管理學(xué)七-組織權(quán)力課件

第七章組織權(quán)力第七章組織權(quán)力1第一節(jié)職權(quán)與權(quán)力第一節(jié)2一、職權(quán)

職權(quán)，是指組織中處于某一職位上通過職位而做出影響他人行為和決策的能力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位的管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)。一、職權(quán)職權(quán)，是指組織中處于某一職位上通過職位而做出影3“職權(quán)”是組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。權(quán)力與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)，所以它通常亦稱為制度權(quán)或法定權(quán)力。

“職權(quán)”是組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和希4二、權(quán)力（一）權(quán)力的概念

權(quán)力，是指一個(gè)人影響決策的能力。與職權(quán)相比，權(quán)力的概念更為寬泛。二、權(quán)力（一）權(quán)力的概念5（二）權(quán)力的來(lái)源

合法權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力（二）權(quán)力的來(lái)源6責(zé)任與權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的權(quán)力權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無(wú)米之炊責(zé)任與權(quán)力7討論：討論：談?wù)劼殭?quán)與權(quán)力的區(qū)別。討論：討論：談?wù)劼殭?quán)與權(quán)力的區(qū)別。8第二節(jié)集權(quán)與分權(quán)第二節(jié)9

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)剩还苷?，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)?！?/p>

問：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？故事案例子賤放權(quán)故事案例10一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。評(píng)論評(píng)論11

有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個(gè)故事說明了什么道理？

故事案例有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天12管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益相對(duì)等。評(píng)論管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象13集權(quán)與分權(quán)：職權(quán)在整個(gè)組織中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所謂“分權(quán)”，即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。所謂“集權(quán)”，即職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。集權(quán)與分權(quán)：14影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素（1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。（2）組織的規(guī)模和空間分布廣度。（3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)。（4）方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。（5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響（現(xiàn)實(shí)影響因素）。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素15一、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)的概念

集權(quán)，是指組織中大部分的職權(quán)掌握在組織等級(jí)制的最高層次或接近最高層次的管理人員的手中。

過度集權(quán)的弊端：

不利于合理決策不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性阻礙信息交流降低組織的適應(yīng)性一、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)的概念16（二）分權(quán)的概念

分權(quán)，指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。

分權(quán)的意義：

有利于組織決策的合理化有助于培養(yǎng)組織管理專家（二）分權(quán)的概念17分權(quán)的標(biāo)志（1）所涉及決策的數(shù)目和類型（2）整個(gè)決策過程的集中程度（3）下屬?zèng)Q策受控制的程度分權(quán)的標(biāo)志18分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑兩個(gè)途徑：

Ⅰ、改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配（就是組織中職權(quán)關(guān)系的一種再設(shè)計(jì)，是在組織變革中實(shí)現(xiàn)的）；Ⅱ、促成主管人員在工作中充分授權(quán)（就是在組織運(yùn)行中，通過各層領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力委讓行為，系統(tǒng)地將決策權(quán)授予給中下層管理者，使他們切切實(shí)實(shí)地得到組織制度所規(guī)定的權(quán)力）。分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑19（三）集權(quán)與分權(quán)的平衡

集權(quán)和分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，表示組織中決策權(quán)的集中與分散的程度。任何組織為了保證共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必然要求保持組織行動(dòng)的統(tǒng)一性，因此，一定程度上的集權(quán)對(duì)于任何組織來(lái)說都是必要的；但同時(shí)一個(gè)組織為了充分發(fā)揮集體的力量，也要求在組織內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)，分權(quán)對(duì)于組織來(lái)說也是必要的。（三）集權(quán)與分權(quán)的平衡20二、集權(quán)與分權(quán)的考慮因素決策的代價(jià)組織領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性下級(jí)管理人員的素質(zhì)職責(zé)或決策的重要性組織的規(guī)模組織發(fā)展歷程控制的程度外部環(huán)境的影響二、集權(quán)與分權(quán)的考慮因素決策的代價(jià)21三、授權(quán)（一）授權(quán)的概念

三、授權(quán)（一）授權(quán)的概念22何謂授權(quán)：所謂授權(quán)，就是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。授權(quán)的本質(zhì)含義：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來(lái)做的事。（一個(gè)人不可能事必躬親去承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的全部任務(wù)）何謂授權(quán)：23授權(quán)的必要性

人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則可調(diào)動(dòng)下屬的積極性可彌補(bǔ)授權(quán)者自身才能的不足。法約爾指出：管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識(shí)，精力，時(shí)間來(lái)解決一個(gè)大企業(yè)，大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需授權(quán)的必要性

人的能力(時(shí)間)是有限的24科學(xué)、合理的授權(quán)過程是由4個(gè)有機(jī)聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成：（1）、任務(wù)的分派管理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，需要確定接受授權(quán)的人即授權(quán)人所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)是什么。正是從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生了授權(quán)。（2）、職權(quán)的授予根據(jù)受權(quán)人開展工作、實(shí)現(xiàn)任務(wù)的需要，授予其采取行動(dòng)或者指揮他人行動(dòng)的權(quán)力。（3）、職責(zé)的明確有效的授權(quán)必須做到使受權(quán)者“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利”，并且授權(quán)前要遵循“因事?lián)袢耍┠苁跈?quán)”和“職以能授，爵以攻授”的原則正確地選擇受權(quán)者，做到職、責(zé)、權(quán)、利、能相互平衡?？茖W(xué)、合理的授權(quán)過程是由4個(gè)有機(jī)聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成：25（4）、監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終的責(zé)任，為此需要對(duì)受權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或者收回權(quán)力。（建立反饋機(jī)制、加強(qiáng)監(jiān)督控制）（4）、監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)26執(zhí)行與監(jiān)督分離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)世界有好人,但不能保證每個(gè)人都是好人制度不嚴(yán),好人也會(huì)被影響壞無(wú)數(shù)事實(shí)證明,自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上,監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上,或平行,而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下.執(zhí)行與監(jiān)督分離27告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個(gè)途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動(dòng)讓我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否則可照你的意思去做你可采取行動(dòng)，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動(dòng)，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系授權(quán)的六個(gè)層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；授權(quán)的六個(gè)層次28授權(quán)給誰(shuí)有句老話說得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最忙的那個(gè)人準(zhǔn)沒有錯(cuò)”羅伯特.盧比授權(quán)給誰(shuí)29（二）授權(quán)的原則

重要原則明責(zé)原則適度原則不可越級(jí)授權(quán)（二）授權(quán)的原則30（三）授權(quán)的流程

任務(wù)的分配

授予職權(quán)

責(zé)任的明確追蹤與控制評(píng)估績(jī)效

（三）授權(quán)的流程任務(wù)的分配授予職權(quán)責(zé)任的明確追蹤與控31（四）授權(quán)的注意事項(xiàng)

授權(quán)不等于授責(zé)需要保留適當(dāng)?shù)臋z查與指導(dǎo)授權(quán)后也可以收回（四）授權(quán)的注意事項(xiàng)32討論：討論：談?wù)勈跈?quán)需要注意的方面。討論：討論：談?wù)勈跈?quán)需要注意的方面。33第三節(jié)直線、參謀與職能職權(quán)第三節(jié)34一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán)

直線職權(quán)，是指上級(jí)對(duì)下級(jí)行使直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的關(guān)系，是一種直線的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)，是伴隨著直線職權(quán)而產(chǎn)生的。人們常借助設(shè)置一些助手，來(lái)協(xié)助直線管理者的工作。這些只有不同專門知識(shí)的助手通常稱為參謀人員。一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán)351、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系（1）、直線職權(quán)本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力。（2）、參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。1、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系36直線機(jī)構(gòu)與參謀機(jī)構(gòu)直線機(jī)構(gòu)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)參謀機(jī)構(gòu)：輔助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)如：制造業(yè)企業(yè)中直線機(jī)構(gòu)：生產(chǎn)、銷售輔助機(jī)構(gòu)：采購(gòu)、人事和會(huì)計(jì)直線機(jī)構(gòu)與參謀機(jī)構(gòu)372、參謀職權(quán)的類別（1）、建議權(quán)參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見可能得到有關(guān)人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。（2）、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)此時(shí)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高，也即有關(guān)在做出決策之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。（3）、共同決定權(quán)這是參謀人員的權(quán)限提高到了足以影響直線人員自主決定權(quán)的程度。在命令采取行動(dòng)時(shí)還需得到參謀人員的同意和許可。2、參謀職權(quán)的類別38（4）、職能職權(quán)這是對(duì)直線主管人員行使決策和指揮權(quán)限的最高程度的限制。（4）、職能職權(quán)39

組織運(yùn)行中，直線主管與參謀人員的矛盾主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是盡管維持了命令的統(tǒng)一性，但參謀的作用不能充分發(fā)揮；二是參謀作用發(fā)揮不當(dāng)，破壞了指揮的統(tǒng)一性。組織運(yùn)行中，直線主管與參謀人員的矛盾主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面40（二）正確發(fā)揮參謀的作用

正確理解職權(quán)關(guān)系直線人員向參謀人員提供必要的條件直線人員傾聽參謀人員意見（二）正確發(fā)揮參謀的作用41二、職能職權(quán)

職能職權(quán)，是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。職能職權(quán)是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們?cè)谝欢ǖ穆毮芊秶鷥?nèi)行使一定的職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。二、職能職權(quán)職能職權(quán)，是指參謀人員或某部門的主管人員所42第四節(jié)正式組織與非正式組織第四節(jié)43一、正式組織

正式組織，是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系所特意建立的組織結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)的目的是為了建立合理的組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系。設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成所謂的正式組織。一、正式組織正式組織，是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、規(guī)范組織成44二、非正式組織（一）非正式組織及其產(chǎn)生

非正式組織是“人們因互相聯(lián)系而自發(fā)形成的、并非正式組織建立或要求的人際關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。”非正式組織主要基于以下原因而形成：

共同的利益指向共同的價(jià)值觀和興趣愛好類似的經(jīng)歷或背景二、非正式組織（一）非正式組織及其產(chǎn)生45（二）非正式組織的影響

積極影響：

目標(biāo)與正式組織組織一致，促進(jìn)任務(wù)的完成。擴(kuò)大信息溝通，彌補(bǔ)正式交流渠道的不足。保護(hù)成員個(gè)性，滿足多層次需求。通過非正式組織的關(guān)系，促進(jìn)成員發(fā)展。（二）非正式組織的影響46

消極影響：

維持現(xiàn)狀，阻礙變革造成與正式角色沖突束縛成員的個(gè)人發(fā)展消極影響：47（三）引導(dǎo)非正式組織發(fā)揮積極作用

第一，引導(dǎo)非正式組織成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短。第二，引導(dǎo)他們開展批評(píng)與自我批評(píng)。第三，及時(shí)了解職工對(duì)組織工作的意見。第四，可以有意識(shí)地把有些組織無(wú)力顧及的群眾工作交給他們?nèi)プ觥５谖?，通過正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范。（三）引導(dǎo)非正式組織發(fā)揮積極作用48討論：討論：談?wù)勅绾伟l(fā)揮非正式組織的積極作用。討論：討論：談?wù)勅绾伟l(fā)揮非正式組織的積極作用。49第五節(jié)委員會(huì)第五節(jié)50一、委員會(huì)的介紹

委員會(huì)是將多人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨越職能界限處理一些問題的一種集體工作的形式。委員會(huì)可以有不同分類形式：

常設(shè)委員會(huì)與臨時(shí)委員會(huì)直線式委員會(huì)與參謀式的委員會(huì)正式委員會(huì)和非正式的委員會(huì)一、委員會(huì)的介紹委員會(huì)是將多人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨51二、采用委員會(huì)的緣由1.提高決策的正確性2.防止個(gè)別人或部門權(quán)力過大3.代表相關(guān)群體利益4.加強(qiáng)部門之間的合作與協(xié)調(diào)5.通過參與調(diào)動(dòng)成員積極性二、采用委員會(huì)的緣由1.提高決策的正確性52三、委員會(huì)形式的局限性

委員會(huì)也存在著某些弊端。委員會(huì)組織的開支很大，提高了管理成本；為了取得大體一致的意見，召開多次會(huì)議，造成時(shí)間上的延誤；有可能造成成員之間的妥協(xié)，形成折中的決策；同時(shí)可能分散權(quán)力與責(zé)任，可能導(dǎo)致缺少成員去關(guān)心委員會(huì)的工作效率。三、委員會(huì)形式的局限性委員會(huì)也存在著某些弊端。委員會(huì)組53四、發(fā)揮委員會(huì)的積極作用1.明確委員會(huì)的職權(quán)2.確定委員會(huì)的主題事項(xiàng)3.確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會(huì)規(guī)模4.挑選合適的委員會(huì)成員5.挑選合格的委員會(huì)主席6.對(duì)委員會(huì)工作進(jìn)行審核四、發(fā)揮委員會(huì)的積極作用1.明確委員會(huì)的職權(quán)54討論：討論：談?wù)勀闵磉叺奈瘑T會(huì)，分析其優(yōu)缺點(diǎn)。討論：討論：談?wù)勀闵磉叺奈瘑T會(huì)，分析其優(yōu)缺點(diǎn)。55第七章組織權(quán)力第七章組織權(quán)力56第一節(jié)職權(quán)與權(quán)力第一節(jié)57一、職權(quán)

職權(quán)，是指組織中處于某一職位上通過職位而做出影響他人行為和決策的能力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位的管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)。一、職權(quán)職權(quán)，是指組織中處于某一職位上通過職位而做出影58“職權(quán)”是組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。權(quán)力與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)，所以它通常亦稱為制度權(quán)或法定權(quán)力。

“職權(quán)”是組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和希59二、權(quán)力（一）權(quán)力的概念

權(quán)力，是指一個(gè)人影響決策的能力。與職權(quán)相比，權(quán)力的概念更為寬泛。二、權(quán)力（一）權(quán)力的概念60（二）權(quán)力的來(lái)源

合法權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力（二）權(quán)力的來(lái)源61責(zé)任與權(quán)力權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原則:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的權(quán)力權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無(wú)米之炊責(zé)任與權(quán)力62討論：討論：談?wù)劼殭?quán)與權(quán)力的區(qū)別。討論：討論：談?wù)劼殭?quán)與權(quán)力的區(qū)別。63第二節(jié)集權(quán)與分權(quán)第二節(jié)64

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自?shī)剩还苷?，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請(qǐng)教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來(lái)完成任務(wù)。”

問：這個(gè)故事對(duì)你有什么啟發(fā)？故事案例子賤放權(quán)故事案例65一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。授權(quán)不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來(lái)，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個(gè)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。評(píng)論評(píng)論66

有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個(gè)故事說明了什么道理？

故事案例有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天67管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結(jié)構(gòu)），讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益相對(duì)等。評(píng)論管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象68集權(quán)與分權(quán)：職權(quán)在整個(gè)組織中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所謂“分權(quán)”，即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。所謂“集權(quán)”，即職權(quán)的集中化，也就是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。集權(quán)與分權(quán)：69影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素（1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)。（2）組織的規(guī)模和空間分布廣度。（3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)。（4）方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況。（5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響（現(xiàn)實(shí)影響因素）。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素70一、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)的概念

集權(quán)，是指組織中大部分的職權(quán)掌握在組織等級(jí)制的最高層次或接近最高層次的管理人員的手中。

過度集權(quán)的弊端：

不利于合理決策不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性阻礙信息交流降低組織的適應(yīng)性一、集權(quán)與分權(quán)（一）集權(quán)的概念71（二）分權(quán)的概念

分權(quán)，指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。

分權(quán)的意義：

有利于組織決策的合理化有助于培養(yǎng)組織管理專家（二）分權(quán)的概念72分權(quán)的標(biāo)志（1）所涉及決策的數(shù)目和類型（2）整個(gè)決策過程的集中程度（3）下屬?zèng)Q策受控制的程度分權(quán)的標(biāo)志73分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑兩個(gè)途徑：

Ⅰ、改變組織設(shè)計(jì)中對(duì)管理權(quán)限的制度分配（就是組織中職權(quán)關(guān)系的一種再設(shè)計(jì)，是在組織變革中實(shí)現(xiàn)的）；Ⅱ、促成主管人員在工作中充分授權(quán)（就是在組織運(yùn)行中，通過各層領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力委讓行為，系統(tǒng)地將決策權(quán)授予給中下層管理者，使他們切切實(shí)實(shí)地得到組織制度所規(guī)定的權(quán)力）。分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑74（三）集權(quán)與分權(quán)的平衡

集權(quán)和分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，表示組織中決策權(quán)的集中與分散的程度。任何組織為了保證共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必然要求保持組織行動(dòng)的統(tǒng)一性，因此，一定程度上的集權(quán)對(duì)于任何組織來(lái)說都是必要的；但同時(shí)一個(gè)組織為了充分發(fā)揮集體的力量，也要求在組織內(nèi)部進(jìn)行分權(quán)，分權(quán)對(duì)于組織來(lái)說也是必要的。（三）集權(quán)與分權(quán)的平衡75二、集權(quán)與分權(quán)的考慮因素決策的代價(jià)組織領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性下級(jí)管理人員的素質(zhì)職責(zé)或決策的重要性組織的規(guī)模組織發(fā)展歷程控制的程度外部環(huán)境的影響二、集權(quán)與分權(quán)的考慮因素決策的代價(jià)76三、授權(quán)（一）授權(quán)的概念

三、授權(quán)（一）授權(quán)的概念77何謂授權(quán)：所謂授權(quán)，就是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。授權(quán)的本質(zhì)含義：管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來(lái)做的事。（一個(gè)人不可能事必躬親去承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的全部任務(wù)）何謂授權(quán)：78授權(quán)的必要性

人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原則可調(diào)動(dòng)下屬的積極性可彌補(bǔ)授權(quán)者自身才能的不足。法約爾指出：管理所處的時(shí)代背景已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有足夠的知識(shí)，精力，時(shí)間來(lái)解決一個(gè)大企業(yè)，大公司面臨的所有問題，授權(quán)式的管理成為必需授權(quán)的必要性

人的能力(時(shí)間)是有限的79科學(xué)、合理的授權(quán)過程是由4個(gè)有機(jī)聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成：（1）、任務(wù)的分派管理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，需要確定接受授權(quán)的人即授權(quán)人所應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)是什么。正是從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生了授權(quán)。（2）、職權(quán)的授予根據(jù)受權(quán)人開展工作、實(shí)現(xiàn)任務(wù)的需要，授予其采取行動(dòng)或者指揮他人行動(dòng)的權(quán)力。（3）、職責(zé)的明確有效的授權(quán)必須做到使受權(quán)者“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利”，并且授權(quán)前要遵循“因事?lián)袢?，施能授?quán)”和“職以能授，爵以攻授”的原則正確地選擇受權(quán)者，做到職、責(zé)、權(quán)、利、能相互平衡?？茖W(xué)、合理的授權(quán)過程是由4個(gè)有機(jī)聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成：80（4）、監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終的責(zé)任，為此需要對(duì)受權(quán)者的工作情況和權(quán)力使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或者收回權(quán)力。（建立反饋機(jī)制、加強(qiáng)監(jiān)督控制）（4）、監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)81執(zhí)行與監(jiān)督分離沒有監(jiān)督的系統(tǒng)是正反饋系統(tǒng),是失衡的系統(tǒng)世界有好人,但不能保證每個(gè)人都是好人制度不嚴(yán),好人也會(huì)被影響壞無(wú)數(shù)事實(shí)證明,自己監(jiān)督自己是不夠的組織結(jié)構(gòu)上,監(jiān)督應(yīng)在執(zhí)行之上,或平行,而不是在執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)之下.執(zhí)行與監(jiān)督分離82告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；讓我了解包含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個(gè)途徑供我取舍讓我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行動(dòng)讓我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否則可照你的意思去做你可采取行動(dòng)，但事后應(yīng)讓我知道你的所作所為你可采取行動(dòng)，而不需要與我進(jìn)行聯(lián)系授權(quán)的六個(gè)層次告訴我一切有關(guān)的情況，我將自行制定決策；授權(quán)的六個(gè)層次83授權(quán)給誰(shuí)有句老話說得好：“如果你有件工作必須做，把它交給最忙的那個(gè)人準(zhǔn)沒有錯(cuò)”羅伯特.盧比授權(quán)給誰(shuí)84（二）授權(quán)的原則

重要原則明責(zé)原則適度原則不可越級(jí)授權(quán)（二）授權(quán)的原則85（三）授權(quán)的流程

任務(wù)的分配

授予職權(quán)

責(zé)任的明確追蹤與控制評(píng)估績(jī)效

（三）授權(quán)的流程任務(wù)的分配授予職權(quán)責(zé)任的明確追蹤與控86（四）授權(quán)的注意事項(xiàng)

授權(quán)不等于授責(zé)需要保留適當(dāng)?shù)臋z查與指導(dǎo)授權(quán)后也可以收回（四）授權(quán)的注意事項(xiàng)87討論：討論：談?wù)勈跈?quán)需要注意的方面。討論：討論：談?wù)勈跈?quán)需要注意的方面。88第三節(jié)直線、參謀與職能職權(quán)第三節(jié)89一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán)

直線職權(quán)，是指上級(jí)對(duì)下級(jí)行使直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的關(guān)系，是一種直線的職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)，是伴隨著直線職權(quán)而產(chǎn)生的。人們常借助設(shè)置一些助手，來(lái)協(xié)助直線管理者的工作。這些只有不同專門知識(shí)的助手通常稱為參謀人員。一、直線職權(quán)與參謀職權(quán)（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán)901、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系（1）、直線職權(quán)本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力。（2）、參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。1、直線職權(quán)、參謀職權(quán)及其相互關(guān)系91直線機(jī)構(gòu)與參謀機(jī)構(gòu)直線機(jī)構(gòu)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)參謀機(jī)構(gòu)：輔助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)如：制造業(yè)企業(yè)中直線機(jī)構(gòu)：生產(chǎn)、銷售輔助機(jī)構(gòu)：采購(gòu)、人事和會(huì)計(jì)直線機(jī)構(gòu)與參謀機(jī)構(gòu)922、參謀職權(quán)的類別（1）、建議權(quán)參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見可能得到有關(guān)人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。（2）、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)此時(shí)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高，也即有關(guān)在做出決策之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。（3）、共同決定權(quán)這是參謀人員的權(quán)限提高到了足以影響直線人員自主決定權(quán)的程度。在命令采取行動(dòng)時(shí)還需得到參謀人員的同意和許可。2、參謀職權(quán)的類別93（4）、職能職權(quán)這是對(duì)直線主管人員行使決策和指揮權(quán)限的最高程度的限制。（4）、職能職權(quán)94

組織運(yùn)行中，直線主管與參謀人員的矛盾主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是盡管維持了命令的統(tǒng)一性，但參謀的作用不能充分發(fā)揮；二是參謀作用發(fā)揮不當(dāng)，破壞了指揮的統(tǒng)一性。組織運(yùn)行中，直線主管與參謀人員的矛盾主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面95（二）正確發(fā)揮參謀的作用

正確理解職權(quán)關(guān)系直線人員向參謀人員提供必要的條件直線人員傾聽參謀人員意見（二）正確發(fā)揮參謀的作用96二、職能職權(quán)

職能職權(quán)，是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。職能職權(quán)是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們?cè)谝欢ǖ穆毮芊秶鷥?nèi)行使一定的職權(quán)。職能職權(quán)的設(shè)立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。二、職能職權(quán)職能職權(quán)，是指參謀人員或某部門的主管人員所97第四節(jié)正式組織與非正式組織第四節(jié)98一、正式組織

正式組織，是指