CRM-房地產(chǎn)客戶關(guān)系管理(萬科、帕爾迪)課件

第三階段學(xué)習(xí)小結(jié)-CRM2010年10月11日第三階段學(xué)習(xí)小結(jié)-CRM2010年10月11日以下內(nèi)容為此階段學(xué)習(xí)CRM的一些想法及整理的帕爾迪和萬科的相關(guān)重點內(nèi)容，不盡之處敬請指教，謝謝。以下內(nèi)容為此階段學(xué)習(xí)CRM的一些想法及整理目錄CRM實施的關(guān)鍵點問題思考——4客戶價值細(xì)分——5-8

1.我們的客戶價值細(xì)分步驟初步想法——6

2.帕爾迪及萬科的細(xì)分模型——7-8業(yè)務(wù)流程梳理及整合——9-19

1.如何基于客戶價值進(jìn)行流程再造——10

2.帕爾迪及萬科核心業(yè)務(wù)流程對比分析——11

3.帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務(wù)流程——12

4.萬科以客戶為中心的房地產(chǎn)開發(fā)流程——13

1）城市地圖流程對比（問題：目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地）——14

2）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計對比（問題：目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設(shè)定的？）——15-16

3）客戶服務(wù)對比（問題：目前我們公司的客戶服務(wù)從哪個階段開始？如何進(jìn)行？）——17

4）帕爾迪的其他可借鑒點（問題：我們是否可以學(xué)習(xí)？）——18目錄CRM實施的關(guān)鍵點問題思考——4我們是否做好了推行CRM的準(zhǔn)備？——客戶關(guān)系管理的重點是客戶細(xì)分及相應(yīng)流程完善或變革，全面體現(xiàn)以客戶為中心，最后才是上信息系統(tǒng)1.高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視？是否有人專項參與CRM的實施？2.是否有專門的部門負(fù)責(zé)CRM？專項負(fù)責(zé)CRM的實施？4.是否充分認(rèn)識到了CRM推廣的長期性？我們對CRM是如何認(rèn)識的？是否提升到了戰(zhàn)略的高度？CRM不單單是上系統(tǒng)和客戶細(xì)分的問題，成功的CRM將會使企業(yè)產(chǎn)生一系列的管理變革3.是否做好了接受變革的準(zhǔn)備？我們是否做好了推行CRM的準(zhǔn)備？——客戶關(guān)系客戶價值細(xì)分客戶價值細(xì)分CRM重點問題——我們?nèi)绾芜M(jìn)行客戶價值細(xì)分？選取哪幾個維度進(jìn)行？步驟一——以定性研究手段和內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)，形成初步客戶細(xì)分：既有老客戶數(shù)據(jù)、內(nèi)部訪談、老客戶座談會等方式開展；內(nèi)部訪談同時需要解決各核心業(yè)務(wù)點需要解決的客戶問題步驟二——以定量研究手段收集客戶信息，通過對數(shù)據(jù)的分析，驗證、調(diào)整客戶細(xì)分并明確各關(guān)鍵客戶群的特點與需求注意點：客戶細(xì)分要能為每個核心環(huán)節(jié)提供有價值的數(shù)據(jù)及方向客戶細(xì)分的多維細(xì)分方法及優(yōu)劣、運用比較分析：細(xì)分基礎(chǔ)優(yōu)勢劣勢應(yīng)用客戶特征人口統(tǒng)計所處的生命周期（含性別、年齡、婚姻狀況、收入、受教育程度等等）客戶行為來訪頻率認(rèn)購量、價值房型偏好居住房屋應(yīng)用服務(wù)客戶態(tài)度價格敏感度對促銷的敏感度品牌忠誠度整體滿意度滿意的程度可計量的可獲得的（容易得到外部數(shù)據(jù)）能被多次記錄及確認(rèn)在一定范圍內(nèi)可實行已有內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)可將使用記錄錄入數(shù)據(jù)庫中可了解客戶態(tài)度，提高有效性可計量的在一定范圍內(nèi)可實行難以和使用行為聯(lián)系起來根據(jù)對客戶行為的初步分析做出決定不可前瞻數(shù)據(jù)可信度不可評估、確認(rèn)難以獲得難以和外部數(shù)據(jù)相連接和內(nèi)部評估沒有直接聯(lián)系客戶保留及獲取戰(zhàn)略了解市場結(jié)構(gòu)、其他方法的補充業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性客戶細(xì)分的選擇重點財務(wù)分析數(shù)據(jù)庫可為公司各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略提供支持歷史數(shù)據(jù)分析目標(biāo)客戶的獲取及保留新產(chǎn)品開發(fā)品牌戰(zhàn)略客戶需求的確認(rèn)認(rèn)識改善的機會帕爾迪及萬科客戶細(xì)分結(jié)果及細(xì)分模型見后頁CRM重點問題——我們?nèi)绾芜M(jìn)行客戶價值細(xì)分？選取哪幾個維度進(jìn)帕爾迪：以生命周期、支付能力和家庭結(jié)構(gòu)進(jìn)行客戶細(xì)分

將美國的房地產(chǎn)市場細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群體，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。帕爾迪以客戶的生命周期和客戶的支付能力建立了2個大類，11個子類的細(xì)分客戶：個人為單位的客戶——首次置業(yè)者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者家庭為單位的客戶——單人工作的丁克家庭、雙人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等

個人分析：覆蓋所有人群，每個人都可以在其中找到自己的影子，成就“終身客戶”；屬三維客戶細(xì)分（支付能力、家庭結(jié)構(gòu)、生命周期）；家庭結(jié)構(gòu)的劃分符合美國情況，但與中國不太相符，如中國有三代同堂，此細(xì)分當(dāng)中不能涵蓋；但以生命周期和支付能力進(jìn)行細(xì)分的方式方法可借鑒低中高單身人士沒有孩子的新成立家庭孩子小于12歲的新成立家庭有孩子的單親家庭有孩子的成熟家庭空巢家庭活躍老年人首次置業(yè)者1常年工作流動人士6單人工作丁克家庭2雙人工作丁克家庭3有嬰兒的夫婦4單親家庭5成熟家庭7富足成熟家庭8空巢家庭9大齡單身貴族10活躍老年人11帕爾迪的11類目標(biāo)客戶市場細(xì)分模型支付能力生命周期帕爾迪：以生命周期、支付能力和家庭結(jié)構(gòu)進(jìn)行客戶細(xì)分低中高單身萬科：根據(jù)社會、人口等發(fā)展趨勢和特點進(jìn)行客戶細(xì)分根據(jù)業(yè)主的生命周期、收入、價值取向等3個細(xì)分指標(biāo)，將所服務(wù)的客戶分為了5大類（8個子類）：務(wù)實之家、望子成龍、社會新銳、健康養(yǎng)老、富貴之家，并通過基本情況、生活形態(tài)、房屋價值和房屋需求對每類客戶進(jìn)行了詳細(xì)的描述

最大的可借鑒點：將細(xì)分人群的特征進(jìn)行了較為細(xì)致的描述，并詳細(xì)劃分了各自所占的比重；可能存在的問題，不能全面體現(xiàn)客戶終身價值萬科客戶細(xì)分的具體模型及詳細(xì)描述如下：客戶類型家庭結(jié)構(gòu)家庭特征特定需求產(chǎn)品要求經(jīng)濟(jì)務(wù)實（25%）經(jīng)濟(jì)務(wù)實對價格比較敏感，購房是一項重要投資，為了給后輩留下一份家產(chǎn)，是未來生活的保障質(zhì)量好，物業(yè)費便宜低價格+生活便利社會新銳（29%）青年之家25-34歲青年，嘗試獨立生活，享受生活和個人空間，喜歡體育旅游等休閑活動小戶型，方便出游和進(jìn)行娛樂互動交通+休閑配套青年持家無子女的夫妻，有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，注重社交娛樂戶型好，品質(zhì)高產(chǎn)品品質(zhì)+休閑配套望子成龍（31%）小太陽家里有幼兒或讀小學(xué)的孩子，家庭收入較豐對教育配套與交通有較高要求，兼顧事業(yè)和生活教育+生活便利性后小太陽已經(jīng)讀中學(xué)的孩子，家庭收入頗豐，更為注重生活環(huán)境和生活舒適希望孩子有更好的生活、學(xué)習(xí)條件，對教育配套與交通有較高要求生活便利性+教育三代孩子家里同時有老人和小孩，注重家庭生活氛圍，享受天倫之樂，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)殷實注重教育與醫(yī)療、社區(qū)環(huán)境，喜歡舉家出游教育+醫(yī)療+環(huán)境+生活便利富貴之家（9%）富貴之家高收入、社會認(rèn)同的成功人士，要體現(xiàn)社會地位與社會地位相當(dāng)?shù)娜俗∫黄?，物業(yè)管理良好產(chǎn)品品質(zhì)+社會標(biāo)簽+私車交通活躍長者（6%）活躍長者空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，關(guān)系老年生活的幸福晚年家庭生活有規(guī)律，注重飲食生活、生活環(huán)境和安全問題醫(yī)療+環(huán)境+生活便利根據(jù)以上描述，拆分出的問卷調(diào)查當(dāng)中的測量指標(biāo)如下（可以為我們進(jìn)行客戶價值細(xì)分時做參考）：基本狀況：家庭成員、年齡、學(xué)歷、收入、職業(yè)生活形態(tài)：工作狀態(tài)、日常休閑、生活關(guān)注點房屋價值：心理價值特征、物理價值特征房屋需求：配套（小區(qū)內(nèi)、小區(qū)周邊）、物業(yè)、景觀、小區(qū)內(nèi)業(yè)主的檔次、小區(qū)氛圍、外界對小區(qū)的評價、購房地點、戶型、面積、平均價格萬科：根據(jù)社會、人口等發(fā)展趨勢和特點進(jìn)行客戶細(xì)分客戶類型家庭業(yè)務(wù)流程梳理及整合業(yè)務(wù)流程梳理及整合如何基于客戶價值細(xì)分進(jìn)行流程再造？1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描繪——是否以客戶為中心，是否存在問題2.流程再造的注意事項？1）以客戶細(xì)分為前提2）確定業(yè)務(wù)核心流程3）對每個核心流程進(jìn)行工具設(shè)定與研究固化4）所有流程要為閉環(huán)5）在流程當(dāng)中，要避免僅有一次與客戶的溝通，要形成與客戶溝通的雙向互動實施要點——各中心需一起圍繞此問題展開討論，要在流程當(dāng)中體現(xiàn)協(xié)作帕爾迪及萬科的流程及具體工具如下：如何基于客戶價值細(xì)分進(jìn)行流程再造？1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描繪——是土地管理產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計供應(yīng)鏈管理施工建造品牌與營銷銷售過程售后服務(wù)細(xì)致土地分析（城市地圖）強大土地儲備靈活土地開發(fā)十一類客戶細(xì)分產(chǎn)品清單目錄戰(zhàn)略性采購并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟整合價值鏈電子采購配送中心施工外包管理規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化建筑效率綠色建筑全國性營銷+本土化營銷客戶服務(wù)經(jīng)理重復(fù)購買與推薦購買率高電子商務(wù)客戶服務(wù)七步法房屋維修計劃帕爾迪在價值鏈運營上的業(yè)務(wù)流程投資決策市場定位概念定位規(guī)劃設(shè)計工程制造銷售推廣售后服務(wù)細(xì)致土地分析（城市地圖）客戶細(xì)分七對眼睛產(chǎn)品目錄戰(zhàn)略聯(lián)盟，互動管理6+2步法客戶導(dǎo)向：客戶體驗-客戶期望=客戶滿意萬科在業(yè)務(wù)上的核心流程帕爾迪及萬科核心業(yè)務(wù)流程對比分析1.區(qū)別點：將帕爾迪的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計拆分為兩個關(guān)鍵流程（市場定位概念定位、規(guī)劃設(shè)計），將供應(yīng)鏈管理及施工建造合并為一個流程

（工程制造），將品牌與營銷、銷售過程合并為銷售推廣2.分析點：學(xué)習(xí)及流程的重點放在前期，工程制造之前的客戶導(dǎo)向較為明顯，在工程制造及銷售過程當(dāng)中的客戶導(dǎo)向未能全面體現(xiàn)土地管理產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計供應(yīng)鏈管理施工建造品牌與營銷銷售過程售后律師銀行銷售人員購房者設(shè)計師住宅客戶經(jīng)理供應(yīng)商承建商外部供應(yīng)商制造商私人經(jīng)紀(jì)抵押貸款公司稽查人員意見、表格費用信息信息信息信息信息原材料原材料原材料費用費用貸款傭金信息信息靈感信息信息信息移交交付信息組件帕爾迪公司非帕爾迪公司內(nèi)部信息傳遞外部信息傳遞帕爾迪的業(yè)務(wù)流程示意圖

個人分析：

在流程設(shè)計上，做到了整體閉環(huán)設(shè)計，以購房者為中心，列舉了與購房者有關(guān)的所有單位及帕爾迪內(nèi)部的相關(guān)人員及合作單位；信息的流轉(zhuǎn)與溝通始終是雙向的，促使購房者相關(guān)信息的更新比較及時快速，使購房者或者目標(biāo)購房者能夠全程參與到房屋的開發(fā)建設(shè)等所有環(huán)節(jié)。帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務(wù)流程律師銀行銷售人員購房者設(shè)計師住宅客戶經(jīng)理供應(yīng)商承建商外部供應(yīng)

個人分析：在流程設(shè)計上，做到了整體閉環(huán)設(shè)計，涉及到了拿地、定位、設(shè)計、銷售、物管，但信息的獲取是單方面的，一旦項目開始，就沒有了項目進(jìn)行中與客戶的溝通，容易造成客戶信息更新速度滯后的問題；另外，所設(shè)定的流程仍然是基于房地產(chǎn)開發(fā)，而不是與客戶產(chǎn)生關(guān)系的各個人或者單位（只是略微感受到了兩者的區(qū)別，但仍需后續(xù)摸索）詳盡的客戶細(xì)分描述，使后期可以據(jù)此進(jìn)行工作推進(jìn)，但仍然無法解決客戶信息獲取相對滯后，產(chǎn)品的提供是否能夠滿足目標(biāo)客戶，仍然需要銷售后檢驗，與帕爾迪邊溝通邊施工所產(chǎn)生的滿意度仍然存在較大差距萬科萬科以客戶為中心的房地產(chǎn)開發(fā)流程個人分析：在流程設(shè)計上，做到了整體閉環(huán)設(shè)計，層面目的和內(nèi)容操作步驟城市層面子市場層面小區(qū)層面尋找、選擇市場機會簡單的劃分城市子片區(qū)公司在哪里、為什么樣的客戶造什么產(chǎn)品，價格是多少對手在哪里、為什么樣的客戶造什么產(chǎn)品，價格是多少尋找、選擇目標(biāo)客戶群影響片區(qū)的主要交通設(shè)施和其他基礎(chǔ)設(shè)施子市場的主要客戶群研究鎖定目標(biāo)客戶群、分析機會和威脅競爭對手生產(chǎn)什么產(chǎn)品，面向什么客戶競爭對手有哪些值得借鑒的東西小區(qū)的土地存量和未來的競爭威脅全市子市場劃分圖公司項目分布圖競爭對手分布圖基礎(chǔ)設(shè)施分布圖子市場面對的客戶競爭對手的詳細(xì)信息發(fā)展空間分布小區(qū)面對的客戶類型帕爾迪城市地圖的操作流程宏觀市場判斷市場機會城市是否有機會市場機會在哪里各子市場機會大小拆分城市子市場子市場研究子市場適宜人群各類客戶的分布情況深入分析市場機會居民區(qū)市場分析競爭對手驗證主要客戶類型深入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否開發(fā)并明確主要客戶類型小區(qū)市場針對目標(biāo)客戶，鎖定最適合的土地萬科城市地圖的操作流程城市地圖流程對比——目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地？萬科城市地圖完成的是一個從城市-城市-市場-客戶的過程，是對一個城市深耕細(xì)作的過程。想解決的是為客戶在哪個城市，哪個區(qū)域，選擇哪個地塊兒進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)？帕爾迪城市地圖可以明確公司的發(fā)展方向，也就是在城市的發(fā)展戰(zhàn)略；可以明確要生產(chǎn)的產(chǎn)品類型和客戶類型共性——均充分結(jié)合客戶的需求，將客戶群的研究前置至地塊選擇不同——帕爾迪城市地圖分為三個層面，且從第一個層面開始就圍繞客戶展開分析；萬科分為四個層面，對客戶的分析從第二個層面開始可借鑒點——萬科根據(jù)客戶細(xì)分詳細(xì)列舉了不同城市各客戶細(xì)分類型所需的土地屬性需求清單（從區(qū)域意義、區(qū)域內(nèi)涵、交通、生活、教育、休閑、自然），從而使對土地的選擇更準(zhǔn)確、科學(xué)層面目的和內(nèi)容操作步驟城市層面子市場層面小區(qū)層面尋找、選擇市產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計對比——目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設(shè)定的？一、產(chǎn)品目錄

帕爾迪的產(chǎn)品目錄是一個巨大的數(shù)據(jù)庫，儲存了帕爾迪所有的產(chǎn)品資料，可以根據(jù)項目特征、產(chǎn)品特征等，在搜索引擎中，輸入目標(biāo)的查詢特征，查閱所需產(chǎn)品的信息?；拘畔ǎ簶菍悠矫妗?biāo)準(zhǔn)配置、可選配置、社區(qū)環(huán)境、立面選擇、基本價格、銷售情況、利潤總額、競爭者的資料和地圖位置等。

優(yōu)點：自動化程度高，可選范圍大，操作簡單方便，產(chǎn)品成熟，失誤率低。

萬科學(xué)習(xí)了帕爾迪的產(chǎn)品目錄，實施產(chǎn)品分類管理，對自身產(chǎn)品及競爭對手產(chǎn)品進(jìn)行研究，首先建立產(chǎn)品庫，形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄及成熟產(chǎn)品目錄，進(jìn)而形成應(yīng)用機制；并通過篩選、通用部品提煉逐步達(dá)到工廠化的產(chǎn)品目錄。

借鑒點：分步驟有計劃的推進(jìn)產(chǎn)品目錄，目標(biāo)是可以實現(xiàn)快速復(fù)制萬科對產(chǎn)品分類的管理

共同點：基于客戶細(xì)分進(jìn)行整理分析；重點均為整理成熟產(chǎn)品，最終實現(xiàn)工廠化產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計對比——目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如二、七對眼睛Pultehomes描述的七對眼睛是什么？萬科的七對眼睛是什么？第一對眼睛項目戰(zhàn)略提出對項目的要求，負(fù)責(zé)從品牌、經(jīng)營、發(fā)展、開發(fā)四個方向出發(fā)，跳出專業(yè)，關(guān)注戰(zhàn)略第二對眼睛財務(wù)提出項目經(jīng)營準(zhǔn)則，從內(nèi)部收益率、銷售凈利潤、開發(fā)周期三個角度出發(fā)，轉(zhuǎn)化成量化的數(shù)據(jù)要求第三對眼睛營銷初步解決產(chǎn)品的核心問題，回答什么樣的客戶愿意選擇此處購房，以及客戶需求和價格承受能力第四對眼睛成本將成本前置，初步判斷是否能接受目標(biāo)客戶，檢驗利潤和現(xiàn)金流符合性第五對眼睛設(shè)計按照目標(biāo)客戶的要求安排方案第六對眼睛營銷對客戶進(jìn)行深度訪談，把握目標(biāo)客戶的需求第七對眼睛營銷設(shè)計將深化方案與目標(biāo)客戶作為產(chǎn)品來測試John：…………在競爭的環(huán)境里取勝，需要我們給客戶的定位一定要精確，令顧客一走進(jìn)門說這正是我要的房子。——就是七對眼睛的意義，精確的產(chǎn)品定位?！邔ρ劬κ谴蚱古仪蚴降脑O(shè)計過程，這時我們已經(jīng)知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設(shè)計一個完美的房子的過程。我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市場做市場的，然后建筑的提出意見，成本的說出意見，所以每一對眼睛，每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻(xiàn)，我們材料有很多很多的特點，但是做這個成本的預(yù)算的人，說不行，太貴了，做不起?；蛘咪N售的說我們有這個特征才能賣得好，然后做風(fēng)水的說，不能省，這個少了，就會很不好等等，所以這樣對話的過程是翻來復(fù)去，要開無數(shù)次的會議，我們叫做產(chǎn)品開發(fā)委員會過程。1.精確的產(chǎn)品定位2.打乒乓球的設(shè)計過程3.每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻(xiàn)1.我們的目標(biāo)客戶是誰？2.目標(biāo)客戶需要什么產(chǎn)品？以客戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)，同時實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)二、七對眼睛Pultehomes描述的七對眼睛是什么？萬客戶服務(wù)對比——目前我們公司的客戶服務(wù)從哪個階段開始？如何進(jìn)行？+1一路同行+2四年之約第六步：承擔(dān)責(zé)任第五步：噓寒問暖第四步：恭迎喬遷第三步：親密接觸第二步：喜結(jié)連理第一步：溫馨牽手自售前即針對其需求進(jìn)行溝通重點放在交付后，共有4個階段售后至入伙前，品質(zhì)、使用方式溝通從正式銷售開始，即看樓開始簽約交付后共有三個階段帕爾迪七步法萬科6+2需對影響中國購房客戶滿意度的關(guān)注點進(jìn)行深入的研究，從而確定服務(wù)點及服務(wù)重點階段帕爾迪將服務(wù)的重點放在了交付后，其原因為發(fā)現(xiàn)美國的購房者更關(guān)注購房后的服務(wù)萬科將服務(wù)的重點放在了銷售推廣結(jié)合售后服務(wù)，需要對我們的客戶進(jìn)行關(guān)注點的研究分析客戶服務(wù)對比——目前我們公司的客戶服務(wù)從哪個階段開始？如何進(jìn)帕爾迪的其他可借鑒點——我們是否可以學(xué)習(xí)？供應(yīng)鏈管理采購哲學(xué)：強烈的客戶需求導(dǎo)向采購原則：滿足品牌體驗（客戶認(rèn)可的品牌引入；不關(guān)注品牌的部類，研究客戶關(guān)注點）、保證質(zhì)量水準(zhǔn)（以客戶關(guān)懷7步法推進(jìn)）、追求成本集約（多樣采購渠道、標(biāo)準(zhǔn)化建筑流程、戰(zhàn)略性采購、戰(zhàn)略聯(lián)盟和電子商務(wù)）供應(yīng)鏈整合：戰(zhàn)略聯(lián)盟與垂直整合高效的區(qū)域配送施工建造基于建筑標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)極致的建筑效率：47天建筑周期品牌建設(shè)品牌定位：成就終身客戶（包括質(zhì)量、參與、正直和創(chuàng)新等4個部分，其中質(zhì)量是核心）外部品牌形象建設(shè)：區(qū)域性和全國性同步推進(jìn)（劃分品牌發(fā)展區(qū)，嘗試做各類廣告；全國性的廣告；聯(lián)合品牌進(jìn)行推廣；形象工程；鼓勵參觀）基于滿意度的內(nèi)部品質(zhì)塑造：職能團(tuán)隊（分享最佳實踐經(jīng)驗）；導(dǎo)師制（經(jīng)營計劃，高績效員工得到培訓(xùn)）；個人發(fā)展規(guī)劃；客戶滿意度測量系統(tǒng)品牌三重奏：帕爾迪、德爾韋布、迪沃斯塔目前想到的可做的工作：對裝修部類進(jìn)行研究，確認(rèn)消費者對哪些部類關(guān)注品牌，對不關(guān)注品牌的部類消費者關(guān)注哪些點？——為采購提供數(shù)據(jù)支持短期內(nèi)無法實現(xiàn)，可先由“產(chǎn)品目錄”開始嘗試我們的品牌定位是什么？外部推廣過程中是否能體現(xiàn)品牌的整體性目前已開始進(jìn)行滿意度測試，帕爾迪是在住宅銷售、放貸或簽訂合同、建筑、物業(yè)管理及客戶關(guān)懷等過程中進(jìn)行滿意度調(diào)研，我們的滿意度調(diào)研是否需要擴(kuò)充調(diào)研范圍帕爾迪的其他可借鑒點——我們是否可以學(xué)習(xí)？供應(yīng)鏈管理采購哲學(xué)學(xué)無止境，在整理如上學(xué)習(xí)內(nèi)容時，也對自己的思路進(jìn)行了一次整理，又發(fā)現(xiàn)了很多不清楚及需要填充的內(nèi)容，在學(xué)習(xí)期全部結(jié)束時完成請批評指正學(xué)無止境，在整理如上學(xué)習(xí)內(nèi)容時，也對自己的思第三階段學(xué)習(xí)小結(jié)-CRM2010年10月11日第三階段學(xué)習(xí)小結(jié)-CRM2010年10月11日以下內(nèi)容為此階段學(xué)習(xí)CRM的一些想法及整理的帕爾迪和萬科的相關(guān)重點內(nèi)容，不盡之處敬請指教，謝謝。以下內(nèi)容為此階段學(xué)習(xí)CRM的一些想法及整理目錄CRM實施的關(guān)鍵點問題思考——4客戶價值細(xì)分——5-8

1.我們的客戶價值細(xì)分步驟初步想法——6

2.帕爾迪及萬科的細(xì)分模型——7-8業(yè)務(wù)流程梳理及整合——9-19

1.如何基于客戶價值進(jìn)行流程再造——10

2.帕爾迪及萬科核心業(yè)務(wù)流程對比分析——11

3.帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務(wù)流程——12

4.萬科以客戶為中心的房地產(chǎn)開發(fā)流程——13

1）城市地圖流程對比（問題：目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地）——14

2）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計對比（問題：目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設(shè)定的？）——15-16

3）客戶服務(wù)對比（問題：目前我們公司的客戶服務(wù)從哪個階段開始？如何進(jìn)行？）——17

4）帕爾迪的其他可借鑒點（問題：我們是否可以學(xué)習(xí)？）——18目錄CRM實施的關(guān)鍵點問題思考——4我們是否做好了推行CRM的準(zhǔn)備？——客戶關(guān)系管理的重點是客戶細(xì)分及相應(yīng)流程完善或變革，全面體現(xiàn)以客戶為中心，最后才是上信息系統(tǒng)1.高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視？是否有人專項參與CRM的實施？2.是否有專門的部門負(fù)責(zé)CRM？專項負(fù)責(zé)CRM的實施？4.是否充分認(rèn)識到了CRM推廣的長期性？我們對CRM是如何認(rèn)識的？是否提升到了戰(zhàn)略的高度？CRM不單單是上系統(tǒng)和客戶細(xì)分的問題，成功的CRM將會使企業(yè)產(chǎn)生一系列的管理變革3.是否做好了接受變革的準(zhǔn)備？我們是否做好了推行CRM的準(zhǔn)備？——客戶關(guān)系客戶價值細(xì)分客戶價值細(xì)分CRM重點問題——我們?nèi)绾芜M(jìn)行客戶價值細(xì)分？選取哪幾個維度進(jìn)行？步驟一——以定性研究手段和內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)，形成初步客戶細(xì)分：既有老客戶數(shù)據(jù)、內(nèi)部訪談、老客戶座談會等方式開展；內(nèi)部訪談同時需要解決各核心業(yè)務(wù)點需要解決的客戶問題步驟二——以定量研究手段收集客戶信息，通過對數(shù)據(jù)的分析，驗證、調(diào)整客戶細(xì)分并明確各關(guān)鍵客戶群的特點與需求注意點：客戶細(xì)分要能為每個核心環(huán)節(jié)提供有價值的數(shù)據(jù)及方向客戶細(xì)分的多維細(xì)分方法及優(yōu)劣、運用比較分析：細(xì)分基礎(chǔ)優(yōu)勢劣勢應(yīng)用客戶特征人口統(tǒng)計所處的生命周期（含性別、年齡、婚姻狀況、收入、受教育程度等等）客戶行為來訪頻率認(rèn)購量、價值房型偏好居住房屋應(yīng)用服務(wù)客戶態(tài)度價格敏感度對促銷的敏感度品牌忠誠度整體滿意度滿意的程度可計量的可獲得的（容易得到外部數(shù)據(jù)）能被多次記錄及確認(rèn)在一定范圍內(nèi)可實行已有內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)可將使用記錄錄入數(shù)據(jù)庫中可了解客戶態(tài)度，提高有效性可計量的在一定范圍內(nèi)可實行難以和使用行為聯(lián)系起來根據(jù)對客戶行為的初步分析做出決定不可前瞻數(shù)據(jù)可信度不可評估、確認(rèn)難以獲得難以和外部數(shù)據(jù)相連接和內(nèi)部評估沒有直接聯(lián)系客戶保留及獲取戰(zhàn)略了解市場結(jié)構(gòu)、其他方法的補充業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性客戶細(xì)分的選擇重點財務(wù)分析數(shù)據(jù)庫可為公司各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略提供支持歷史數(shù)據(jù)分析目標(biāo)客戶的獲取及保留新產(chǎn)品開發(fā)品牌戰(zhàn)略客戶需求的確認(rèn)認(rèn)識改善的機會帕爾迪及萬科客戶細(xì)分結(jié)果及細(xì)分模型見后頁CRM重點問題——我們?nèi)绾芜M(jìn)行客戶價值細(xì)分？選取哪幾個維度進(jìn)帕爾迪：以生命周期、支付能力和家庭結(jié)構(gòu)進(jìn)行客戶細(xì)分

將美國的房地產(chǎn)市場細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群體，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。帕爾迪以客戶的生命周期和客戶的支付能力建立了2個大類，11個子類的細(xì)分客戶：個人為單位的客戶——首次置業(yè)者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者家庭為單位的客戶——單人工作的丁克家庭、雙人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等

個人分析：覆蓋所有人群，每個人都可以在其中找到自己的影子，成就“終身客戶”；屬三維客戶細(xì)分（支付能力、家庭結(jié)構(gòu)、生命周期）；家庭結(jié)構(gòu)的劃分符合美國情況，但與中國不太相符，如中國有三代同堂，此細(xì)分當(dāng)中不能涵蓋；但以生命周期和支付能力進(jìn)行細(xì)分的方式方法可借鑒低中高單身人士沒有孩子的新成立家庭孩子小于12歲的新成立家庭有孩子的單親家庭有孩子的成熟家庭空巢家庭活躍老年人首次置業(yè)者1常年工作流動人士6單人工作丁克家庭2雙人工作丁克家庭3有嬰兒的夫婦4單親家庭5成熟家庭7富足成熟家庭8空巢家庭9大齡單身貴族10活躍老年人11帕爾迪的11類目標(biāo)客戶市場細(xì)分模型支付能力生命周期帕爾迪：以生命周期、支付能力和家庭結(jié)構(gòu)進(jìn)行客戶細(xì)分低中高單身萬科：根據(jù)社會、人口等發(fā)展趨勢和特點進(jìn)行客戶細(xì)分根據(jù)業(yè)主的生命周期、收入、價值取向等3個細(xì)分指標(biāo)，將所服務(wù)的客戶分為了5大類（8個子類）：務(wù)實之家、望子成龍、社會新銳、健康養(yǎng)老、富貴之家，并通過基本情況、生活形態(tài)、房屋價值和房屋需求對每類客戶進(jìn)行了詳細(xì)的描述

最大的可借鑒點：將細(xì)分人群的特征進(jìn)行了較為細(xì)致的描述，并詳細(xì)劃分了各自所占的比重；可能存在的問題，不能全面體現(xiàn)客戶終身價值萬科客戶細(xì)分的具體模型及詳細(xì)描述如下：客戶類型家庭結(jié)構(gòu)家庭特征特定需求產(chǎn)品要求經(jīng)濟(jì)務(wù)實（25%）經(jīng)濟(jì)務(wù)實對價格比較敏感，購房是一項重要投資，為了給后輩留下一份家產(chǎn)，是未來生活的保障質(zhì)量好，物業(yè)費便宜低價格+生活便利社會新銳（29%）青年之家25-34歲青年，嘗試獨立生活，享受生活和個人空間，喜歡體育旅游等休閑活動小戶型，方便出游和進(jìn)行娛樂互動交通+休閑配套青年持家無子女的夫妻，有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，注重社交娛樂戶型好，品質(zhì)高產(chǎn)品品質(zhì)+休閑配套望子成龍（31%）小太陽家里有幼兒或讀小學(xué)的孩子，家庭收入較豐對教育配套與交通有較高要求，兼顧事業(yè)和生活教育+生活便利性后小太陽已經(jīng)讀中學(xué)的孩子，家庭收入頗豐，更為注重生活環(huán)境和生活舒適希望孩子有更好的生活、學(xué)習(xí)條件，對教育配套與交通有較高要求生活便利性+教育三代孩子家里同時有老人和小孩，注重家庭生活氛圍，享受天倫之樂，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)殷實注重教育與醫(yī)療、社區(qū)環(huán)境，喜歡舉家出游教育+醫(yī)療+環(huán)境+生活便利富貴之家（9%）富貴之家高收入、社會認(rèn)同的成功人士，要體現(xiàn)社會地位與社會地位相當(dāng)?shù)娜俗∫黄?，物業(yè)管理良好產(chǎn)品品質(zhì)+社會標(biāo)簽+私車交通活躍長者（6%）活躍長者空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，關(guān)系老年生活的幸福晚年家庭生活有規(guī)律，注重飲食生活、生活環(huán)境和安全問題醫(yī)療+環(huán)境+生活便利根據(jù)以上描述，拆分出的問卷調(diào)查當(dāng)中的測量指標(biāo)如下（可以為我們進(jìn)行客戶價值細(xì)分時做參考）：基本狀況：家庭成員、年齡、學(xué)歷、收入、職業(yè)生活形態(tài)：工作狀態(tài)、日常休閑、生活關(guān)注點房屋價值：心理價值特征、物理價值特征房屋需求：配套（小區(qū)內(nèi)、小區(qū)周邊）、物業(yè)、景觀、小區(qū)內(nèi)業(yè)主的檔次、小區(qū)氛圍、外界對小區(qū)的評價、購房地點、戶型、面積、平均價格萬科：根據(jù)社會、人口等發(fā)展趨勢和特點進(jìn)行客戶細(xì)分客戶類型家庭業(yè)務(wù)流程梳理及整合業(yè)務(wù)流程梳理及整合如何基于客戶價值細(xì)分進(jìn)行流程再造？1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描繪——是否以客戶為中心，是否存在問題2.流程再造的注意事項？1）以客戶細(xì)分為前提2）確定業(yè)務(wù)核心流程3）對每個核心流程進(jìn)行工具設(shè)定與研究固化4）所有流程要為閉環(huán)5）在流程當(dāng)中，要避免僅有一次與客戶的溝通，要形成與客戶溝通的雙向互動實施要點——各中心需一起圍繞此問題展開討論，要在流程當(dāng)中體現(xiàn)協(xié)作帕爾迪及萬科的流程及具體工具如下：如何基于客戶價值細(xì)分進(jìn)行流程再造？1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描繪——是土地管理產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計供應(yīng)鏈管理施工建造品牌與營銷銷售過程售后服務(wù)細(xì)致土地分析（城市地圖）強大土地儲備靈活土地開發(fā)十一類客戶細(xì)分產(chǎn)品清單目錄戰(zhàn)略性采購并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟整合價值鏈電子采購配送中心施工外包管理規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化建筑效率綠色建筑全國性營銷+本土化營銷客戶服務(wù)經(jīng)理重復(fù)購買與推薦購買率高電子商務(wù)客戶服務(wù)七步法房屋維修計劃帕爾迪在價值鏈運營上的業(yè)務(wù)流程投資決策市場定位概念定位規(guī)劃設(shè)計工程制造銷售推廣售后服務(wù)細(xì)致土地分析（城市地圖）客戶細(xì)分七對眼睛產(chǎn)品目錄戰(zhàn)略聯(lián)盟，互動管理6+2步法客戶導(dǎo)向：客戶體驗-客戶期望=客戶滿意萬科在業(yè)務(wù)上的核心流程帕爾迪及萬科核心業(yè)務(wù)流程對比分析1.區(qū)別點：將帕爾迪的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計拆分為兩個關(guān)鍵流程（市場定位概念定位、規(guī)劃設(shè)計），將供應(yīng)鏈管理及施工建造合并為一個流程

（工程制造），將品牌與營銷、銷售過程合并為銷售推廣2.分析點：學(xué)習(xí)及流程的重點放在前期，工程制造之前的客戶導(dǎo)向較為明顯，在工程制造及銷售過程當(dāng)中的客戶導(dǎo)向未能全面體現(xiàn)土地管理產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計供應(yīng)鏈管理施工建造品牌與營銷銷售過程售后律師銀行銷售人員購房者設(shè)計師住宅客戶經(jīng)理供應(yīng)商承建商外部供應(yīng)商制造商私人經(jīng)紀(jì)抵押貸款公司稽查人員意見、表格費用信息信息信息信息信息原材料原材料原材料費用費用貸款傭金信息信息靈感信息信息信息移交交付信息組件帕爾迪公司非帕爾迪公司內(nèi)部信息傳遞外部信息傳遞帕爾迪的業(yè)務(wù)流程示意圖

個人分析：

在流程設(shè)計上，做到了整體閉環(huán)設(shè)計，以購房者為中心，列舉了與購房者有關(guān)的所有單位及帕爾迪內(nèi)部的相關(guān)人員及合作單位；信息的流轉(zhuǎn)與溝通始終是雙向的，促使購房者相關(guān)信息的更新比較及時快速，使購房者或者目標(biāo)購房者能夠全程參與到房屋的開發(fā)建設(shè)等所有環(huán)節(jié)。帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務(wù)流程律師銀行銷售人員購房者設(shè)計師住宅客戶經(jīng)理供應(yīng)商承建商外部供應(yīng)

個人分析：在流程設(shè)計上，做到了整體閉環(huán)設(shè)計，涉及到了拿地、定位、設(shè)計、銷售、物管，但信息的獲取是單方面的，一旦項目開始，就沒有了項目進(jìn)行中與客戶的溝通，容易造成客戶信息更新速度滯后的問題；另外，所設(shè)定的流程仍然是基于房地產(chǎn)開發(fā)，而不是與客戶產(chǎn)生關(guān)系的各個人或者單位（只是略微感受到了兩者的區(qū)別，但仍需后續(xù)摸索）詳盡的客戶細(xì)分描述，使后期可以據(jù)此進(jìn)行工作推進(jìn)，但仍然無法解決客戶信息獲取相對滯后，產(chǎn)品的提供是否能夠滿足目標(biāo)客戶，仍然需要銷售后檢驗，與帕爾迪邊溝通邊施工所產(chǎn)生的滿意度仍然存在較大差距萬科萬科以客戶為中心的房地產(chǎn)開發(fā)流程個人分析：在流程設(shè)計上，做到了整體閉環(huán)設(shè)計，層面目的和內(nèi)容操作步驟城市層面子市場層面小區(qū)層面尋找、選擇市場機會簡單的劃分城市子片區(qū)公司在哪里、為什么樣的客戶造什么產(chǎn)品，價格是多少對手在哪里、為什么樣的客戶造什么產(chǎn)品，價格是多少尋找、選擇目標(biāo)客戶群影響片區(qū)的主要交通設(shè)施和其他基礎(chǔ)設(shè)施子市場的主要客戶群研究鎖定目標(biāo)客戶群、分析機會和威脅競爭對手生產(chǎn)什么產(chǎn)品，面向什么客戶競爭對手有哪些值得借鑒的東西小區(qū)的土地存量和未來的競爭威脅全市子市場劃分圖公司項目分布圖競爭對手分布圖基礎(chǔ)設(shè)施分布圖子市場面對的客戶競爭對手的詳細(xì)信息發(fā)展空間分布小區(qū)面對的客戶類型帕爾迪城市地圖的操作流程宏觀市場判斷市場機會城市是否有機會市場機會在哪里各子市場機會大小拆分城市子市場子市場研究子市場適宜人群各類客戶的分布情況深入分析市場機會居民區(qū)市場分析競爭對手驗證主要客戶類型深入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否開發(fā)并明確主要客戶類型小區(qū)市場針對目標(biāo)客戶，鎖定最適合的土地萬科城市地圖的操作流程城市地圖流程對比——目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地？萬科城市地圖完成的是一個從城市-城市-市場-客戶的過程，是對一個城市深耕細(xì)作的過程。想解決的是為客戶在哪個城市，哪個區(qū)域，選擇哪個地塊兒進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)？帕爾迪城市地圖可以明確公司的發(fā)展方向，也就是在城市的發(fā)展戰(zhàn)略；可以明確要生產(chǎn)的產(chǎn)品類型和客戶類型共性——均充分結(jié)合客戶的需求，將客戶群的研究前置至地塊選擇不同——帕爾迪城市地圖分為三個層面，且從第一個層面開始就圍繞客戶展開分析；萬科分為四個層面，對客戶的分析從第二個層面開始可借鑒點——萬科根據(jù)客戶細(xì)分詳細(xì)列舉了不同城市各客戶細(xì)分類型所需的土地屬性需求清單（從區(qū)域意義、區(qū)域內(nèi)涵、交通、生活、教育、休閑、自然），從而使對土地的選擇更準(zhǔn)確、科學(xué)層面目的和內(nèi)容操作步驟城市層面子市場層面小區(qū)層面尋找、選擇市產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計對比——目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設(shè)定的？一、產(chǎn)品目錄

帕爾迪的產(chǎn)品目錄是一個巨大的數(shù)據(jù)庫，儲存了帕爾迪所有的產(chǎn)品資料，可以根據(jù)項目特征、產(chǎn)品特征等，在搜索引擎中，輸入目標(biāo)的查詢特征，查閱所需產(chǎn)品的信息。基本信息包括：樓層平面、標(biāo)準(zhǔn)配置、可選配置、社區(qū)環(huán)境、立面選擇、基本價格、銷售情況、利潤總額、競爭者的資料和地圖位置等。

優(yōu)點：自動化程度高，可選范圍大，操作簡單方便，產(chǎn)品成熟，失誤率低。

萬科學(xué)習(xí)了帕爾迪的產(chǎn)品目錄，實施產(chǎn)品分類管理，對自身產(chǎn)品及競爭對手產(chǎn)品進(jìn)行研究，首先建立產(chǎn)品庫，形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄及成熟產(chǎn)品目錄，進(jìn)而形成應(yīng)用機制；并通過篩選、通用部品提煉逐步達(dá)到工廠化的產(chǎn)品目錄。

借鑒點：分步驟有計劃的推進(jìn)產(chǎn)品目錄，目標(biāo)是可以實現(xiàn)快速復(fù)制萬科對產(chǎn)品分類的管理

共同點：基于客戶細(xì)分進(jìn)行整理分析；重點均為整理成熟產(chǎn)品，最終實現(xiàn)工廠化產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計對比——目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如二、七對眼睛Pultehomes描述的七對眼睛是什么？萬科的七對眼睛是什么？第一對眼睛項目戰(zhàn)略提出對項目的要求，負(fù)責(zé)從品牌、經(jīng)營、發(fā)展、開發(fā)四個方向出發(fā)，跳出專業(yè)，關(guān)注戰(zhàn)略第二對眼睛財務(wù)提出項目經(jīng)營準(zhǔn)則，從內(nèi)部收益率、銷售凈利潤、開發(fā)周期三個角度出發(fā)，轉(zhuǎn)化成量化的數(shù)據(jù)要求第三對眼睛營銷初步解決產(chǎn)品的核心問題，回答什么樣的客戶愿意選擇此處購房，以及客戶需求和價格承受能力第四對眼睛成本將成本前置，初步判斷是否能接受目標(biāo)客戶，檢驗利潤和現(xiàn)金流符合性第五對眼睛設(shè)計按照目標(biāo)客戶的要求安排方案第六對眼睛營銷對客戶進(jìn)行深度訪談，