企業(yè)組織設計基礎介紹課件

ExecutiveDirector

AssistanttotheExecutiveDirector

DirectorofPersonnelDirectorofPurchasingDirectorofOperationOtherDirectorsUnit1Manager

Unit2Manager

PersonnelOperationPurchasingOtherTopic06組織設計基礎統(tǒng)一指揮部門化集權(quán)與分權(quán)職權(quán)與職責勞動分工管理跨度ExecutiveDirectorAssistantt組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，并解釋組織成員之間的關系。上下級關系工作流程了解組織的重要一步是考察“描述組織設計具體特點的維度”結(jié)構(gòu)行為維度關聯(lián)行為度組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）組織組織設計的結(jié)構(gòu)性維度描述組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供基礎。規(guī)范化（正規(guī)化）專門化標準化權(quán)力層級復雜性集權(quán)化職業(yè)化人員比率組織設計的結(jié)構(gòu)性維度描述組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供組織設計的關聯(lián)性維度反映整個組織的特征，描述了影響和改變組織維度的環(huán)境因素。規(guī)模組織技術環(huán)境組織目標和戰(zhàn)略組織文化決定組織具體使用哪一種組織形式！（組織模式選擇一章將進一步介紹）組織設計的關聯(lián)性維度反映整個組織的特征，描述了影響和改變組織簡單的結(jié)構(gòu)性維度正規(guī)化（Formalization）指的是組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度包括工作程序、工作描述、規(guī)章與政策手冊等復雜性（Complexity）指的是組織分化的程度橫向復雜性：跨越組織部門和工作的數(shù)量縱向復雜性：層級的數(shù)量空間復雜性：地理分布的廣度集權(quán)化（Centralization）決策制定權(quán)力的分布組織可能集權(quán)化的決策包括：購買設備、確定目標、選擇供應商、制定價格、雇傭員工和決定市場范圍等簡單的結(jié)構(gòu)性維度正規(guī)化（Formalization）指的是組組織設計組織設計（Organizationdesign）通過決定組織不同程度的復雜性、正規(guī)化和集權(quán)化來設立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)組織設計的原則為設計一個既有效率又有效果的組織提供可遵循的一套原則既能指導著組織設計工作，也提供一種修正性的分析組織設計組織設計（Organizationdesign）組織設計的原則縱向原則統(tǒng)一指揮Unityofcommand職權(quán)與職責Authority&Responsibility管理跨度SpanofManagement/control集權(quán)與分權(quán)Centralization&Decentralization橫向原則勞動分工DivisionofLabor部門化Departmentalization組織設計的原則縱向原則統(tǒng)一指揮UnityofCommand每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的也有一種情況，嚴格遵照統(tǒng)一指揮原則會造成某種程度的不適應性，防礙組織取得良好的績效統(tǒng)一指揮UnityofCommand每個下屬應當而且只EmbarrassingSituationEmbarrassingSituation職權(quán)Authority指揮鏈Chainofcommand:職權(quán)從組織的上層向基層的傳遞構(gòu)成指揮鏈職權(quán)的兩種形式直線職權(quán)（Lineauthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力參謀職權(quán)（Staffauthority）支持、協(xié)助直線管理者，提供建議，并減輕他們的信息負擔職權(quán)Authority指揮鏈Chainofcomm執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運營董事采購董事其他董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理人事其他運營采購運營人事采購其他直線職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運營董事采購董事其他董事A單位經(jīng)職權(quán)的傳統(tǒng)觀點職權(quán)是固有的、并與正式組織地位相關的，下屬必須服從上級管理者發(fā)出的任何指令。職權(quán)的傳統(tǒng)觀點職權(quán)是固有的、并與正式組織地位相關的，下屬必須職權(quán)的現(xiàn)代觀點權(quán)力（Power）是指一個人影響決策的能力你不必成為一個管理者就可以擁有權(quán)力權(quán)力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關職權(quán)是權(quán)力概念的一部分，是通過職位獲得的影響決策過程的一種手段職權(quán)的現(xiàn)代觀點權(quán)力（Power）是指一個人影響決策的能力職權(quán)與權(quán)力的差別職權(quán)的二維表現(xiàn)橫向—職權(quán)行使的范圍職能領域縱向—職權(quán)在組織中擁有的影響力，職權(quán)的層次權(quán)力的三維表現(xiàn)橫向—職能縱向—職權(quán)層次中心性—職位與組織權(quán)力核心距離權(quán)力與縱向職權(quán)層次和中心性有關職權(quán)的影響力只與縱向職權(quán)層次高低有關職權(quán)與權(quán)力的差別職權(quán)的二維表現(xiàn)首席執(zhí)行官財務會計營銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事職權(quán)的圖解首席執(zhí)行官財務會計營銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事職權(quán)的圖解權(quán)力的圖解權(quán)力的圖解職責Responsibility兩種不同形式的職責執(zhí)行職責：在行使授予的職權(quán)過程中應履行的職責最終職責：管理者應對他授予了執(zhí)行職責的下屬人員的行動最終負責職責與職權(quán)對等職責Responsibility兩種不同形式的職責授權(quán)職權(quán)可以委讓給下屬管理人員，規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力管理者在授權(quán)時，相應的職責必須同時給予約定。授權(quán)人履行最終職責；被授權(quán)人履行執(zhí)行職責。授權(quán)的時候，應該授予相應的職責管理者應當下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責任，但最終的責任永遠不能下授。授權(quán)職權(quán)可以委讓給下屬管理人員，規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這管理跨度及其觀點管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬傳統(tǒng)觀點：古典學者們都主張狹小的跨度（不超過6人）以便對下屬保持緊密控制現(xiàn)代觀點支持以寬管理跨度來設計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。管理跨度及其觀點管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬14166425610244096186451240961234567高層低層組織層次假定跨度為4人假定跨度為8人各層次人員數(shù)在跨度4人時：作業(yè)人員=4096管理人員（1-6層）=1365在跨度8人時：作業(yè)人員=4096管理人員（1-6層）=585管理跨度對比111234567高層低層組織層次假定跨度為4人假定跨管理跨度對比結(jié)論組織層次是管理跨度大小的一個權(quán)變因素管理跨度決定了組織層次的多少，進而決定了雇員的數(shù)量：人力成本工作效率管理跨度對比結(jié)論組織層次是管理跨度大小的一個權(quán)變因素管理跨度權(quán)變因素下屬的素質(zhì)下屬工作任務的相似性任務的復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的凝聚力管理者的管理風格管理跨度權(quán)變因素下屬的素質(zhì)集權(quán)Centralization集權(quán)：低層管理者沒有決策的權(quán)力適用性:十分穩(wěn)定的環(huán)境決策的意義重大公司規(guī)模巨大缺點:管理的靈活性差，可能會面臨未來的變化帶來的風險或危機。集權(quán)Centralization集權(quán)：低層管理者沒有決策分權(quán)Decentralization低層的管理者擁有相應的決策權(quán)適用性:不確定的環(huán)境下決策無關大局公司在地域上比較分散集權(quán)與分權(quán)是相對而言的。分權(quán)Decentralization低層的管理者擁有相勞動分工DivisionofLabor將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟。勞動分工使不同員工的不同技能得到有效應用。將工作分解成高技能和低技能的工種，用不同水平的工資支付不同水平的技能勞動，可以節(jié)約管理費用，節(jié)約優(yōu)秀勞動資源。勞動分工DivisionofLabor將工作劃分為若干勞動分工的現(xiàn)代觀點傳統(tǒng)觀點：20世紀前后傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉現(xiàn)代觀點：在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟性，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢到20世紀60年代，通過擴大，而不是縮小工作活動的范圍來提高生產(chǎn)率勞動分工的現(xiàn)代觀點傳統(tǒng)觀點：勞動分工的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性勞動分工的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性部門化及其依據(jù)部門化：是一個將員工組織到各個工作單元或部門中的過程，同一部門中的員工完成的工作具有一定相似性。部門的建立通?？梢罁?jù)：所開展工作的職能所提供的產(chǎn)品或服務所設定的目標顧客或客戶所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程部門化及其依據(jù)部門化：部門化的觀點傳統(tǒng)觀點組織中的活動應當經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中，并在一個管理者指導下工作，可以促進并實現(xiàn)分工的協(xié)調(diào)選擇部門化方法需要反映最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標的要求現(xiàn)代觀點更支持使用顧客部門化與跨部門團隊的形式選擇部門化方法應有利于辨別顧客及其需求；更有利于完成多樣化的技能。部門化的觀點傳統(tǒng)觀點工廠經(jīng)理采購經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門化

FunctionalDepartmentalization按照工作職能來分化組織活動部門工廠經(jīng)理采購經(jīng)理人事經(jīng)理制造經(jīng)理會計經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門化

產(chǎn)品部門化

Product&ServiceStructure根據(jù)產(chǎn)品或服務的不同來劃分部門產(chǎn)品部門化

Product&ServiceStruct銷售副總裁東部區(qū)銷售主任中西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任西部區(qū)銷售主任地區(qū)部門化

GeographicDepartmentalization按照國家或地區(qū)的分布來劃分管理部門銷售副總裁東部區(qū)中西部區(qū)南部區(qū)西部區(qū)地區(qū)部門化

Geogr顧客部門化

CustomerDepartmentalization以顧客的類型為依據(jù)來劃分管理部門顧客部門化

CustomerDepartmentaliza工廠經(jīng)理檢驗、包裝和發(fā)運部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理制管部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理澆鑄部門經(jīng)理過程部門化

ProcessDepartmentalization按照產(chǎn)品生產(chǎn)工序或顧客服務流程來分化部門的方法工廠經(jīng)理檢驗、包裝精軋部門制管部門沖壓部門澆鑄部門過程部門化下課了！Freedom!下課了！Freedom!ExecutiveDirector

AssistanttotheExecutiveDirector

DirectorofPersonnelDirectorofPurchasingDirectorofOperationOtherDirectorsUnit1Manager

Unit2Manager

PersonnelOperationPurchasingOtherTopic06組織設計基礎統(tǒng)一指揮部門化集權(quán)與分權(quán)職權(quán)與職責勞動分工管理跨度ExecutiveDirectorAssistantt組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，并解釋組織成員之間的關系。上下級關系工作流程了解組織的重要一步是考察“描述組織設計具體特點的維度”結(jié)構(gòu)行為維度關聯(lián)行為度組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）組織組織設計的結(jié)構(gòu)性維度描述組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供基礎。規(guī)范化（正規(guī)化）專門化標準化權(quán)力層級復雜性集權(quán)化職業(yè)化人員比率組織設計的結(jié)構(gòu)性維度描述組織的內(nèi)部特征，為衡量和比較組織提供組織設計的關聯(lián)性維度反映整個組織的特征，描述了影響和改變組織維度的環(huán)境因素。規(guī)模組織技術環(huán)境組織目標和戰(zhàn)略組織文化決定組織具體使用哪一種組織形式?。ńM織模式選擇一章將進一步介紹）組織設計的關聯(lián)性維度反映整個組織的特征，描述了影響和改變組織簡單的結(jié)構(gòu)性維度正規(guī)化（Formalization）指的是組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度包括工作程序、工作描述、規(guī)章與政策手冊等復雜性（Complexity）指的是組織分化的程度橫向復雜性：跨越組織部門和工作的數(shù)量縱向復雜性：層級的數(shù)量空間復雜性：地理分布的廣度集權(quán)化（Centralization）決策制定權(quán)力的分布組織可能集權(quán)化的決策包括：購買設備、確定目標、選擇供應商、制定價格、雇傭員工和決定市場范圍等簡單的結(jié)構(gòu)性維度正規(guī)化（Formalization）指的是組組織設計組織設計（Organizationdesign）通過決定組織不同程度的復雜性、正規(guī)化和集權(quán)化來設立或變革一個組織的結(jié)構(gòu)組織設計的原則為設計一個既有效率又有效果的組織提供可遵循的一套原則既能指導著組織設計工作，也提供一種修正性的分析組織設計組織設計（Organizationdesign）組織設計的原則縱向原則統(tǒng)一指揮Unityofcommand職權(quán)與職責Authority&Responsibility管理跨度SpanofManagement/control集權(quán)與分權(quán)Centralization&Decentralization橫向原則勞動分工DivisionofLabor部門化Departmentalization組織設計的原則縱向原則統(tǒng)一指揮UnityofCommand每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的也有一種情況，嚴格遵照統(tǒng)一指揮原則會造成某種程度的不適應性，防礙組織取得良好的績效統(tǒng)一指揮UnityofCommand每個下屬應當而且只EmbarrassingSituationEmbarrassingSituation職權(quán)Authority指揮鏈Chainofcommand:職權(quán)從組織的上層向基層的傳遞構(gòu)成指揮鏈職權(quán)的兩種形式直線職權(quán)（Lineauthority）是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力參謀職權(quán)（Staffauthority）支持、協(xié)助直線管理者，提供建議，并減輕他們的信息負擔職權(quán)Authority指揮鏈Chainofcomm執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運營董事采購董事其他董事A單位經(jīng)理B單位經(jīng)理人事其他運營采購運營人事采購其他直線職權(quán)參謀職權(quán)直線職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理人事董事運營董事采購董事其他董事A單位經(jīng)職權(quán)的傳統(tǒng)觀點職權(quán)是固有的、并與正式組織地位相關的，下屬必須服從上級管理者發(fā)出的任何指令。職權(quán)的傳統(tǒng)觀點職權(quán)是固有的、并與正式組織地位相關的，下屬必須職權(quán)的現(xiàn)代觀點權(quán)力（Power）是指一個人影響決策的能力你不必成為一個管理者就可以擁有權(quán)力權(quán)力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關職權(quán)是權(quán)力概念的一部分，是通過職位獲得的影響決策過程的一種手段職權(quán)的現(xiàn)代觀點權(quán)力（Power）是指一個人影響決策的能力職權(quán)與權(quán)力的差別職權(quán)的二維表現(xiàn)橫向—職權(quán)行使的范圍職能領域縱向—職權(quán)在組織中擁有的影響力，職權(quán)的層次權(quán)力的三維表現(xiàn)橫向—職能縱向—職權(quán)層次中心性—職位與組織權(quán)力核心距離權(quán)力與縱向職權(quán)層次和中心性有關職權(quán)的影響力只與縱向職權(quán)層次高低有關職權(quán)與權(quán)力的差別職權(quán)的二維表現(xiàn)首席執(zhí)行官財務會計營銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事職權(quán)的圖解首席執(zhí)行官財務會計營銷生產(chǎn)研究開發(fā)人事職權(quán)的圖解權(quán)力的圖解權(quán)力的圖解職責Responsibility兩種不同形式的職責執(zhí)行職責：在行使授予的職權(quán)過程中應履行的職責最終職責：管理者應對他授予了執(zhí)行職責的下屬人員的行動最終負責職責與職權(quán)對等職責Responsibility兩種不同形式的職責授權(quán)職權(quán)可以委讓給下屬管理人員，規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力管理者在授權(quán)時，相應的職責必須同時給予約定。授權(quán)人履行最終職責；被授權(quán)人履行執(zhí)行職責。授權(quán)的時候，應該授予相應的職責管理者應當下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責任，但最終的責任永遠不能下授。授權(quán)職權(quán)可以委讓給下屬管理人員，規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這管理跨度及其觀點管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬傳統(tǒng)觀點：古典學者們都主張狹小的跨度（不超過6人）以便對下屬保持緊密控制現(xiàn)代觀點支持以寬管理跨度來設計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。管理跨度及其觀點管理跨度：一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬14166425610244096186451240961234567高層低層組織層次假定跨度為4人假定跨度為8人各層次人員數(shù)在跨度4人時：作業(yè)人員=4096管理人員（1-6層）=1365在跨度8人時：作業(yè)人員=4096管理人員（1-6層）=585管理跨度對比111234567高層低層組織層次假定跨度為4人假定跨管理跨度對比結(jié)論組織層次是管理跨度大小的一個權(quán)變因素管理跨度決定了組織層次的多少，進而決定了雇員的數(shù)量：人力成本工作效率管理跨度對比結(jié)論組織層次是管理跨度大小的一個權(quán)變因素管理跨度權(quán)變因素下屬的素質(zhì)下屬工作任務的相似性任務的復雜性下屬工作地點的相近性使用標準程序的程度組織管理信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的凝聚力管理者的管理風格管理跨度權(quán)變因素下屬的素質(zhì)集權(quán)Centralization集權(quán)：低層管理者沒有決策的權(quán)力適用性:十分穩(wěn)定的環(huán)境決策的意義重大公司規(guī)模巨大缺點:管理的靈活性差，可能會面臨未來的變化帶來的風險或危機。集權(quán)Centralization集權(quán)：低層管理者沒有決策分權(quán)Decentralization低層的管理者擁有相應的決策權(quán)適用性:不確定的環(huán)境下決策無關大局公司在地域上比較分散集權(quán)與分權(quán)是相對而言的。分權(quán)Decentralization低層的管理者擁有相勞動分工DivisionofLabor將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟。勞動分工使不同員工的不同技能得到有效應用。將工作分解成高技能和低技能的工種，用不同水平的工資支付不同水平的技能勞動，可以節(jié)約管理費用，節(jié)約優(yōu)秀勞動資源。勞動分工DivisionofLabor將工作劃分為若干勞動分工的現(xiàn)代觀點傳統(tǒng)觀點：20世紀前后傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉現(xiàn)代觀點：在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟性，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢到20世紀60年代，通過擴大，而不是縮小工作活動的范圍來提高生產(chǎn)率勞動分工的現(xiàn)代觀點傳統(tǒng)觀點：勞動分工的經(jīng)