòu)上為高固定薪酬、高長期薪酬、高經(jīng)濟報酬。薪酬管理機制偏集權(quán)，但分權(quán)程度提高，員工低參與度日漸提高，偏外部公平，但內(nèi)部公平逐漸增強，偏寬帶薪酬和薪酬體系偏彈性。從薪酬體系各維度的特征看，盡管有些維度的特征偏向機械式，但總體特征還是有機式。也就是說實施外部專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)適合有機式薪酬戰(zhàn)略。12.4.2相關(guān)多元化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略1.內(nèi)部相關(guān)多元化下的薪酬戰(zhàn)略在薪酬決定標準上：①傾向于崗位。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為內(nèi)部相關(guān)型時，由于企業(yè)的一方面其業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)相似，崗位變動不大，能夠充分利用崗位標準的優(yōu)點。48第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配⑤薪酬體系偏彈性。在外方員工和企業(yè)融②傾向于資歷。企業(yè)資歷往往代表員工對業(yè)務(wù)的熟悉程度和專有能力，因而以它為標準能夠較好地說明員工的潛在價值。此外，這種經(jīng)營戰(zhàn)略要求企業(yè)的穩(wěn)定性強，重視員工資歷有助于企業(yè)的穩(wěn)定性。③重視企業(yè)績效，也重視部門績效。業(yè)務(wù)之間互相關(guān)聯(lián)，難以精確地區(qū)分部門之間的績效，因此重視企業(yè)績效。但是不同業(yè)務(wù)部門之間，具有一定獨立性，在績效上具有可比性，從而也可以作為評價的標準。④薪酬水平略低于市場水平。采取這種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，往往具有較強的資金支付能力，薪酬中現(xiàn)金部分的比重高，風(fēng)險部分較低，因此總薪酬水平略低。在薪酬支付結(jié)構(gòu)上：①高固定薪酬，低變動薪酬。實施內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過控制員工的行為評價員工績效，而主觀性過強，難以以對行為的評價為準對員工提供高額獎勵，而傾向于提供小額獎勵。Stroh（1996）認為員工和上司共事時間越長，熟悉度越高，員工固定薪酬的比重越高，而內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略中員工和上司的共事時間相對較長。49第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配②傾向于資歷。企業(yè)資歷往往代表員工對②高短期薪酬，低長期薪酬。經(jīng)過成長期的企業(yè)，現(xiàn)金流及支付短期薪酬的能力較強。由于企業(yè)在相關(guān)或類似的經(jīng)營領(lǐng)域進行經(jīng)營，其風(fēng)險相對較低，對長期激勵工具的需求不強。③對經(jīng)濟性報酬的重視度較高，對非經(jīng)濟報酬的重視度較低。員工的職業(yè)發(fā)展機會和提供培訓(xùn)的機會較多，但滿足個人需求、自我管理需求的意識較弱。在薪酬體系的管理上：①偏集權(quán)。實施內(nèi)部發(fā)展的相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，企業(yè)高層對業(yè)務(wù)比較熟悉，對企業(yè)控制力較強。同時由于業(yè)務(wù)之間高度相關(guān)，此時企業(yè)要求以系統(tǒng)的觀點進行經(jīng)營（Kerr，1985），強調(diào)部門合作，部門主管過高的自治權(quán)不利于部門協(xié)作（Gomez-Mejia&Balkin,1992a）。②傾向于員工低參與。內(nèi)部相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，一方面高層對業(yè)務(wù)很熟悉，比較了解員工情況，制定的薪酬體系能夠較好地反應(yīng)員工的需求，另一方面由于業(yè)務(wù)之間相互關(guān)聯(lián)，員工的技術(shù)替代性較強，員工難以具有很高的砍價地位，其意見難以受到重視，因此參與的欲望較低。50第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配②高短期薪酬，低長期薪酬。經(jīng)過成長期③遵循內(nèi)部公平。由于以內(nèi)部方式進行相關(guān)多元化經(jīng)營，員工之間比較熟悉，具有了解薪酬、進行薪酬比較的可能和條件，對薪酬很敏感。同時，內(nèi)部發(fā)展方式下的員工在企業(yè)的服務(wù)年限比一般企業(yè)長，對薪酬的外部關(guān)注度相對較弱，比較適合內(nèi)部公平依據(jù)。④偏窄帶薪酬。內(nèi)部方式經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間相互聯(lián)系，崗位往往代表員工的資歷和能力，因此等級觀念較強，薪酬等級較多。⑤薪酬體系偏剛性。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)比較相關(guān)，并且通過內(nèi)部發(fā)展而來，因此未來的不確定的情況相對較少，調(diào)整薪酬體系的需求也較少。同時在這種發(fā)展方式下，員工的穩(wěn)定意識較強，對薪酬體系的穩(wěn)定性要求也較高。由此可見，實施內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬決定標準傾向于崗位、資歷、企業(yè)績效，薪酬略低于市場水平，同時重視技能、績效和部門績效。薪酬支付結(jié)構(gòu)為高固定薪酬、高短期薪酬、高經(jīng)濟報酬。薪酬管理機制偏集權(quán)，員工的參與度較低，偏內(nèi)部公平，偏窄帶薪酬和薪酬體系偏剛性。也就是說實施內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)適合機械式薪酬戰(zhàn)略。51第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配③遵循內(nèi)部公平。由于以內(nèi)部方式進行相2.外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略在薪酬決定標準上：①傾向于崗位，但同時重視技能。首先相關(guān)多元化下的崗位大多經(jīng)歷了一定的實踐檢驗，其合理性較強，能較好地反映對企業(yè)的貢獻。但由于業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，崗位變化較多，新崗位不成熟，導(dǎo)致難以科學(xué)地配備人員，因此崗位標準也不完全適合，需要技能標準做補充。②傾向于績效。以外部發(fā)展方式加入的員工，在現(xiàn)有企業(yè)中難有很好的資歷，無法以它來確定他們的價值。而用績效標準衡量員工的工作態(tài)度、工作技能、工作結(jié)果等方面，能夠較好地反映員工的價值。③傾向于部門績效。通過外部方式所發(fā)展的業(yè)務(wù)和原業(yè)務(wù)之間，相關(guān)性較弱，部門界限較清楚，可以確定各部門的績效，能夠減少部門搭企業(yè)績效便車獲得收入的現(xiàn)象。④薪酬水平高于市場水平。外方企業(yè)的某些能力對本企業(yè)而言具有較強的砍價能力，而本企業(yè)對這些能力的控制力又弱，為了提高他們的工作積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)傾向于通過提供較高的薪酬激勵他們。52第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配2.外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略52第在薪酬的支付結(jié)構(gòu)中：首先，其固定薪酬的比重較高、但要低于外部專業(yè)化下的比重，變動薪酬的比重較低，但高于外部專業(yè)化下的比重。一般而言，外部相關(guān)多元化的企業(yè)相比外部專業(yè)化的企業(yè)的管理更復(fù)雜，對企業(yè)穩(wěn)定性的要求更高，因而固定薪酬的比重也更高。其次，短期薪酬比重較低，但要高于外部專業(yè)化的比重，長期薪酬比重較高，但低于外部專業(yè)化下的比重。主要因為企業(yè)在相關(guān)行業(yè)經(jīng)營，風(fēng)險較低，核心能力相關(guān)，對外方的依賴性較弱，因此其長期薪酬的比重比外部專業(yè)化下的比重低。最后，較高經(jīng)濟性報酬，但對非經(jīng)濟報酬的重視程度有所提高。其中員工的晉升機會較多，但心理收入、工作生活質(zhì)量、培訓(xùn)機會和考慮私人因素的機會較少。在薪酬體系的管理上：①傾向于分權(quán)。由于外部發(fā)展的業(yè)務(wù)和本企業(yè)原有業(yè)務(wù)之間相關(guān)性較弱，獨立性較強，部門決策對其它部門的影響較小；同時，由于業(yè)務(wù)變化較大，并且對合作企業(yè)的控制力較弱，也使企業(yè)總部難以有很多精力對各個部門進行細致管理，分權(quán)就很有必要。53第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配在薪酬的支付結(jié)構(gòu)中：首先，其固定薪酬②傾向于員工較高參與。由于企業(yè)的控制力較弱，員工的自我意識較強，特有能力使其在企業(yè)中的地位較高，參與得到重視的可能性較大，因此參與性較高。③遵循外部公平，但內(nèi)部公平意識增強。來自企業(yè)之外的員工的標準是市場水平，傾向于外部公平。但隨著他們與企業(yè)的合作，外部意識下降，內(nèi)部公平意識增強。④偏窄帶薪酬。業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求企業(yè)的薪酬體系統(tǒng)一、協(xié)調(diào)。窄帶薪酬的特征是薪酬標準明確，能夠較好地滿足企業(yè)的穩(wěn)定性與協(xié)調(diào)性要求。⑤薪酬體系偏剛性，但彈性逐漸增強。業(yè)務(wù)的相關(guān)性使某一部門薪酬體系的調(diào)整對企業(yè)其它部門產(chǎn)生影響，因而要求薪酬體系具有較強的穩(wěn)定性。但隨著外方人員的增加，調(diào)整薪酬體系的要求增加，因而其彈性有所增強。由此可見，實施外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬決定標準傾向于崗位但也重視技能，績效、資歷、部門績效、薪酬水平略高于市場水平。薪酬支付結(jié)構(gòu)為較高的固定薪酬、長期薪酬和經(jīng)濟性報酬。薪酬管理機制偏分權(quán)，員工參與度較高，偏外部公平，但向內(nèi)部公平轉(zhuǎn)變，偏窄帶薪酬和薪酬體系偏剛性。也就是說實施外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)適合混合式薪酬戰(zhàn)略。54第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配②傾向于員工較高參與。由于企業(yè)的控制12.4.3非相關(guān)多元化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略1.內(nèi)部非相關(guān)多元化下的薪酬戰(zhàn)略在薪酬決定標準上：①兼顧崗位和技能。實施這種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)往往有比較成熟的崗位體系，崗位的性質(zhì)往往代表其價值。但是由于各個投資領(lǐng)域不相關(guān)，新增崗位的價值難以確定且其變動性較強，難以單純地以此為標準確定員工的薪酬，因此應(yīng)結(jié)合員工的技能進行綜合評估。②傾向于績效，但也重視資歷。非相關(guān)多元化的目的是分散企業(yè)風(fēng)險，獲取超額利潤或搶占利潤制高點，因此企業(yè)對績效很重視。但是，由于企業(yè)是以內(nèi)部的方式發(fā)展業(yè)務(wù)，員工資歷在一定程度上也代表其可能對企業(yè)的貢獻，同時為了降低員工流動率，因而也重視員工的資歷。③傾向于部門績效。非相關(guān)多元化下各業(yè)務(wù)部門之間的相關(guān)性較低，績效界限清楚，因此有利于根據(jù)部門績效確定薪酬。

55第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配12.4.3非相關(guān)多元化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略55第十二章④總報酬略高于市場水平。這種戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)歷了成熟期，原來的無風(fēng)險薪酬比較高，但當前的戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險和資金壓力較大，因此為了調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險的目的，適合給予員工較低的無風(fēng)險薪酬和較高的風(fēng)險薪酬，兩者總和略高于市場水平。在薪酬支付結(jié)構(gòu)中：①固定薪酬的比重低，變動薪酬的比重較高。企業(yè)以內(nèi)部發(fā)展的方式投資，現(xiàn)金流要求較高，難以實施高比重的固定薪酬。此外，非相關(guān)多元化的戰(zhàn)略目標可能是分散風(fēng)險、獲取高額利潤，因此變動薪酬的比重較高。②短期薪酬的比重較高，長期薪酬的比重較低。業(yè)務(wù)的變動性越強，短期薪酬的比重越高。這種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)常改變，導(dǎo)致員工的崗位和發(fā)揮職能的變動性也強，甚至流動率很高，難以確定員工的長期業(yè)績，不利于實施長期薪酬。③對經(jīng)濟性報酬的重視仍較高，非經(jīng)濟報酬的重要性得到提升。非相關(guān)多元化的經(jīng)營方式下，管理者對員工的控制力較弱，員工進行自我管理，要求企業(yè)提供較好的非經(jīng)濟報酬，重視員工個人發(fā)展、工作生活質(zhì)量。但由于企業(yè)管理觀念偏集權(quán)，很難給予很高的自我管理權(quán)，最終只能是兩者之間的一種平衡。56第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配④總報酬略高于市場水平。這種戰(zhàn)略的企在薪酬體系的管理上：①偏集權(quán)，但重視分權(quán)。非相關(guān)多元化經(jīng)營方式下，業(yè)務(wù)之間差異較大，管理層難以熟悉各種業(yè)務(wù)，無法對各個業(yè)務(wù)單元進行深度管理，因而必須將相關(guān)方面的決策權(quán)授予下級部門，因而分權(quán)程度較高。但內(nèi)部發(fā)展的方式的企業(yè)的集權(quán)意識較強（Kerr，1985），因此其集權(quán)程度仍比較高。②員工參與程度較高。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略下，企業(yè)總部對部門的控制力較弱，部門之間相互依賴性較低，提高了員工的談判能力，參與機會增多，參與意識也較強。③遵循外部公平，但也考慮內(nèi)部公平。非相關(guān)多元化是一種對外接觸比較密切的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，員工將其薪酬與外部進行橫向比較的可能性更大，因此傾向于外部公平。但由于企業(yè)以內(nèi)部方式發(fā)展業(yè)務(wù)，員工之間的薪酬比較意識較強，為穩(wěn)定人心，必須重視內(nèi)部公平。④偏寬帶薪酬。業(yè)務(wù)的不相關(guān)性導(dǎo)致需要多種類型的人才為不同業(yè)務(wù)服務(wù)。為了激勵各類人員，要提供較多的薪酬提升渠道，因此適合實施寬帶薪酬。57第十二章企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配在薪酬體系的管理上：57第十二章⑤薪酬體系偏彈性。由于業(yè)務(wù)之間互不相關(guān)，投資的業(yè)務(wù)種類較多，變化性大，企業(yè)的關(guān)鍵職能變化大，員工變動性高，薪酬體系的可調(diào)整性也較強，因此薪酬體系偏彈性。由此可見，實施內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，其薪酬決定標準傾向于崗位和技能、績效、部門績效、薪酬水平接近市場水平。薪酬支付結(jié)構(gòu)為固定薪酬、長期薪酬比重較低，變動薪酬、短期薪酬比重較高，同時對非經(jīng)濟性報酬的重視上升。薪酬管理機制偏分權(quán)，員工參與度高，偏外部公平、重視內(nèi)部公平，偏寬帶薪酬和薪酬體系偏彈性。也就是說實施內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)適合混合式薪酬戰(zhàn)略。2.外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略在薪酬的決定標準上：①傾向于技能。由于業(yè)務(wù)變化大，崗位變動性較強，許多重要員工來自合