KPMG供應(yīng)鏈實(shí)例教材課件

面臨的挑戰(zhàn)是什么

戰(zhàn)略供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈集成?商業(yè)和工業(yè)機(jī)構(gòu)都面臨著激烈的挑戰(zhàn)來改變他們的業(yè)務(wù)流程,使產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)。

這一挑戰(zhàn)的基石是戰(zhàn)略供應(yīng)管理的內(nèi)部和外部集成人,設(shè)備,材料,運(yùn)輸、信息系統(tǒng)和操作程序。

幾個(gè)主要的力量是影響行政領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略供應(yīng)管理的必要性:市場(chǎng)全球化信息技術(shù)客戶服務(wù)爆炸新產(chǎn)品/工藝技術(shù)再造工程的項(xiàng)目時(shí)間壓縮成本競(jìng)爭(zhēng)力組織集成Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?面臨的挑戰(zhàn)是什么

戰(zhàn)略供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈集成?商業(yè)和工業(yè)機(jī)構(gòu)都供應(yīng)鏈全球分布敏捷或同步制造業(yè)戰(zhàn)略采購供應(yīng)鏈全球敏捷或同步戰(zhàn)略供應(yīng)管理戰(zhàn)略是什么?集成戰(zhàn)略供應(yīng)管理模型戰(zhàn)略采購敏捷或同步制造業(yè)選擇資格認(rèn)證溝通物質(zhì)流分析物料需求規(guī)劃制造業(yè)資源規(guī)劃容量規(guī)劃庫存分析生產(chǎn)調(diào)度車間控制全球分布倉庫運(yùn)輸交付網(wǎng)絡(luò)分配計(jì)劃目標(biāo):業(yè)務(wù)合作伙伴/聯(lián)盟目標(biāo):戰(zhàn)略供應(yīng)集成目標(biāo):客戶滿意度KPMG將戰(zhàn)略供應(yīng)管理定義為簡單的方式組織方法和交付產(chǎn)品市場(chǎng)。供應(yīng)管理戰(zhàn)略需要高級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)和參與,功能集成,準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù),并直接連接到整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。供應(yīng)管理戰(zhàn)略是什么?集成戰(zhàn)略供應(yīng)管理模型選擇物質(zhì)流分析倉庫目CustomerSatisfaction戰(zhàn)略采購是什么?畢馬威(KPMG)定義了戰(zhàn)略采購的過程開發(fā)供應(yīng)基地的能力成為一個(gè)互補(bǔ),增值業(yè)務(wù)合作伙伴。戰(zhàn)略采購供應(yīng)基地的功能集成的全面視圖客戶需求與客戶響應(yīng)能力為一個(gè)統(tǒng)一的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的終極動(dòng)力。戰(zhàn)略采購是一個(gè)過程,將客戶需求轉(zhuǎn)換為從產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝規(guī)劃、過程控制計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和交付給客戶。戰(zhàn)略采購供應(yīng)商開發(fā)、選擇、資格、溝通和持續(xù)改進(jìn)的性能監(jiān)控與客觀的反饋.材料Development供應(yīng)Development生產(chǎn)Development原材料生產(chǎn)者維修供應(yīng)商市場(chǎng)Development組件供應(yīng)商概念Development敏捷制造業(yè)全球貢獻(xiàn)客戶滿意戰(zhàn)略采購企業(yè)模型Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanningCustomer戰(zhàn)略采購是什么?畢馬威(KPMG)定義了戰(zhàn)略評(píng)估類別你的供應(yīng)管理水平或者是什么

評(píng)估相對(duì)于戰(zhàn)略采購?經(jīng)典世界級(jí)能源突破發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商培訓(xùn)文檔參與設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化非特異性

沒有一個(gè)

非正式文檔

沒有一個(gè)

非常有限的合作伙伴關(guān)系編程支持完全在電子數(shù)據(jù)處理正式的,所有的關(guān)鍵部分所有部件/組件首選供應(yīng)商特別的信息手冊(cè)文件非正式的隨便認(rèn)證供應(yīng)商限制的支持在電子數(shù)據(jù)處理部分正式的,一些地方一些生產(chǎn)零件選擇選擇方法

數(shù)量的供應(yīng)商

類型的供應(yīng)商

地理范圍

合同的長度知道從過去的大量個(gè)人知道主要是當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)的訂單連續(xù)評(píng)估少,主要供應(yīng)商世界級(jí)的供應(yīng)商在世界范圍內(nèi)主要是長期的比較投標(biāo)減少一些很有名主要是國內(nèi)年度周期性任務(wù)數(shù)量有限領(lǐng)先的公司一些海外一些長期資格條款和條件

質(zhì)量控制

服務(wù)提供價(jià)格只有100%檢驗(yàn)產(chǎn)品只總成本和價(jià)值自我認(rèn)證增值服務(wù)價(jià)格和質(zhì)量固定的統(tǒng)計(jì)增值產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)跳過很多檢查高附加值產(chǎn)品性能監(jiān)控供應(yīng)商評(píng)估

庫存水平

降低成本沒有一個(gè)

過多的庫存

低于通貨膨脹率系統(tǒng)的評(píng)級(jí)Supplier-owned股票總成本的目標(biāo)主觀的控制儲(chǔ)備一些降價(jià)一些指標(biāo)有針對(duì)性的庫存目標(biāo)價(jià)格溝通業(yè)務(wù)范圍

流程集成

規(guī)劃減少價(jià)格執(zhí)行鏈接短期計(jì)劃最大化客戶價(jià)值集成的控制驅(qū)動(dòng)過程和產(chǎn)品技術(shù)投資減少成本戰(zhàn)術(shù)上的聯(lián)系長期計(jì)劃最小化總Acq。成本多聯(lián)系長期的計(jì)劃戰(zhàn)略采購公司評(píng)估矩陣STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning評(píng)估你的供應(yīng)管理水平或者是什么

評(píng)估相對(duì)于戰(zhàn)略采購?經(jīng)典世界什么是敏捷或

同步制造嗎?2.)敏捷或同步組織關(guān)注識(shí)別和消除以下七種浪費(fèi):生產(chǎn)過剩修正物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)在處理過多的庫存等待運(yùn)動(dòng)重大的努力放在減少或消除非增值活動(dòng)。1.)敏捷或同步組織全面地觀察了其業(yè)務(wù)流程的無縫流動(dòng)的產(chǎn)品和信息以客戶滿意為最終目標(biāo).Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning什么是敏捷或

同步制造嗎?2.)重大的努力放在減少或消除非增什么觸發(fā)敏捷或者同步

制造業(yè)是跨職能信息流動(dòng)敏捷或同步制造業(yè)減少交貨時(shí)間集中人力實(shí)踐計(jì)劃維護(hù)工作場(chǎng)所組織質(zhì)量驗(yàn)證錯(cuò)誤打樣拉動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商合理化供應(yīng)商發(fā)展集裝箱化小很多快速設(shè)置水平調(diào)度運(yùn)輸機(jī)器過程能力工廠，機(jī)器，辦公室布局減少變化STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning什么觸發(fā)敏捷或者同步

制造業(yè)是跨職能信息流動(dòng)敏捷或同步減少交一個(gè)架構(gòu)支持的一個(gè)例子

敏捷或同步制造服務(wù)產(chǎn)品工程非刺激性訂單材料的預(yù)測(cè)庫存控制材料的補(bǔ)充運(yùn)輸系統(tǒng)碼頭

調(diào)度金融接收Nbr部分計(jì)劃政府合同營業(yè)單位；事業(yè)單位航運(yùn)生產(chǎn)基地調(diào)整(庫存)計(jì)劃的細(xì)節(jié)預(yù)測(cè),訂單供應(yīng)商–航空公司信息合作伙伴——供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商運(yùn)送者看板交付信息消費(fèi)計(jì)量入站每日價(jià)格&看板代碼,材料清單12周計(jì)劃看板的信號(hào)獲得交付需求預(yù)測(cè)發(fā)布信息特殊的訂單Kanban=BOM看板=物料清單STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning一個(gè)架構(gòu)支持的一個(gè)例子

敏捷或同步制造服務(wù)產(chǎn)品非刺激性訂單材集成供應(yīng)管理

擴(kuò)展了傳統(tǒng)的地平線

MRP和MRPII學(xué)科畢馬威(KPMG)認(rèn)為,表明戰(zhàn)略供應(yīng)管理是下一個(gè)進(jìn)化階段的MRP類型方法生產(chǎn)計(jì)劃與更高水平的影響。物料需求計(jì)劃(MRP)是一個(gè)系統(tǒng)用于確定相關(guān)需求的數(shù)量和時(shí)間要求材料用于制造操作。材料可以購買外部或內(nèi)部生產(chǎn)。這臺(tái)電腦系統(tǒng)利用主生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ),產(chǎn)品材料清單,和當(dāng)前庫存數(shù)據(jù)來確定當(dāng)前的新要求和時(shí)機(jī)制造資源計(jì)劃(MRPⅱ)是一個(gè)擴(kuò)張的一個(gè)基本的MRP系統(tǒng),包括以下附加功能:(1)容量規(guī)劃能力;(2)一個(gè)財(cái)務(wù)接口許可計(jì)劃要做金融和操作術(shù)語,和(3)模擬能力可以用來執(zhí)行“假設(shè)”的規(guī)劃方案。戰(zhàn)略供應(yīng)管理-是一個(gè)集成的管理和組織方法用于結(jié)合MRP的元素,組成,MRP11日&JIT系統(tǒng)通過伸展他們的能力活動(dòng)通常涉及到在這個(gè)綜合方法是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、庫存管理、接收、存儲(chǔ)及倉儲(chǔ)、廠內(nèi)的材料處理,生產(chǎn)計(jì)劃,控制和交通、運(yùn)輸、盈余和救助,和最重要的方面……客戶的接口。STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning集成供應(yīng)管理

擴(kuò)展了傳統(tǒng)的地平線

MRP和MRPII學(xué)科畢客戶服務(wù)、材料所有權(quán)總成本最小化和公司資產(chǎn)的戰(zhàn)略應(yīng)用供應(yīng)鏈集成的主要?jiǎng)恿?。什么是供?yīng)鏈集成??供應(yīng)鏈集成的主動(dòng)聯(lián)系供應(yīng)鏈中的所有元素?！す?yīng)鏈集成的戰(zhàn)略加速原材料,在制品和成品庫存的客戶。?供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锢?、電子和通信基礎(chǔ)設(shè)施,允許材料從原點(diǎn),轉(zhuǎn)換,然后繼續(xù)使用。1供應(yīng)鏈集成統(tǒng)一的傳統(tǒng)內(nèi)部和外部組件井組織成一系列的客戶驅(qū)動(dòng),集成跨職能、跨組織業(yè)務(wù)流程。需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃訂單處理倉庫運(yùn)輸包裝和材料處理庫存管理和控制客戶服務(wù)采購集成供應(yīng)管理客戶服務(wù)、材料所有權(quán)總成本最小化和公司資產(chǎn)的戰(zhàn)略應(yīng)用供應(yīng)鏈集市場(chǎng):銷售目標(biāo)市場(chǎng)研究產(chǎn)品策略金融協(xié)議功能,而不是過程不控制更多的那幾步復(fù)制和競(jìng)爭(zhēng)功能關(guān)注功能和任務(wù)完成出現(xiàn)功能性筒倉傳統(tǒng)的材料管理方法…分布:客戶服務(wù)出站物流渠道服務(wù)交通:供應(yīng)商決定調(diào)度需求合規(guī)入站物流會(huì)計(jì):利潤/虧損庫存投資零件的價(jià)格金融協(xié)議倉庫:庫存水平重新訂貨數(shù)量安全庫存的需求庫存管理生產(chǎn)制造:調(diào)度原材料的需求資本需求質(zhì)量

Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?市場(chǎng):功能,而不是過程傳統(tǒng)的材料管理方法…分布:交通:會(huì)計(jì):主要的業(yè)務(wù)流程與材料交互流

提供供應(yīng)鏈集成的基礎(chǔ)…訂單執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度工程/設(shè)計(jì)更改質(zhì)量保證客戶/供應(yīng)商的接口運(yùn)輸Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?主要的業(yè)務(wù)流程與材料交互流

提供供應(yīng)鏈集成的基礎(chǔ)…訂單執(zhí)行C實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成…階段1:基線階段2:功能集成階段3:內(nèi)部集成采購材料控制生產(chǎn)銷售分布材料管理制造業(yè)管理分布材料管理制造業(yè)管理分布實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成…階段1:基線階段2:功能集成階段3:內(nèi)部集成市場(chǎng)&銷售生產(chǎn)分布階段4:外部集成實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成,繼續(xù)及時(shí)、準(zhǔn)確、無紙化信息流動(dòng)供應(yīng)商Customers順暢,產(chǎn)品持續(xù)匹配消費(fèi)需求訂單管理計(jì)劃產(chǎn)品生命周期研發(fā)和新產(chǎn)品生產(chǎn)客戶管理管理采購政府客戶升級(jí)Services&

Technical

Support市場(chǎng)&銷售生產(chǎn)分布階段4:外部集成實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成,繼續(xù)及時(shí)、如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成

在傳統(tǒng)的組織?一般經(jīng)理工程生產(chǎn)原料管理質(zhì)量保證成本估算產(chǎn)品工程價(jià)值工程生產(chǎn)中。過程中。受入檢查采購庫存控制交通供應(yīng)商質(zhì)量保證垂直管理水平或十字架功能管理功能驅(qū)動(dòng)的,而不是過程驅(qū)動(dòng)的一個(gè)函數(shù)不控制更多那么幾步容易復(fù)制和競(jìng)爭(zhēng)功能關(guān)鍵重點(diǎn)功能和任務(wù)完成,任務(wù)中心性傳統(tǒng)的缺點(diǎn)如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成

在傳統(tǒng)的組織?一般工程生產(chǎn)原料管理質(zhì)量成水平或跨職能整合的影響

供應(yīng)管理…Function戰(zhàn)略供應(yīng)管理SupplierQualityAssuranceIncomingInspectionComponentsEngineeringCostTargetingValueEngineeringPurchasingInventoryControlTrafficQualityAssuranceManufacturingEngineeringMaterialsManagementDepartment水平或跨職能整合的影響

供應(yīng)管理…Function戰(zhàn)略Sup商品分組（1）組織結(jié)構(gòu)圖的一個(gè)例子

跨部門合作-材料和生產(chǎn)計(jì)劃-采購計(jì)劃-容量管理-客戶服務(wù)-質(zhì)量保證-工程商品分組（2）客戶分組（3）過程或產(chǎn)品分組（4）PPMPPPCMCSMPPPCMCSMPPPCMCS經(jīng)理MPMPCMCSPPNewProductDevelopmentMPQAENPPCMCSQAEN商品分組（1）組織結(jié)構(gòu)圖的一個(gè)例子

跨部門合作-材料和生產(chǎn)計(jì)供應(yīng)鏈集成的主要好處是什么?提高客戶服務(wù)水平,隨著供應(yīng)鏈開始平衡執(zhí)行和規(guī)劃要求,服務(wù)水平將增加整個(gè)供應(yīng)鏈的訂單履行流程整合了所有客戶的需求。詳細(xì)的成本動(dòng)因的成本——一個(gè)清晰的理解及其關(guān)系的整體增值成本。減少周期時(shí)間,能夠有正確的產(chǎn)品,在正確的地方,在正確的時(shí)間,更快在基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)至關(guān)重要。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)關(guān)系管理成功有機(jī)會(huì)影響顧客價(jià)值通過改進(jìn)服務(wù)交付和產(chǎn)品質(zhì)量。降低庫存,供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行庫存(安全庫存)來防止未知。信息共享在供應(yīng)鏈,如銷售點(diǎn),倉庫問題或階段性補(bǔ)給計(jì)劃,需求的不確定性減少,因此減少庫存。更快的市場(chǎng)響應(yīng)需求的變化,使市場(chǎng)份額的增加和避諱供應(yīng)鏈集成的主要好處是什么?提高客戶服務(wù)水平,隨著供應(yīng)鏈開始供應(yīng)鏈集成的投資回報(bào)率的影響…庫存賬戶應(yīng)收現(xiàn)金固定資產(chǎn)銷售收入花費(fèi)+++利潤資本使用客戶服務(wù)供應(yīng)鏈效率資產(chǎn)部署資產(chǎn)利用率資產(chǎn)部署資產(chǎn)利用率÷回收投資供應(yīng)鏈集成的投資回報(bào)率的影響…庫存賬戶現(xiàn)金固定資產(chǎn)銷售花費(fèi)+規(guī)范的存貨持有成本模型方法庫存攜帶成本庫存風(fēng)險(xiǎn)成本存儲(chǔ)空間成本資本成本庫存服務(wù)成本存貨投資保險(xiǎn)稅務(wù)工廠倉庫公共倉庫倉庫租賃公司自有倉庫過時(shí)成本損壞成本偷盜損失搬遷費(fèi)用規(guī)范的存貨持有成本模型方法庫存庫存風(fēng)險(xiǎn)成本存儲(chǔ)空間成本資本成供應(yīng)鏈集成的影響在營銷…BrandValuesCorporateImageAvailabilityCustomerServicePartnershipQuickResponseFlexibilityReducedAssetBaseLowCostSupplierMarketShareCustomerRetentionSuperior客戶特許經(jīng)營行業(yè)特許經(jīng)營供應(yīng)鏈效率市場(chǎng)影響力xx=供應(yīng)鏈集成的影響在營銷…BrandValuesCustom考慮在采購活動(dòng)分析行政和經(jīng)營活動(dòng)消耗的資源或資金的80%,不到20%的資源直接與潛在的領(lǐng)域最大的影響。一個(gè)典型的公司1009080706050403020105%15%25%55%40%5%30%25%行為花費(fèi)ActualLongTermBusinessImpact?戰(zhàn)略發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系行政操作!非增值申請(qǐng)35000美元

數(shù)據(jù)錄入28000美元

加快89000美元

返回63000美元

正確的POs39000美元考慮在采購活動(dòng)分析行政和經(jīng)營活動(dòng)消耗的資源或資金的80%,不集成供應(yīng)鏈

性能測(cè)量框架METRICTYPE主要次要(9)交貨日期(10)保修成本、收益和津貼(11)客戶查詢響應(yīng)時(shí)間(12)源/周期時(shí)間(13)供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間(14)生產(chǎn)計(jì)劃的成就(15)增值效率(16)預(yù)測(cè)精度(17)庫存報(bào)廢(18)產(chǎn)能利用率(1)完美的訂單執(zhí)行(2)客戶滿意度(3)產(chǎn)品質(zhì)量(4)訂單執(zhí)行交貨時(shí)間(5)供應(yīng)鏈總成本(6)現(xiàn)金,現(xiàn)金周期(7)天的庫存供應(yīng)(8)資產(chǎn)性能客戶滿意度時(shí)間成本資產(chǎn)集成供應(yīng)鏈

性能測(cè)量框架METRICTYPE主要次要(9)癥狀,提供了一個(gè)機(jī)會(huì)

供應(yīng)鏈集成客戶服務(wù)水平低于行業(yè)平均水平或公司的要求市場(chǎng)份額損失的產(chǎn)品或服務(wù)的可用性增加材料成本、庫存投資和倉儲(chǔ)能力不合理的銷售多個(gè)供應(yīng)周期長的溪流或網(wǎng)絡(luò)在組織內(nèi)購買發(fā)生在許多地方過多的供應(yīng)商或運(yùn)輸Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?癥狀,提供了一個(gè)機(jī)會(huì)

供應(yīng)鏈集成客戶服務(wù)水平低于行業(yè)平均水平畢馬威(KPMG)采購工具箱的方法畢馬威的戰(zhàn)略采購和采購的方法CROSS-FUNCTIONALCOMMODITYBUYINGTEAMS策略過程執(zhí)行畢馬威的采購工具STRATEGYMAPPINGEXTERNALINTERNAL

ORGANIZATIONMATERIALS

MANAGEMENTSUPPLIERMANAGEMENTENABLINGTECHNOLOGIESPERFORMANCEMEASUREMENT畢馬威(KPMG)采購工具箱的方法畢馬威的戰(zhàn)略采購和采購的方結(jié)構(gòu)性問題的一個(gè)例子

高級(jí)別戰(zhàn)略研討會(huì)和映射會(huì)話KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT戰(zhàn)略采購策略是整合所有職能部門參與技術(shù)、制造、你的客戶和供應(yīng)計(jì)劃?采購組織有一個(gè)集成的愿景如何執(zhí)行為了最大化的購買效率和減少局部最優(yōu)的傾向?你的客戶有戰(zhàn)略采購計(jì)劃嗎?如果是這樣,它是一致的在所有操作部門創(chuàng)建最優(yōu)杠桿點(diǎn)嗎?結(jié)構(gòu)性問題的一個(gè)例子

高級(jí)別戰(zhàn)略研討會(huì)和映射會(huì)話KPMG’s過程你的客戶端發(fā)起一個(gè)意識(shí)程序設(shè)計(jì)來確定供應(yīng)商如何看待他們比他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?做一個(gè)客戶積極追求戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟支持盈利能力,技術(shù),和結(jié)束客戶集成計(jì)劃?采購實(shí)踐一致的嗎每個(gè)客戶的內(nèi)部需求和規(guī)格完全理解和支持整個(gè)供應(yīng)鏈嗎?KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT結(jié)構(gòu)性問題的一個(gè)例子

高級(jí)別戰(zhàn)略研討會(huì)和映射會(huì)話過程你的客戶端發(fā)起一個(gè)意識(shí)程序設(shè)計(jì)來確定供應(yīng)商如何看待他們比執(zhí)行是必要的組織設(shè)計(jì)、工具、技術(shù)、政策和程序,加強(qiáng)采購組織中獲益?設(shè)置服務(wù)水平是什么?這些定期審查嗎?反饋機(jī)制存在什么?客戶端如何定義“有效購買嗎?”是基礎(chǔ),單位成本由商品或者部門?多好擅長企業(yè)層面和操作層面?如何降低成本項(xiàng)目啟動(dòng)和監(jiān)控?KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHSTRATEGYPROCESSEXECUTIONKPMG’sPROCUREMENTTOOLKIT結(jié)構(gòu)性問題的一個(gè)例子

高級(jí)別戰(zhàn)略研討會(huì)和映射會(huì)話執(zhí)行是必要的組織設(shè)計(jì)、工具、技術(shù)、政策和程序,加強(qiáng)采購組織中采購最大的100家公司的結(jié)果采購對(duì)貴公司做出重大貢獻(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)策略?是的92.7%沒有4.8%Source:Purchasing’sTop100Roster在哪里購買錯(cuò)過機(jī)會(huì)推動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略?——缺乏一個(gè)全面的供應(yīng)策略48.7%——未能使用組織購買杠桿率20.5%——協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與制造功能17.9%——開發(fā)的技術(shù)能力15.4%地區(qū)采購頭覺得自己的部門可以做得更好:——總體供應(yīng)戰(zhàn)略的發(fā)展如果是的,采購做出最重要的貢獻(xiàn)在哪里?-成本控制/減少購買商品的68.3%-控制供應(yīng)商質(zhì)量水平的39.0%-材料管理。/生產(chǎn)協(xié)調(diào)22.0%-供應(yīng)商集成19.5%-交付改善17.5%采購最大的100家公司的結(jié)果采購對(duì)貴公司做出重大貢獻(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)策SCI-服務(wù)交付模型LEADGENERATIONEXTERNALMARKETRECOGNITIONINTERNALMARKETRECOGNITIONCOMPETITIVEENVIRONMENTBuyersSuppliersSubstitutionsNewEntrantsCannibalizationMarketSegmentationSupportTools

CaseStudiesDiagnosticsBasePresentationsInternalWhitePaperInt.&Ext.ClientWorksheetsSalesBrochure/LiteratureWorkshops(Int.&External)LEADQUALIFICATIONTargetOpportunityMatrixPhoneScreenInternalWorkshopQualifyLeadStreamSchedulingSERVICEDELIVERYClientContactPre-ProposalProposalEngagementAdministrationPERFORMANCEMEASUREMENTExternal:CSMPInternal:$$$$BESTPRACTICES(EXTERNAL)PRTMMSUUOCIndustrySourcesPurchasingMagazineBESTPRACTICES(INTERNAL)BenchmarkingEngagementsAuditInformation SERVICEOFFERINGSSupplyChainIntegrationDiagnosisStrategicSourcingSCManagementSCI-服務(wù)交付模型LEADEXTERNALMARKET如果你需要更多的信息在戰(zhàn)略供應(yīng)管理,

請(qǐng)聯(lián)系下列畢馬威的專業(yè)人士PaulForney,Manager

150WestJefferson,Detroit,Michigan313-983-0200Mr.Forneyhasover20yearsofexperienceindesigningandimplementingsupplystrategiesformajorindustrialandautomotivecompanies.Hehasextensiveexperiencemanagingsupplystrategydevelopmentlinkingallaspectsfromproductdesigntoproductdelivery.MikeFath,Principal

1900EastNinthStreet,Cleveland,Ohio44114216-696-9100Mr.FathisresponsibleforleadingKPMG’sSupplyChainIntegrationpractice.Hehasover15yearsofexperienceinconsultingtomanufacturingandgeneralmanagement.Hehasbeenresponsiblefordevelopingeffectivesolutionstoclientbusinessproblemsintheareasofstrategicsupplymanagement,customerservice,operationsmanagement,andinformationtechnology.AllynArmstrong,Manager

TwoNationwidePlaza,Columbus,Ohio614-249-2300Mr.Armstronghasover10yearsexperienceassistingcompaniesintheareasofsupplychainintegration,businessprocessreengineering,performanceimprovementandoperationsmanagement.Heisexperiencedinintegratedinformationandmanufacturingsystems,activitybasedcosting,strategicsourcing,supplymanagement,performancemeasurement,andstatisticalbusinessmodeling.Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.?如果你需要更多的信息在戰(zhàn)略供應(yīng)管理,

請(qǐng)聯(lián)系下列畢馬威的專業(yè)供應(yīng)管理整合了所有跨職能的元素

的客戶服務(wù)組織IntegratedSupplyManagementDemandForecastingandProductionPlanningOrderProcessingWarehousingTransportationPackagingandMaterialHandlingInventoryManagementandControlCustomerServicePurchasingCopyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?供應(yīng)管理整合了所有跨職能的元素

的客戶服務(wù)組織Integra供應(yīng)管理的焦點(diǎn)是客戶滿意度所需的活動(dòng)來支持這一理想的結(jié)果是一個(gè)非常復(fù)雜的過程。供應(yīng)管理的目標(biāo)是確保正確的貨物交付……到正確的位置正確的客戶在正確的時(shí)間在正確的數(shù)量在正確的條件以合適的價(jià)格Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?供應(yīng)管理的焦點(diǎn)是客戶滿意度所需的活動(dòng)來支持這一理想的結(jié)果是一額外的見解可能最好的繁殖行為

支持戰(zhàn)略供應(yīng)管理商品跨職能團(tuán)隊(duì)來滿足暫時(shí)的需求或公司策略評(píng)估供應(yīng)商能力包括質(zhì)量、產(chǎn)能和許多大小的能力確定入站運(yùn)輸來源和質(zhì)量指標(biāo)執(zhí)行讓艦隊(duì)/購買分析使用提供庫存規(guī)劃和管理(MRP、DRP等。)將生產(chǎn)調(diào)度與供應(yīng)商和客戶安排協(xié)調(diào)和管理供應(yīng)商策略(JIT、JIT(二)供應(yīng)管理發(fā)展中直接與供應(yīng)商產(chǎn)品盈利能力類型分析,航空公司和生產(chǎn)確定外包的機(jī)會(huì)材料和服務(wù)包括零部件生產(chǎn)、包裝、分銷、營銷功能和客戶服務(wù)活動(dòng)供應(yīng)商/買家關(guān)系管理包括金融協(xié)議,生產(chǎn)、交付計(jì)劃、產(chǎn)品工程等。增加使用系統(tǒng)允許供應(yīng)管理專注于增值活動(dòng),而非功能需求。額外的見解可能最好的繁殖行為

支持戰(zhàn)略供應(yīng)管理商品跨職能團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金采購,現(xiàn)金周期的影響

與總成本的關(guān)系MaterialandComponentInventoriesFinishedGoodsInventoryWork-in-ProgressTransportationProcurementofMaterialsandComponentsReceiptofPaymentfromtheCustomerDirectionofincreasedCOSTDirectionofincreasedVALUETheoreticalPathActualPathTheoreticalActualThroughputEfficiency=X100現(xiàn)金采購,現(xiàn)金周期的影響

與總成本的關(guān)系Materiala這個(gè)過程循環(huán)(管理時(shí)間)Process,PickandDispatchcustomerorderUnknownMinimum63Days3Days26WeeksCumulative3Days10DaysReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessdistributionorder,validate&assigntoscheduleReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessregionalDCorder,validate&assigntoschedule20Days10DaysForecastrequirements&prepareschedule20DaysPrepareorderstosuppliers20DaysSupplierscheduleProductionscheduleTheProcessCycle這個(gè)過程循環(huán)(管理時(shí)間)Process,PickandFinalPayment4Weeks4Weeks4Weeks4Weeks6Weeks5Weeks1WeekRawMaterialsProcurementRawMaterialsStorageFactoryWIPFinishedGoodsStorageTransportationDeliveryLocalDepot6Weeks37WeeksCumulativeTheSupplyChain供應(yīng)鏈(總吞吐量時(shí)間)3WeeksRegionalStorageFinalPayment4Weeks4Weeks4W吞吐量和循環(huán)的過程Process,PickandDispatchcustomerorderUnknownMinimum63Days3Days26WeeksCumulative3Days10DaysReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessdistributionorder,validate&assigntoscheduleReviewstock,prepare&sendreplenishmentorderProcessregionalDCorder,validate&assigntoschedule20Days10DaysForecastrequirements&prepareschedule20DaysPrepareorderstosuppliers20DaysSupplierscheduleProductionscheduleTheProcessCycle4Weeks4Weeks4Weeks4Weeks6Weeks5Weeks1Week3WeeksRawMaterialsProcurementRawMaterialsStorageFactoryWIPFinishedGoodsStorageTransportationRegionalStorageDeliveryLocalDepot6Weeks37WeeksCumulativeTheSupplyChainCUSTOMERFinalPayment吞吐量和循環(huán)的過程Process,PickandDis值得注意的供應(yīng)鏈集成的例子

技術(shù)導(dǎo)致顯著改善的結(jié)果Ford-簡化并從新設(shè)計(jì)付款流程.Walmart-預(yù)測(cè)和補(bǔ)給的絕佳典范。Kodak-產(chǎn)品開發(fā)過程中把握速度變化的市場(chǎng)。SouthernPacific-從新設(shè)計(jì)客戶服務(wù)過程，以保證靈活性和速度.Prince-發(fā)展戰(zhàn)略與重大國際供應(yīng)商采購相結(jié)合.Boeing-從新設(shè)計(jì)8億美元采購流程以減少周期時(shí)間和提高資產(chǎn)(存貨)的利用率。很少有供應(yīng)鏈集成系統(tǒng)跨越企業(yè)邊界，包括所有供應(yīng)鏈元素。Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.?值得注意的供應(yīng)鏈集成的例子

技術(shù)導(dǎo)致顯著改善的結(jié)果Ford材料管理和購買決定

對(duì)產(chǎn)品的利潤率有戲劇性的增加影響…采購——A1203選擇項(xiàng)進(jìn)貨價(jià)格

貨量

質(zhì)量

交付周期

產(chǎn)品

總成本

預(yù)購訂單

研發(fā)$$貨代成本無良貨代NVOCC成本$1.00$1.5010,000攜帶$接收存儲(chǔ)1,00095%99.7%5Wks3Wk廣泛的設(shè)計(jì)能力最低限度??傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法:使用PPV、質(zhì)量、交付性能不會(huì)產(chǎn)生一個(gè)最佳答案!!哪一個(gè)供應(yīng)商更好?無良貨代

NVOCC

材料管理和購買決定

對(duì)產(chǎn)品的利潤率有戲劇性的增加影響…采購—貨代成本.$1.00無良貨代成本NVOCC.$1.50我們的分析使我們進(jìn)入調(diào)查隱藏的成本動(dòng)因

材料管理…產(chǎn)品供應(yīng)商訂購接收存儲(chǔ)選擇0.05 0.50 0.20 0.25 0.400.031.003.430.20 0.10 0.50 0.45 0.040.030.503.32SourcingOptionsforItem-A1203無良貨代供應(yīng)商A1203應(yīng)該授予TheLions一部分份額的業(yè)務(wù)總所有權(quán)模式貨代成本.無良貨代成本NVOCC.我們的分析使我們進(jìn)入調(diào)查隱畢馬威管理和控制庫存的方法,從整個(gè)供應(yīng)鏈每一塊這個(gè)模型影響你如何向客戶提供價(jià)值。庫存,供應(yīng)鏈,必須調(diào)整客戶滿意度最大化。底層性能的措施使管理有效地執(zhí)行以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。供應(yīng)商顧客網(wǎng)絡(luò)程序系統(tǒng)文化績效考核管理??存貨??顧客滿意度??花費(fèi)??畢馬威管理和控制庫存的方法,從整個(gè)供應(yīng)鏈每一塊這個(gè)模型影響你供應(yīng)鏈性能改進(jìn)框架全球分布敏捷/同步制造業(yè)采購戰(zhàn)略顧客績效管理支持技術(shù)供應(yīng)商管理原材料管理內(nèi)部組織外部市場(chǎng)戰(zhàn)略地圖市場(chǎng)計(jì)劃采購生產(chǎn)交付診斷模塊公司流程畢馬威(KPMG)服務(wù)功能供應(yīng)鏈性能改進(jìn)框架全球分布敏捷/采購戰(zhàn)略顧客績效管理支持技術(shù)水平的EDI的關(guān)系第一層數(shù)據(jù)交換第二層運(yùn)用聯(lián)動(dòng)機(jī)制

第三層業(yè)務(wù)整合流程A/PO/PA/RA/PO/PA/R供應(yīng)鏈關(guān)系水平的EDI的關(guān)系第一層第二層第三層A/PO/PA/R24%存貨管理成本控制信息技術(shù)顧客服務(wù)運(yùn)輸成本貨源組織配送網(wǎng)絡(luò)交貨時(shí)間倉庫管理交付周期20%20%16%12%11%11%10%8%7%今天經(jīng)銷商的主要問題是什么?十大供應(yīng)鏈關(guān)系24%存貨管理成本控制信息技術(shù)顧客服務(wù)運(yùn)輸成本貨源組織配送網(wǎng)背景——為什么要這樣做?Distributors Dealers CusotmerDirectCalanderDays4.212.43.912.03.76.4OrderFulfillmentCycleTimesBestinClasscompaniesenjoysignificantcostsadvantagesandcycletimeadvantagesoveraveragecompaniesOrderManagement%ofRevenue1.15.11.13.40.82.40.41.8MaterialAcquisitionCostsInventoryCarryingCostsFinanceandMISCosts4.812.7TotalSupplyChainCostsTotalsBestinClassIndustryAverage背景——為什么要這樣做?Distributors Deale限制披露和使用的數(shù)據(jù)本文檔中的數(shù)據(jù)包含畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所的專有信息,披露這將提供一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文結(jié)果,不得披露、使用或復(fù)制(全部或部分)來評(píng)估畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所以外的任何目的。中包含的數(shù)據(jù)受到這個(gè)限制是整個(gè)文檔。如果合同授予畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所,作為一個(gè)結(jié)果,或與本文檔的提交,任何復(fù)制、使用或披露提供的數(shù)據(jù)將在某種程度上產(chǎn)生的協(xié)議。這個(gè)限制不限制接收方的權(quán)利使用信息中包含的數(shù)據(jù)是否合法沒有限制從另一個(gè)來源。限制披露和使用的數(shù)據(jù)面臨的挑戰(zhàn)是什么

戰(zhàn)略供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈集成?商業(yè)和工業(yè)機(jī)構(gòu)都面臨著激烈的挑戰(zhàn)來改變他們的業(yè)務(wù)流程,使產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)。

這一挑戰(zhàn)的基石是戰(zhàn)略供應(yīng)管理的內(nèi)部和外部集成人,設(shè)備,材料,運(yùn)輸、信息系統(tǒng)和操作程序。

幾個(gè)主要的力量是影響行政領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略供應(yīng)管理的必要性:市場(chǎng)全球化信息技術(shù)客戶服務(wù)爆炸新產(chǎn)品/工藝技術(shù)再造工程的項(xiàng)目時(shí)間壓縮成本競(jìng)爭(zhēng)力組織集成Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?面臨的挑戰(zhàn)是什么

戰(zhàn)略供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈集成?商業(yè)和工業(yè)機(jī)構(gòu)都供應(yīng)鏈全球分布敏捷或同步制造業(yè)戰(zhàn)略采購供應(yīng)鏈全球敏捷或同步戰(zhàn)略供應(yīng)管理戰(zhàn)略是什么?集成戰(zhàn)略供應(yīng)管理模型戰(zhàn)略采購敏捷或同步制造業(yè)選擇資格認(rèn)證溝通物質(zhì)流分析物料需求規(guī)劃制造業(yè)資源規(guī)劃容量規(guī)劃庫存分析生產(chǎn)調(diào)度車間控制全球分布倉庫運(yùn)輸交付網(wǎng)絡(luò)分配計(jì)劃目標(biāo):業(yè)務(wù)合作伙伴/聯(lián)盟目標(biāo):戰(zhàn)略供應(yīng)集成目標(biāo):客戶滿意度KPMG將戰(zhàn)略供應(yīng)管理定義為簡單的方式組織方法和交付產(chǎn)品市場(chǎng)。供應(yīng)管理戰(zhàn)略需要高級(jí)管理領(lǐng)導(dǎo)和參與,功能集成,準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù),并直接連接到整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。供應(yīng)管理戰(zhàn)略是什么?集成戰(zhàn)略供應(yīng)管理模型選擇物質(zhì)流分析倉庫目CustomerSatisfaction戰(zhàn)略采購是什么?畢馬威(KPMG)定義了戰(zhàn)略采購的過程開發(fā)供應(yīng)基地的能力成為一個(gè)互補(bǔ),增值業(yè)務(wù)合作伙伴。戰(zhàn)略采購供應(yīng)基地的功能集成的全面視圖客戶需求與客戶響應(yīng)能力為一個(gè)統(tǒng)一的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的終極動(dòng)力。戰(zhàn)略采購是一個(gè)過程,將客戶需求轉(zhuǎn)換為從產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝規(guī)劃、過程控制計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和交付給客戶。戰(zhàn)略采購供應(yīng)商開發(fā)、選擇、資格、溝通和持續(xù)改進(jìn)的性能監(jiān)控與客觀的反饋.材料Development供應(yīng)Development生產(chǎn)Development原材料生產(chǎn)者維修供應(yīng)商市場(chǎng)Development組件供應(yīng)商概念Development敏捷制造業(yè)全球貢獻(xiàn)客戶滿意戰(zhàn)略采購企業(yè)模型Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanningCustomer戰(zhàn)略采購是什么?畢馬威(KPMG)定義了戰(zhàn)略評(píng)估類別你的供應(yīng)管理水平或者是什么

評(píng)估相對(duì)于戰(zhàn)略采購?經(jīng)典世界級(jí)能源突破發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商培訓(xùn)文檔參與設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化非特異性

沒有一個(gè)

非正式文檔

沒有一個(gè)

非常有限的合作伙伴關(guān)系編程支持完全在電子數(shù)據(jù)處理正式的,所有的關(guān)鍵部分所有部件/組件首選供應(yīng)商特別的信息手冊(cè)文件非正式的隨便認(rèn)證供應(yīng)商限制的支持在電子數(shù)據(jù)處理部分正式的,一些地方一些生產(chǎn)零件選擇選擇方法

數(shù)量的供應(yīng)商

類型的供應(yīng)商

地理范圍

合同的長度知道從過去的大量個(gè)人知道主要是當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)的訂單連續(xù)評(píng)估少,主要供應(yīng)商世界級(jí)的供應(yīng)商在世界范圍內(nèi)主要是長期的比較投標(biāo)減少一些很有名主要是國內(nèi)年度周期性任務(wù)數(shù)量有限領(lǐng)先的公司一些海外一些長期資格條款和條件

質(zhì)量控制

服務(wù)提供價(jià)格只有100%檢驗(yàn)產(chǎn)品只總成本和價(jià)值自我認(rèn)證增值服務(wù)價(jià)格和質(zhì)量固定的統(tǒng)計(jì)增值產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)跳過很多檢查高附加值產(chǎn)品性能監(jiān)控供應(yīng)商評(píng)估

庫存水平

降低成本沒有一個(gè)

過多的庫存

低于通貨膨脹率系統(tǒng)的評(píng)級(jí)Supplier-owned股票總成本的目標(biāo)主觀的控制儲(chǔ)備一些降價(jià)一些指標(biāo)有針對(duì)性的庫存目標(biāo)價(jià)格溝通業(yè)務(wù)范圍

流程集成

規(guī)劃減少價(jià)格執(zhí)行鏈接短期計(jì)劃最大化客戶價(jià)值集成的控制驅(qū)動(dòng)過程和產(chǎn)品技術(shù)投資減少成本戰(zhàn)術(shù)上的聯(lián)系長期計(jì)劃最小化總Acq。成本多聯(lián)系長期的計(jì)劃戰(zhàn)略采購公司評(píng)估矩陣STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning評(píng)估你的供應(yīng)管理水平或者是什么

評(píng)估相對(duì)于戰(zhàn)略采購?經(jīng)典世界什么是敏捷或

同步制造嗎?2.)敏捷或同步組織關(guān)注識(shí)別和消除以下七種浪費(fèi):生產(chǎn)過剩修正物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)在處理過多的庫存等待運(yùn)動(dòng)重大的努力放在減少或消除非增值活動(dòng)。1.)敏捷或同步組織全面地觀察了其業(yè)務(wù)流程的無縫流動(dòng)的產(chǎn)品和信息以客戶滿意為最終目標(biāo).Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning什么是敏捷或

同步制造嗎?2.)重大的努力放在減少或消除非增什么觸發(fā)敏捷或者同步

制造業(yè)是跨職能信息流動(dòng)敏捷或同步制造業(yè)減少交貨時(shí)間集中人力實(shí)踐計(jì)劃維護(hù)工作場(chǎng)所組織質(zhì)量驗(yàn)證錯(cuò)誤打樣拉動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商合理化供應(yīng)商發(fā)展集裝箱化小很多快速設(shè)置水平調(diào)度運(yùn)輸機(jī)器過程能力工廠，機(jī)器，辦公室布局減少變化STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning什么觸發(fā)敏捷或者同步

制造業(yè)是跨職能信息流動(dòng)敏捷或同步減少交一個(gè)架構(gòu)支持的一個(gè)例子

敏捷或同步制造服務(wù)產(chǎn)品工程非刺激性訂單材料的預(yù)測(cè)庫存控制材料的補(bǔ)充運(yùn)輸系統(tǒng)碼頭

調(diào)度金融接收Nbr部分計(jì)劃政府合同營業(yè)單位；事業(yè)單位航運(yùn)生產(chǎn)基地調(diào)整(庫存)計(jì)劃的細(xì)節(jié)預(yù)測(cè),訂單供應(yīng)商–航空公司信息合作伙伴——供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商運(yùn)送者看板交付信息消費(fèi)計(jì)量入站每日價(jià)格&看板代碼,材料清單12周計(jì)劃看板的信號(hào)獲得交付需求預(yù)測(cè)發(fā)布信息特殊的訂單Kanban=BOM看板=物料清單STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

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ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning一個(gè)架構(gòu)支持的一個(gè)例子

敏捷或同步制造服務(wù)產(chǎn)品非刺激性訂單材集成供應(yīng)管理

擴(kuò)展了傳統(tǒng)的地平線

MRP和MRPII學(xué)科畢馬威(KPMG)認(rèn)為,表明戰(zhàn)略供應(yīng)管理是下一個(gè)進(jìn)化階段的MRP類型方法生產(chǎn)計(jì)劃與更高水平的影響。物料需求計(jì)劃(MRP)是一個(gè)系統(tǒng)用于確定相關(guān)需求的數(shù)量和時(shí)間要求材料用于制造操作。材料可以購買外部或內(nèi)部生產(chǎn)。這臺(tái)電腦系統(tǒng)利用主生產(chǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ),產(chǎn)品材料清單,和當(dāng)前庫存數(shù)據(jù)來確定當(dāng)前的新要求和時(shí)機(jī)制造資源計(jì)劃(MRPⅱ)是一個(gè)擴(kuò)張的一個(gè)基本的MRP系統(tǒng),包括以下附加功能:(1)容量規(guī)劃能力;(2)一個(gè)財(cái)務(wù)接口許可計(jì)劃要做金融和操作術(shù)語,和(3)模擬能力可以用來執(zhí)行“假設(shè)”的規(guī)劃方案。戰(zhàn)略供應(yīng)管理-是一個(gè)集成的管理和組織方法用于結(jié)合MRP的元素,組成,MRP11日&JIT系統(tǒng)通過伸展他們的能力活動(dòng)通常涉及到在這個(gè)綜合方法是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、庫存管理、接收、存儲(chǔ)及倉儲(chǔ)、廠內(nèi)的材料處理,生產(chǎn)計(jì)劃,控制和交通、運(yùn)輸、盈余和救助,和最重要的方面……客戶的接口。STRATEGICSOURCINGAGILEORSYNCHRONOUSMANUFACTURINGDevelopmentSelectionQualificationCertificationCommunicationMaterialFlowAnalysisMaterialRequirements

PlanningManufacturing

ResourcePlanningCapacityPlanningInventoryAnalysisProductionSchedulingShopFloorControlGLOBALDISTRIBUTIONWarehousingTransportationDeliveryNetworksDistributionPlanning集成供應(yīng)管理

擴(kuò)展了傳統(tǒng)的地平線

MRP和MRPII學(xué)科畢客戶服務(wù)、材料所有權(quán)總成本最小化和公司資產(chǎn)的戰(zhàn)略應(yīng)用供應(yīng)鏈集成的主要?jiǎng)恿ΑＪ裁词枪?yīng)鏈集成??供應(yīng)鏈集成的主動(dòng)聯(lián)系供應(yīng)鏈中的所有元素。·供應(yīng)鏈集成的戰(zhàn)略加速原材料,在制品和成品庫存的客戶。?供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锢怼㈦娮雍屯ㄐ呕A(chǔ)設(shè)施,允許材料從原點(diǎn),轉(zhuǎn)換,然后繼續(xù)使用。1供應(yīng)鏈集成統(tǒng)一的傳統(tǒng)內(nèi)部和外部組件井組織成一系列的客戶驅(qū)動(dòng),集成跨職能、跨組織業(yè)務(wù)流程。需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃訂單處理倉庫運(yùn)輸包裝和材料處理庫存管理和控制客戶服務(wù)采購集成供應(yīng)管理客戶服務(wù)、材料所有權(quán)總成本最小化和公司資產(chǎn)的戰(zhàn)略應(yīng)用供應(yīng)鏈集市場(chǎng):銷售目標(biāo)市場(chǎng)研究產(chǎn)品策略金融協(xié)議功能,而不是過程不控制更多的那幾步復(fù)制和競(jìng)爭(zhēng)功能關(guān)注功能和任務(wù)完成出現(xiàn)功能性筒倉傳統(tǒng)的材料管理方法…分布:客戶服務(wù)出站物流渠道服務(wù)交通:供應(yīng)商決定調(diào)度需求合規(guī)入站物流會(huì)計(jì):利潤/虧損庫存投資零件的價(jià)格金融協(xié)議倉庫:庫存水平重新訂貨數(shù)量安全庫存的需求庫存管理生產(chǎn)制造:調(diào)度原材料的需求資本需求質(zhì)量

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?市場(chǎng):功能,而不是過程傳統(tǒng)的材料管理方法…分布:交通:會(huì)計(jì):主要的業(yè)務(wù)流程與材料交互流

提供供應(yīng)鏈集成的基礎(chǔ)…訂單執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度工程/設(shè)計(jì)更改質(zhì)量保證客戶/供應(yīng)商的接口運(yùn)輸Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?主要的業(yè)務(wù)流程與材料交互流

提供供應(yīng)鏈集成的基礎(chǔ)…訂單執(zhí)行C實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成…階段1:基線階段2:功能集成階段3:內(nèi)部集成采購材料控制生產(chǎn)銷售分布材料管理制造業(yè)管理分布材料管理制造業(yè)管理分布實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成…階段1:基線階段2:功能集成階段3:內(nèi)部集成市場(chǎng)&銷售生產(chǎn)分布階段4:外部集成實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成,繼續(xù)及時(shí)、準(zhǔn)確、無紙化信息流動(dòng)供應(yīng)商Customers順暢,產(chǎn)品持續(xù)匹配消費(fèi)需求訂單管理計(jì)劃產(chǎn)品生命周期研發(fā)和新產(chǎn)品生產(chǎn)客戶管理管理采購政府客戶升級(jí)Services&

Technical

Support市場(chǎng)&銷售生產(chǎn)分布階段4:外部集成實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成,繼續(xù)及時(shí)、如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成

在傳統(tǒng)的組織?一般經(jīng)理工程生產(chǎn)原料管理質(zhì)量保證成本估算產(chǎn)品工程價(jià)值工程生產(chǎn)中。過程中。受入檢查采購庫存控制交通供應(yīng)商質(zhì)量保證垂直管理水平或十字架功能管理功能驅(qū)動(dòng)的,而不是過程驅(qū)動(dòng)的一個(gè)函數(shù)不控制更多那么幾步容易復(fù)制和競(jìng)爭(zhēng)功能關(guān)鍵重點(diǎn)功能和任務(wù)完成,任務(wù)中心性傳統(tǒng)的缺點(diǎn)如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成

在傳統(tǒng)的組織?一般工程生產(chǎn)原料管理質(zhì)量成水平或跨職能整合的影響

供應(yīng)管理…Function戰(zhàn)略供應(yīng)管理SupplierQualityAssuranceIncomingInspectionComponentsEngineeringCostTargetingValueEngineeringPurchasingInventoryControlTrafficQualityAssuranceManufacturingEngineeringMaterialsManagementDepartment水平或跨職能整合的影響

供應(yīng)管理…Function戰(zhàn)略Sup商品分組（1）組織結(jié)構(gòu)圖的一個(gè)例子

跨部門合作-材料和生產(chǎn)計(jì)劃-采購計(jì)劃-容量管理-客戶服務(wù)-質(zhì)量保證-工程商品分組（2）客戶分組（3）過程或產(chǎn)品分組（4）PPMPPPCMCSMPPPCMCSMPPPCMCS經(jīng)理MPMPCMCSPPNewProductDevelopmentMPQAENPPCMCSQAEN商品分組（1）組織結(jié)構(gòu)圖的一個(gè)例子

跨部門合作-材料和生產(chǎn)計(jì)供應(yīng)鏈集成的主要好處是什么?提高客戶服務(wù)水平,隨著供應(yīng)鏈開始平衡執(zhí)行和規(guī)劃要求,服務(wù)水平將增加整個(gè)供應(yīng)鏈的訂單履行流程整合了所有客戶的需求。詳細(xì)的成本動(dòng)因的成本——一個(gè)清晰的理解及其關(guān)系的整體增值成本。減少周期時(shí)間,能夠有正確的產(chǎn)品,在正確的地方,在正確的時(shí)間,更快在基于時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)至關(guān)重要。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)關(guān)系管理成功有機(jī)會(huì)影響顧客價(jià)值通過改進(jìn)服務(wù)交付和產(chǎn)品質(zhì)量。降低庫存,供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行庫存(安全庫存)來防止未知。信息共享在供應(yīng)鏈,如銷售點(diǎn),倉庫問題或階段性補(bǔ)給計(jì)劃,需求的不確定性減少,因此減少庫存。更快的市場(chǎng)響應(yīng)需求的變化,使市場(chǎng)份額的增加和避諱供應(yīng)鏈集成的主要好處是什么?提高客戶服務(wù)水平,隨著供應(yīng)鏈開始供應(yīng)鏈集成的投資回報(bào)率的影響…庫存賬戶應(yīng)收現(xiàn)金固定資產(chǎn)銷售收入花費(fèi)+++利潤資本使用客戶服務(wù)供應(yīng)鏈效率資產(chǎn)部署資產(chǎn)利用率資產(chǎn)部署資產(chǎn)利用率÷回收投資供應(yīng)鏈集成的投資回報(bào)率的影響…庫存賬戶現(xiàn)金固定資產(chǎn)銷售花費(fèi)+規(guī)范的存貨持有成本模型方法庫存攜帶成本庫存風(fēng)險(xiǎn)成本存儲(chǔ)空間成本資本成本庫存服務(wù)成本存貨投資保險(xiǎn)稅務(wù)工廠倉庫公共倉庫倉庫租賃公司自有倉庫過時(shí)成本損壞成本偷盜損失搬遷費(fèi)用規(guī)范的存貨持有成本模型方法庫存庫存風(fēng)險(xiǎn)成本存儲(chǔ)空間成本資本成供應(yīng)鏈集成的影響在營銷…BrandValuesCorporateImageAvailabilityCustomerServicePartnershipQuickResponseFlexibilityReducedAssetBaseLowCostSupplierMarketShareCustomerRetentionSuperior客戶特許經(jīng)營行業(yè)特許經(jīng)營供應(yīng)鏈效率市場(chǎng)影響力xx=供應(yīng)鏈集成的影響在營銷…BrandValuesCustom考慮在采購活動(dòng)分析行政和經(jīng)營活動(dòng)消耗的資源或資金的80%,不到20%的資源直接與潛在的領(lǐng)域最大的影響。一個(gè)典型的公司1009080706050403020105%15%25%55%40%5%30%25%行為花費(fèi)ActualLongTermBusinessImpact?戰(zhàn)略發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系行政操作!非增值申請(qǐng)35000美元

數(shù)據(jù)錄入28000美元

加快89000美元

返回63000美元

正確的POs39000美元考慮在采購活動(dòng)分析行政和經(jīng)營活動(dòng)消耗的資源或資金的80%,不集成供應(yīng)鏈

性能測(cè)量框架METRICTYPE主要次要(9)交貨日期(10)保修成本、收益和津貼(11)客戶查詢響應(yīng)時(shí)間(12)源/周期時(shí)間(13)供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間(14)生產(chǎn)計(jì)劃的成就(15)增值效率(16)預(yù)測(cè)精度(17)庫存報(bào)廢(18)產(chǎn)能利用率(1)完美的訂單執(zhí)行(2)客戶滿意度(3)產(chǎn)品質(zhì)量(4)訂單執(zhí)行交貨時(shí)間(5)供應(yīng)鏈總成本(6)現(xiàn)金,現(xiàn)金周期(7)天的庫存供應(yīng)(8)資產(chǎn)性能客戶滿意度時(shí)間成本資產(chǎn)集成供應(yīng)鏈

性能測(cè)量框架METRICTYPE主要次要(9)癥狀,提供了一個(gè)機(jī)會(huì)

供應(yīng)鏈集成客戶服務(wù)水平低于行業(yè)平均水平或公司的要求市場(chǎng)份額損失的產(chǎn)品或服務(wù)的可用性增加材料成本、庫存投資和倉儲(chǔ)能力不合理的銷售多個(gè)供應(yīng)周期長的溪流或網(wǎng)絡(luò)在組織內(nèi)購買發(fā)生在許多地方過多的供應(yīng)商或運(yùn)輸Copyright1995KPMGPeatMarwickLLP.

?癥狀,提供了一個(gè)機(jī)會(huì)

供應(yīng)鏈集成客戶服務(wù)水平低于行業(yè)平均水平畢馬威(KPMG)采購工具箱的方法畢馬威的戰(zhàn)略采購和采購的方法CROSS-FUNCTIONALCOMMODITYBUYINGTEAMS策略過程執(zhí)行畢馬威的采購工具STRATEGYMAPPINGEXTERNALINTERNAL

ORGANIZATIONMATERIALS

MANAGEMENTSUPPLIERMANAGEMENTENABLINGTECHNOLOGIESPERFORMANCEMEASUREMENT畢馬威(KPMG)采購工具箱的方法畢馬威的戰(zhàn)略采購和采購的方結(jié)構(gòu)性問題的一個(gè)例子

高級(jí)別戰(zhàn)略研討會(huì)和映射會(huì)話KPMG’sSTRATEGICSOURCINGANDPROCUREMENTAPPROACHST