學(xué)習(xí)型企業(yè)中華第一家

學(xué)習(xí)型企業(yè)中華第一家（上）——“華聯(lián)制藥”矩陣管理模式與內(nèi)部市場曹青洲王振江曹青洲王振江序言1創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)有兩種途徑什么樣企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)？從根本上講，它的企業(yè)管理是學(xué)習(xí)型的，則這樣的企業(yè)一定是學(xué)習(xí)型企業(yè)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)有兩種途徑，其一，是一步到位，即從權(quán)力型企業(yè)管理轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型企業(yè)管理。上海華聯(lián)制藥有限公就是一個實例。其二，是多步到位，即從權(quán)力型企業(yè)管理轉(zhuǎn)變成為淡化權(quán)力型企業(yè)管理，在權(quán)力型企業(yè)管理的淡化過程中，逐步轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。通常，我們從資料上看到的美國微軟公司、英荷殼牌石油公司、我國上海市藥材有限公司、內(nèi)蒙伊利集團等企業(yè)，它們所建立的學(xué)習(xí)型企業(yè)多半是多步到位的。2克服與鏟出集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障，提高微觀經(jīng)濟運行質(zhì)量我國在前蘇聯(lián)幫助下，長期組織實施集權(quán)式計劃經(jīng)濟，它的管理理念和管理理論對我們的影響極大，在人們的意識中，特別是潛意識中，是根深蒂固的。它與我國內(nèi)在的封建式文化結(jié)合形成了集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障，嚴重地束縛管理人員，特別是高層次管理人員。集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障的一種典型表現(xiàn)，是“要我十”、“管結(jié)果''和“生產(chǎn)者”。然而我國已實行了社會主義市場經(jīng)濟，但管理智障的過強束縛，造成了在微觀經(jīng)濟中指導(dǎo)實踐的管理理論同管理實踐出現(xiàn)了多種層面上錯位和矛盾，即微觀的計劃經(jīng)濟化與宏觀市場經(jīng)濟形成了不一致、不協(xié)調(diào)的尷尬狀況，導(dǎo)致了微觀經(jīng)濟運行質(zhì)量偏低，它們是我國企業(yè)改革深層次問題，也是難點所在?，F(xiàn)實中，高層次管理人員，如政府主管、企業(yè)老總、組織負責(zé)人、各級干部等，對集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障缺乏認識，更提不出什么應(yīng)付良策。于是在這種管理智障的長期束縛下，微觀經(jīng)濟中多種層面上錯位和矛盾，不僅沒有得到妥善處理和根本上解決，反而使錯位拉大了，把矛盾激化了，使企業(yè)不能完全適應(yīng)宏觀市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，甚至呈現(xiàn)出經(jīng)營慘淡、虧損、被兼并、破產(chǎn)的局面，這一切都是集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障造成的微觀經(jīng)濟運行質(zhì)量偏低的具體事實。改善微觀經(jīng)濟運行質(zhì)量，必須從克服和鏟出集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障著手，它的思路和依據(jù)從那里來?從傳統(tǒng)的管理理論，找不出來!從西方的管理理論，也是找不出來的！只能從企業(yè)市場化管理理論與方法中找出來。我國已實行的社會主義市場經(jīng)濟，要求人們樹立和具有“我要干”、“管過程''和“經(jīng)營者''這三種觀念，并且還要求內(nèi)部與宏觀經(jīng)濟同質(zhì)化。也就是說，克服了集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障的具體表現(xiàn)，是人們樹立起和具有“我要干”、“管過程”和“經(jīng)營者”這三種觀念，是企業(yè)自身實現(xiàn)同質(zhì)化。因此，克服和鏟出上述管理智障，就是需要設(shè)計與組建一整套機制落實、促進和保障上述三種觀念的轉(zhuǎn)變，同時推動企業(yè)自身實現(xiàn)使微觀市場經(jīng)濟與宏觀市場經(jīng)濟的同質(zhì)化，把權(quán)力型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型企業(yè)，激發(fā)出干部和職工的主動性、積極性與創(chuàng)造性，最大限度地解放企業(yè)生產(chǎn)力。另外，企業(yè)改革的根本路徑是建立以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”為特征的“現(xiàn)代企業(yè)制度”。許多企業(yè)已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但企業(yè)經(jīng)營仍然是慘淡。究其源由之一，是“管理科學(xué)”不到位，這也是當(dāng)前企業(yè)深層次改革的難點所在。“管理科學(xué)”不到位，是集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障造成的。由此，企業(yè)市場化管理理論與方法，是克服和鏟出集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障的有效手段與工具，也是改善微觀經(jīng)濟運行質(zhì)量的新思路，也為完善建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)計一個新的平臺?！叭A聯(lián)制藥”矩陣管理模式與內(nèi)部市場的改革實踐，是一個活生生的事例，它所揭示的理論內(nèi)涵和操作方法，正是企業(yè)市場化管理理論與方法，也是學(xué)習(xí)型企業(yè)中華第一家內(nèi)在的含義。一、“華聯(lián)制藥”矩陣管理模式1上海華聯(lián)制藥有限公司簡介上海華聯(lián)制藥有限公司是全國醫(yī)藥工業(yè)50強企業(yè)，是上海市醫(yī)藥工業(yè)首家高新技術(shù)企業(yè)，上海優(yōu)秀工業(yè)企業(yè)形象單位和上海市文明單位?！叭A聯(lián)制藥”字1939年創(chuàng)建以來，以專業(yè)開發(fā)和生產(chǎn)抗腫瘤、高效激素、計劃生育三大門類藥品歷史最長、品種最多、產(chǎn)量最大者蜚聲海內(nèi)外，“三健牌”產(chǎn)品通過自成體系的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，遠銷世界70余個國家和地區(qū)。2矩陣管理模式的構(gòu)架1992年公司組織管理結(jié)構(gòu)“四部一室”組織管理結(jié)構(gòu)體系：職能式集權(quán)管理結(jié)構(gòu)解決企業(yè)深層次改革難點，即“產(chǎn)銷”矛盾這種職能型集權(quán)結(jié)構(gòu)是“華聯(lián)制藥”從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟的轉(zhuǎn)軌時期，為了解決深層次的“產(chǎn)銷”矛盾而組建的。從圖2上看到，華聯(lián)制藥沒有設(shè)置傳統(tǒng)意義的計劃科職能部門。大家都知道，計劃科職能部門在計劃經(jīng)濟時期，是企業(yè)的龍頭管理職能，最為重要的指令性職能部門。它們在1992年改制組建“四部兩室”組織管理結(jié)構(gòu)時，就撤除了計劃科，并運用有豐富計劃工作經(jīng)驗、充分了解企業(yè)生產(chǎn)能力與配置的管理人員級建銷售分公司，有成效地解決“產(chǎn)銷”矛盾，不僅降低內(nèi)部交易成本，還大大地管理效率。（2）1998年公司組織管理結(jié)構(gòu)：矩陣式分權(quán)管理結(jié)構(gòu)經(jīng)過幾年醞讓，1998年公司組織管理結(jié)構(gòu)，進行了第二次大的改組，最后選擇了實施以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的矩陣管理模式。它的組織管理結(jié)構(gòu)體系如圖3所示。華聯(lián)制藥的矩陣管理結(jié)構(gòu)與國外跨國公司實施的矩陣管理結(jié)構(gòu)模式，或組織管理書籍上講述的矩陣管理結(jié)構(gòu)模式，是完全不同的。它不是管理項目與管理職能的矩陣關(guān)系，而是一種面向總經(jīng)理的職能管理層次與業(yè)務(wù)流程怪次的互動式、開放式和網(wǎng)絡(luò)化的二維業(yè)務(wù)相關(guān)。矩陣管理模式，是“華聯(lián)制藥”企業(yè)改革以來第二次重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。它是以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，采取戰(zhàn)略和戰(zhàn)役雙重決策分權(quán)，組織實施職能部門與業(yè)務(wù)流程中各業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)相關(guān)，而這種職能部門與業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)相關(guān)是內(nèi)部市場中供應(yīng)商與客戶之間的關(guān)系，供應(yīng)商要以客戶為上帝，做好設(shè)計、保障與導(dǎo)向工作，從組織結(jié)構(gòu)機制上落實、促進和保障職能部門、中層干部、基層干部的主動性、積極性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)各式各樣的不斷變化自主管理，追求效率最大化和效益最大化。具體的關(guān)鍵不同處有如下五個：在圖上有個注釋，那里注明矩陣上黑實心交點為兩者強相關(guān)，而白空心交點為兩者弱相關(guān)。這種強相關(guān)與弱相關(guān)的概念，是華聯(lián)制藥的首創(chuàng)。目前，它既有部門的隸屬關(guān)系，又不是通常的上下級隸屬關(guān)系。當(dāng)“流”與“鏈”建立并完善之后，那時的相關(guān)內(nèi)涵將是開放式、網(wǎng)絡(luò)化的業(yè)務(wù)相關(guān)，即供應(yīng)商與客戶的服務(wù)與被服務(wù)相關(guān)。這個矩陣管理結(jié)構(gòu)，沒有把職能部門放在通常的總經(jīng)理垂直隸屬，而是把經(jīng)營管理操作層放在總經(jīng)理的下面；另把經(jīng)營管理職能層放在矩陣管理結(jié)構(gòu)的旁側(cè)。這也一種獨創(chuàng)的組織管理思維。這種矩陣結(jié)構(gòu)把直接創(chuàng)造企業(yè)盈利的經(jīng)營管理操作層直接面向公司最高決策者、總經(jīng)理并對其負責(zé)，而那些經(jīng)營管理職能層在最高決策者、總經(jīng)理與經(jīng)營管理操作層之間并立于旁側(cè)，貫徹經(jīng)營會議決議、執(zhí)行管理職能為經(jīng)營管理操作層提供設(shè)計、保障和導(dǎo)向，從而使企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)不再是什么簡單的縱向精簡壓縮層次實現(xiàn)所謂的扁平化，而是呈現(xiàn)互動式、開放式和網(wǎng)絡(luò)化組織管理。在總經(jīng)理與龐大矩陣管理結(jié)構(gòu)之間，有一個虛擬組織，即經(jīng)營會議。它又是一個獨創(chuàng)，是把集權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)決策、分權(quán)管理的根本性標(biāo)準，具體是公司公司戰(zhàn)略決策的分權(quán)決策、分權(quán)管理。在經(jīng)營會議上總經(jīng)理與經(jīng)營管理職能層發(fā)生了對公司發(fā)展戰(zhàn)略及其決策的互動，由此，也是實施學(xué)習(xí)型管理的根本性標(biāo)志。④在龐大的矩陣管理結(jié)構(gòu)之中，還有另外一個虛擬組織，即內(nèi)部市場運作會議（簡稱運作會議），即現(xiàn)在執(zhí)行的內(nèi)部市場協(xié)調(diào)會。它同樣是一個獨創(chuàng)，是把集權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)結(jié)構(gòu)，并實施分權(quán)決策、分權(quán)管理的又一個根本性標(biāo)志，具體是公司戰(zhàn)役決策的分權(quán)決策、分權(quán)管理。在運作會議上經(jīng)營管理職能層與經(jīng)營管理操作層發(fā)生了對公司發(fā)展戰(zhàn)役及其決策的互動，由此，它又是一個實施學(xué)習(xí)型管理的根本性標(biāo)志。⑤在矩陣管理模式中存在著兩個虛擬組織：經(jīng)營會議與運作會議，它們互動從機制上內(nèi)在地保障了公司戰(zhàn)略管理的協(xié)調(diào)一致性，極大地激勵經(jīng)營管理操作層主動性與創(chuàng)造性（這是直接創(chuàng)造公司盈利的內(nèi)在驅(qū)動動力），從而促進公司業(yè)務(wù)單位轉(zhuǎn)變成為“準經(jīng)營單位”（公司是競爭主體，獨立法人經(jīng)營單位）。3由職能集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策分權(quán)的根由從職能型集權(quán)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀椒謾?quán)管理，有6個根由：（1）機制創(chuàng)新成為競爭的焦點；（2）改革深層次問題的多面性和復(fù)雜性；⑶從管理“結(jié)果”轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾怼斑^程”的需要；（4）從“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營者”的需要；（5）從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥钡男枰?；?）最為根本性的需要，是自身企業(yè)改革的需要，是著力解決企業(yè)改革深層次難點的需要，是克服與鏟出集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障的需要。二、“華聯(lián)制藥”內(nèi)部市場1企業(yè)為什么一定要搞內(nèi)部市場（1）企業(yè)不進行內(nèi)部市場設(shè)計與組建，就不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟企業(yè)，特別是國有企業(yè)不能完全適應(yīng)市場經(jīng)濟，甚至出現(xiàn)經(jīng)營慘淡、虧損狀況，已現(xiàn)實地告訴我們，不進行內(nèi)部市場的設(shè)計與組建是不行的，不然的話會被市場經(jīng)濟淘汰。在序言中們已對必要性作為詳細說明。（2）同質(zhì)性與同質(zhì)化微觀經(jīng)濟必然得接受宏觀經(jīng)濟的規(guī)范與導(dǎo)向由微觀經(jīng)濟與宏觀經(jīng)濟的同一性規(guī)定著，企業(yè)作為微觀經(jīng)濟的組成部分，必然得接受宏觀經(jīng)濟的規(guī)范與導(dǎo)向，接受它的同質(zhì)性規(guī)范與導(dǎo)向。宏觀經(jīng)濟規(guī)范與導(dǎo)向功能宏觀經(jīng)濟同質(zhì)性的規(guī)范功能，是指宏觀經(jīng)濟要求并迫使微觀經(jīng)濟達到同質(zhì)性，即要求并迫使企業(yè)內(nèi)部實行市場化管理，自身實施同質(zhì)化。為形象地表述同質(zhì)性與同質(zhì)化，我們用容器中裝有不同介質(zhì)，并相互滲透（或產(chǎn)生滲透壓力）最終達到平衡（同質(zhì)）的趨勢來示意，如圖4所示。A計劃經(jīng)濟的同質(zhì)性與同質(zhì)化在計劃經(jīng)濟年代經(jīng)過長期的磨合，宏觀經(jīng)濟與微觀經(jīng)濟是同質(zhì)的，并且企業(yè)徹底地完成了同質(zhì)化。因為那時沒有什么市場可言，都是按計劃行事：上面制定計劃，下面執(zhí)行計劃，已形成了計劃一體化。B過渡時期存在著非同質(zhì)性，即存在著集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障當(dāng)我國從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變成為市場經(jīng)濟后，在開始的過渡時期，微觀經(jīng)濟往往會出現(xiàn)非同質(zhì)現(xiàn)象，如圖中的企業(yè)形成一種“空穴”。這種企業(yè)式“空穴”，表述企業(yè)內(nèi)部還是在運用計劃經(jīng)濟時期的那種計劃管理理念與理論在組織和實施科技、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理，即存在著集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障，它的具體表現(xiàn)是沒有按照市場經(jīng)濟管理理論去指導(dǎo)管理實踐，呈現(xiàn)出管理理論同管理實踐在多種層面上的錯位和矛盾。這種情況是很自然的，因為企業(yè)，特別是國有企業(yè)，是從計劃經(jīng)濟過來的，帶有計劃經(jīng)濟痕跡，是不足為怪的。C壓力的形成當(dāng)企業(yè)在宏觀經(jīng)濟中形成一種半截式“空穴”時，在這種“空穴”周邊的外側(cè)產(chǎn)生非常巨大的市場壓力，兩周邊的內(nèi)側(cè)產(chǎn)生內(nèi)部壓力梯度（非直通式“空穴”，表示企業(yè)內(nèi)部已有諸多的市場化了，如職工接受并認真對待競爭上崗等）。這種市場壓力，首當(dāng)其沖是總經(jīng)理接受，如80年代，原材料漲價內(nèi)部消化的壓力、“撥改貸”后的資金壓力、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)靈活政策與國有企業(yè)死板政策沖突的壓力；90年代，各種政策不到位的壓力等。爾后是市場營銷部門接受外部市場壓力，如產(chǎn)品缺乏競爭力、沒有銷售渠道、市場營銷策劃能力不匹配等。這種內(nèi)部壓力，首當(dāng)其沖也是總經(jīng)理接受，如90年代，素質(zhì)高的職工偏少，素質(zhì)偏低的偏多，即崗位要求與干部、員工素質(zhì)的矛盾，工資制度與留不住人才的矛盾等。D非同質(zhì)時的同質(zhì)化容器中介質(zhì)若非同質(zhì)，在界面上將產(chǎn)生滲透壓力，通過分子運動最后達成某種平衡。類比原理告訴我們，宏觀經(jīng)濟要求并迫使微觀經(jīng)濟進行同質(zhì)化，即要求并迫使企業(yè)內(nèi)部實施市場化管理。這種微觀經(jīng)濟的同質(zhì)化，有兩種途徑：一種是企業(yè)自己把“空穴”同質(zhì)化了，即進行內(nèi)部市場設(shè)計與組建以減少不同質(zhì)帶來的滲透壓力，使企業(yè)變成為市場競爭主體，擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，同時也把企業(yè)內(nèi)部管理進行了市場化，克服和鏟出集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障；另一種是企業(yè)自己不進行同質(zhì)化，讓集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障泛濫成災(zāi)，其結(jié)果必然擠破“空穴”，使市場壓力與內(nèi)部壓力瞬間突破，此時企業(yè)被市場經(jīng)濟淘汰而實現(xiàn)同質(zhì)化。也就是說，企業(yè)最后的結(jié)局或是破產(chǎn)，或是被兼并。E未來的市場經(jīng)濟同質(zhì)性與同質(zhì)化隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，也隨著企業(yè)改革的深入，在不久的將來企業(yè)鏟出了集權(quán)式計劃經(jīng)濟化管理智障，則宏觀經(jīng)濟與微觀經(jīng)濟實現(xiàn)同質(zhì)性。那時，企業(yè)自己都把“空穴”用市場經(jīng)濟同質(zhì)化了。學(xué)習(xí)型企業(yè)中華第一家(下)——“華聯(lián)制藥”矩陣管理模式與內(nèi)部市場曹青洲王振江企業(yè)內(nèi)部市場概念企業(yè)內(nèi)部市場，是一個嶄新的詞匯，賦于它經(jīng)濟學(xué)和企業(yè)深層次改革的內(nèi)涵，這是一種新的嘗試。企業(yè)內(nèi)部市場的定義企業(yè)內(nèi)部市場的全稱為企業(yè)內(nèi)部市場經(jīng)濟，是相對于企業(yè)外部的宏觀經(jīng)濟而言。企業(yè)內(nèi)部市場，是指按照市場經(jīng)濟規(guī)律運用市場機制理念和市場化手段，全方位組織和實施企業(yè)內(nèi)部的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理。按照市場經(jīng)濟規(guī)律運用市場機制理念和市場化手段，組織和實施企業(yè)內(nèi)部的科技、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理，需要企業(yè)內(nèi)部市場的核心理念。市場機制及其理念市場機制市場經(jīng)濟的運行，主要是由其內(nèi)部的經(jīng)濟機制來調(diào)節(jié)的，這個機制就是市場機制。因此，市場機制是現(xiàn)代市場經(jīng)濟的內(nèi)在調(diào)節(jié)機制，是市場經(jīng)濟內(nèi)含的價格、競爭、供求和風(fēng)險諸要素相互作用、彼此制約、自行調(diào)節(jié)的有機聯(lián)系和自我組織能力。西方經(jīng)濟學(xué)家把市場機制稱作為“一只看不見的手”。市場機制中包含價格機制、競爭機制和供求機制三個方面。在這種機制中，供求雙方及其變化是推動市場運作的兩個基本力量。由此，供求機制連接著價格機制與競爭機制，推動著市場運作，其中價值機制是以價格作為信號器調(diào)節(jié)著資金、原料和勞動力，導(dǎo)向資源的合理配置，而競爭機制對企業(yè)起著激勵作用，它迫使生產(chǎn)者不斷提高勞動生產(chǎn)率，改善組織管理，為市場提供更多的符合社會需要的產(chǎn)品和服務(wù)?！八淖?與法人《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》根據(jù)中央關(guān)于企業(yè)改革的方針政策，根據(jù)《企業(yè)法》關(guān)于企業(yè)性質(zhì)、地位的規(guī)定，從發(fā)展社會主義商品經(jīng)濟的需要和實際情況出發(fā)，明確提出：“企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的目標(biāo)是：使企業(yè)適應(yīng)市場的要求，成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的商品生產(chǎn)和經(jīng)營單位、成為獨立享有民事權(quán)力和承擔(dān)民事義務(wù)的企業(yè)法人?！鞭D(zhuǎn)換經(jīng)營機制，把企業(yè)推向市場，使企業(yè)成為市場競爭主體。市場機制的核心理念市場機制的核心理念有兩個:其一，主體性主體性這個核心理念中，包含有市場競爭主體，法人和“四自”。市場競爭主體和企業(yè)法人，表明企業(yè)是一個經(jīng)濟利益主體。它的行為準則，是以企業(yè)組織這一形式，在“看不見的手”的調(diào)控下，以它的企業(yè)精神和企業(yè)形象，遵循“四自”規(guī)范來報效國家，立足于世界。其二，看不見的手“看不見的手”這個核心理念中，包含價格機制、供求機制和競爭機制?！翱床灰姷氖帧?，通過價格機制、供求機制和競爭機制之間彼此制約與自行調(diào)節(jié)，進行著有機聯(lián)系，并形成企業(yè)的自我組織能力，表現(xiàn)出企業(yè)在市場經(jīng)濟中的主體地位。企業(yè)內(nèi)部市場的核心理念企業(yè)內(nèi)部市場的核心理念，也有兩個：一是主體性，二是“看不見的手”。(1)主體性企業(yè)內(nèi)部市場的主體性，是指企業(yè)中每一個部門、每一個人都在市場中，是角色主體、角色和“角色四自”。高中后教育與人力資源開發(fā)角色主體企業(yè)從內(nèi)部講，應(yīng)該是一個團隊。企業(yè)全體成員，是為企業(yè)共同利益、完成各自承擔(dān)的角色任務(wù)而組成一個企業(yè)團隊?？偨?jīng)理，是一種角色；部門經(jīng)理，也是一種角色；職工，同樣是一種角色，而角色的本質(zhì)，是完成團隊分解給角色的任務(wù)。因此，企業(yè)是一種角色的集合，表現(xiàn)出完成任務(wù)的主體性。這一企業(yè)內(nèi)部的角色主體內(nèi)涵，是完全區(qū)別于企業(yè)在市場經(jīng)濟中的市場競爭主體內(nèi)涵。它的根基，在于企業(yè)成員之間沒有商戰(zhàn)的利益沖突。換句話說，企業(yè)成員的共同利益是一致的。角色角色，是按照崗位分工而確定的，并對自己行為負責(zé)。角色的行為準則，是盡職盡責(zé)，團隊合作。角色這一內(nèi)涵，也是完全區(qū)別于企業(yè)在市場經(jīng)濟中的法人內(nèi)涵。它的依據(jù)，企業(yè)是一個團隊這一命題?！敖巧淖浴薄敖巧淖浴?，是自我激勵、自主管理、自我發(fā)展和自我約束。這種“角色四自”，是企業(yè)中每位角色必須遵循的規(guī)范。同樣地，它的內(nèi)涵，也完全區(qū)別于企業(yè)在市場經(jīng)濟的“四自"內(nèi)涵。(2)看不見的手“看不見的手”這個核心理念中，同樣包括價格機制、供求機制和競爭機制?！翱床灰姷氖帧?，通過價格機制、供求機制和競爭機制之間的彼此制約與自行調(diào)節(jié)，進行著有機聯(lián)系，并形成角色的自主管理能力，表現(xiàn)出在企業(yè)內(nèi)部角色主體地位。4）外部與內(nèi)部市場機制的理念對比我們以圖表方式對比表述外部與內(nèi)部市場機制的理念，如表11所示。表11外部與內(nèi)部市場機制對比理念外部市場內(nèi)部市場主體性市場競爭主體法人自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束角色主體角色自我激勵、自主管理、自我發(fā)展、自我約束看不見的手價格機制供求機制競爭機制價格機制（管理價格，契約、…）供求機制（物流、資金流、人流、信息流、…）競爭機制（人才、項目、…）企業(yè)內(nèi)部市場的目的企業(yè)設(shè)計與組建內(nèi)部市場的目的，是形成一個企業(yè)“金三角”，如圖22所示。圖22“金三角”從圖22上看到，企業(yè)這種三角形的一個側(cè)邊是技術(shù)開發(fā)，它的功能是培育企業(yè)新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)能力，建立起一套批量和規(guī)模開始的組織管理體制和機制，把新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)工作納入企業(yè)常規(guī)發(fā)展的功能，以保持企業(yè)產(chǎn)品市場活力。另一個側(cè)邊是市場營銷，它的任務(wù)是培育企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的能力和渠道建設(shè)。建立起一套適應(yīng)產(chǎn)品現(xiàn)代市場營銷的組織管理體制和機制，以保證和適應(yīng)產(chǎn)品與市場發(fā)展的要求；而其底邊是人才、技術(shù)、設(shè)備等構(gòu)成的基礎(chǔ)。這個三角形，通過市場營銷功能的實現(xiàn)，把技術(shù)開發(fā)的新產(chǎn)品推向市場，并占有相當(dāng)市場份額，表明企業(yè)市場競爭優(yōu)勢已形成，三角形牢牢地深深地扎進市場經(jīng)濟沃土里。此時，企業(yè)內(nèi)部市場的設(shè)計與組建有了實效，我們把這種三角形才稱作為“金三角”。由此，“金三角”抱住金娃娃，企業(yè)也有了金磚?！叭A聯(lián)制藥”是一個高科技的品牌。作為上海醫(yī)藥行業(yè)首家高新技術(shù)制藥企業(yè)，“華聯(lián)制藥”在技術(shù)創(chuàng)新上追求市場導(dǎo)向、效益為中心；追求科技的整體收益和發(fā)展后勁；追求科技成果的綜合集成；追求科技項目短、中、長期的合理安排。80年代高投入進行產(chǎn)品開發(fā)，篩選出一種新產(chǎn)品；息隱（米非司酮片）。這樣做就形成了“金三角”的一個側(cè)邊。90年代初，借仿“三資”改制建銷售公司，進行市場幅射渠道（碼頭）建設(shè)，設(shè)置配供中心（綜合類產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)），實施專供分銷（規(guī)模產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)），對息隱新產(chǎn)品成功地進行市場開發(fā)。這樣做又開成了“金三角”另一個側(cè)邊。到了90年代后期息隱成為“華聯(lián)制藥”的金牛產(chǎn)品，從而“華聯(lián)制藥”的“金三角”抱住了金娃娃?！叭A聯(lián)制藥”的“金三角”還有一種特點，那就是“華聯(lián)制藥”堅持“科技拉動、市場推動、結(jié)構(gòu)變動”的基本方針，組建技術(shù)市場部。有的企業(yè)家提出“啞鈴戰(zhàn)略”，一頭抓市場營銷，另一頭抓產(chǎn)品開發(fā)。這是對的，可內(nèi)部交易成本實在太大。華聯(lián)制藥，根據(jù)本企業(yè)的具體情況組建技術(shù)市場部，大大降低內(nèi)部交易成本，有成效地發(fā)揮了科技拉動和市場推動的耦合效應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部市場的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)1）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)設(shè)計與組建內(nèi)部市場，是有其基礎(chǔ)的。這些基礎(chǔ)主要是公司利益、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、角色主體和業(yè)務(wù)流程，并有機結(jié)合構(gòu)成一個如圖23所示的“四面體”結(jié)構(gòu)。圖23“四面體”2）“四面體”的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素及其界定作用企業(yè)設(shè)計與組建內(nèi)部市場的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，有準則性、技術(shù)性、能動性和腳本性四種基礎(chǔ)要素，每種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素都有著特定的界定作用：（1）準則性基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素：公司利益企業(yè)中，職能部門利益、業(yè)務(wù)單位利益，都得服從公司利益。公司利益是至高無上的。因為企業(yè)的存在是職能部門和業(yè)務(wù)單位存在的前提條件、必要條件。在設(shè)計與組建內(nèi)部市場，以及組織實施，任何部門和單位，都得遵循“公司利益至高無上”準則。任何強調(diào)部門與單位利益的行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)會被立即制止，并中止自己的行為，并在這一準則下規(guī)范和協(xié)調(diào)自己的行為。企業(yè)中的職能部門和業(yè)務(wù)單位，是按照實施以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的矩陣管理模式而設(shè)計與組建。由此，設(shè)計與組建內(nèi)部市場，公司利益成為準則性基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素。（2）技術(shù)性基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在的客觀條件，同時它明確規(guī)定了企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)流程，并從而規(guī)定了企業(yè)中各種各樣的流程，并在這些流程的基礎(chǔ)之上，依據(jù)矩陣管理模式而設(shè)置職能部門和業(yè)務(wù)單位。由此，離開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，是不可能去設(shè)計與組建什么內(nèi)部市場的。設(shè)計與組建內(nèi)部市場時，如何充分發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，將是一個關(guān)鍵問題。因此，產(chǎn)品成為設(shè)計與組建內(nèi)部市場的技術(shù)性基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素。能動性基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素：角色主體企業(yè)內(nèi)部市場的一個重要的核心理念，是主體性。它明確規(guī)定了角色主體的含義，每個人都在市場中，要求職能部門、業(yè)務(wù)單位和每個人，都得盡職盡責(zé)、團隊合作，體現(xiàn)自己的“當(dāng)家作主”，實施自主管理，發(fā)揮自己的主動性和創(chuàng)造性。這里強調(diào)，角色主體是實施以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的矩陣管理模式中進行具體定位，并且發(fā)揮角色主體的“我要做”積極性，是一個必須得到妥善解決的難題。因此，角色主體，是設(shè)計與組建內(nèi)部市場的能動性基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素。腳本性基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素：業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程，是發(fā)揮角色主體的“我要做”積極性的依據(jù)，即角色主體都是按照業(yè)務(wù)流程的“角色定位”做事。由此，設(shè)計與組建內(nèi)部市場時，業(yè)務(wù)流程的重組，是一項細致復(fù)雜的工作，那是給每位角色主體寫“腳本”，否則這臺“戲”就無法演了。業(yè)務(wù)流程層是矩陣結(jié)構(gòu)的一維，而業(yè)務(wù)流程的重組，關(guān)系到內(nèi)部市場的運行效率和整體功能。因此，業(yè)務(wù)流程成為設(shè)計與組建內(nèi)部市場的腳本性基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)要素。企業(yè)內(nèi)部市場的運作功能企業(yè)內(nèi)部市場的設(shè)計與組建，是企業(yè)改革深層次的重要內(nèi)容。通過它的設(shè)計與組建，使企業(yè)走出困境，使企業(yè)騰飛。也就是說，通過企業(yè)設(shè)計與組建內(nèi)部市場的運作，把公司利益、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、角色主體和業(yè)務(wù)流程的“四面體”轉(zhuǎn)變成為技術(shù)開發(fā)、市場營銷和信息網(wǎng)絡(luò)的“金三角”，如圖24所示。企業(yè)內(nèi)部市場的運行內(nèi)部市場的運行，即把它看作是一種內(nèi)部交易。因此，有交易的主體、方式、途徑和手段等運作基本要素，即：交易主體交易主體，有職能部門與業(yè)務(wù)單位。交易方式交易方式，有合同、契約與制度等。交易途徑交易途徑，是各種各樣的業(yè)務(wù)流程。交易手段交易手段，有各種學(xué)習(xí)、互動會議等，以建立內(nèi)部市場運作的子平臺，組織實施制度化業(yè)務(wù)互動、信息共享活動。企業(yè)內(nèi)部市場設(shè)計與組建的邏輯過程圖24內(nèi)部市場運作功能企業(yè)內(nèi)部市場組建與設(shè)計，有四個構(gòu)成環(huán)節(jié)：其一，摸清與理清企業(yè)內(nèi)部市場化管理問題，如產(chǎn)與銷矛盾，銷與研矛盾等，即集權(quán)式計劃經(jīng)濟管理智障的具體表現(xiàn)；其二，組建與設(shè)計以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)的矩陣管理模式；其三，組建與設(shè)計內(nèi)部市場運作機制；其四，組建與設(shè)計技術(shù)創(chuàng)新運作機制。上述的四個構(gòu)成環(huán)節(jié)的邏輯過程，如圖25所示。它們的內(nèi)在聯(lián)系是：企業(yè)內(nèi)部市場，如果比喻是一個有機整體；矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，則是這個有機整體的骨架；內(nèi)部市場運作機制與技術(shù)創(chuàng)新運作機制，是這個有機整體的血和肉。三、“華聯(lián)制藥”企業(yè)改革實踐“華聯(lián)制藥”企業(yè)改革實踐，體現(xiàn)在如下四個方面：圖31“華聯(lián)制藥”產(chǎn)值與銷售收入增長1改革基礎(chǔ)：調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成“四世同堂”產(chǎn)品開發(fā)格局堅持“科技推動、市場拉動、結(jié)構(gòu)變動”的基本方針，建立與完善技